..第一章 管理與管理者—、名詞解釋、管理、人際技能、概念技能、技術(shù)技能、管理者二、判斷題組織有效果就一定有效率（）管理者是管理的主體（）成功的管理沒有固定的模式（）具備對挫折的高度忍耐力是管理者的重要特質(zhì)之一（三、單選題高層管理者的主要工作是什么？（）A決策 B控制 C協(xié)調(diào) D領(lǐng)導(dǎo)（梳理）A前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛B兩種理解都片面的強(qiáng)調(diào)了管理工作的控制職能，只是思考和表達(dá)角度不同C后者更科學(xué)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了“理D前者可用于基層管理，后者可用于高層管理.管理者的首要職能是什么？（）A計(jì)劃 B領(lǐng)導(dǎo) C組織 D控制.與基層管理者和中層管理者相比，高層管理者更需要哪一種技能？（）A技術(shù)技能 B人際技能 C概念技能 D領(lǐng)導(dǎo)技能以下關(guān)于管理者技能要求的說法正確的是哪一個(gè)？（）A基層管理者需要的是技術(shù)技能B中層管理者更多地需要人際技能與概念技能C高層管理者需要較強(qiáng)的人際技能D三者都需要全面的技術(shù)技能高層管理者花在以下哪一項(xiàng)職能的時(shí)間最多？（）A計(jì)劃 B組織 C領(lǐng)導(dǎo) D控制以下屬于管理者的特質(zhì)的是（）A不斷的反省，并樂于認(rèn)真的自我檢查B在經(jīng)營中施加個(gè)人影響C得體的表達(dá)敵意D以上都是某設(shè)備生產(chǎn)公司經(jīng)理王三在與客戶接觸時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)匾恍┗て髽I(yè)廠房通風(fēng)設(shè)施簡陋，廠了進(jìn)入市場的大好機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下面哪種說法最能概括王經(jīng)理的技能狀況？（）A技術(shù)技能、概念技能強(qiáng)，人際技能弱B技術(shù)技能、人際技能強(qiáng)，概念技能弱C技術(shù)技能、人際技能、概念技能都強(qiáng)D技術(shù)技能、人際技能、概念技能都弱.美國的管理大師彼得管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明（。A有效的管理者應(yīng)該掌握管理理論，又具備管理技巧及對管理工具的運(yùn)用能力B是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重C只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者D有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注重管理理論.一種說法最為貼切？（）A總經(jīng)理比中層管理人員更需要具備對環(huán)境的洞察力。B總經(jīng)理比中層管理人員更有發(fā)言權(quán)C總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營問題的信息D總經(jīng)理比中層管理人員較少受約束11.等。當(dāng)一名管理人員由低到高晉升時(shí)，這三種技能相對重要性的變化情況是（。A同時(shí)等幅增加B概念技能增加最明顯，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能C概念技能增加，人際技能降低，技術(shù)技能相對不變D四、案例分析案例一是裁員減薪還是減時(shí)提薪美國麥考密克公司創(chuàng)始人W·麥考密克是個(gè)性格豪放、帶有江湖義氣的經(jīng)營者。公司成立減薪的困境，公司瀕臨倒閉的邊緣。C麥他認(rèn)為提高士氣是振興公司之本。他對員工莊嚴(yán)宣布10%，工作時(shí)間適當(dāng)縮短。1年的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，公司得救了，員工又有了盼頭。問題：麥考密克公司的起死回生使你得到哪些管理學(xué)上的啟示？案例二“早鳥得蟲”查克·1小時(shí)就起來了。先是做20覽晨報(bào)然后驅(qū)車上路。他從家里開車到上班地點(diǎn)只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品，然后賣給60~70家大型超級市場連鎖店。查克開著車，思緒回到昨天晚上。昨夜，他和妻子安妮外出吃飯，慶祝他們15來到奧馬哈，經(jīng)營一加肉類加工廠的。查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。他開始是在芝加哥工廠做生產(chǎn)計(jì)劃助理，在后來的12年中，他逐級晉升——高級生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班車長，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。1991年，他被提升擔(dān)任了現(xiàn)在的職務(wù)。翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過10個(gè)月的經(jīng)營，奧馬哈工廠已成為公司所屬723000美元，而過去，他最多只拿到過8500美元。除了下午3:30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，其他時(shí)間都是閑著的，因此他可以解決許多重要的問TQM計(jì)劃的進(jìn)展情（。查克還有很多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國職業(yè)安全健康法的情況報(bào)告等。查克達(dá)到工廠是時(shí)10點(diǎn)，今天早上4:3010分鐘20分鐘的時(shí)間。1/3，查克便接到工廠廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機(jī)有一臺壞了，維修工要修好它得花費(fèi)45000120000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算，于是，他在10:00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問題。2010:00到了，會(huì)計(jì)師和廠長公司對即將與工會(huì)舉行的談判策略查克下樓去他的人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。查克的秘書提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過了10分鐘。下午12了個(gè)開車回家的時(shí)間對查克來說仿佛用了個(gè)21512個(gè)小時(shí)以前，他還焦急的盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過去了，查克不明白完]50~52頁，北京，中國人民大學(xué)出版社，1998）問題：你怎么看查克一天的工作？有什么好的建議？案例三海奧斯公司的發(fā)展95%100%。38還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)部循環(huán)系統(tǒng)。1987年，劉先生所在的單位與外1992年共同組建了海奧斯公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。的同時(shí)增加回款，劉先生制定了“銷售回款提成制度100員5變成了實(shí)際上的“中間批發(fā)商5個(gè)百分點(diǎn)提成比例中讓利2~3行了一年，公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個(gè)人收入明顯增加。當(dāng)時(shí)只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想“嘗試當(dāng)老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”的依賴。40出頭，管理經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識均很豐富，在制藥行業(yè)建立起了廣泛的分謙虛，最后只接受了副總經(jīng)理的職位。王先生上任后的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系,推動(dòng)公司的管理變革。經(jīng)過仔細(xì)考察之后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度加獎(jiǎng)金”的常規(guī)薪酬管理辦法。此項(xiàng)決定一頒布，立即遭到公司元老同時(shí)也是“銷售能手”們的強(qiáng)烈抵制。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答是王經(jīng)理利用一次召開全體職工大會(huì)的機(jī)會(huì)，果斷的宣布就可以走，一周之內(nèi)就會(huì)有足以勝任工作的人前來上班管理變革首戰(zhàn)告捷！全面進(jìn)行。上述一系列變革，經(jīng)過近3年的時(shí)間基本完成。25%公司總股本的干股，并再次請王先生出任總經(jīng)理?？上н€是被王先生婉言拒絕了。199995%100%的月份和地區(qū)改革。問題（單項(xiàng)選擇：從消費(fèi)者的反映看，海奧斯公司經(jīng)營的保健品功能很多，由此可見（）A公司的市場定位狹窄，可進(jìn)一步拓展B公司的市場定位沒有問題，但產(chǎn)品功能可擴(kuò)大C公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴(kuò)大產(chǎn)品的市場覆蓋面D從案例提供的信息來看，無法評價(jià)公司的產(chǎn)品以及市場定位問題）A長此以往，擔(dān)心會(huì)使公司形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴B此制度會(huì)造成少數(shù)人員對公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失C此制度會(huì)造成市場管理困難，重銷量輕服務(wù)，不利于公司產(chǎn)品市場的長期培育D此制度的實(shí)施會(huì)使少數(shù)人暴富，拉大收入分配差距，不利于調(diào)動(dòng)公司全體人員的積極性。述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由？（）A這時(shí)候變革，即使不成功，公司也比較容易承受BCD這時(shí)候變革，不會(huì)遇到什么阻力，而且操作簡便他原因。以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)可能是其中最主要的原因？（）A公司經(jīng)營業(yè)績正處于上升期B王經(jīng)理已經(jīng)做好了充分的人才儲備C王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的D王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距海奧斯公司能夠持續(xù)發(fā)展并取得如此顯著的成績，其主要原因在于（）A公司生產(chǎn)的保健品沒有替代品，而且質(zhì)量上乘B公司儲備了一大批訓(xùn)練有素的市場營銷人員C公司長期以來非常關(guān)注人力資源培訓(xùn)工作D公司很好的解決了成長過程中的組織管理問題案例四倉促上陣的新車間主任張東升是平ft38時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的裝載機(jī)。張東升答應(yīng)周四中午前一定修好交用。心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作。周四早上，張東升車輛。32人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，到現(xiàn)場去搶修了。的不太有把握了。問題（單項(xiàng)選擇：1造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要的原因是（）A他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)B他還沒認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌珻這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重D上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少2優(yōu)秀基層干部的主要特征（）A聽從上級指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨B跟群眾打成一片，吃苦在前C發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能D努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心3基層和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于（）A基層管理干部被授予的權(quán)力小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較??；高層管理工作則反之B基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性，而高層管理則偏全局、長期和決策性C以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別D4事已至此，張東升的當(dāng)務(wù)之急是（）A從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的人來充當(dāng)自己的幫手B認(rèn)真學(xué)習(xí)管理理論，并運(yùn)用于工作中C先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力D立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)5事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是（）A減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限B對張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予指導(dǎo)和幫助C馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感D案例五IS計(jì)劃幫助Tenneco重獲競爭優(yōu)勢TennecoBusinessServices總部在德克薩斯州的休斯敦統(tǒng)（排氣的、發(fā)射的和人力的）和包裝物（紙、塑料和鋁制品）——1996年當(dāng)銷100億美元、凈收入4.12億美元時(shí)，發(fā)展似乎不太好。近至199790億美元。的基本業(yè)務(wù)（如定單和發(fā)票）倍。很明顯，Tenneco管理信息系統(tǒng)的開發(fā)起到了重要作用。TennecoIS計(jì)劃。IS計(jì)劃的第一個(gè)關(guān)鍵策略是創(chuàng)建I（InformationSyste3年之內(nèi)實(shí)施軟件包，改善整套供應(yīng)鏈。一旦完成，預(yù)計(jì)這項(xiàng)工程每年會(huì)為公司節(jié)約1.5億美元以上。問題：從此案例中，你得到哪些管理學(xué)上的啟示？答案：名詞解釋管理：所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源（財(cái)力、技術(shù)、時(shí)間、信息等）進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、人員配