PAGEPAGE2基于文化視角的中小企業(yè)管理模式的研究第1章 緒論中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的成分比重逐年增加，中小企業(yè)對(duì)我國(guó)各方面的貢獻(xiàn)是巨大的，首先在就業(yè)方面，我國(guó)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的大學(xué)畢業(yè)生的就業(yè)問(wèn)題，城市下崗職工再就業(yè)問(wèn)題以及從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)移的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的問(wèn)題，每年都令政府感到焦頭爛額，如果政府不能很好的處理民眾就業(yè)難題，社會(huì)也難以持續(xù)發(fā)展，而這一重大的難題主要就是靠中小企業(yè)的發(fā)展來(lái)完成。其次，中小企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量，中小企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率越來(lái)越大，中國(guó)中小企業(yè)每年上繳稅收超過(guò)國(guó)家稅收總額50%，外貿(mào)出口超過(guò)60%，中小企業(yè)為我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展做出的貢獻(xiàn)是有目共睹的，因此關(guān)注中小企業(yè)的健康發(fā)展無(wú)論從哪個(gè)方面來(lái)講都是非常有現(xiàn)實(shí)意義的。我們?cè)诳吹街行∑髽I(yè)蓬勃發(fā)展，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)力量來(lái)源，解決了許多社會(huì)問(wèn)題的同時(shí)，也需要看到中小企業(yè)發(fā)展所存在的問(wèn)題。在我國(guó)中小企業(yè)平均壽命短，。一是使就業(yè)不能鞏固。二是企業(yè)成長(zhǎng)緩慢。企業(yè)淘汰率高，更多的企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中夭折，延緩了企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間，也減少了成長(zhǎng)為高層次企業(yè)的數(shù)量。中小企業(yè)發(fā)展所存在的這些問(wèn)題制約了中小企業(yè)的發(fā)展，而對(duì)于如何使中小企業(yè)快速成長(zhǎng)的問(wèn)題，現(xiàn)在更多的專家學(xué)者從中小企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析，主張政府為中小企業(yè)提供好的外部環(huán)境以保證中小企業(yè)的良好發(fā)展。本文認(rèn)為中小企業(yè)的發(fā)展因素中外部宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的因素固然有，但是企業(yè)本身的問(wèn)題是阻礙企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題。21世紀(jì)是人才時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展靠的是人才，而我國(guó)中小企業(yè)大多處于原始積累之中，往往忽視員工(包括人才)的個(gè)人利益和事業(yè)發(fā)展，對(duì)人才要求的多，給予的少，這種忽視必然造成人才的流失。在現(xiàn)代的社會(huì)不再是技術(shù)設(shè)備的天下，而是關(guān)鍵在于對(duì)人的運(yùn)用，人的潛能是巨大的，如果企業(yè)能運(yùn)用好的管理模式對(duì)員工進(jìn)行管理，那么企業(yè)必然能創(chuàng)造巨大的效益。第2章 中小企業(yè)管理模式理論分析2.1中小企業(yè)的含義對(duì)于中小企業(yè)的定義，各國(guó)有所不同，不過(guò)在經(jīng)濟(jì)學(xué)研究領(lǐng)域，將中小企業(yè)統(tǒng)一定義為與大企業(yè)相對(duì)應(yīng)的概念。從一般意義上講，中小企業(yè)是指企業(yè)規(guī)模較小，員工較少，處于起步或成長(zhǎng)階段的企業(yè)。對(duì)此，不同的國(guó)家、地區(qū)有著不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。目前，各國(guó)對(duì)中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)基本上分為兩種，定量和定性，前者主要根據(jù)雇員人數(shù)、資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)額等劃分;后者也稱質(zhì)量界定標(biāo)準(zhǔn)，“獨(dú)立所有”、“自主經(jīng)營(yíng)”、“較小的市場(chǎng)份額”為其中最核心的定性。全世界絕大部分國(guó)家采用定量標(biāo)準(zhǔn)，定量標(biāo)準(zhǔn)又可細(xì)分為單一定量標(biāo)準(zhǔn)與復(fù)合定義標(biāo)準(zhǔn)。前者只采用一個(gè)指標(biāo)(經(jīng)常是人數(shù))，后者包括多個(gè)量化的參數(shù)。中國(guó)采用的是定量標(biāo)準(zhǔn)，并且是復(fù)合量標(biāo)準(zhǔn)，不僅采用雇員人數(shù)，還包括年?duì)I業(yè)額、行業(yè)所在類型等。2.1.1西方對(duì)中小企業(yè)的定義世界各國(guó)(或地區(qū))中小企業(yè)界定的標(biāo)準(zhǔn)大致可分為三類。一類是以單一從業(yè)人數(shù)作為界定標(biāo)準(zhǔn)。如意大利和法國(guó)，從業(yè)人員在500人以下的企業(yè)為界定標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家還有丹麥、愛(ài)爾蘭、荷蘭、墨西哥等國(guó)。二類是既可以用從業(yè)人數(shù)作為界定標(biāo)準(zhǔn)又可以用資本額或營(yíng)業(yè)額作為界定標(biāo)準(zhǔn)。如日本現(xiàn)念沿用1973年修改《中小企業(yè)基本法》后規(guī)定的劃分標(biāo)準(zhǔn):工礦業(yè)和運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)，從業(yè)人員在300人以下者;零售和服務(wù)業(yè)從業(yè)人員在50人以下者，或者資本額在100萬(wàn)日元以下者為中小企業(yè)。臺(tái)灣中小企業(yè)的最新界定標(biāo)準(zhǔn)與日本類似。制造業(yè)、營(yíng)行業(yè)、礦石采取業(yè)，實(shí)收資本額在新臺(tái)幣1億元以下者，或者從業(yè)人員在300人以下乾為中小企業(yè)。其他行業(yè)中小企業(yè)或者是前一年?duì)I業(yè)額在新臺(tái)幣15000萬(wàn)元以下者，或者是從業(yè)人員在100人以下者，或者是從業(yè)人員在100人以下者。三類是同時(shí)采用從業(yè)人員和營(yíng)業(yè)額作為界定標(biāo)準(zhǔn)，但不同行業(yè)選取不同。如美國(guó)，制造業(yè)用從業(yè)人員作為界定指標(biāo)，從業(yè)人員在1500人以下的企業(yè)為小企業(yè)，但具體到不同的行業(yè)，美國(guó)小企業(yè)管理局又進(jìn)一步區(qū)分和細(xì)化了界定標(biāo)準(zhǔn)。零售、批發(fā)、建筑、農(nóng)業(yè)是以營(yíng)業(yè)額作為界定標(biāo)準(zhǔn)。同樣，不同行業(yè)所選取的指標(biāo)也不一樣。2.1.2我國(guó)對(duì)中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)分類我國(guó)的中小企業(yè)不僅在數(shù)量比例上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而且中小企業(yè)在創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值方面、在吸納就業(yè)人員的能力方面、出口創(chuàng)匯方面以及稅收方面都起到了舉足輕重的作用。2002年6月29日全國(guó)人大通過(guò)《中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法》，該法在2003年1月1日正式實(shí)施;同年2月19日，國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)、國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)、財(cái)政部、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)制定了《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》。該規(guī)定適用于工業(yè)，建筑業(yè)，交通運(yùn)輸和郵政業(yè)，批發(fā)和零售業(yè)，住宿和餐飲業(yè)。其中，工業(yè)包括采礦業(yè)、制造業(yè)、電力、燃?xì)饧八纳a(chǎn)和供應(yīng)業(yè)。行業(yè)的差異性對(duì)中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)也帶來(lái)很大的不同。對(duì)于工業(yè)企業(yè)(通常包括采礦業(yè)、制造業(yè)、電力、燃?xì)饧八纳a(chǎn)和供應(yīng))及建筑業(yè)，有資產(chǎn)總額的要求，對(duì)于零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、交通運(yùn)輸、郵政、住宿等其它行業(yè)，并沒(méi)有資產(chǎn)額的要求。在銷售額/營(yíng)業(yè)額方面，除了零售業(yè)與住宿餐飲業(yè)外采用1.5億元的年?duì)I業(yè)額作為中小企業(yè)的上限外，其它均是以3億元為界。人員界限方面差異就更大，工業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)、交通運(yùn)輸通常是勞動(dòng)力密集型，所以員工人數(shù)較多，因此也分別以2000人、3000人為界。但對(duì)于零售、批發(fā)、郵政、住宿餐飲等，雖然相對(duì)于高科技型企業(yè)，也屬于勞動(dòng)力密集型，但對(duì)員工人數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)明顯比上述工業(yè)、建筑、交通運(yùn)輸小。另一個(gè)值得引起注意的是，中小企業(yè)實(shí)際上是中型企業(yè)與小型企業(yè)的統(tǒng)稱，除零售業(yè)外，其它各行業(yè)都把3000萬(wàn)元年?duì)I業(yè)額/銷售額作為中型企業(yè)的下限，零售業(yè)則是1000萬(wàn)元。2.1.3本文對(duì)中小企業(yè)的定義從定性方面看，中小企業(yè)是指相對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小、在某一領(lǐng)域不占支配地位的企業(yè)，是在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會(huì)需要，增加就業(yè)，符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。它具有以下幾個(gè)方面的特征:第一，從所有制來(lái)看，家庭所有制與個(gè)人所有制占的比重較大，盡管也有一些中小企業(yè)是以股份制形式組織起來(lái)的，但總的來(lái)看，股份制形式的企業(yè)在中小企業(yè)中所占比重相對(duì)較低。第二，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，企業(yè)組織形式很簡(jiǎn)單，沒(méi)有一系列龐大、復(fù)雜的官僚管理機(jī)構(gòu)。第三，擁有獨(dú)立產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，其產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)份額中所占比重較小。第四，中小企業(yè)的規(guī)模較小，所以，它們與大企業(yè)相比更容易適應(yīng)市場(chǎng)的變化而迅速調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)比較靈活。第五，從專業(yè)化生產(chǎn)水平來(lái)看，只是從事一種產(chǎn)品的生產(chǎn)甚至只是從事某一產(chǎn)品的零部件生產(chǎn)。第六，從企業(yè)家精神來(lái)看，中小企業(yè)家一般更具有強(qiáng)烈的責(zé)任心、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。2.2企業(yè)管理模式理論的發(fā)展2.2.1科學(xué)管理時(shí)代管理模式19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于機(jī)器和機(jī)器體系在工業(yè)生產(chǎn)中的運(yùn)用越來(lái)越廣泛，企業(yè)數(shù)量增多，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，復(fù)雜程度提高，對(duì)企業(yè)管理的要求越來(lái)越高，而當(dāng)時(shí)企業(yè)管理非常落后，工廠工作時(shí)間長(zhǎng)，工作效率低，工人工作時(shí)偷懶，完成加工時(shí)間資本家無(wú)從知道，所以需要人們把過(guò)去在企業(yè)管理中的經(jīng)驗(yàn)加以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和科學(xué)化，因此對(duì)于研究提高工廠生產(chǎn)效率的管理模式應(yīng)運(yùn)而生，而這些研究由以泰羅的科學(xué)管理模式為代表。泰羅模式的主要內(nèi)容是泰羅的三大著名試驗(yàn):A、搬運(yùn)生鐵的實(shí)驗(yàn)B、鏟具試驗(yàn)C、金屬切削試驗(yàn)。泰羅模式的主要內(nèi)容是(1)對(duì)工時(shí)的研究(2)推行標(biāo)準(zhǔn)化(3)實(shí)行刺激性的工資報(bào)酬制度(4)計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制，(6)管理中的例外原則。事實(shí)上在以泰羅命名的科學(xué)管理模式時(shí)代，除泰羅在自己幾十年試驗(yàn)研究的成果總結(jié)出的泰羅管理模式，同時(shí)代的亨利甘特，進(jìn)一步完善了泰羅管理模式，特別是他的“甘特圖”，是當(dāng)時(shí)計(jì)劃和控制生產(chǎn)的有效工具，他還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，即除了按日支付有保證的工資外，超額部分給予獎(jiǎng)勵(lì);完不成定額的，可以得到原定日工資，這種制度補(bǔ)充了泰羅的差別計(jì)件工資制的不足。以及吉爾布雷斯夫婦在動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面做出了特殊貢獻(xiàn)。他們采用兩種手段進(jìn)行時(shí)間與動(dòng)作的研究：(1)工人的操作動(dòng)作分解為17種基本動(dòng)作(2)用拍影片的方法記錄和分析工人的操作動(dòng)作，尋找合理的最佳動(dòng)作，以提高效率。通過(guò)這些手段，他們糾正了工人操作時(shí)某些不必要的多余動(dòng)作，形成了快速準(zhǔn)確的工作方法，與泰羅不同的是，吉爾布雷斯夫婦在工作中開(kāi)始注意到人的因素，在一定程度上試圖把效率和人的關(guān)系結(jié)合起來(lái)。評(píng)價(jià)：盡管科學(xué)管理時(shí)代的研究者不斷的完善管理模式，但是研究的范圍始終沒(méi)有超出勞動(dòng)作業(yè)的技術(shù)過(guò)程，沒(méi)有超出車間管理的范圍，科學(xué)管理時(shí)代的管理模式過(guò)分夸大了經(jīng)濟(jì)手段的作用，將它視為調(diào)動(dòng)工人勞動(dòng)積極性的唯一手段。認(rèn)為人是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，工人最關(guān)心的是自己的金錢收入;偏重管理技術(shù)因素，忽視人的社會(huì)因素;只注重工作現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率的提高，未能從企業(yè)整體上考慮如何解決好經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。2.2.2現(xiàn)代企業(yè)管理模式第二次世界大戰(zhàn)之后，現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)和組織規(guī)模的急劇增加，生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度的日益提高，因此較之傳統(tǒng)管理模式，現(xiàn)代管理模式呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：(l)重視人的因素(2)人本管理與制度管理相結(jié)合(3)隨著生產(chǎn)力的發(fā)展以及技術(shù)的日益更新，現(xiàn)代的管理問(wèn)題是交錯(cuò)聯(lián)系，不再是簡(jiǎn)單的思考，現(xiàn)代管理是對(duì)多個(gè)管理因素進(jìn)行實(shí)施，注重多維因素協(xié)調(diào)處理(4)現(xiàn)代市場(chǎng)己經(jīng)是買方市場(chǎng)，顧客的滿意是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所最求的目標(biāo)，企業(yè)不在只中最注重產(chǎn)品生產(chǎn)流程上的質(zhì)量問(wèn)題，而是將這一范圍擴(kuò)大到產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的全部過(guò)程。(5)注重管理效益。(6)把效率和效果結(jié)合起來(lái)，作為一個(gè)組織，管理工作不僅要追求效率，更重要的是要從整個(gè)組織的角度老考慮組織的整體效果以及社會(huì)的貢獻(xiàn)。(7)強(qiáng)調(diào)預(yù)見(jiàn)能力，強(qiáng)調(diào)要有很強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)能力來(lái)進(jìn)行管理活動(dòng)。(8)強(qiáng)調(diào)權(quán)利集中，這就是使組織中的權(quán)利趨向集中，以便進(jìn)行有效的管理。2.3中小企業(yè)管理模式分析目前，中小企業(yè)占我國(guó)企業(yè)總數(shù)量的99%以上，從企業(yè)所有制的角度來(lái)分，家庭所有制與個(gè)人所有制企業(yè)所占的比重較大，股份制形式的企業(yè)在中小企業(yè)中所占比重相對(duì)較低。通常認(rèn)為，與我國(guó)中小企業(yè)所有制相對(duì)應(yīng)的管理模式主要有以下幾種。2.3.1家庭式的企業(yè)管理模式在我國(guó)中小企業(yè)主創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)創(chuàng)辦的資金主要來(lái)源于企業(yè)主自己積累的財(cái)產(chǎn)以及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的融資，部分可能來(lái)源于資產(chǎn)抵押而來(lái)的貸款。因此，創(chuàng)辦企業(yè)所需資金的來(lái)源渠道非常有限，資金數(shù)量有限。在企業(yè)剛成立時(shí)期，由于存在眾多的不明確因素，企業(yè)的生存存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)創(chuàng)辦者主要是夫妻式。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)一般規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、技術(shù)簡(jiǎn)單，企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)易于協(xié)調(diào)和組織，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠利用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，經(jīng)營(yíng)能力和技術(shù)缺乏進(jìn)入壁壘，勞動(dòng)力易于監(jiān)督和取代。這類企業(yè)宜采用企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者合一的模式，這樣可以降低企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本，保證企業(yè)的有限資源的集中使用以及企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，與此同時(shí)，憑借創(chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的分析，可以采取跟著市場(chǎng)走的策略對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效運(yùn)作?？傊?，在創(chuàng)業(yè)初期階段，采取這種方式可以有效地推動(dòng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展。2.3.2家族式的企業(yè)管理模式對(duì)于家族企業(yè)，美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒在1977年對(duì)大量企業(yè)進(jìn)行實(shí)證分析后，把家族企業(yè)定義為:企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族一直掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策資源分配和高層管理人員的選拔方面。一般認(rèn)為，家族企業(yè)是企業(yè)在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段后，其資本及規(guī)模不斷擴(kuò)大，原來(lái)的家庭式管理模式不再適宜企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大決定了企業(yè)主個(gè)人不可能把企業(yè)管理上的方方面面都做好。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，需要細(xì)化職能部門，在職能部門管理人員的設(shè)定上，企業(yè)主基于信用倫理，在重要的崗位上設(shè)定的往往都是親朋好友，這樣企業(yè)就形成了以創(chuàng)始人為核心的，沿著血緣、地緣、關(guān)系緣等方面從資金和人員兩個(gè)方面擴(kuò)張。從總體上來(lái)講，家族企業(yè)有以下幾方面特征:第一，以個(gè)人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán);第二，所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體;第三，以親友為主體，親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)，業(yè)主控制一切，沒(méi)有更多的管理層次;第四，企業(yè)采用的是業(yè)主個(gè)人說(shuō)了算或基本說(shuō)了算的決策機(jī)制，并承擔(dān)一切責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都是采取家族式管理模式。2.3.3友情化管理模式所謂友情化管理模式，就是指以朋友的友情化原則來(lái)處理企業(yè)中各種關(guān)系的企業(yè)管理模式，也有人把這種企業(yè)管理模式稱之為友情化、哥們式企業(yè)管理模式。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)立者們所做的一切都是為了企業(yè)能夠生存下去，大家創(chuàng)立企業(yè)本身就說(shuō)明有共同的目標(biāo)和價(jià)值觀。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期是企業(yè)最為艱難的時(shí)刻，企業(yè)本身的資源也很有限，每個(gè)人都不存在私心去劃分資源，一心只是想把企業(yè)做大做強(qiáng)。這個(gè)時(shí)候，大家都有一種奉獻(xiàn)精神，沒(méi)什么可以爭(zhēng)的，能夠有福同享，有難同當(dāng)。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的資源也越來(lái)越多，每個(gè)人的私心也越來(lái)越重，利益之爭(zhēng)隨之而來(lái)。這時(shí)，大家都有自己的算盤，公司人心渙散，哥們兒的友情淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入迅速衰落甚至破產(chǎn)的境地。2.3.4溫情化管理模式所謂溫情化的企業(yè)管理模式，實(shí)際上就是一種強(qiáng)調(diào)人情味的人性化管理模式。這種管理模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動(dòng)人的人性方面的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。其實(shí)，從人性論的觀點(diǎn)來(lái)看，在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人情味的一面是對(duì)的，但是不能把強(qiáng)調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。溫情化模式基于人的良心，認(rèn)為只有極大限度的滿足人的需求，那么人的感恩之心必定會(huì)以更加努力的態(tài)度來(lái)匯報(bào)企業(yè)，但是這種模式過(guò)于強(qiáng)調(diào)人情，然而在管理中，僅僅運(yùn)用人情是不能夠管理好每一件事情，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人情管理會(huì)使企業(yè)同樣走向衰弱甚至破產(chǎn)的境地。2.3.5隨機(jī)化管理模式所謂隨機(jī)化管理模式，就是隨意性的管理模式，在管理中根本沒(méi)有什么規(guī)則可遵循，往往是管理者想怎么辦就怎么辦。這種管理模式是由于企業(yè)主高度集權(quán)所致，企業(yè)主相信自己的判斷能力，公司的一切必須以他為中心進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，公司的管理制度形同虛設(shè)，朝令夕改，這樣的企業(yè)沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的流程，凡事都可以特殊處理，必然導(dǎo)致企業(yè)管理混亂不堪，最終企業(yè)破產(chǎn)。2.3.6制度化管理模式制度化管理模式是指企業(yè)建立起一套非常嚴(yán)格的制度，企業(yè)的日常事務(wù)必須按照規(guī)章制度進(jìn)行，任何人違犯一視同仁，而這些制度也必須是大家所認(rèn)可的制度。這種管理模式雖然對(duì)公司內(nèi)部的流程都有一個(gè)詳細(xì)的規(guī)定，然而，這種制度模式極度容易使企業(yè)走入誤區(qū)，誤以為只有一切都標(biāo)準(zhǔn)化才是制度管理，企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)格制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)才是制度管理。事實(shí)上，許多企業(yè)在采取這種模式的時(shí)候往往引起員工的強(qiáng)烈不滿，員工會(huì)認(rèn)為自己的受到了企業(yè)的過(guò)分制約，從而對(duì)工作產(chǎn)生厭倦情緒，員工抵觸情緒越大，越會(huì)影響公司的正常運(yùn)行。以上的管理模式是當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)所采取的主要的管理模式，在上文中我們己經(jīng)對(duì)各種管理模式的弊端做出了說(shuō)明。值得指出的是，這些管理模式的劃分在我國(guó)中小企業(yè)中也不是絕對(duì)的，一個(gè)企業(yè)可能有以上模式中的好幾種表現(xiàn)形式。眾多的企業(yè)實(shí)踐表明，以上管理模式的關(guān)鍵缺陷在于不能使企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力，制度管理只能靠冰冷的條例來(lái)引導(dǎo)企業(yè)走向成功的目標(biāo)，只強(qiáng)調(diào)制度會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，溫情化的管理只講究人情的也不現(xiàn)實(shí)。第3章文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式的構(gòu)建分析3.1企業(yè)文化的概念與作用簡(jiǎn)述企業(yè)文化理論產(chǎn)生于20世紀(jì)70至80年代的西方企業(yè)界。20世紀(jì)50年代以來(lái)，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度一日千里，對(duì)歐美企業(yè)界形成巨大沖擊。美國(guó)人對(duì)造成日本“奇跡”的“東方魔術(shù)”驚嘆不已，渴望能把成功的秘訣學(xué)過(guò)來(lái)，重振雄風(fēng)。于是在20世紀(jì)70年代末、80年代初，掀起了一場(chǎng)日美管理比較熱潮，正是這個(gè)熱潮催生了企業(yè)文化理論。對(duì)于企業(yè)文化的概念，不同的學(xué)者基于不同的研究角度而認(rèn)識(shí)不一。我國(guó)一些企業(yè)管理學(xué)家曾預(yù)言，誰(shuí)重視企業(yè)文化建設(shè)的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)將贏得21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，誰(shuí)在這個(gè)問(wèn)題上覺(jué)悟得早，誰(shuí)就先受益。企業(yè)文化的作用不僅僅是可以凝聚企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，形成企業(yè)合力，提高經(jīng)濟(jì)效益，全面提升企業(yè)形象，提高其社會(huì)知名度、美譽(yù)度，全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等，它還可以是企業(yè)形象成為活力和合力的能量體，生生不息，經(jīng)久不衰，開(kāi)創(chuàng)企業(yè)的卓越未來(lái)。3.2文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響分析我國(guó)加入WTO以后，中小企業(yè)越來(lái)越受到經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的沖擊，要與國(guó)際企業(yè)管理接軌，構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式已經(jīng)成為函待解決的問(wèn)題。下面，我們將運(yùn)用層次分析法來(lái)估算企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。3.2.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與企業(yè)文化前文分析表明，企業(yè)文化作為一個(gè)完整的開(kāi)放性系統(tǒng)，可以被分為物質(zhì)層、制度層、行為層和精神層。很明顯，這幾個(gè)層次都會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，并且它們囊括了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的一切。目標(biāo)層是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，準(zhǔn)則層是物質(zhì)層、制度層、行為層和精神層，基礎(chǔ)層則由核心技術(shù)、產(chǎn)品功能與外觀設(shè)計(jì)、工作環(huán)境設(shè)計(jì)、科學(xué)管理、人性化因素、制度管理下的行為、自律行為、價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略九個(gè)因素組成。從企業(yè)文化的內(nèi)涵看，在基礎(chǔ)層的構(gòu)成中，產(chǎn)品功能與外觀設(shè)計(jì)、工作環(huán)境設(shè)計(jì)、人性化因素、自律行為和價(jià)值觀等是企業(yè)文化影響很大的指標(biāo)，甚至其中一些指標(biāo)直接構(gòu)成企業(yè)文化的要素，而核心技術(shù)、科學(xué)管理、制度管理下的行為、企業(yè)戰(zhàn)略等是企業(yè)文化影響較小的指標(biāo)。3.2.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與企業(yè)文化的層次分析(l)層次分析法的基本原理與步驟層次分析法步驟包括以下幾個(gè)方面。第一，建立成對(duì)比較判斷矩陣。第二，成對(duì)比較判斷矩陣的排序。(2)分析的結(jié)論第一，是否有優(yōu)秀而雄厚的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有相當(dāng)大的影響甚至在某種程度上決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。第二，企業(yè)經(jīng)營(yíng)大環(huán)境的變化，要求企業(yè)管理模式的相應(yīng)轉(zhuǎn)型。第三，構(gòu)建文化導(dǎo)向的管理模式，有利于企業(yè)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。3.3構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式的可行性與原則分析3.3.1構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式的可行性分析大量的企業(yè)實(shí)踐表明，構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式，對(duì)于增強(qiáng)中小企業(yè)的贏利水平、提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力等都有著重要的作用。面臨著新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，結(jié)合我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，我們構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式也存在一定的可行性。第一，企業(yè)文化理論的發(fā)展，特別是針對(duì)中國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)文化的研究，為構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式提供了可能。第二，大企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化實(shí)踐的示范效應(yīng)，為中小企業(yè)構(gòu)建文化導(dǎo)向的管理模式提供了借鑒。第三，企業(yè)家群體素質(zhì)的提高，為我國(guó)中小企業(yè)構(gòu)建文化導(dǎo)向的管理模式提供了重要條件。3.3.2構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式的原則分析構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式不是象征性地將企業(yè)文化引入現(xiàn)有管理模式，也不能完全照搬別人的管理模式，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的具體內(nèi)外部環(huán)境，借鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行個(gè)案研究，探索與本企業(yè)相適應(yīng)的管理模式。在構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式過(guò)程中，應(yīng)該遵循以下原則。第一，連續(xù)、協(xié)調(diào)性原則。第二，人本原則。第三，一致性原則。3.4構(gòu)建文化導(dǎo)向的中小企業(yè)管理模式的路徑分析3.4.1開(kāi)拓文化主導(dǎo)的管理模式如果中小企業(yè)屬于“內(nèi)部強(qiáng)勢(shì)與外部機(jī)遇雙優(yōu)”的狀況，即處于第一象限，則可以考慮構(gòu)建開(kāi)拓文化主導(dǎo)的管理模式。對(duì)外的開(kāi)拓是發(fā)揮剩余能量，擴(kuò)大戰(zhàn)果，把企業(yè)事業(yè)推向前進(jìn)。管理模式的構(gòu)建中要對(duì)外突出強(qiáng)勢(shì)文化，鼓勵(lì)拓展，對(duì)內(nèi)創(chuàng)造相對(duì)的寬松的工作環(huán)境，鼓勵(lì)各個(gè)因素的開(kāi)拓創(chuàng)新。3.4.2突出凝聚文化的管理模式如果中小企業(yè)屬于“外部環(huán)境擁有機(jī)會(huì)、內(nèi)部環(huán)境卻處于劣勢(shì)”的狀況，即處于第二象限，則可以考慮構(gòu)建突出凝聚文化的管理模式。眾所周知，機(jī)會(huì)是相對(duì)的，只有能夠把握的機(jī)會(huì)才能化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。由于企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)的存在，在把握機(jī)會(huì)過(guò)程中會(huì)處于相對(duì)被動(dòng)的狀態(tài)，企業(yè)外部環(huán)境具有很大的客觀性，而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境一般來(lái)講卻是可以改變的，只有改變企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)狀態(tài)，才能更好地把握企業(yè)