第3亨利·福特是第一個理解了流程速度對成本的影響的人，也是第一個“通常，人們認(rèn)為投入到庫存中的是活錢，??但這是浪費—與所有其他的浪費方式一樣，這種做法也會導(dǎo)致價格升高。我們沒有、也不使用倉庫，一座這種見解是與我們的第一感覺相悖的。歸根結(jié)底，難道庫存不算資產(chǎn)嗎？在本章中，我們不會像福特那樣直接搬出結(jié)論，用邏輯來說明低速的流程何以代價高昂，以及加快流程速度的方法。多年來，福特的“流程”取得了令人難以置信的成就??但是由于該流程只適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)，因此它最終還是歸于失敗。由于是買方市場，市場上充斥著各種商品，企業(yè)流程必須能夠交付眾多類型迥異的商品，而且要速度快、質(zhì)量優(yōu)良、成本低廉且資本投入要降到最低。豐田公司率先克服了這些表面上的—低成本與高質(zhì)量和高速度相結(jié)合。但是，他們的系統(tǒng)只能重復(fù)生產(chǎn)少數(shù)幾種大批量產(chǎn)品。精益企業(yè)是將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（即準(zhǔn)時）推廣到所有流程之中。如前所述，精益思想是人的第一感覺的。因此，要想實現(xiàn)這些目標(biāo)，就必須充分理解設(shè)立路標(biāo)的重要性。精益依然是一種受到廣泛誤解的改進(jìn)流程。我寫這本書的主要目的就是使勤奮的管理人員能夠充分地理解精益，這是從我十幾年來一百多次實踐中總結(jié)出來的。所以很自然，我們要從一般人眼中的精益開始。我的朋友 公司的羅伯特 ，是一位精益物流專家，他喜歡過講一個虛構(gòu)的小工廠的故事來說明精益，這個故事是有現(xiàn)實原型的。他“游覽”了一家自認(rèn)為在執(zhí)行精益流程的小公司，該公司的產(chǎn)品種類少得沒有辦法再少了：他們制造一種小裝飾品，有紅、綠兩種顏色。羅伯特·在工廠里注意到（當(dāng)他們無須變換油漆顏色的時候，每天可以制造400）時，生產(chǎn)線上有綠色裝飾品的把手已經(jīng)用到最后一箱了。你猜怎么著？一輛完全裝滿了有綠色裝飾品的把手的卡車出現(xiàn)了。要不是實行了精益系統(tǒng)，這一整天就都要白費了。對于卡車的“準(zhǔn)時”出現(xiàn)，約翰很自豪。那一天過去后，羅伯特坐下來問了約翰幾個基本的問題：既然今天的產(chǎn)品一半以上都要堆進(jìn)庫房里去，那么明天為什么還要生產(chǎn)綠色裝飾品？200件綠色裝飾品，但是由于制造業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，他們整天生產(chǎn)的都是綠色裝飾品。至于為什么要定一整卡車的綠色裝飾品把手，那是因為如果約翰買的量大，供應(yīng)商會提供非常優(yōu)厚的折扣。約翰說，（約翰沒有談到，一卡車的裝飾品把手可以維持兩個月?。┘s翰是否真正執(zhí)行了精益生產(chǎn)？遺憾的是，對于約翰的公司，他并未享受到實際上，精益并不僅僅是一種原材料采購策略，而是一種流程哲學(xué)，其用途與大多數(shù)工廠一樣，小裝飾品生產(chǎn)線的物料有95%以上的時間都在等待??等待增值??或者以制成品庫存的形式等待客戶。相反地，精益的目標(biāo)就是盡可能完全消除等待的時間。因而，所有的操作都變得如此靈活，客戶的實際消費要求工廠的生產(chǎn)量剛好等于客戶消費掉的數(shù)量，不論客戶是外部的，還是內(nèi)部的。精益工廠非常靈活，它高效率地進(jìn)行小批量生產(chǎn)，以滿足消費。目標(biāo)實現(xiàn)后，迅速將零件由一個工作點轉(zhuǎn)移到另一個工作點，并且將等待的時間、在制品以及庫存的制成品降低50%～80。你可以將工廠視為水龍帶，如果水流得很慢，就需要直徑更大的管子才能保證每分鐘運送同樣多的水，因此大量的水（在制品）就留在了管子這個陷阱里。精益可以把速度加快5倍，因此我們可以把管子截面積縮小5倍，由此也就將在制品減少了5圖3-1隨著速度的加快，倉庫、搬運工和設(shè)備、趕工人員、廢品、返工、過期、超額支出—隱性工廠—的費用就會消除。根據(jù)經(jīng)驗，如果能將等待的時間減少8020％。如果第1章圖1-3實話，他的業(yè)利潤大增加5％。通往精益王國的建立在兩個原理的基礎(chǔ)之上，而我們所見過的每一個工廠或生產(chǎn)流程都符合這兩個原理：9520％的工作點所造成▲可以利用物料需求計劃數(shù)據(jù)和圖標(biāo)算法或軟件來劃分時間陷阱的優(yōu)先級別，并且可以利用表-1的精益6改進(jìn)方來除時間阱。發(fā)現(xiàn)時間陷阱并劃分時間陷阱的優(yōu)先級別，這是你首先要了解的精益知識！本章的其余部分論述了如何實施這一流程，第13章對此做了詳細(xì)的論述。你會發(fā)現(xiàn)，這個基本原則和改進(jìn)機(jī)會適用于所有流程，而不僅僅是制造業(yè)，而且正是這些基本原則和改進(jìn)機(jī)會共同造就了精益企業(yè)。既然速度是精益的主要目標(biāo)，那么人們自然會問“多快才算快？”以及“多通過比較增值時間（客戶認(rèn)為生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)所必需的工作量）（生產(chǎn)流程從開始到結(jié)束要花費多長時間）就可以得出答案。如果沿關(guān)鍵路徑生產(chǎn)某產(chǎn)品所需的增值時間為100小時的勞動量（包括機(jī)械加工、裝配、測試等等，400小時。這兩個數(shù)字共同組成一個衡量標(biāo)1我們可以利用此標(biāo)準(zhǔn)來檢測降低成本的潛在可能性：最近，一家大型ERP公司的經(jīng)理問我判斷生產(chǎn)流程精益與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)。答案是：25讓我們看一個實例。本書前面部分所描述的一級汽車供應(yīng)商很清楚，自己的生3小時（機(jī)械加工、焊接、裝配及測試軟管耦聯(lián)器所需的時間1個8增值時間＝3小時312天—有1.6天物料都處于等待的狀態(tài)。你也許認(rèn)為3％的周期效率太低了，但實際上這個數(shù)值是很具代表性的。大多數(shù)流程，生產(chǎn)制造、定單錄入、產(chǎn)品開發(fā)、賬目結(jié)算，這些操作的周期效率都不到10（從你自己的流程中提取一些數(shù)據(jù)，并計算一下周期效率。你一）流程周期效率因工作內(nèi)容的不同而不同，而世界一流水平的平均數(shù)為（見表3-1。以軟管耦聯(lián)器的例子來說，如果可以將流程的提前期降低至兩天，那么等待時間就可以減少85％。流程周期效率將增至19％—仍然低于25％的精益表3-1 業(yè)務(wù)流程—所有周期效率低下的流程都在降低成本方面具備巨大的可能性。如前所述，流程周期效率從5％增長至25％會使間接制造費用和質(zhì)量成本降低20％。既然不超過20％的時間陷阱工作站造成了80大多數(shù)流程的速度緩慢，周期效率低下，因此不論何時都有大量的在制品（或正在進(jìn)行中的項目，要么在工廠的車間內(nèi)，要么是庫房里的制成品。大量的生產(chǎn)面積用于無用的庫存、閑置的機(jī)器、倉庫、返工勞動、質(zhì)量控制、趕工、日程安排流程和相關(guān)的非增值活動。換言之，在制品引出了一般用、返工、廢品、間接制造費用、資本投入和客戶不滿等隱性支出??結(jié)果公司長期處于失去當(dāng)前業(yè)務(wù)和收益增長機(jī)會的之中。如果把流程周期效率提高20％，就可以把這些非增值活動消除掉一大部分。與非增值工作相關(guān)的人員通常是公司中最具才能的人，有時這些人員還是惟一真正了解整個流程的人，因為處理流程問題是他們的職責(zé)所在。因此，應(yīng)該重新分配給他們以生產(chǎn)、工程、方面的增值任務(wù)，或者關(guān)于6流程的任務(wù)，讓益6的好處之一。圖3-2的生動地顯示了一級汽車供應(yīng)商實施精益6之前和之后的烈反差，它反映了速度和質(zhì)量改進(jìn)所能夠引起的巨大變化。由于多數(shù)工廠不生產(chǎn)這種形狀巨大的零件，所以精益改進(jìn)的影響看上去并沒有那么明顯，但是改進(jìn)的效果也不會遜色。該公司實施改進(jìn)后的成果非常驚人：如果公司的產(chǎn)量保持不變的話，他們就可以在兩個工廠內(nèi)完成必需的工作，而不像原來需要三個工廠。這就差不多省下了一整座工廠的大部分用（按利潤百分比算，總額大約為營業(yè)毛利增長總額的4％。由于提前期大大縮短，引起銷售量增長，所以雖然原本打算關(guān)掉一家工廠，卻沒有付諸行動。

公司收入為1.45億

圖3- 一級汽車供應(yīng)商實施精益6之前和之后的：▲減少活動▲盡管你必須整月為保證地產(chǎn)、工廠和設(shè)備（PP&E）的最大生產(chǎn)能力、檢驗、測試和管理而支用，但是到了月末要裝運的產(chǎn)品數(shù)量相形之下卻▲將殘次品發(fā)給客戶（他們一直在等待自己的零件）的可能性增加，必然導(dǎo)國際電信航空電子公司是一家首屈一指的國防電子設(shè)備公司，它將6周縮減至417人員的職位（但是并沒有解雇這些人員，而是將他們轉(zhuǎn)移到增值工作中！，取消了20萬的條形碼物料系統(tǒng)的支出，其原因正如業(yè)務(wù)經(jīng)理所言，“如果我在周一把軟件包發(fā)下去，周四成品就已經(jīng)投入測試的話，我不會在意它這兩天時間在什么地方！”該國防設(shè)備承包商縮短提前期后，他的質(zhì)量成本也大幅度降：提前期縮短了55倍。該公司某位供應(yīng)商裝運的產(chǎn)品在尺寸上稍微有所變更，這導(dǎo)致了客戶的產(chǎn)品電線短路。由于該流程正在操作提前期較短的“精該變更導(dǎo)致的返工任務(wù)量只相當(dāng)于改進(jìn)以前在制品數(shù)量大的時候的1/6。系統(tǒng)管理人員克·”（從流程的角度來看，我們說較短的提前期意味著每月的學(xué)習(xí)周期數(shù)。流程運行得更為迅速，這樣你就有的機(jī)會來了解什么能夠起作用，什么不起作）通過大幅度地降低一般用成本，經(jīng)理們不再為了分?jǐn)傄话阌枚鵁嶂杂谶^量生產(chǎn)，這種做法只是造成一大堆在制品，形成工廠的累贅，使按時交貨或提前期預(yù)測變成一句空話。消除時間陷阱并不是撤消防護(hù)大堤然后眼睜睜看著河水泛濫。它應(yīng)該是一次1987年，精益首次應(yīng)用于生產(chǎn)的工廠。11年（1998年）后，公司前任老總和當(dāng)時一個汽車部門的談到了自己觀察到的驚異情況：僅僅幾個月8周減少至2周，而且原先時間很沒有準(zhǔn)，但是實行精益后時間很穩(wěn)定他自己那價值20億的部門實施精益，使這個部門得以賣了一個非常好的價錢。我們在這一章的前面部分已經(jīng)談到了這一問題，但是有必要重復(fù)一下：人們于非生產(chǎn)性（）流程，又適用于生產(chǎn)性流程。實際上，即使你只是想降低生產(chǎn)成本、提高質(zhì)量和縮短提前期，你也必須改進(jìn)流程的速度、響應(yīng)速度和質(zhì)量。你在應(yīng)用精益6的精益實施中出現(xiàn)了這樣一個實例。一家資產(chǎn)為80億，生產(chǎn)飛機(jī)測試系統(tǒng)的公司的某部門已經(jīng)使用了精益工具，并且達(dá)到了只用很短的準(zhǔn)備時間就能進(jìn)行批量生產(chǎn)的程度。短暫的提前期縮短了將材料到生產(chǎn)線中的時間，削減了在產(chǎn)品的數(shù)量—這二者都屬于精益的主要目標(biāo)。60次才能達(dá)到當(dāng)時的標(biāo)準(zhǔn)。這▲返工時間接近于制造這些電路板所花的時間，甚至于經(jīng)常超過制造所用的由于該工廠每種電路板至少要生產(chǎn)一個月，所以建立了一支團(tuán)隊負(fù)責(zé)實施新的印刷電路板布線圖，希望能夠迅速使情況改觀，這樣下個月的生產(chǎn)周期就可以擺脫討厭的修改工作了。所有的電路板都是在公司內(nèi)部制造的，所以只要一拿到設(shè)計變更通知和產(chǎn)品開發(fā)部門發(fā)布的新布線圖，就可以很快地將新布線圖投入應(yīng)用，縮短下一輪所生產(chǎn)的產(chǎn)品的提前期。變更通知需要8個人簽字，不過這一關(guān)工程部門就不能改變布線圖。其結(jié)果是設(shè)計變更通知流程通常要花費1～3第一次繪制流程圖時，團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)設(shè)計變更通知單上的8個人中只有3個人可以增加價值（即，對變更的技術(shù)用途有足夠的了解，能夠提供有用的建議。另外5個人也必須知道有關(guān)變更的事情，這樣他們才能有效地工作，但是，他們不應(yīng)到這5個人中，多數(shù)人都是，肩負(fù)著眾多需要完成的任務(wù)。他們經(jīng)常出差，設(shè)計變更通知表格通常扔在他們的辦公桌上沒人搭理，也沒有人去催他們。因此，該流程主要的時間陷阱都在于設(shè)計變更通知要等著某個人來簽字！5個管理人員同意改變自己的角色—不再掌握生殺大權(quán)，而只負(fù)責(zé)提出建議。設(shè)計變更通知的周期降低至兩周以內(nèi)，并且促成了生產(chǎn)成本和質(zhì)量的重大飛躍。這種情況絕非個別現(xiàn)象，事實恰恰相反！我觀察到，這些業(yè)務(wù)流程中，能夠提高速度、靈活性和響應(yīng)速度，降低成本的機(jī)會并不比生產(chǎn)流程少，甚至于可能。關(guān)鍵是，如果不精益非生產(chǎn)流程的話，生產(chǎn)流程就無法得到改善。還記得克·及些通用氣司的客在付時間面到了從4天到20天不等的差異時，曾經(jīng)說到過“差異給我們帶來”嗎？讓我們利用一個服務(wù)行業(yè)的精益改進(jìn)實例來說明其中的要點。酒店連鎖產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)計數(shù)字表明，如果旅客對某個酒店“非常滿意”，那么他每年就會有3～6次回到該酒店，或在任何其他地方都會入住屬于同一家連鎖的酒店。客向8～12位朋友講述自己的經(jīng)歷。因此，通過將旅客轉(zhuǎn)移到“非常滿意”的范圍里，并且減少“不滿意”的旅客的數(shù)量，就能夠?qū)崿F(xiàn)巨大的收入增長潛力。總登記時間是決定旅客滿意與否最重要的單項因一。5分鐘為一位旅客辦理登記。如果正好每7分鐘才有一位新旅客準(zhǔn)時到達(dá)的話，那么你需要排隊等候多長時間？一分種也不需要，根本就不用排隊。但是，如果我將“正好”一詞改變成“平均”，那么情況就大相徑庭了：某些客戶要等候10分鐘，甚至更長時間。怎么會發(fā)生這種情況？如果你也是旅客之一，必須在隊伍中站10分鐘，而不是5分鐘，你的感覺如何？出現(xiàn)這個問題的根本原因是時間差異。許多旅客出示自己的貴賓卡，不超出3分鐘就登記完畢。而其他人會提出一些要求，會占用更長的時間。一位旅客可能會要求自己的房間與另一位旅客的房間相鄰；另一位旅客也許說自己預(yù)訂了房間，但是酒店的職員卻查不到。結(jié)果，大多數(shù)旅客的登記時間從3分鐘到7分鐘不等，而其平均值依然是5更麻煩的是，之間也存在著差別。旅客經(jīng)常是分期分批到—有時每4分鐘來一，時十幾鐘沒有一，是平間隔時是7分鐘。如果你將這個數(shù)據(jù)輸入專門的用來識別時間陷阱的供應(yīng)鏈加速軟件中，你就會得出圖1111旅1 01

-3正如圖3-3所描述的，即使平均等候時間為5分鐘，而平均到達(dá)時間是7分鐘，10分鐘，甚至更長。這是怎么回事呢？旅客每10分鐘到達(dá)一次時，職員閑著無所事事；但是如果一位麻煩的旅客剛好與每4分鐘到達(dá)一次的旅客撞到一起時，許多我們對旅客到達(dá)的時間差異為力，但是我們可以通過集中職員和培訓(xùn)后備力量（會計部門和酒店預(yù)訂部門）來克服登記。要想確定該解決方案是否3-4顯示了這一結(jié)果。1111旅1客01

通過運用幾個6改進(jìn)方法中的第一個方法 圖- 無需增加任何專職人員就可以實現(xiàn)這一成果；只要改變排列隊伍的形式，而且對員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，就能夠提供額外的期所需的接待能力。這樣，平均登記時間仍與以前接近，但是服務(wù)差異卻降低了，盡管旅客到達(dá)時間方面仍然存在極大的差異?，F(xiàn)在等候7分鐘的旅客人數(shù)與先前等候11分鐘的人數(shù)相同。益6的關(guān)鍵信息：你必須將自己的精力集中在與主要項目干系人的價值直接相關(guān)的優(yōu)先問題上。在該實例中，為了說明差異對延遲時間所造成的影響，我們假設(shè)登記流程本身的優(yōu)先級別是最高的。但是在此類（房間清潔流程、有沒有足夠的服務(wù)員和床單、洗衣間的排列隊伍。這就是為什么你必須利用本章前面部分所描述的工具—繪制價值流和凈現(xiàn)值分析—果最為顯著的切入點。這個酒店登記的實例顯示了即使是在比生產(chǎn)流程更為簡單的流程中，到達(dá)和時間，沒有廢品，沒有停機(jī)時間—所有這些都會導(dǎo)致延遲和差異。在這個例子中，延遲出現(xiàn)在哪里，為什么延遲會導(dǎo)致時間陷阱，以及為減少差異，公司必須在何處應(yīng)用DMAIC改進(jìn)活動，這些全都是清清楚楚。但是上述這些原則是否同樣能夠適用于更為復(fù)雜的流程，而且，你是否像某些人說的那樣能夠憑或到工廠轉(zhuǎn)一圈就能發(fā)現(xiàn)時間陷阱？這些都是顯而易見的問題。如果8020％的工作站引起的，那么我們要尋找出這20％并運用精益6工具來清除它們，這一點很重要。因此，你將如何找出自己流程中的時間陷阱呢？人們憑第一感覺給出的答案是“找出工作在哪部分流程（材料、酒店旅客、抵押申請??）（包括排隊的時間）為28小時。低下的流程周期效率告誡我們，該流程損耗極多。你會注意到裝配站的庫存積壓，依此有些人推斷這就是“薄弱環(huán)節(jié)”或時間陷阱。你同意這種說法嗎？多數(shù)人會憑第一感覺猜測，裝配階段就是時間陷阱。但是根據(jù)精益原則，裝配站并不是真正的時間陷阱。你怎么知道？像所有的精益6工作一樣，我們用5步流程中的最后一步：沖洗 預(yù)備 噴 零件零件零件圖3- 4種零件（A、B、C和D。它首先要經(jīng)過為期四小時的準(zhǔn)備，然后以每小時100個零件（每個零件36秒）的速度來沖壓一批數(shù)2分30A、一個零件B、一4分45秒，而該流程的提前期為準(zhǔn)備的時候，沖壓操作人員要更換模具，對機(jī)器進(jìn)行調(diào)整，這總共要花費4小時。由于準(zhǔn)備時間很長，所以操作人員不能只沖壓一個零件A，進(jìn)行另一次準(zhǔn)備，然后再沖壓零件B4ABCD零因此相反，操作人員會在準(zhǔn)備工作結(jié)束后，以每小時100個零件的速度沖壓批量為1000的零件A，這將花費104個小時進(jìn)行另一次準(zhǔn)備，并且沖壓另批量為1000的零件B，這又將花費10C和D進(jìn)行加工。接著，他們又準(zhǔn)備好開始下一次的循環(huán)。本次循環(huán)所用的時間—稱為工作站周轉(zhuǎn)時間（相當(dāng)于存貨周轉(zhuǎn)率）—為56個小時見圖3-6。56小時的工作站周轉(zhuǎn)時間說明這個工作流程缺乏靈活性。一批零件A它的在制品庫存數(shù)接近1000；在下一批零件A即將完工時，該庫存量幾乎已經(jīng)降為50017個。同樣，平均起來，制造某個零件的時間與零件脫離設(shè)備的時間之間存在大約28那么該流程的時間陷阱在哪兒呢？時間陷阱不是系統(tǒng)，而是零件積壓！是沖28小時的延遲時間。即，如果沖壓流程加工的零件數(shù)量較少的話，系統(tǒng)就不存在這么多的積壓庫存！這說明我們可以通過運用精益6工具來處理沖壓工作站，從而實現(xiàn)最大的效果。零件零件圖3-6尋找時間陷阱不能靠猜。你必須利用數(shù)據(jù)來找出流程中時間延遲的根源。精益6于供應(yīng)加的第一理記錄了個要的等：2工作站周轉(zhuǎn)時 最低批 關(guān)鍵要記住，你可以利用在工序中收集到的相當(dāng)簡單的數(shù)據(jù)來確定該工作站是否在流程中加進(jìn)了很長的延遲時間。利用電子數(shù)據(jù)表格和專門的“供應(yīng)鏈加速器”軟件可以輕易地執(zhí)行計算，其結(jié)果會告訴你每個工作站所增加的延遲時間為多少，而且為滿足客戶的需要，實際需要多少在制品、批量應(yīng)該有多大。在這個案例中，這家公司了解到了沖壓就是時間陷阱，因此他們應(yīng)用了相應(yīng)的精益6工具此的選擇而見：零之準(zhǔn)備時過促使操者以1000的批量進(jìn)行加工。要想降低準(zhǔn)備時間，他們最好運用四步快速設(shè)置法（第▲該方法可以使他們以較少的支出將準(zhǔn)備時間減少90%▲較快的設(shè)置可以大大降低周轉(zhuǎn)時間。通過第一定理的方程式計算，操作人員發(fā)現(xiàn)，他們可以將批量由1000降至100，而且仍可滿足客戶的需要。▲流程的延遲時間由28小時降至2.8▲在制品總庫存量由2000個零件降至200部分中的第二大時間陷阱，然后是第三大的時間陷阱，以此類推，直到公司達(dá)到了25%或更高的周期效率。如上所述，實現(xiàn)這種水平的效率意味著公司可以消除大量不產(chǎn)生價值的間接制造費用和質(zhì)量成本。結(jié)論：時間陷阱是流程中引起延遲的原因。你不能只看什么地方發(fā)生了物料的積壓；你必須利用精益6的第一定理計算出所有工作站為流程增加的時間通過下列三個步驟，可以將從沖壓到裝配的操作流程提前期由28小時降至2.8應(yīng)用精益6改進(jìn)工具最后一步至關(guān)重要：如果公司沒有減小批量，那么延遲時間不會產(chǎn)生實質(zhì)性如上所述，大批量會造成缺乏靈活性，工作站轉(zhuǎn)產(chǎn)新零件的速度越快，所需的批量就越小，流通的速度就越快。大多數(shù)生產(chǎn)流程的工廠缺乏靈活性，所以必須大批量生產(chǎn)來滿足生產(chǎn)需要。批量的問題并不僅限于此。過去，批量一般是利用經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）和物料需求計劃系統(tǒng)中的確定下來的。問題是，這些沒有將各工作站所生產(chǎn)的不同零件種類考慮在內(nèi)。而且，利用經(jīng)濟(jì)訂貨量或大多數(shù)物料需求計劃系統(tǒng)所計算出的批量都是錯誤的，因為它們沒有把向客戶的流動考慮在內(nèi)。這些流動被看做是固定的，而且不會減少。這就妨礙了縮短提前期，并且成為大多數(shù)公司運作流程緩慢的主要原因。一旦你學(xué)會運用精益6的第一定理，你就會了解到流動速度、批量工作站周轉(zhuǎn)時間都是盤根錯節(jié)相互關(guān)聯(lián)的。所有能夠?qū)@些因素中的某一個產(chǎn)生影響的因素，都會影響到其他因素。這說明應(yīng)該依據(jù)流程參數(shù)來確定批量，并且隨著流程的改進(jìn)來改變批量。流程參數(shù)包括準(zhǔn)備時間、單位加工時間和最為重要的—這一流程所生產(chǎn)的不同零件的種類等等。幸運的是，現(xiàn)代的物料需求計劃/企業(yè)資源規(guī)劃/高級計劃系統(tǒng)使得從外部輸入批量值成為可能。（13章和，你會發(fā)現(xiàn)有關(guān)批量的內(nèi)容。

實際上，這完全是。如果我的案頭有10件要做的事，而完成每一項工作平均需要2小時，那么對于所有這些新任務(wù)我的提前期為20小時（除非冒出個需要 流程的速度= 流程的提前 正在加工的“物品”的數(shù)為什么我將其稱為正在加工的“物品”？因為無論該“物品”是正在生產(chǎn)的在制品還是等候的抵押申請都沒有關(guān)系：速度與正在加工的物品的數(shù)量成反比益6第三定理。圖3-7以圖表的形式顯示了由于前面實例中應(yīng)用的改進(jìn)方法減少了正在加工中的物品的數(shù)量，流動速度急劇上升。鏈加分比 圖3-在此應(yīng)該注意的是第三定理的代表的是流程績效的平均值；它可以使你充分地了解由諸多活動組成的整個流程的整體運轉(zhuǎn)情況，但是它無法顯示單個活動的情況，因而也無法顯示時間陷阱的位置。例如在沖壓的實例中，第三定理向你顯示了5個工作站的總體流程速度，但是如果你將該定理應(yīng)用于某一個工作站，那么它不會提供任何信息。如上所述，裝配操作的速度非常緩慢，并且有大量的在制品積壓—但是速度緩慢是由沖壓流程引起的！這個緩慢的速度毫無意義。裝配流程不是時間陷阱。改進(jìn)沖壓流程是提高速度的惟一解決方案。然而，第三定理可以指導(dǎo)人們理解由諸多活動組成的流程的（要找出時間陷阱的具置就需要運用精益6定理計算出的詳）當(dāng)然，除了盡量減少延遲的來源，你還可以采用亨利·福特的解決方案來解決問題：每個零件用一個壓模。通過分別沖壓，福特消除了準(zhǔn)備時間和由此產(chǎn)生的差異。因為他不用進(jìn)行準(zhǔn)備工作，所以他的批量是無限大！令人遺憾的是，這種方法只適用于大量生產(chǎn)單一品種的產(chǎn)品（如T，這樣才能分期攤還成本。歷史告訴我們，一旦客戶開始需要種類不同的產(chǎn)品，這種做法最終會歸于失敗。但是，福特卓有成效地表明了高流程周期效率（>50%）與低成本之間的關(guān)系，須承認(rèn)他的巨大貢獻(xiàn)。如果你將精益6原理應(yīng)用到對延遲時間、成本、客戶滿意度等影響不大的流程步驟中，它們就不會產(chǎn)生多大作用。至于其他改進(jìn)，要想最大程度地利用精益6方法，你必須要清楚自己該從何處著手，以及如何確定優(yōu)先順序。在許多改進(jìn)方法中，所謂“重點”在很大程度上就是判斷當(dāng)時看起來最重要的是什么事。通過應(yīng)用精益6，借助帕累托原理（它不僅僅是一條理論，而）我們可以很容易地發(fā)現(xiàn)：80%的的工作站（時間陷阱）引起的。因此，要想把提前期縮短80%并將準(zhǔn)時交貨率提升至99%以上，我們只需找出這20%的工作站并加以改進(jìn)。通常，在增值時間在流程總提前期時間中所占比例低于5%時（也就是說，周期效率不足5%80/20規(guī)則被稱為關(guān)于供應(yīng)鏈加速的精益6第二定理。不論導(dǎo)致延遲根本原因是時間（到達(dá)時間，服務(wù)時間）差異、非增值延遲，如機(jī)器停工或準(zhǔn)備時間過長（如上述沖壓實例所示）還是質(zhì)量問題（如廢品、返工，這一定理都同樣能發(fā)生作用。利用價值流圖來尋找關(guān)鍵的20%在精益系統(tǒng)中，要通過價值流圖來尋找重點，它描述的是關(guān)于將客戶需求轉(zhuǎn)化成可以交付的產(chǎn)品或服務(wù)的所有工序（包括返工，并且顯示了每道工序為產(chǎn)品增加了多少價值。任何一種以某種形式為客戶創(chuàng)造了價值的活動都要稱之為增值活動；反之則稱為非增值活動。了解了這些，我們就可以制定決策點，為實施工作預(yù)先設(shè)立好路標(biāo)，并且確定機(jī)遇的范圍。價值流圖還提供了溝通工具，能夠通過記錄關(guān)鍵的組織知識、發(fā)現(xiàn)和流程測量位置來激發(fā)各種想法。我們已經(jīng)提供了許多非增值活動（非增值成本主要是指間接制造費用和質(zhì)量成本）的實例，本書后面部分還會對非增值活動加以分類，這種做法有利于確定避免不同類型的浪費所需要使用的工具，如此一來，周期效率就會由不足5%增至20%關(guān)鍵是要注意到，目前大部分非增值成本實際上都必定導(dǎo)致非常慢的產(chǎn)品流動速度。你必須首先消除了潛在的原因，才能夠消除這些成本；否則從長遠(yuǎn)來看，會引起數(shù)額更為巨大的開支。開始畫價值流圖之前，首先要理解生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)所需的材料和資料，可以（▲該任務(wù)具備競爭優(yōu)勢（價格更低，交付更為迅速，殘次品數(shù)量較少）▲客戶愿意為此支付更高的價錢嗎？或者，如果他（她）知道了我們從事該除了客戶增值活動，你可能會因為業(yè)務(wù)的要求而執(zhí)行某些在客戶看來無法帶▲該任務(wù)是法律或所要求的嗎▲該任務(wù)是否降低了所人的風(fēng)險你要，這些活動實際上是非增值的，但是目前你又必須執(zhí)行它們。你▲該任務(wù)是否包括下列活動之一：計數(shù)、裝卸、視察、、搬運、延遲、分▲從全球化的范圍來觀察供應(yīng)鏈，執(zhí)行了上述改進(jìn)之后，我們實際上需要向多少家工廠交付規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品？更迅速的提前期和更低的成本能滿足現(xiàn)你就會節(jié)省一半的用，大約是總管理成本的17%。通過這種做法能夠在改進(jìn)項目中，非增值性任務(wù)通常要占用一個任務(wù)的大部分時間，因此它是要首先加以解決的問題。接下來要處理的是業(yè)務(wù)增值任務(wù)，然后是客戶增值任務(wù)。傳統(tǒng)的制造工程是按照弗雷德里克·泰勒和克·吉爾布雷斯的理論構(gòu)建的，非常關(guān)注客戶增值流程，這種客戶增值流程的成本通常低于非增值成本（不足其一半。盡管改進(jìn)客戶增值活動屬于重要工作，但這只是精益6DMAIC流程的子集之一。畫一個流程圖或者將物料需求計劃的信息到價值流程中。由于物料需求計劃的數(shù)據(jù)通常只針對增值流程，而對應(yīng)用的其他95%的時間毫無用處，所以你一開始畫出的價值流看起來肯定是十分干凈（見圖3-8。讓黑帶及其團(tuán)隊按著流程走一遍，找出流程中真正存在的問題，并分辨出增值工作和非增值工作，如返工循環(huán)、質(zhì)量檢測、出入庫（也就是物料需求計劃中沒有出現(xiàn)的時間）和信息流。大部分團(tuán)隊成員會驚奇地發(fā)現(xiàn)，流程中非增值工（將由非增值工作組成的圖3-9與圖3-8）團(tuán)隊通過與操作人員核對數(shù)字來對物料需求計劃數(shù)據(jù)（如準(zhǔn)備時間等）加以全面檢查。 圖3- 清潔電路板搬運（非增值）趕工（非增值）老化（非增值

圖3-9將數(shù)據(jù)輸入到電子數(shù)據(jù)表或供應(yīng)鏈加速軟件中，然后電子數(shù)據(jù)表或橫道圖就會顯示出時間陷阱的分類結(jié)果。圖3-10顯示的是第1章中討論的關(guān)于一級汽車供應(yīng)商的橫道圖，該圖也是本道工序的成果。電子數(shù)據(jù)表計算出各時間陷阱的延遲時間，并且推薦應(yīng)用相應(yīng)的精益6西格▲能夠取消的非增值工序（返工、出入庫、計數(shù)，等等） 周 0 圖3-10

0通過對價值流的分析，你可以識別破壞關(guān)鍵價值流的“一小撮”時間陷阱（通常不超過20%的工作站。你還要具備精益6目標(biāo)的優(yōu)先級別列表和消除延遲原因的方法。一旦在全廠范圍內(nèi)執(zhí)行時間陷阱分析并按優(yōu)先級別實施了改進(jìn)工序，間接制造費用和質(zhì)量成本的總支出可以減少20%，這對營業(yè)利潤會產(chǎn)生巨大的影響。這才是重點！在大多數(shù)情況下，質(zhì)量問題通常不會位于表格頂端，因為它們對延遲時間產(chǎn)1040如上所述，大多數(shù)人對非增值流程的數(shù)量超出增值流程感到非常驚訝！要是他們利用物料需求計劃發(fā)送流程來運作，那也是因為他們習(xí)慣于想象排除掉所有浪費后的理想價值流圖的未來狀態(tài)。未來狀態(tài)圖顯示了達(dá)到30%的周期效率并消除了20%的間接制造費用和質(zhì)量成本后所出現(xiàn)的狀況。盡管如此，經(jīng)驗表明負(fù)責(zé)非增值活動的人員實際上是一筆極為重要的資源，應(yīng)該將他們重新分配到生產(chǎn)、工程或等增值機(jī)會中，并且將他們投入到精益6的工作中去。我已經(jīng)注意到，返工通常是由最能干的工人來執(zhí)行的，而趕工是由自覺性最強(qiáng)的人員來實施的。大體上，我們建議改進(jìn)工序不應(yīng)引起任何相關(guān)人員縮減，但是這些極具才華的人應(yīng)該獲得再次分配的機(jī)會。一般說來，只有為了應(yīng)對股東回報率不足、產(chǎn)量減少或收益增長匱乏，公司才應(yīng)該精盡管價值流程圖是精益的關(guān)鍵檢測工具，但是要想實現(xiàn)速度改進(jìn)的全部潛力，其他一些方法及其相關(guān)工具也是必需的。第1章詳細(xì)描述了這些工具。下面是三種最重要的工具。拉動系統(tǒng)：本章前面部分已經(jīng)討論過，流程的速度和提前期完全是由流程中的在制品決定的。因此人們堅持認(rèn)為，須具備某種機(jī)械或電子裝置，以便將在制品）保持在某個最高水準(zhǔn)之下，否則就無法控制提前期的增長。實現(xiàn)這一目標(biāo)的精益工具就是拉動系統(tǒng)，它為在制品設(shè)定了上限，這樣流程的提前期就可以控制在一個最高水準(zhǔn)之下。（有時人們將該系統(tǒng)稱為看板系統(tǒng)，它自日語“片一詞，本意思是直記錄”“號”。在，）減少準(zhǔn)備時間：人們將準(zhǔn)備時間定義為上一批零件中的最后一個與生產(chǎn)后一批不同型號零件的第一個之間的時間間隔。第1章描寫了如何在幾乎不增加資本80%。全面生產(chǎn)：來自十幾家工廠的數(shù)據(jù)表明，通常機(jī)器只有60%的時間用于20%20的時間由于機(jī)器故障、準(zhǔn)備時間、零件短缺和人員曠工等原因事先未加安排。全生產(chǎn)維修基本上可以消除事先安排的停工期；而管理人員可以處理好事先安排的停工期。如果機(jī)器的運作接近生產(chǎn)能力的話，零件到達(dá)時間的差異或機(jī)器加工時間的差異（類似于酒店登記的例子）10～20請看圖3-11。隨著需求差異的增加，實際等候時間急劇上升，甚至數(shù)倍于增為中等，流程達(dá)到了75%的工作效率，那么對于某些旅客，原本只需要5分鐘的服11～13分鐘的等待。如果酒店提供一些后備人員，等候時間將可以在消費品需求中，我們經(jīng)?？梢钥吹礁卟町惡鸵?0見圖-。在利用率為90時間是實際服務(wù)時間的15倍。酒店的顧客會立刻，要求對方拿出一個說法，而在制品只會默默地坐在那里積聚成本。通過將所有工作站（機(jī)器、職員等）的正常運行時間增加20%80圖3-11所示，這種做法排除了大部分由差異引起的排隊時間。RR2=0.872R2=0.890R2=0.881實 候 間50 圖3- 如果你習(xí)慣于使用方程式，可以通過等候時間預(yù)測出高差異曲線的 流程延遲 ×（供應(yīng)差異或需求