目錄部分：績效管理綜述部分：關鍵績效指標體系建立部分：工作目標設定部分：績效計劃部分：績效輔導1第六部分：績效評估與績效應用2第一部分績效管理綜述績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的效管理首先要解決幾個問題：(1)就目標及如何達到目標需要達成共識。(2)績標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績PDCA循環(huán)3計計劃檢查績效管理的側重點體現在以下幾個方面： (一)績效管理中的計劃4分為兩種 ：指怎樣做明智的目標(SMART)原則是指：S：具體的(反映階段的比較詳細的目標)M：可衡量的(量化的)A：可達到的(可以實現的)R：相關的(與公司、部門目標的一致性)T：以時間為基礎的(階段時間內) (二)績效管理中的輔導5階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種： (1)會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 這也是對怎樣實現目標(行為目標)過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是：良對于員工的參與，要求員工能夠： (1)描述自己所要達到的目標(或實現的業(yè)績) (2)對自己實現的目標進行評估有效的輔導應該是： (1)隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續(xù)的； (3)明確并加強對實現目標的期望值； (4)激勵員工，對員工施加推動力(推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注) (5)從員工獲得反饋并直接參與； (三)績效管理中的評價6要進行信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面： (1)量度：量度原則與方法 (2)評價：評價的標準和評價資料的來源 (3)反饋：反饋的形式和方法 目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI(定量和定性的指標)來評價業(yè)績 (四)以考核為基礎的個人回報方式構建職位職能工資制度來實現。通過員工職位的KPI(員工的業(yè)績衡量指標)7管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責業(yè)效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。8對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。對流水生產線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含作員工：標準比較法9 (一)關鍵績效指標(KPI)KPI明。 (二)工作目標與過程設定即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效 (三)KPI與工作目標的關系都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得界定職位設定關鍵績設定工作目分配權重指標檢驗工作職責效指標標指標業(yè)戰(zhàn)分配權重指標檢驗標根據工作內容根據各關鍵績解所涉主要業(yè)務內目要的量的性效指標及工作檢查目標核難以量化的響力大小確定持性績效指標的補權重充所需信息企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)略、業(yè)務務流程及工作流程及經計劃、職位工營計劃、作職責描述職位工作述職責描述高層規(guī)參人力資源劃，人力上下級員工上下級員工共上下級員工共與資源部組共同參與者織部組織進行第二部分關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標(KPI)基本概念KPI(關鍵績效指標)是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點： (一)來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。 (二)關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 (三)KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 (四)KPI是組織上下認同的 (1)根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 (2)監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程 及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 I (1)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來； 確的目標發(fā)展； (3)集中測量公司所需要的行為； 估。二、關鍵績效指標(KPI)設計的基本方法 (1)確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響； 了員工對部門/公司貢獻的大小。 支持性KPI (一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯系這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1．企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(可用魚骨圖方式)；2．由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標(可用魚骨圖方式)成本收入成長資產市市場拓展與服務流程投資項目計劃與控制程網絡運營與維護保證程人力資源管理流程撐系 (二)確定各支持性業(yè)務流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支流程總目標:流程總目標:組織目標要求(客戶滿意度高)計好量強付量確能指品計質量本量管理量格低客術戶服務好服要務求交貨周期生產周期發(fā)貨及時短短 (三)確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯系流程：新各職能所承擔的流程中的角色產品開發(fā)市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產品概市場論銷售數———可行性研究技術力量念選擇證據收集—評估————————————————————產品概念———市場測———————技術測試測試—試—————————————————————組織組織預研—————————————算品建議——————————————————— (四)部門級KPI指標的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中關鍵績效指標(關鍵績效指標(KPI)維度測量主體測量對象測量結果效率管理部新產品(開上市時間發(fā))本投資部門生產過程成本降低率質量顧客管理部服務足程度戶滿意率數量能力管理部程 (五)目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一PI統(tǒng)一責位職責職位一職位二程客戶問題，認客戶指標發(fā)現商業(yè)機會銷售預測準確率市場開拓投入率減低率公司市場領先周期客戶研銷售預測準確率客戶接受成功率提高率領先對手提前期增銷售預測準確率銷售毛利率增銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應用KPI指標時，需要明確的 (一)KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：I部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同要根據部門的階段性目標而變化。 (二)績效考核與績效改進方法 (三)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 (四)評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價 (五)定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來階段性績效改進考核的過程(以一個季度為例，KPI已經確定)：是一致的、階段性的)，并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序(優(yōu)先排序)，明確相應的權重。通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，現的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。 (六)考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質才是考核的真正目的作質量和工作結果。第三部分工作目標設定義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，形下，工作目標設定的價值就在于：衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：的差異得到 (一)工作目標設計原則 (二)工作目標設計需具備的技能及背景知識了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職 (三)設定工作目標應考慮的問題 (四)工作目標完成效果評價級別的分類的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級(也可以根據不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多)：?第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務出任職職位應有的個人素質及能力。?第二級為達到預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出?第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標 (1)工作效率：工作的時效性等級四：經常需要上級的催促才能按時完成工作； (2)熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務；等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍； (五)工作目標設定的設計流程題來幫助分析本部門的工作使命：-本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置-部門的主要經營活動及產出是什么-通過該部門的工作實現了組織的哪些戰(zhàn)略目標-工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么-應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶(內，外部)期望-目前該職位的工作結果是如何衡量的-分析客戶(內，外部)對該職位的主要期望-除了常規(guī)要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現上一級及改進本職位工作流程確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及一致性，使該職位目標與其他職位 (六)工作目標標設定過程中的職責分配域，對工作目標設定提出建議。存檔。 (七)設定工作目標的溝通方式234-----------首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超介紹一下需討論的兩大內容?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯系。在向下一步進展前，先詢問一下員工么要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的興趣逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫到自己工作對公司間的聯系來加強會后他/她對目標的投入。表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的承諾。目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的每次目標及下次回顧的時間。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目第四部分績效計劃績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過，效的企業(yè)文化?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指，管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對要職責的合理衡量。，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和各子公司及部門制定經營業(yè)績計劃的過程即總公司(集團)經營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司(集團)之間就關鍵績效指標，權重和目標 (一)經營業(yè)績計劃的要素公司經營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：指 (二)公司經營業(yè)績計劃的步驟1．集團(總公司)下達績效管理系統(tǒng)實施文件。2．確定集團(總公司)績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好3．集團(總公司)經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。定員工績效計劃過程即評估者和被評估者(各級員工和直接上級)之間進行充分展計劃，以保證員工績效目標的實現。主要流程如下：關鍵職責界關鍵職責界定確定關鍵績效指標設定工作目標分配權重確定指標值檢查內部一致性制定能力發(fā)展計劃 (一)員工績效計劃要素員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職(或正職授權的副職)。目標設定的完成效果人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發(fā)展什么樣的能 (二)員工績效計劃的制定流程容職位描述和職位評估)據直接下級的關鍵職責，結合本部門(本人)的關鍵績效指標，與被考核人溝通確。在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：-作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學-不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單學合理。權重確定的具體方法一般為： (1)關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配 (2)關鍵績效指標權重的確定 (3)工作目標權重的確定3~5項指標,所以權重的分配比較標權重的分配建議表?？己藢ο箨P鍵績效指標工作目標完成況各廠總經理及以上100％各中層管理人員各基層管理人員粹操作/事務執(zhí)行％績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。 (1)目標指標確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水 (2)挑戰(zhàn)指標望。標；萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核動性差異對績效考核結果造成的不良影響。定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，據具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。第五部分績效輔導 (一)常用的輔導類型通常指導可以分為三類：給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成知 (二)選擇適當的指導契機形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧 (三)輔導的內容以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問 (四)輔導步驟用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識始商議期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，雙方都理解了將要采取的方法及步驟。/ (一)中期回顧的目的和意義 (二)中期回顧的準備工作——收集績效計劃執(zhí)行結果人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指-財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負-內部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工為保證數據采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經過嚴與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核實，凡情況 (三)個人績效反饋權限逐級進行反饋。正職由其上一級正職(或正職授權的分管副職)反饋，副職由正職反饋。 (四)績效計劃的目標調整整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務發(fā)展