平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理工作坊第一頁，共59頁。課程時間表

第一天9：00~9：15課程介紹，破冰器9：15~10：30戰(zhàn)略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡計分卡（BSC）導向戰(zhàn)略管理模式和流程介紹12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意義（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30戰(zhàn)略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00戰(zhàn)略選擇（S3）第二頁，共59頁。課程時間表第二天9：00~9：15昨天回顧9：15~10：30SWOT跟平衡計分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡計分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找尋SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成為員工績效管理框架17：00~17：30總結/Q&A第三頁，共59頁。?

市場千變萬化，由于科技的發(fā)達(Product-ProcessTechnology)，特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以*要預計變化(AnticipateChange)*要盡快去找新機會(SeekingNewOpportunities)*避免對手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)?

生意或公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是做生意的第一步?

由于科學和科技不斷創(chuàng)新，管理(Management)要適應這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對公司要面對的將來，系統(tǒng)化分析(SystemicAnalysis)是重要的?

有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學習(Benchmark)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)第四頁，共59頁。為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意戰(zhàn)略是復雜的概念

(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向

(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的產(chǎn)品跟市場定位

(Product-MarketPosition)

*

尋公司的發(fā)展和改變

(GrowandChange)*

運用和保持公司的競爭優(yōu)勢

(CompetitiveAdvantage)

*它也可以成為公司進入新市場的計劃*

有效運用資源

(ConfigureitsResources)

*善用它的長處，改變或減低公司的弱處

(SWOTAnalysis)*所以·戰(zhàn)略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)

·成為公司所有活動的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin

第五頁，共59頁。TheBalancedScorecard

平衡計分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根據(jù)公司使命/愿景去建立和達到公司戰(zhàn)略目標·追蹤和評估生意計劃第六頁，共59頁。BSC實施階段貴公司是在哪一個階段?認識期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進第七頁，共59頁。因為……貴公司需要一個平衡計分卡？第八頁，共59頁。Marketing/BusinessEnvironmentE經(jīng)濟S社會政治/

P/T科技生意/市場環(huán)境BusinessandMarketingEnvironmentE環(huán)保市場/生意環(huán)境法律L第九頁，共59頁。大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(Technological)環(huán)保(Ecological)法律(Legal)PESTEL第十頁，共59頁。1234567

經(jīng)濟增長流程

AdoptedfromRostow,W.19621.基本社會2.準備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費6.高度消費后期7.怎么辦?經(jīng)濟動力完結:衰退找尋新經(jīng)濟動向:如知識型社會找尋品質期

間經(jīng)濟發(fā)展第十一頁，共59頁。五力圖(FiveForces)某個行業(yè)/市場中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供應商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000機會威脅

機會威脅

機會威脅

機會威脅

競爭對手機會威脅渠道管理

第十二頁，共59頁。

市場

Market

競爭對手

Competitors政府政策GovernmentPolicies供貨商Suppliers

創(chuàng)新Innovations

代替者

Substitutes壓力團體PressureGroups

客戶Customers

中間人Intermediaries

經(jīng)濟Economic法律

Legal社會

Social

科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)

環(huán)保Environmental(Greenissues)市場力量MarketingForcesLam,1999

政治

Political第十三頁，共59頁。管理方法的轉變?

隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation管理趨向Economic

Growth

傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場經(jīng)濟增長知識BSC農業(yè)工業(yè)前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)第十四頁，共59頁。1.公司的使命(Mission)，遠（愿）景(Vision)，核心價值(CoreValues),目標(Goals)的建立(Formulation)2.戰(zhàn)略成型/制定

(StrategyFormulationProcess)-公司外部和內部分析包括：-公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場分析對戰(zhàn)略管理的影響-公司內部分析：產(chǎn)品/服務、架構、文化、政治/權力分布、競爭優(yōu)勢等等3.戰(zhàn)略的選擇/評估(StrategicChoice/Evaluation)：

-多個方案是比較客觀，選擇一個有可行性/欲望性的-建立戰(zhàn)略性目的/指標(Strategic

Objectives/KPI)4.戰(zhàn)略實施(Strategic

Implementation)和控制(StrategicControl)

-戰(zhàn)略實施：架構,文化和行動-戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)主要思考范圍第十五頁，共59頁。BSC導向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績BSC使命/愿景長期目標建立外部因素分析客戶內部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評估系統(tǒng)建立政策包括架構文化變革和年度目標項目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評估業(yè)績S1(管理意義)使命/愿景/核心價值/長期目標建立S2(戰(zhàn)略分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5第十六頁，共59頁。一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關人士(Stakeholders)的期望或價值觀一致的目的(Purpose)一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負和核心理念對一家公司盼望的將來的大概陳述對一家公司盼望的將來中，比較仔細的陳述（盡能力去量化）經(jīng)過外部和內部分析，達到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標的假設和決定(包括評估方法)評估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分一家公司在評估當中的衡量標準或是主要業(yè)績指標（KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI）使命(Mission)愿景(Vision)長期目標(Goals)短期目標(Objectives)戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略控制(StrategicControl)主要表現(xiàn)指標(KPI)

第十七頁，共59頁。戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術”

“什么是戰(zhàn)略？”（M?波特，1996）

*“戰(zhàn)略并不等于營運效果”（OperationEffectiveness）。營運效果是需要但是不足夠。營運效果意味著做差不多的活動時比對手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：

*“戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過程中產(chǎn)生出來的特定方向和行動（GalbraithandKazanjan,1986）

*“戰(zhàn)略”是“演釋”(Translate)公司的“遠景”(Vision)為一個“輪廓”（Profile），包括公司想變成什么。這個“輪廓”就是所有公司決策和計劃的目標（Handley,1995）第十八頁，共59頁。戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

不是一大堆三至五年的財務數(shù)字(預算)?

也不是跟據(jù)今年的損益表(ProfitandLossAccount)和資產(chǎn)負債表(BalanceSheet)去推算幾年的預算案練習(估計)

戰(zhàn)略是（√）：基于生意的實在環(huán)境和預計的變化，跟公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展–

新的生意(包括服務)–

市務調研(查)–

市場定位–

新的生產(chǎn)程序(新產(chǎn)品開發(fā))–

新的物料–

平衡的看法第十九頁，共59頁。戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

去年我們做了什么或是明了會出現(xiàn)什么的理解

戰(zhàn)略是（√）：

?

整體生意的指導方向(思想)?

建立大方向的長期計劃?

比較短期計劃的步伐第二十頁，共59頁。戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

一個長期的「功能」*計劃，例如五年市場計劃或七年生產(chǎn)計劃

戰(zhàn)略是（√）：?

將所有的功能計劃連在一起以致有一個主題/方向，平衡的整體計劃?

建立先后緩急和減低風險注*：功能是指每個部門中的功能(Functions)，例如營銷、生產(chǎn)、財務、人力資源等等第二十一頁，共59頁。戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是專注于

?

長期的大方向的指導，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動?

基本上是以定性(Qualitative)為主?

對短期計劃提供指導?

在一個主題之下，將功能計劃連貫起來成為一個整體計劃?

實際和行動導向?

一家公司起碼上部和中層都明白,接受和全情投入第二十二頁，共59頁。戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導的危險

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的業(yè)務(內部業(yè)務流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunities正在服務的Served仍未服務的Unserved顧客類型CustomerTypes資料來源:改良自財富雜志1994年9月現(xiàn)有客戶Articulated顧客角度CustomerPerspective財務角度FinancialPerspective潛在客戶學習/創(chuàng)新角度LearningandInnovationPerspective長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略第二十三頁，共59頁。使命/愿景和戰(zhàn)略的層面LevelsofStrategy由上而下層級的方法Cascading–

TheHierarchicalApproach??????????????????????????????總公司層面Corporatelevel業(yè)務單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運/職能層面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)第二十四頁，共59頁。戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導的危險

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業(yè)務(內部業(yè)務流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunities正在服務的Served仍未服務的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來源:改良自財富雜志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)現(xiàn)在客戶Articulated顧客角度Customerperspective財務角度Financialperspective潛在客戶學習和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略上部中、下部第二十五頁，共59頁。公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購并?制造?聯(lián)盟?保持市場占有率?保持價格?財務健康?挽救行動?其它方法?處理手法?步驟增長?平穩(wěn)?救亡?破產(chǎn)?使命/愿景的成型外面的評估內部的評估目標的選擇(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增長戰(zhàn)略平穩(wěn)戰(zhàn)略救亡?總公司使命事業(yè)部的愿景約制SWOT主要戰(zhàn)略強、弱、機、脅S1S2aS2b+BSCS3第二十六頁，共59頁。成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問題是要執(zhí)行(實施)戰(zhàn)略的員工不明白公司的戰(zhàn)略…和沒有將戰(zhàn)略變成有效的目標先進的管理系統(tǒng)的設計是用來控制營運跟預算案,不是與戰(zhàn)略掛鉤主要營運流程不是有“因果”關系個人目的,知識(技術)增長等跟戰(zhàn)略沒有掛鉤第二十七頁，共59頁。戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)

執(zhí)行“戰(zhàn)略”的鑰匙(Key)是:

＊戰(zhàn)略基本上是經(jīng)過系統(tǒng)分析的一些假設＊對這些假設要配置資源＊要組織中每一個員工都清楚明白個中的假設＊不斷地測試這些假設＊要適應現(xiàn)實第二十八頁，共59頁。戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)在新的管理系統(tǒng)中我們要跟生意戰(zhàn)略掛鉤有財務和非財務的衡量不同環(huán)境中要改變即時的反饋評估要跟獎勵掛鉤第二十九頁，共59頁。平衡計分卡

BSC

是其中一個答案戰(zhàn)略性管理(StrategicManagement)第三十頁，共59頁。明白平衡計分卡的概念和發(fā)展

UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSC[Kaplan&Norton1992,1993,1994,1996(a)(b)(c)(d)(e),2000]平衡計分卡的示范

DemonstrationofBSC·在平衡計分卡應用上的經(jīng)驗分享

ExperiencesharingofusingBSC答問時間

Q&AForum簡報的內容ContentsofPresentationTheBalancedScorecard第三十一頁，共59頁。平衡計分卡--推高表現(xiàn)的量度將平衡計分卡實施制定一個平衡計分卡去配合業(yè)務戰(zhàn)略?以平衡計分卡作戰(zhàn)略管理?知道得分將平衡計分卡和戰(zhàn)略連結起來戰(zhàn)略性學習和平衡計分卡平衡計分卡將戰(zhàn)略轉化為行動1992

1993

1994

1996(a.b)

1996(c)

1996(d)

1996(e)

TheBalancedScorecard戰(zhàn)略專注組織（SFO）2000

第三十二頁，共59頁。公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）1、對公司來說，衡量公司的業(yè)績是非常重要的2、幾乎所有公司是用多種的衡量方法3、非財務的指標對整體衡量指標是非常重要4、業(yè)績比較好的公司有清晰的衡量公司業(yè)績的模式調研的結果（1）TheBalancedScorecard第三十三頁，共59頁。公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）5、相對時間來說，衡量指標有很大的改變6、政府生意機構和非牟利機構現(xiàn)在也采用商業(yè)的業(yè)績指標7、相對于比較大的綜合企業(yè)來說，比較小的公司會專注在營運層面的衡量8、跨國企業(yè)的子公司有自由去建立它們自己的業(yè)績衡量方法調研的結果（2）TheBalancedScorecard第三十四頁，共59頁。公司業(yè)績衡量論法：“公司業(yè)績是生意戰(zhàn)略的基本目標，所以股東回報等等的財務指標是唯一去衡量公司業(yè)績/表現(xiàn)的方法”

有些人說：“忘記財務指標，只要改善營運指標，譬如周期時間(CycleTime),不合格率(ScrapeRate),財務結果就自然會來問題是：財務指標是滯后的指標，所以光是財務指標對一家公司的長期戰(zhàn)略的衡量是不足夠光是注重營運指標而沒有考慮創(chuàng)新也是不足夠TheBalancedScorecard第三十五頁，共59頁。TheBalancedScorecard

平衡計分卡--推高表現(xiàn)的量度（Kaplan&Norton,1992）為什么？因為傳統(tǒng)的財務衡量方法不能夠提供公司以后發(fā)展的方向,甚至會帶給‘不斷改善和創(chuàng)新’錯誤的信息誰？BSC的創(chuàng)始人對12家專注業(yè)績評估的公司做出調研，發(fā)現(xiàn)這些公司不單靠一套的衡量方法，是用一個“平衡”的簡報去形容一家公司的業(yè)績，最后成立平衡計分卡第三十六頁，共59頁。郭氏體驗式學習圈Kolb’sexperientiallearningcycle

(Kolb,RubinandMcIntyre,1979)具體經(jīng)驗ConcreteExperiences將慨念放在新情況下試驗它的含意TestingImplicationsofConceptsinNewSituations觀察和反映ObservationsandReflections設立抽象慨念和歸納FormationofAbstractConceptsandGeneralization

為什么只有財務？Whyfinancialonly?調查Research建立平衡計分卡BSC多于200個案例Morethan200cases怎么樣？TheBalancedScorecard第三十七頁，共59頁。財務Financial客戶Customer內部業(yè)務流程InternalBusinessProcess創(chuàng)新和增長(學習)Innovation&Growth(Learning)平衡計分卡BalancedScorecard研究結果：四個主要成效區(qū)WhatwastheResult-The4KRATheBalancedScorecard第三十八頁，共59頁。

TheBalancedScorecard

首先選擇和確認一個適合的組織，譬如說戰(zhàn)略性生意組織（SBU）/Division/CompanyBSC容許經(jīng)理從四個角度去看一個生意，它提供四個基本的問題的答案：顧客如何看我們?什么是我們必需卓越的?我們是否能不斷地改進和創(chuàng)造價值?我們如何看待股東?BSC的建立第三十九頁，共59頁。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：演繹使命/愿景連接和溝通反饋和學習平衡計分卡業(yè)務計劃以長遠戰(zhàn)略眼光去設計Source:Kaplan&Norton,2000TheBalancedScorecard第四十頁，共59頁。將愿景演繹為戰(zhàn)略性目標使命/愿景的陳述/戰(zhàn)略對我們的股東財務（F）

平衡計分卡S3提問（Asking）?我們未來的愿景是什么？對我們的客戶客戶（C）對我們的內部管理流程內部業(yè)務流程(IBP)我們創(chuàng)造和增長的能力創(chuàng)新和學習(L&I)?假如我們的愿景成功，我們的目標戰(zhàn)略是？·什么是關鍵性/戰(zhàn)略性成功因素？(CSF/SSF)·什么是最重要的衡量？

(KPI)BSC框架資料來源：KaplanandNorton,1993版的改良，經(jīng)過創(chuàng)始人允許第四十一頁，共59頁。財務角度FinancialPerspective目的Goals量度Measures目的Goals量度Measures內部業(yè)務流程角度InternalBusinessPerspective目的Goals量度Measures顧客角度CustomerPerspective目的Goals量度Measures學習和創(chuàng)新角度InnovationandLearningPerspectiveTheBalancedScorecardMeasuresthatdriveperformance(KaplanandNorton,1992)

和表現(xiàn)量度連結LinksPerformanceMeasures4)我們如何看待股東?

HowdowelooktoShareholders?KeyOutcomesKeyDrivers3)我們是否能不斷地改進和創(chuàng)造價值?

Canwecontinuetoimproveandcreatevalue?2)什么是我們必需卓越的?

Whatmustweexcelat?

1)顧客如何看我們?

Howdocustomersseeus?(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)?

KeyResultAreas(KRA)

(主要成效區(qū))EffectCause第四十二頁，共59頁。TheBalancedScorecardTheBalancedScorecardLinksPerformanceMeasures

財務角度FINANCIALPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES求存流動資金每季銷售增長和部門的營運收入成功繁榮增加市場占有率和ROE未來表現(xiàn)卓越學習和創(chuàng)新角度INNOVATION&LEARNINGPERSPECTIVE目的GOALS

領先科技量度MEASURES

學習制造專注產(chǎn)品引進市場時間要開發(fā)另一代的時間成熟的所需時間相等于銷量80%的產(chǎn)品百份比引進新產(chǎn)品VS競爭顧客角度CUSTOMERPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES新產(chǎn)品新產(chǎn)品的銷量百份比反應性提供依時付運(由客戶界定)優(yōu)先供貨商分享主要客戶的購買顧客伙伴機器合作努力的次數(shù)內部業(yè)務角度INTERNALBUSINESSPERSPECTIVES目的GOALS量度MEASURES制造幾何VS競爭運轉周期每單位價錢生產(chǎn)創(chuàng)造基本物料效率引進新產(chǎn)品實際引進時間表VS在市場的第一個計劃競爭名利指定產(chǎn)品+科技流程我們是否能不斷地改進和創(chuàng)造價值?HowdoweContinuetoImproveandCreateValue?甚么是我們必需卓越的?WhatMustWeExcelAt?我們如何看待股東?HowDoWeLooktoShareholder?顧客如何看我們?HowDoCustomersSeeUs?

(KaplanandNorton,1992)(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表現(xiàn)指針(KPI)

KeyPerformanceIndicators(KPI)科技能力卓越制造生產(chǎn)力機器效率BSC第四十三頁，共59頁。

因果關系(ACause&EffectChain)學習和創(chuàng)新LearningandInnovation業(yè)務流程BusinessProcesses客戶/市場Customers財務FinancialLeading領先指標Lagging滯后指標?

明白領導和后滯指標的概念?

明白因果的關系（CauseandEffect)?

用一個平衡指標去評估世界級生意TheBalancedScorecardExisting現(xiàn)時Future將來己經(jīng)服務Served(articulated)未服務Unnerved(unarticulated)去年Lastyear今年或明年Thisor

nextyear第四十四頁，共59頁。主要的過渡KeyTransitions顧客KPI學習和創(chuàng)新KPI

市場(公司)表現(xiàn)Market(company)Performance財務KPI內部業(yè)務流程KPI發(fā)展流程ProcessDevelopment

戰(zhàn)略性投資StrategicInvestment付運和服務Delivery&

ServiceTheBalancedScorecard主要結果Keyoutcomes主要動力KeyDrivers主要表現(xiàn)指標(KPI)

第四十五頁，共59頁。TheBalancedScorecard學習和創(chuàng)新內部業(yè)務流程顧客財務駕駛艙內觀看一家機構的視野(主要成效方面)TopLevelCockpitViewofanorganization(KRA)

Leadingindicators領先指標Laggingindicators滯后指標第四十六頁，共59頁。TheBalancedScorecard飛機駕駛艙數(shù)字上的視野(頂和高層)NumericalCockpitView(TopandSeniorLevel)

40500100

60500100

63500100

75500100?

?

?

?

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?

?

?

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?

KPI..主要的表現(xiàn)指標KPIKPIKPILeadingindicators領先指標Laggingindicators滯后指標學習和創(chuàng)新內部業(yè)務流程顧客財務第四十七頁，共59頁。TheBalancedScorecard

800700600500400200200100090919293949596979899訊號Signal計表Meter圖表(營運性)Charts(operational)落實步驟(營運性)DrillDown(operational)頂層(Top-level)高層(senior-level)CRM/ERPsystemCRM/ERPSystem

KPIKRA顧客關系管理/企業(yè)資源表現(xiàn)系統(tǒng)第四十八頁，共59頁。將公司的使命(Mission)化為欲望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰(zhàn)略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡(BalancedScorecard)執(zhí)行和專注使命(Mission)為什么我們生存遠景(Vision)我們想成為核心價值(CoreValues)我們相信什么戰(zhàn)略(Strategy)我們的游戲計劃AdaptedfromKaplanandNorton,2000財務方面客戶方面流程方面學習和創(chuàng)新方面如何做？如何評估？第四十九頁，共59頁。BSC提供一個價值創(chuàng)造的新管理框架：（1）財務從股東的角度去看增長、利潤和危機戰(zhàn)略（2）客戶從客戶的角度去看增值，創(chuàng)造區(qū)別的戰(zhàn)略（3）內部業(yè)務流程從各種去滿足客戶和股東的業(yè)務流程中創(chuàng)造價值（4）學習和增長創(chuàng)造一個不斷變革的支援組織、去創(chuàng)新和增長TheBalancedScorecard新管理取向第五十頁，共59頁。戰(zhàn)略性(生意)計劃

Strategic(Business)Planning行動項目戰(zhàn)略架構和系統(tǒng)資源

戰(zhàn)略

架構和系統(tǒng)資源第一年今天的公司情況計劃修定

第五年-目標和目的LETSEPK.P.I.平衡計分卡第二年第三年第四年K.P.I.平衡計分表過往的演變LETSPEKeyPerformanceIndicators主要表現(xiàn)指標使命、遠景價值鏈價值文化價值鏈價值文化使命、遠景五力圖五力圖第五十一頁，共59頁。戰(zhàn)略性(生意)計劃

Strategic(Business)Planning現(xiàn)實世界里?它可以將愿景(Vision/Mission)和目標(GoalsandObjectives)變成為行動(Actions)?

它可以成為公司決策的流程(DecisionMakingProcess)?

它可以成為問題解決的工具(ProblemSolvingTool)

采用平衡計分卡(BSC)的方法，令戰(zhàn)略性(生意)計劃更平衡，更完善第五十二頁，共59頁。

Detailed‘TrafficLight’View

綠色是達到期望Greenmeetsexpectations2003財務結果FinancialResults顧客Customer業(yè)務流程BusinessProcesses學習和增長Learning&GrowthTheBalancedScorecard戰(zhàn)略性成功因素主要表現(xiàn)指標

20042005黃色需要注意Yellowneedsattention紅色要采取行動Redrequiresaction2006業(yè)務