路橋施工企業(yè)海外派遣人員管理存在的問題及對(duì)策路橋施工企業(yè)海外差遣人員管理存在的問題及對(duì)策

[DOI]1013939/jcnkizgsc202215035

隨著中國對(duì)外承包項(xiàng)目業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，越來越多的中國跨國承包企業(yè)參與到國際項(xiàng)目承包市場(chǎng)的劇烈競爭中。2022年中國對(duì)外承包項(xiàng)目業(yè)務(wù)新簽合同額21007億美元，同比增長95%。培養(yǎng)和儲(chǔ)藏具有國際經(jīng)驗(yàn)和技能的人才，成為中國對(duì)外承包項(xiàng)目企業(yè)在日趨劇烈的國際競爭中保持優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。2022年1月，商務(wù)部發(fā)布了?境外中資企業(yè)機(jī)構(gòu)和人員平安管理指南》，國家和政府層面，已經(jīng)把中資企業(yè)和人員在海外的關(guān)注提到很高高度。作為路橋施工企業(yè)，如何有效管理和控制海外差遣人員，對(duì)于中方的投資、實(shí)施的項(xiàng)目及人員平安的保障意義重大。

1路橋國際項(xiàng)目承包市場(chǎng)的特點(diǎn)

11對(duì)外籍勞工的限制

為了愛護(hù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力及就業(yè)，國外一些開展中國家，如巴西、阿根廷、秘魯?shù)葘?duì)于外籍勞工的進(jìn)入和工作管理得非常嚴(yán)格。外籍勞工必須具有特殊技術(shù)專長，持有有效工作簽證，才可以在承包項(xiàng)目國家境內(nèi)的企業(yè)工作。此外，中國人赴國外的簽證很難辦理，不僅需要提供大量的文件，而且還需要對(duì)所提供的文件進(jìn)行公證和認(rèn)證。這些都給路橋施工企業(yè)的工作發(fā)展以及工程執(zhí)行，帶來了很多不便。

12合同模式

鑒于所在國政府對(duì)當(dāng)?shù)貏诠さ膼圩o(hù)，為躲避風(fēng)險(xiǎn)，中國路橋公司在簽署合同時(shí)，大都只簽訂EP+S類型的合同〔設(shè)計(jì)、設(shè)備制造和供貨，安裝、施工及培訓(xùn)指導(dǎo)〕，盡量少簽訂EPC項(xiàng)目總承包合同。C局部〔施工局部〕由所在國工程業(yè)主自行在所在國內(nèi)尋找。中方路橋公司簽訂EPC合同，最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于中國海外差遣人員很難獲得簽證進(jìn)入所在國現(xiàn)場(chǎng)工作。而如果中國路橋公司在所在國當(dāng)?shù)貙ふ彝两ㄊ┕し职?，由于不足足夠的?jīng)驗(yàn)，很難管理好當(dāng)?shù)氐氖┕り?duì)伍。

13文化差別

中外文化相差甚大。一般國外工作人員比擬注重享受生活，他們對(duì)薪酬及休假制度非常關(guān)注，對(duì)工作環(huán)境及生活配套設(shè)施也比擬在意。罷工問題對(duì)路橋施工企業(yè)的工程管理影響很大，一旦出現(xiàn)罷工，中方工作的實(shí)施也受到影響，工期受到延誤。另外，語言問題也是表現(xiàn)非常突出的文化差別，施工工人都不會(huì)英語只會(huì)講本國語言，這些給工程的施工帶來了更多的不便。

14項(xiàng)目技術(shù)人員不足

開展中國家很長時(shí)間都沒有大規(guī)模的根底建設(shè)，當(dāng)?shù)氐氖┕り?duì)伍，在路橋建設(shè)方面的施工經(jīng)驗(yàn)非常有限。有專業(yè)技術(shù)能力的施工單位幾乎沒有。為此，當(dāng)?shù)氐氖┕挝徊荒軌蜃龀鲇行У氖┕そM織計(jì)劃，影響工程的建設(shè)。即便是中方路橋公司做出施工組織計(jì)劃交給當(dāng)?shù)厥┕挝唬麄儗?duì)照著進(jìn)行施工都有很大困難。

2路橋施工企業(yè)海外差遣人員管理存在的問題

21管理辦法有待提高

實(shí)際上在外派人員管理的過程中，工作業(yè)務(wù)方面的管理僅占了50%，工作以外的管理占了50%。在國內(nèi)，每個(gè)員工大局部時(shí)間都只是上班時(shí)間在一起。到了國外之后，由于每天不僅工作在一起，生活也是緊密聯(lián)系。為此，原本不會(huì)出現(xiàn)的問題，由于每個(gè)員工的生活方式不一樣，造成了矛盾，影響了情緒，進(jìn)而影響了工作，甚至出現(xiàn)吵架、打架的現(xiàn)象。如果再加上身在國外，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的因素，如果不及時(shí)疏導(dǎo)不良情緒，很容易造成外派人員之間不和睦的局面。

22外派員工的工作壓力與健康

每一個(gè)外派的員工，其實(shí)在工作的執(zhí)行過程中，都充當(dāng)了多個(gè)角色。而且其往往是自身所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的直接責(zé)任人，為此他們承受著一定的壓力。如果這時(shí)國內(nèi)的人員不能及時(shí)配合前線外派的同志，把所承當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題處理好，則外派人員將會(huì)承受來自工程的、業(yè)主的以及現(xiàn)場(chǎng)工程部的多重、更大的壓力。

23外派人員的人際溝通問題

溝通就是交流，就是通過某種方式使雙方相互理解。管理者應(yīng)根據(jù)需要利用不同的溝通渠道、不同的溝通方式，實(shí)現(xiàn)組織的有效溝通。對(duì)于所在國當(dāng)?shù)氐氖┕挝?，沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)管理他們，人際溝通方面存在著嚴(yán)重的問題。因此，培訓(xùn)外派人員克服跨文化溝通的障礙，提高跨文化溝通的效率非常緊迫。

24外派人員的沖突管理問題

工程在執(zhí)行過程中發(fā)生沖突是很正常的情況，具有普遍性和客觀性。但是一定要及時(shí)解決發(fā)生的問題，而不是互相指責(zé)，互相推卸責(zé)任，把小問題一拖再拖懸而不決，最終演變成大問題。首先要分清沖突的類型，是建設(shè)性的還是破壞性的？是目標(biāo)沖突、認(rèn)識(shí)沖突，還是程序沖突？分分明沖突的類型后，運(yùn)用不同的辦法解決沖突，如協(xié)作、遷就、折中、調(diào)解、教育、重組等。原那么是，把沖突對(duì)工程的以及外派人員的影響降到最低。

3路橋施工企業(yè)海外差遣人員管理的對(duì)策

31樹立共同的組織目標(biāo)，建立組織文化

國際工程與國內(nèi)工程不同，我們的一言一行，不僅代表個(gè)人，也代表個(gè)人所在的公司，更代表了一個(gè)民族、一個(gè)國家的形象。在外國人眼中分不分明誰是誰，他們就知道這些員工都是中國人。我們是否能管理好外派的人員、外派人員能否自我管控，能否有效在國外發(fā)展工作，直至能否最終完成工程，將直接體現(xiàn)我們的能力和水平，也直接體現(xiàn)出我們中國人在他們心中的形象。在涉外工程中，個(gè)人利益、公司利益、集體利益，都小于工程的利益。外派人員在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中發(fā)展工作，大家一榮俱榮、一損俱損。我們不能讓業(yè)主和合作搭檔失望，也不能讓競爭對(duì)手看我們的笑話。用“家〞及“孝〞的中國傳統(tǒng)文化，來引導(dǎo)大家、感染大家。

32關(guān)注每一個(gè)員工情緒的變化，及時(shí)進(jìn)行疏導(dǎo)和調(diào)整

真誠信任和尊重每一位外派員工。注意做好員工思想工作，打消外派員工消極情緒，培養(yǎng)積極向上的氛圍。時(shí)刻為員工解決實(shí)際問題，使得他們能夠真正的扎根下來，安心工作。原那么上，每個(gè)員工到國外一次性工作滿4個(gè)月，允許回國探親一次，時(shí)間在2～3周，以便外派人員能夠及時(shí)處理家里的各種事務(wù)，妥善安頓好家里的事情，安撫好家人的情緒，然后回到所在國工程部繼續(xù)工作。

由于歸鄉(xiāng)心切，如果引導(dǎo)不好，就會(huì)出現(xiàn)不良情緒，工作容易出過失。防止由于個(gè)體行為回升為群體行為，防止因個(gè)人不滿導(dǎo)致群體不滿。相反，如果采用正向鼓勵(lì)，激勵(lì)他們?cè)缛胀瓿蓚€(gè)人手頭的工作，就可以早日回國的話，他們反而會(huì)想盡一切方法，提高工作效率，主動(dòng)加班加點(diǎn)，工程的工期和質(zhì)量都能較好的得到滿足。

33妥善解決沖突，把問題毀滅在萌芽狀態(tài)

一是外派人員與外方人員的沖突，如所在國業(yè)主、當(dāng)?shù)氐氖┕?、安裝工人、監(jiān)管人員等；由于文化、教育水平、思維方式、宗教信仰等各方面的差別，導(dǎo)致中外人員的工作方式很不一致。這時(shí)，需要工程部的人員從更高的角度給予提醒，并及時(shí)與相關(guān)外方人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。

二是外派人員內(nèi)部的沖突，由于工作關(guān)系或者生活細(xì)節(jié)的問題，外派人員內(nèi)部也會(huì)出現(xiàn)矛盾。示例，砌筑項(xiàng)目師，進(jìn)度有所延遲，他們會(huì)埋怨工程物流人員沒能夠及時(shí)把砌筑的建材送到現(xiàn)場(chǎng)，或者到了現(xiàn)場(chǎng)不能夠有效的安置。這時(shí)，內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)矛盾。對(duì)于此類問題，作為管理者，就要第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)，并給予解決

34提高外派人員的選拔規(guī)范以及加強(qiáng)培訓(xùn)力度

在外派人員選擇上，要嚴(yán)格選拔素質(zhì)高、思想先進(jìn)、業(yè)務(wù)能力合格的人員出國工作；國內(nèi)項(xiàng)目企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)擬派出國員工進(jìn)行出國前的教育、培訓(xùn)和實(shí)際考核。一些有關(guān)商會(huì)和協(xié)會(huì)組織，應(yīng)主動(dòng)幫忙和支