人力資源管理理論的運(yùn)用研究c

關(guān)鍵鍵詞：勞動人人事管理；人人力資源管理理；運(yùn)用戰(zhàn)略略；企業(yè)文化化

引言

本世紀(jì)頭20年是我國全全面建設(shè)小康康社會、開創(chuàng)創(chuàng)中國特色社社會主義事業(yè)業(yè)新局面的重重要戰(zhàn)略機(jī)遇遇期。企業(yè)要要適應(yīng)國內(nèi)外外形勢的發(fā)展展變化，完善善現(xiàn)代企業(yè)制制度提高企業(yè)業(yè)核心競爭力力，牢牢把握握加快發(fā)展的的主動權(quán)，關(guān)關(guān)鍵在人才。企企業(yè)所面臨的的首要課題就就是，必須建建立起適應(yīng)市市場競爭要求求，又適合自自身特點(diǎn)的人人力資源管理理的整體摸式式。只有這樣樣，才能分工工有組織地開開展現(xiàn)代人力力資源管理的的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，真真正做到“以人為本”，充分發(fā)揮揮人力資源在在創(chuàng)造財富中中的作用，從從而實(shí)現(xiàn)從人人事管理向人人力資源管理理的真正轉(zhuǎn)變變。企業(yè)要生生存、發(fā)展，并并在激烈的競競爭中處于不不敗之地，最最重要的法寶寶就是重視人人力資源的開開發(fā)與管理。人力資源在在企業(yè)的各項(xiàng)項(xiàng)活動中具有有主體性的作作用，因而人人力資源管理理在各管理活活動中屬于關(guān)關(guān)鍵地位。正正因?yàn)槿绱耍F(xiàn)現(xiàn)代社會和企企業(yè)對人力資資源管理越來來越重。本文文對人力資源源管理理論如如何結(jié)合我國國企業(yè)的實(shí)際際情況，加以以創(chuàng)新性的運(yùn)運(yùn)用進(jìn)行了初初步探討。

一、我國企企業(yè)人事管理理體制現(xiàn)狀分分析

中國是世界界上人口最多多的國家，目目前有12億多人。人人力資源總數(shù)數(shù)為7.1億左右，約約占世界人力力資源總數(shù)的的30％以上。盡盡管我國有著著巨大的人力力資源的數(shù)量量，但是總體體素質(zhì)卻比較較低。據(jù)2003年《中國統(tǒng)統(tǒng)計(jì)年鑒》統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，我國每每百萬人口中中科技人員僅僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)達(dá)國家的3％，每百萬萬人口中在校校大學(xué)生數(shù)僅僅是發(fā)達(dá)國家家70年代平均水水平的3％－4％。而我國國人力資源的的利用率則更更低，僅為發(fā)發(fā)達(dá)國家的1％－2％。

（一）、總總體情況分析析

在我國企業(yè)業(yè)中，長期以以來進(jìn)行著注注重勞動和傳傳統(tǒng)控制，而而忽視人力資資源的重要性性和發(fā)展意義義的硬性人事事管理?；蛘哒哒f，在我國國的企業(yè)里，人人力資源管理理的基本職能能還未能得到到充分的應(yīng)用用和發(fā)揮。在在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模模式和傳統(tǒng)管管理思想的影影響下，我國國企業(yè)無論規(guī)規(guī)模大小、性性質(zhì)如何，都都要有一個專專門管理人事事工作的部門門，盡管其稱稱呼有所不同同，但工作內(nèi)內(nèi)容大同小異異，都是負(fù)責(zé)責(zé)對企業(yè)職工工進(jìn)行任命、培培訓(xùn)考核和報報酬定級等工工作，延續(xù)至至今，又被人人們強(qiáng)性與人人力資源管理理劃上實(shí)際上上并不相等的的等號。實(shí)際際上，人力資資源管理與勞勞動人事管理理是兩個不同同管理理論術(shù)術(shù)語，它們代代表了勞動力力管理的不同同歷史階段和和不同特點(diǎn)。所謂人力資資源管理通常常是指管理組組織對其勞動動力資源進(jìn)行行全面、科學(xué)學(xué)、有效管理理，使這部分分資源得到充充分的開發(fā)和和利用，確保保組織目標(biāo)得得以實(shí)現(xiàn)的一一系列活動的的總稱。

人力資源管管理正愈來愈愈從事務(wù)性走走向戰(zhàn)略性，作作為一種新觀觀點(diǎn)、新思想想的戰(zhàn)略人力力資源管理逐逐步形成并日日益成為企業(yè)業(yè)、乃至所有有組織進(jìn)行人人力資源管理理實(shí)踐的指導(dǎo)導(dǎo)原則。

現(xiàn)代人力資資源管理強(qiáng)調(diào)調(diào)通過有效的的管理方式激激發(fā)人們的工工作潛力和主主動性，依靠靠對于職工內(nèi)內(nèi)在因素和外外部管理環(huán)境境的系統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)，提高勞動動生產(chǎn)率。具具體指對社會會或企業(yè)各階階層、各類型型從業(yè)人員從從招收、錄用用、培訓(xùn)、使使用、升遷、調(diào)調(diào)動直至退休休的全過程管管理。目前我我國企業(yè)在利利用和實(shí)施人人力資源管理理方面還存在在許多誤區(qū)，人人力資源未能能得到充分發(fā)發(fā)揮，從而影影響了管理的的效率。

（二）、我我國企業(yè)人事事管理體制弊弊病分析

1.缺乏對高級級人才的培養(yǎng)養(yǎng)和挖掘

目前，我國國企業(yè)的人力力資源管理部部門在制定計(jì)計(jì)劃時，有71.2％的企業(yè)考考慮的仍然是是一般職工的的崗前培訓(xùn)、在在職培訓(xùn)，勞勞動定額制定定和福利待遇遇等問題。有有59.2％的企業(yè)組組織機(jī)構(gòu)沿襲襲以往的習(xí)慣慣，把職工管管理交給人事事部門，而把把干部的管理理、提拔、培培養(yǎng)又歸為組組織部門負(fù)責(zé)責(zé)（數(shù)據(jù)來源源：新華信管管理咨詢公司司《2003年人力資源源咨詢市場調(diào)調(diào)研報告》）。這這種“歸口管理”導(dǎo)致了我國國企業(yè)中人力力資源管理無無法系統(tǒng)開展展。這一狀況況與現(xiàn)代企業(yè)業(yè)面臨的競爭爭環(huán)境極不協(xié)協(xié)調(diào)，也制約約了企業(yè)的發(fā)發(fā)展。必須迅迅速進(jìn)行調(diào)整整和改變，形形成系統(tǒng)化的的組織管理模模式，以適應(yīng)應(yīng)激烈的市場場競爭需要，尤尤其要注重對對高級管理人人才的選拔、培培養(yǎng)和儲備。

2.傳統(tǒng)人事管管理的職能與與新競爭形勢勢下對人力管管理的要求不不協(xié)調(diào)

據(jù)蓋洛普調(diào)調(diào)查公司對我我國500家企業(yè)的抽抽樣調(diào)查訪問問顯示，我國國高達(dá)52.3％的企業(yè)在在運(yùn)作人事管管理模式的實(shí)實(shí)踐過程中，把把人事部門當(dāng)當(dāng)成一種很具具行政意義的的部門，只是是比較簡單得得履行管理中中的組織職能能和控制職能能，而忽略了了人力資源也也是企業(yè)的重重要財富。在在實(shí)施人事管管理的過程中中，缺乏制定定一個切實(shí)可可行的計(jì)劃，更更是缺乏通過過對組織中人人力資源的預(yù)預(yù)測、分析，進(jìn)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，平衡衡布局企業(yè)人人力資源。

傳統(tǒng)的人事事管理不能與與企業(yè)經(jīng)營狀狀況聯(lián)系起來來，很難形成成一個整體。這這就使得人事事管理的活動動缺乏了經(jīng)營營活動的性質(zhì)質(zhì)，只是履行行著單純的行行政管理行為為的職能。

3.缺乏人力資資源管理體制制的創(chuàng)新

目前我國企企業(yè)人力資源源管理最大的的問題就是缺缺乏管理體制制的創(chuàng)新。經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人人力資源發(fā)展展的變化，需需要管理突破破原有的思維維模式和運(yùn)作作方式，不斷斷地進(jìn)行管理理創(chuàng)新。舊有有的單純靠上上級管理下級級、上司監(jiān)督督下屬的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管理模式已已不符合時代代氣息。

至今仍有39.51％的企業(yè)還還存在著“我是管你的的，你就必須須聽我的”的傳統(tǒng)思維維方法（數(shù)據(jù)據(jù)來源：蓋洛洛普調(diào)查公司司《企業(yè)管理理2003年度調(diào)研報報告》）。創(chuàng)創(chuàng)新思想缺乏乏，創(chuàng)造意識識不強(qiáng)。不少少管理者還是是習(xí)慣于“文件上怎樣樣說，我就怎怎樣做，這樣樣就不會犯錯錯誤”。有些企業(yè)業(yè)管理方法單單調(diào)，尤其是是對人的管理理生硬，不講講情理，不會會科學(xué)管理。如如年底考核時時，不管是高高級管理者或或中層管理人人員，還是普普通員工，統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)用一個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不分層層次地進(jìn)行“德、能、勤勤、績”考核。許多多企業(yè)對于人人才和人力資資源的管理還還處于比較原原始的命令式式的管理模式式，以至于出出現(xiàn)了許多不不該出現(xiàn)的問問題，發(fā)生了了許多不該發(fā)發(fā)生的事情。如如有的企業(yè)不不能解決職工工生活方面的的問題，導(dǎo)致致職工破壞企企業(yè)設(shè)施、傷傷害企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)等事件；管管理者的本身身素質(zhì)不高，給給現(xiàn)代的人力力資源管理帶帶來極大的負(fù)負(fù)面影響。

現(xiàn)代企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)是要給給每一個員工工的機(jī)會和賦賦予崗位責(zé)任任，領(lǐng)導(dǎo)者不不只是下達(dá)命命令，而是要要負(fù)起組織與與學(xué)習(xí)的責(zé)任任，建立能讓讓每一個成員員都有機(jī)會施施展才能的組組織機(jī)制。與與之相適應(yīng)，傳傳統(tǒng)管理的大大部分“必不可少”的標(biāo)志可能能消失，管理理方式將更加加多元化、人人性化和柔性性化。不斷探探索人力資源源開發(fā)與管理理的新途徑，建建立加速人才才成長的新的的績效評價體體系，是企業(yè)業(yè)管理所面臨臨的一個新課課題。

（三）、體體制誤區(qū)：把把人力資源管管理等同于勞勞動人事管理理

在我國有62.2％的企業(yè)在在人力資源管管理中，真正正的人力資源源管理職能并并沒有得到充充分發(fā)揮，發(fā)發(fā)揮的大多是是勞動人事管管理職能（數(shù)數(shù)據(jù)來源：蓋蓋洛普調(diào)查公公司《企業(yè)管管理2003年度調(diào)研報報告》）。人人力資源管理理與勞動人事事管理工作內(nèi)內(nèi)容主要有四四點(diǎn)：

1.人力資源管管理工作的首首要任務(wù)是對對組織內(nèi)的職職務(wù)進(jìn)行規(guī)劃劃，對組織中中的各種職務(wù)務(wù)進(jìn)行分析，對對組織內(nèi)的職職務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)。這部分職職能是勞動人人事管理工作作所欠缺的。

2.人力資源管管理要為組織織制定人員補(bǔ)補(bǔ)充規(guī)劃。包包括企業(yè)中各各級管理人員員的招聘、任任用、選拔及及企業(yè)職工的的代謝管理。而而勞動人事管管理在這方面面只側(cè)重于為為其他職能部部門提供人事事方面的服務(wù)務(wù)。

3.在人力資源源管理中還要要對人員培訓(xùn)訓(xùn)進(jìn)行規(guī)劃。人人員培訓(xùn)規(guī)劃劃是對企業(yè)內(nèi)內(nèi)部全體人員員素質(zhì)提高設(shè)設(shè)定一個長遠(yuǎn)遠(yuǎn)計(jì)劃和目標(biāo)標(biāo)，定期組織織培訓(xùn)。勞動動人事管理這這方面的職能能比較單純，它它主要是負(fù)責(zé)責(zé)培養(yǎng)、訓(xùn)練練企業(yè)的員工工、以及對員員工的績效進(jìn)進(jìn)行考評，根根據(jù)考核結(jié)果果進(jìn)行加薪或或提升等。

4.在人力資源源管理中最關(guān)關(guān)鍵、難度也也較大的一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)是企業(yè)業(yè)人員激勵和和考核規(guī)劃的的制定與實(shí)施施。管理中最最難駕駛而潛潛力最大的資資源就是人力力資源。人員員激勵和考核核規(guī)劃正是為為人力資源的的充分利用這這一目標(biāo)而制制定，主要的的內(nèi)容就是對對人通過行為為強(qiáng)化達(dá)到激激勵的目的。勞勞動人事管理理所缺少的正正是這種長遠(yuǎn)遠(yuǎn)性，它重視視的僅僅是現(xiàn)現(xiàn)實(shí)行為，考考慮的是做好好企業(yè)員工的的工資和薪金金管理工作。

（四）、我我國企業(yè)人事事管理體制面面臨著新的挑挑戰(zhàn)

我國的人力力資源管理工工作起步較晚晚，傳統(tǒng)的人人事管理已經(jīng)經(jīng)不適應(yīng)市場場經(jīng)濟(jì)的要求求，是制約我我國企業(yè)管理理水平提高的的一個主要瓶瓶頸。我國企企業(yè)現(xiàn)在所應(yīng)應(yīng)用的傳統(tǒng)人人事管理體制制面臨著五個個主要方面的的新挑戰(zhàn)：

1.個體文化的的多元化對企企業(yè)人事管理理提出了新的的挑戰(zhàn)據(jù)調(diào)查顯示示，有66.72％的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者已經(jīng)認(rèn)認(rèn)識到，要想想在激烈的市市場競爭中取取勝，就看你你能不能擁有有和用好人力力資源，但目目前還有33.28％的企業(yè)還沒有意識到這一點(diǎn)的重要性（數(shù)據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》）。即使有所意識的66.72%的企業(yè)經(jīng)營者，也只是借助對舊體制的修修補(bǔ)補(bǔ)，缺乏戰(zhàn)略層次的對策思考，實(shí)際效果很不理想。

2.員工過高的流動性與企業(yè)組織的相對穩(wěn)定性之間的矛盾日益突出

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國企業(yè)就職員工的流動速度日益變快，而目前我國企業(yè)界的組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，缺少變革的膽識和魄力。如何使我國的企業(yè)組織更具有彈性、不斷地進(jìn)行變革、去適應(yīng)員工的快速流動，是我國人事管理工作面臨的又一挑戰(zhàn)。

3.企業(yè)戰(zhàn)略的多變對員工的素質(zhì)要求提出更多的挑戰(zhàn)

隨著我國企業(yè)競爭環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適應(yīng)環(huán)境而導(dǎo)致多變性。相應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)也需要變革，以為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略服務(wù)，這就要求隨著企業(yè)戰(zhàn)略和組織的變化及時找到企業(yè)所需要的各種高素質(zhì)人才，這便使企業(yè)人事管理對員工的素質(zhì)提出更多的挑戰(zhàn)。

4.信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用對落后的人事管理手段的挑戰(zhàn)

信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的形成改變了整個企業(yè)管理的模式。同樣，人力資源管理的方式也突破了地域和時間的限制，網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上溝通、網(wǎng)絡(luò)管理等成為人力資源管理的現(xiàn)代化手段。這些新技術(shù)的應(yīng)用，改變了人力資源管理的方式，也要求人力資源管理要不斷地應(yīng)用這些新技術(shù)，去創(chuàng)造人力資源管理的新途徑、新方法、新形式。但據(jù)調(diào)查顯示，在管理中運(yùn)用信息技術(shù)的企業(yè)僅有12.36％（數(shù)據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》），主要是一些大型公司，中小型企業(yè)還缺乏信息技術(shù)管理觀念。

二、人力資源管理理論成功經(jīng)驗(yàn)的研究和借鑒

針對我國企業(yè)的人事管理現(xiàn)狀和存在的誤區(qū)及挑戰(zhàn)，本文對成功企業(yè)的經(jīng)典案例進(jìn)行了深入研究，以借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探討中國企業(yè)如何高效運(yùn)用人力資源管理理論，這便是人力資源管理理論運(yùn)用研究的目的。

（一）、殼牌（中國）公司人力資源培訓(xùn)開發(fā)的啟示：中國企業(yè)必須確立新的戰(zhàn)略思路——人力資源是企業(yè)第一資本人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。殼牌（中國）公司強(qiáng)調(diào)：人力資源就是企業(yè)第一資本，加強(qiáng)現(xiàn)有人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，是人力資源管理的重要職責(zé)。殼牌（中國）公司認(rèn)為，個人能力是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。公司將員工的技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細(xì)化成能力要素，形成公司的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。

殼牌（中國）公司培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、職業(yè)能力，從而提升人力資源第一資本的實(shí)際應(yīng)用價值。

殼牌（中國）公司越來越強(qiáng)調(diào)，人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴(kuò)他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，使員工有一種職業(yè)安全感。

培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念，也是該公司在人力資源管理方面的一個重要發(fā)展趨勢?，F(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)的三個流程是：確定培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃、評估改進(jìn)。殼牌（中國）公司的培訓(xùn)方式與其他企業(yè)不同的是：有些企業(yè)的培訓(xùn)是大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論，而殼牌（中國）公司的培訓(xùn)是更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個項(xiàng)目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)，還有工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。

殼牌（中國）公司成功經(jīng)驗(yàn)有兩點(diǎn)很值得我國企業(yè)借鑒的：

1.中國企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的新理念

人力資源，也就是勞動力資源，在一切資源中，人力資源是最寶貴的，這是因?yàn)?，勞動者是生產(chǎn)過程的主體，是首要的生產(chǎn)力，是構(gòu)成生產(chǎn)諸因素中起主導(dǎo)作用的要素，生產(chǎn)力的發(fā)展歸根到底取決于人的作用與發(fā)揮。

從企業(yè)實(shí)踐這一微觀角度考察人的重要性，人的作用是決定性的，特別是現(xiàn)在我國在建設(shè)有中國特色的社會主義時期，把人才資源看作是第一資源，具有特別的重要的現(xiàn)實(shí)意義。在這個過渡階段，我們要大力宣傳人力資源是第一資源的思想，提倡“大人才觀”的觀念。從“人才是第一資源”這一理論前提出發(fā)，引伸到“人才是企業(yè)的第一資本”，真正樹立起這一新理念。

過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。

2.中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源、提高人力質(zhì)量的力度企業(yè)核心競爭力最重要的因素是人力資源素質(zhì)高低以及作用的發(fā)揮程度，企業(yè)的資源優(yōu)勢本質(zhì)上就是人力資源開發(fā)的優(yōu)勢，以及人力質(zhì)量的提高優(yōu)勢。作為人力，必須是具有與生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的勞動能力，以適應(yīng)形勢的要求，能夠?yàn)樯鐣峁┓e累的、具有一定知識和技能的勞動者?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展證明，一個地區(qū)和國家的經(jīng)濟(jì)增長，主要取決于人力資源開發(fā)和人力質(zhì)量提高對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)比物質(zhì)資本和人力數(shù)量的增加大得多。

然而，據(jù)蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》）資料顯示，目前只有36.3％的企業(yè)重視對人才開發(fā)，可見中國企業(yè)對人才的開發(fā)力度還是很不夠的，因此中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源的投入，提高人才質(zhì)量以適應(yīng)形勢的要求。

（二）、諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示：人力資源的開發(fā)關(guān)鍵之一是挖“潛”激“能”

諾基亞的新員工按規(guī)定都一個必不可少的入職培訓(xùn)階段，這個階段大約3－6個月，根據(jù)工作崗位的不同要求和個人適應(yīng)能力的差別而有長有短。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術(shù)人員甚至專家在共同合作中學(xué)習(xí)，如果有必要，他們還將出國學(xué)習(xí)深造幾個月。

諾基亞是一個學(xué)習(xí)型的公司，學(xué)習(xí)方法多種多樣，也就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個項(xiàng)目的同時，就是一個學(xué)習(xí)的過程；新員工在老員工的幫助下進(jìn)行具體工作也是一種培訓(xùn)形式；而課堂培訓(xùn)在諾基亞只是員工培訓(xùn)的一小部分。這種學(xué)習(xí)型的企業(yè)有四個突出特點(diǎn)：第一，合作型的工作。

諾基亞的學(xué)習(xí)是互動的、主動的學(xué)習(xí)型企業(yè)。公司內(nèi)部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區(qū)分。經(jīng)理所做的是確定工作所需的工具和信息，其目的是幫助員工工作。而每個員工都有個人的工作目標(biāo)，并且每年進(jìn)行調(diào)整。公司注重的是工作的結(jié)果，在具體的實(shí)施過程中，允許員工按照自己的方式工作。

第二，業(yè)績型的工資政策。

公司人力資源經(jīng)理任瑞拉說，諾基亞員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業(yè)績獎勵、國家規(guī)定的保險項(xiàng)目及公司內(nèi)部的特殊獎勵等幾部分。員工之間收入的高低，主要是取決于工作業(yè)績。

第三，內(nèi)部型的晉升通道。

諾基亞能夠?yàn)槊總€人提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。公司很重視培養(yǎng)自己的管理人才，高達(dá)86.35％的高級管理人員從內(nèi)部提升。

第四，信任型的規(guī)章制度。

諾基亞注重的是人的潛能。只要所學(xué)的專業(yè)與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學(xué)的專業(yè)。諾基亞不注重形式上的管理，比如動輒就搬出懲罰條例來。諾基亞有一套管理的程序和方法，但這些程序和方法是建立在完全相信員工自制力的基礎(chǔ)之上，管理?xiàng)l例的制定目的只是為了更好地有程序的支持和幫助員工。

諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗(yàn)有五個方面很值得我們學(xué)習(xí)：

1.企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的人際關(guān)系

人際關(guān)系與績效是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，外經(jīng)部長吳儀曾說過：“良好的人際關(guān)系就是生產(chǎn)力。要發(fā)展生產(chǎn)力，就一定要搞好人際關(guān)系，在組織中一個健康有效的人際關(guān)系的建立，也會為組織的生產(chǎn)力與業(yè)績的取得起到相當(dāng)重要作用”。

人際關(guān)系與績效之間的關(guān)系是非常緊密的，優(yōu)良的人際關(guān)系使雇員在創(chuàng)造績效的同時，又得到與眾人協(xié)作工作的滿足感，而這種對工作的滿足感正是員工保持高度的熱情的根本性因素，那是赫茨伯格的激勵因素。事實(shí)證明，建立起默契的人際關(guān)系，就是減少摩擦，講求效率。所以企業(yè)要非常重視人際關(guān)系及人際環(huán)境的改善和調(diào)整。

2.要注重企業(yè)內(nèi)部人才的選撥、培養(yǎng)和使用

作為一個企業(yè)，要善于挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。重用內(nèi)部人才是自信的標(biāo)志，是對員工尊重、信任的標(biāo)志。因此，在內(nèi)部選才上，我們要樹立現(xiàn)代人才觀，即尊重人才，視才為寶。不再把有缺點(diǎn)的人拒之門外，而是設(shè)計(jì)好合適的崗位，使到人盡其才。在內(nèi)部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨(dú)斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權(quán)，量才使用。

領(lǐng)導(dǎo)者貴在用人，領(lǐng)而導(dǎo)之，在育才上要做到智力開發(fā)優(yōu)先，要在企業(yè)內(nèi)部開辦各種類型的職工培訓(xùn)教育，企業(yè)須加大對培訓(xùn)教育的投資，而且進(jìn)行教育終身制，到什么崗位任職就要接受相應(yīng)的教育。

3.企業(yè)要注重對員工的思想品德教育

“人才”是企業(yè)之本，企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標(biāo)準(zhǔn)、道德品質(zhì)是一個為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的基本要求。一個再有學(xué)識，再有能力的人，如果道德品質(zhì)不好，將會對企業(yè)造成極大的損害，這是一個被實(shí)踐反復(fù)證明了的真理。

4.企業(yè)要注重人才的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮

每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領(lǐng)導(dǎo)的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護(hù)才、選才的觀念，應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓每個員工都有一個發(fā)揮才能的一席之地，要使企業(yè)成為員工個個都能成才的“熔爐”。

5.必須制定一套新的科學(xué)管理模式

由于市場形勢變化迅速，舊的管理模式已經(jīng)不能與市場發(fā)展趨勢相協(xié)調(diào)，所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學(xué)管理模式。

要制定新的科學(xué)管理模式，首先就要消除現(xiàn)有人才管理的舊觀念；其次是要消除職務(wù)終身制，學(xué)歷終身制，職稱終身制的管理方法；第三是要培養(yǎng)“復(fù)合型技術(shù)人才”。

只有新的科學(xué)管理模式才能更好地把握和適應(yīng)市場變化趨勢，這對企業(yè)員工來說，可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。

（三）、惠普（中國）文化的啟示：中國企業(yè)必須突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合

惠普（中國）文化常常被人稱為“HP

Way”（惠普之道）。HP

Way有五個核心價值觀：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進(jìn)行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，惠普（中國）總裁陳翼良認(rèn)為：惠普人深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要非常相信自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應(yīng)的執(zhí)行力度。

惠普（中國）文化維系了惠普12萬員工。凡是與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁都沒有。

惠普（中國）文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。陳翼良說：公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來的實(shí)力就越大。

惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門?；萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級反映頂頭上司的問題告，結(jié)果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。陳翼良說：如果某個文化就能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。

有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認(rèn)同，也就沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量。

惠普（中國）文化成功經(jīng)驗(yàn)有三個方面很值得我國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)：

勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調(diào)動的程度，如何調(diào)動勞動者的積極性，關(guān)鍵在于企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等精神的和物質(zhì)的因素集合。強(qiáng)調(diào)人力資源管理理論運(yùn)用，最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業(yè)文化。目前有66.3％的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎(chǔ)上的，對民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進(jìn)行培育和整合。

1.中國企業(yè)文化要有更高的創(chuàng)新價值

眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值表現(xiàn)為核心的行為規(guī)范的總和?；萜战?jīng)驗(yàn)說明，有生命力的企業(yè)必須具有適應(yīng)客觀環(huán)境變化的獨(dú)特企業(yè)文化。我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化，應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠(yuǎn)見卓識和

“淘汰自己的產(chǎn)品”的這類創(chuàng)新精神。

我國的企業(yè)應(yīng)首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎(chǔ)上規(guī)劃好遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同，認(rèn)同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師，向員工傳授企業(yè)的精神價值觀。

2.中國企業(yè)必須整合員工的文化差異和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)價值觀惠普經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認(rèn)同企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會把自己的個人目標(biāo)融合到企業(yè)目標(biāo)、理想和信念中去，企業(yè)職工才會因?yàn)橛泄餐J(rèn)定的企業(yè)目標(biāo)、理想和信念而凝聚在一起，并在認(rèn)同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力量。由于個體文化之間的差異，使企業(yè)內(nèi)團(tuán)體之間，團(tuán)體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經(jīng)過不斷的文化整合，根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力而不致“游離”出去。

3.中國企業(yè)必須塑造有自己特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是極具個性的群體文化。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動；INTEL（英特爾）的企業(yè)文化是成果導(dǎo)向、建設(shè)性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀(jì)律；TI的（德州儀器）企業(yè)文化是誠信及實(shí)際成效導(dǎo)向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學(xué)習(xí)，但不能全盤照抄，因?yàn)槊考夜镜钠髽I(yè)文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去，即便活得下去，也不可能樹大根深。

惠普經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果中國企業(yè)沒有自己特色的企業(yè)文化，就不可能真正打動員工的心，而只有能夠在員工內(nèi)心產(chǎn)生共鳴的企業(yè)文化，才是真正成功的企業(yè)文化

。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎(chǔ)上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無濟(jì)于事的“好制度”。

（四）、聯(lián)想集團(tuán)的激勵體制創(chuàng)新的啟示：人力資源管理模式的開發(fā)與管理一定要有中國特色

聯(lián)想集團(tuán)通過技術(shù)職稱評定體系，留住人才，使企業(yè)的競爭力得以提高。聯(lián)想技術(shù)職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持”四大序列，每個序列又分為初、中、高三檔。每個序列共分為8級，從技術(shù)員開始，沿著助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路線晉升。四大序列代表了目前公司業(yè)務(wù)中的四種主要類型，每個序列的考核點(diǎn)不同。例如，技術(shù)支持體系的關(guān)鍵在于建立每級的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，怎么確定某人是什么級別，應(yīng)該能具體描述出來，量化出來，這樣才能客觀評價每個技術(shù)人員。

聯(lián)想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅(jiān)持“以人為本”的指導(dǎo)思想，不斷改進(jìn)激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強(qiáng)員工的積極性。

對人才的激勵，不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。聯(lián)想認(rèn)為：企業(yè)的技術(shù)職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設(shè)立，關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責(zé)權(quán)利掛鉤，當(dāng)一個人評上某級工程師，不但給相應(yīng)的稱號，還要給相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。國外大企業(yè)早就有一套完善的系統(tǒng)，特別是IT企業(yè)。作為國內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想在建立技術(shù)職稱體系的目的是非常明確的，一定要打破“官本位”獨(dú)尊局面。因此，對技術(shù)人才來說，企業(yè)技術(shù)職稱體系不僅僅是一種激勵機(jī)制，也是一條個人職業(yè)發(fā)展全新道路。技術(shù)人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用：好的技術(shù)人員不一定是好的管理人員，也許做了經(jīng)理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業(yè)、個人都是損失。技術(shù)職稱體系的建立從體制創(chuàng)新上較徹底的解決了這個問題。聯(lián)想技術(shù)職稱體系對人才的考評分四部分：基本任職資格、個人技術(shù)能力、工作組織能力、附加條件。考核的側(cè)重點(diǎn)在中間兩部分，個人技術(shù)能力和工作組織能力各占總比重的40％。個人技術(shù)能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業(yè)務(wù)知識和其他專業(yè)知識，能力包括知識應(yīng)用能力（創(chuàng)新能力）和學(xué)習(xí)能力、對技術(shù)的判斷能力。工作組織能力考察的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、溝通能力。這是充分考慮到企業(yè)發(fā)展要需要的人才，極其創(chuàng)新性的人力資源開發(fā)和管理模式。

在聯(lián)想，一個人只要被證明有足夠的能力，聯(lián)想就會為之發(fā)展提供一個很好的平臺。和外企相比，聯(lián)想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個人發(fā)展有限空間，新員工在聯(lián)想工作兩三年后就會自我感到進(jìn)步很快。技術(shù)職稱體系的建立加強(qiáng)了聯(lián)想留才優(yōu)勢，達(dá)到了留住有用之才的目的。

所以，考核制度、激勵制度鮮明的聯(lián)想集團(tuán)，員工的積極性很高創(chuàng)新意識很強(qiáng)，經(jīng)?？梢愿鶕?jù)工作的推行需要靈活的工作方式或者是進(jìn)行組織架構(gòu)的改進(jìn)，完全可以迅速把握住市場機(jī)遇進(jìn)行高效運(yùn)作。比如，對于一個軟件開發(fā)攻關(guān)項(xiàng)目，企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工組建自己熟悉的感興趣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并授權(quán)給這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成“自我指導(dǎo)小組”，進(jìn)行靈活的多樣性地工作，對聯(lián)想的溝通環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的改進(jìn)都起到很好的作用，可以每天都給每位員工提供新鮮的良好的工作環(huán)境，也增進(jìn)了員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通。

現(xiàn)在，聯(lián)想集團(tuán)完全可以靠一套比較完善的激勵體制和考核體制來開展各項(xiàng)工作，組織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要靈活調(diào)整，每個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都可以在較少監(jiān)督的情況下高效運(yùn)作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。

聯(lián)想集團(tuán)成功經(jīng)驗(yàn)對我們有三點(diǎn)具有普遍意義的借鑒：

1.企業(yè)內(nèi)部要培養(yǎng)建立“自我指導(dǎo)小組”

實(shí)施再造的組織可根據(jù)任務(wù)的要求，通過授權(quán)，將一個個戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法。有人把它稱之為自我指導(dǎo)小組或自我指導(dǎo)班組。該種組織形式是對以往固定的、集權(quán)式的組織模式的否定，實(shí)行的是事實(shí)上的分權(quán)式管理，它使組織內(nèi)部的相互依賴性減少到最低限度，班組本身擁有較大的自主權(quán)，要求班組內(nèi)部每位成員都必須要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，領(lǐng)導(dǎo)者更要具備高超的管理能力和技術(shù)水平。從實(shí)踐的考察表明，班組式管理模式，更能充分地調(diào)動每一個人的積極性，也更有效地促進(jìn)了信息交流，更好地發(fā)揮了集體的才智，要比以往的正式指派監(jiān)督人員的作法效果更好。

2.要善于推行靈活的工作方式

組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)考慮和體現(xiàn)個人的意愿及價值，為防止工作枯燥無味，特別是要滿足人們?yōu)閼?yīng)付現(xiàn)代生活的緊張節(jié)奏而越來越需要靈活性的要求，在不斷豐富工作內(nèi)容，進(jìn)行工作定期輪換的同時，實(shí)行彈性工作制?，F(xiàn)代人們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公和經(jīng)商及信息交流提供了便利條件。

3.要時刻重視激勵機(jī)制，力求完善、和諧、有效

在新經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭必將日趨激烈。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力。為此，首先應(yīng)是健全人才培養(yǎng)機(jī)制，增加人力資源的教育投入，給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會。其次，要完善付酬機(jī)制，其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”，即采用按比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。入股分紅是當(dāng)前股份制企業(yè)普遍推行的有效方法，它不僅可以使個人的利益與業(yè)績相結(jié)合，而且還能激發(fā)人們的整體意識。當(dāng)然，在這里不僅要重視“硬”機(jī)制的完善，更重視“軟”環(huán)境的培養(yǎng)。管理者應(yīng)始終堅(jiān)持“以人為本”的信念，努力營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的氛圍，使每個人都能有一種歸屬感、成就感。

三、實(shí)施人力資源管理理論的對策性思考

通過對上述成功經(jīng)驗(yàn)的研究和借鑒，可見，我國企業(yè)在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對我國企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合我國國情的人力資源管理新體制以實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究予以解決的重要課題。僅靠在傳統(tǒng)的人事管理體制上進(jìn)行“水來土淹”式的小范圍修修補(bǔ)補(bǔ)是不夠的，起不到長期穩(wěn)定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作為一種新的資源得不到充分的開發(fā)，造成巨大的損失。因此，我們必須以人力資源管理理論作指導(dǎo)，改革束縛企業(yè)發(fā)展的舊體制。

（一）、企業(yè)人事管理舊體制的改革對策

據(jù)新華信管理咨詢公司人力資源咨詢資料顯示，我國尚有59.2％的企業(yè)還在延續(xù)著傳統(tǒng)的人事制度和堅(jiān)硬的管理模式，把人力資源管理僅當(dāng)作對員工的管理，忽略對高層人才的開發(fā)和培養(yǎng)，把人事管理部門當(dāng)成單純的消費(fèi)部門或行政職能部門，缺少激勵性質(zhì)和創(chuàng)新模式，缺乏活力，在育人環(huán)節(jié)和留人環(huán)節(jié)，存在著致命的危機(jī)，最大的致命危機(jī)，是缺少“小康大業(yè)，人才為本”的現(xiàn)代人才觀念。人才是第一資本，是最稀缺的寶貴資源。資源既然是企業(yè)第一資本，就必須具備第一保障制度來保證最稀缺的資源最有效的運(yùn)用。如果沒有人才產(chǎn)權(quán)制度的最稀缺的資源往往是最浪費(fèi)的資源。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，國際競爭首先是人才競爭日益激烈。如何在國內(nèi)的競爭中搶占有限的人才“奶酪”？如何在國際競爭中取得更大的市場“蛋糕”？總的思路是改革，改革企業(yè)人事管理舊體制。在改革思路上主要是明確以下兩點(diǎn)。

1.建立現(xiàn)代人才產(chǎn)權(quán)制度

建立人才產(chǎn)權(quán)制度是改革舊的企業(yè)人事管理體制的總思路、總對策。建立人才產(chǎn)權(quán)制度需要國家法律保障，確保人才產(chǎn)權(quán)的安全有效，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，其中在報酬體系中確立認(rèn)股權(quán)，用經(jīng)營者、管理者、員工股份制來實(shí)現(xiàn)人才產(chǎn)權(quán)。構(gòu)建高效明晰的人才產(chǎn)權(quán)制度應(yīng)是我國企業(yè)人力資源管理的根本，是一切積極因素產(chǎn)生、消極因素弱化甚至滅失的根源。

2.人事管理體制的改革要與企業(yè)管理新體制相一致

企業(yè)管理體制的不斷創(chuàng)新是新的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭環(huán)境下的強(qiáng)烈要求，因而必須對傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行深刻的改革和創(chuàng)新，使企業(yè)的管理體制和管理方式與企業(yè)管理新體制相一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，從而使人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展相一致，。

這樣就可以使企業(yè)更大程度地挖掘出企業(yè)員工的潛能，從而產(chǎn)生巨大的知識經(jīng)濟(jì)效益，培育更強(qiáng)大的生產(chǎn)能力。

（二）、人力資源管理理論的運(yùn)用對策

“人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預(yù)警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點(diǎn)放在資源的獲得和使用上，著重企業(yè)或管理人員對人力資源的需求。我國企業(yè)在運(yùn)用人力資源管理理論時，需要注意以下幾方面：

1.人力資源管理要先確立組織管理目標(biāo)

良好的人力資源管理，必須要協(xié)助組織達(dá)到以下的目標(biāo)：

（1）協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃。

（2）有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專才。

（3）促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。

（4）滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。

（5）發(fā)起和落實(shí)組織變革。

（6）提高組織成員的工作生活品質(zhì)。

（7）協(xié)助組織負(fù)責(zé)人做出正確決策。

2.大力推進(jìn)管理職能的轉(zhuǎn)變

人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變策略就是：要在傳統(tǒng)人事管理職能的基礎(chǔ)上予以提高擴(kuò)大，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，首先要建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的技術(shù)系統(tǒng)，以提高組織的競爭力。

推進(jìn)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變就必須從單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制訂人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略中最具決定性意義的內(nèi)容。

推進(jìn)管理職能轉(zhuǎn)變的方式很多，最主要的轉(zhuǎn)變方式是：人力資源部門的主管進(jìn)入組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定。

2.加強(qiáng)對員工潛能的培訓(xùn)開發(fā)

人力資源管理越來越重視對人力資源的培訓(xùn)與持續(xù)教育，許多世界著名企業(yè)投資都成立了自己的培訓(xùn)教育學(xué)院。

員工培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容廣泛形式多樣，但針對我國企業(yè)的實(shí)際情況，我們的主要培訓(xùn)思路是：從一般管理的基本理論與方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法為主的培訓(xùn)；從一般文化知識的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到新知識新技術(shù)為主的培訓(xùn)；從企業(yè)文化的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到個人發(fā)展規(guī)劃為主的培訓(xùn)；通過對員工潛能的培訓(xùn)開發(fā)和有效使用。

3.促進(jìn)人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新

人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新就是要通過組織架構(gòu)的改革、管理體制的創(chuàng)新和制訂切實(shí)可行的人力資源開發(fā)計(jì)劃，在成本上為企業(yè)節(jié)約更多的投入。人力資源開發(fā)的最終結(jié)果就是能為組織帶來遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投入的產(chǎn)出。

促進(jìn)人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理功能的根本任務(wù)就是要用最少的人力投入來實(shí)現(xiàn)組織上的目標(biāo)，即通過職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過招聘與錄用規(guī)范，控制招募成本，為組織創(chuàng)造效益。

（三）、人力資源管理先進(jìn)思想的運(yùn)用對策

人力資源管理與其他職能管理相比，具有人本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理三大先進(jìn)思想，我們必須強(qiáng)化這三大先進(jìn)思想在人力資源中的開發(fā)和運(yùn)用。

1.樹立人本管理思想

人本管理是人力資源管理的最根本特點(diǎn)，是人力資源管理能充分體現(xiàn)員工的個性特點(diǎn)和需求。它體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓，

所以必須樹立起人本管理思想。

樹立人本管理思想的策略是：以員工為本位，將人作為企業(yè)最寶貴的財富，確立人在管理中的主導(dǎo)地位，把企業(yè)人力資源管理的核心放在調(diào)動員工的積極性和主動性上面。

人本管理的運(yùn)用可以體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過程之中，如人才招聘、配置、晉升、培訓(xùn)、薪酬管理等各個環(huán)節(jié)都必須充分體現(xiàn)人本管理的原則。

隨著二十世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，西方一些資本主義國家對人力資源的開發(fā)和研究形成新的理念，就是“以人為本”。他們認(rèn)識到，要使企業(yè)長期處于不敗之地，人才是不可缺少的，他們把人才看成是企業(yè)的生命之源，并道出“人才是企業(yè)的第一資本”，一些跨國大公司正是正視“人才是第一資本”的理念管理企業(yè)，并取得了輝煌的成就。

2.樹立差異管理思想

差異管理是指在人力資源管理過程中有別于企業(yè)其他職能管理部門的指導(dǎo)思想和操作方式。如前所述，企業(yè)員工相互之間在素質(zhì)、能力、態(tài)度績效各方面都千差萬別，這增加了人力資源管理的復(fù)雜性和困難性，要求我們在人力資源管理工作中必須針對每一個員工、每個工作崗位的設(shè)計(jì)、每個項(xiàng)目充分實(shí)現(xiàn)差異管理。

樹立差異管理思想的策略是：首先要使差異管理思想與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過程相適應(yīng)；其次是在建設(shè)企業(yè)文化時要體現(xiàn)出其優(yōu)越性。

差異管理的運(yùn)用主要是在工作分析、崗位設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)上要有差異化的創(chuàng)新，體現(xiàn)出優(yōu)秀的人力資源管理環(huán)境，在留人和用人方面起到根本性的作用。

3.樹立團(tuán)隊(duì)管理思想

人力資源具有社會性，主要表現(xiàn)為員工之間的互相交往、互相攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發(fā)團(tuán)體的積極性，而不是只注重個別或者少數(shù)人才的積極性。團(tuán)隊(duì)管理也同樣應(yīng)該體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。

樹立團(tuán)隊(duì)管理思想的策略是：首先要制定奮斗目標(biāo)；其次是要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)全體人員為共同目標(biāo)一起努力；第三是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間要相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團(tuán)隊(duì)才會不斷前進(jìn)。

4.三大先進(jìn)思想的整體運(yùn)用策略

從人力資源管理的三大先進(jìn)思想，可以看出，人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，人力資源管理的任務(wù)是艱巨和復(fù)雜的，不是一個專業(yè)人力資源部門就能完成的，所以必須加強(qiáng)對三種思想的整體運(yùn)用：

（1）要貫徹人本管理、差異管理、團(tuán)對管理三大思想，就必須把一線經(jīng)理直接加入到人力資源管理這個系統(tǒng)工程之中去，因?yàn)樗麄冊谝痪€，對員工的能力、素質(zhì)、工作狀況和激勵需求是了解的，最有發(fā)言權(quán)，必須賦予一線經(jīng)理的人力資源管理的職能和權(quán)利。

（2）人本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理三大思想要得到真正徹底的體現(xiàn)，決策層也必須高度關(guān)注和參與人力資源管理，特別是要將組織發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密結(jié)合起來。決策層對人力資源管理的高度關(guān)注和參與，是對人力資源專業(yè)部門和一線經(jīng)理履行人力資源管理職責(zé)提供的最好的支持。

（四）、人力資源管理戰(zhàn)略的運(yùn)用對策

1.要在