IBM中國商業(yè)價(jià)值研究院院長IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部IT商業(yè)價(jià)值倍增的源泉：

業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合議題高級管理人員面臨的問題中國企業(yè)IT支出現(xiàn)狀在五個(gè)管理領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略路線圖你準(zhǔn)備好了嗎?2利潤10%100%0%典型的公司支出占營業(yè)收入的比例50%CEO的問題:IT如何從業(yè)務(wù)投資中加倍獲益?快速增長卓越的運(yùn)營重新部署業(yè)務(wù)成本功效3%IT投資87%業(yè)務(wù)投資實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值高級管理人員面臨的問題3融合:領(lǐng)先的企業(yè)如何利用IT將投資回報(bào)率最大化業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合E=bt2融合從業(yè)務(wù)投資開始（b），結(jié)合來自于IT的倍增效果（t2）創(chuàng)造出創(chuàng)新與成長的動力（E)業(yè)務(wù)與技術(shù)緊密結(jié)合認(rèn)識到成長與創(chuàng)新的關(guān)系從IT投資中成倍獲益IT不是簡單的運(yùn)營工具什么是融合?業(yè)務(wù)技術(shù)5議題高級管理人員面臨的問題中國IT支出現(xiàn)狀五個(gè)管理領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略路線圖你準(zhǔn)備好了嗎?6中國企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用水平還處于起步階段中國企業(yè)國際領(lǐng)先企業(yè)IT組織系統(tǒng)架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施區(qū)域IT組織各自為政存在IT支出過多的傾向?qū)π孪到y(tǒng)和技術(shù)缺乏協(xié)調(diào)IT覆蓋達(dá)到25%IT基礎(chǔ)設(shè)施采購效率不高供應(yīng)商多，缺乏管理指導(dǎo)原則采用集中控制建立正規(guī)管理流程采用標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)現(xiàn)有系統(tǒng)初步合理化IT覆蓋達(dá)到50%整合基礎(chǔ)設(shè)施，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建立供應(yīng)商管理指導(dǎo)原則IT組織能有效支持不斷變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)全面整合IT覆蓋達(dá)到75%企業(yè)各級各層均能對供應(yīng)商實(shí)行有效管理資料來源：“階段理論：各層次IT采用和組織學(xué)習(xí)框架”，哈佛商學(xué)院;IBMAnalysis;階段1:啟動階段2:擴(kuò)展階段3:控制階段4:整合缺乏集中控制沒有明確的管理流程滿足低層次業(yè)務(wù)流程的自動化IT覆蓋達(dá)到10%極少的IT基礎(chǔ)設(shè)施可以選擇的供應(yīng)商極少IT成熟度7中國與美國各行業(yè)IT支出的差距2004年美國各行業(yè)IT支出Source:Gartner2004ITSpendingandStaffingSurveyResults;ITChinaITForecast2004-2008,IDC;IBManalysisIBM對中國市場的觀察電信科技金融政府醫(yī)療流通運(yùn)輸制造電子石油IT支出占收入的比例%0%5%10%15%中等水平的IT支出例如:電信業(yè)5-7%偏下水平的IT支出例如:制造業(yè)<1%9將近50%的中國電子企業(yè)對IT投資現(xiàn)狀不滿意中國本土電子企業(yè)(2005)在中國的外國和臺灣電子企業(yè)(2005)Source:IBMChinaInstituteforBusinessValue(2005)“對你的企業(yè)現(xiàn)有IT投資狀況滿意度如何?”滿意33%不滿意50%非常不滿意0%未回答17%非常滿意0%滿意57%不滿意29%非常不滿意0%未回答14%非常滿意0%10議題高級管理人員面臨的問題中國IT支出現(xiàn)狀五個(gè)管理領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略路線圖你準(zhǔn)備好了嗎?11#1:領(lǐng)先企業(yè)將業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略緊密結(jié)合獲得最大化的技術(shù)效用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略IT計(jì)劃IT執(zhí)行傳統(tǒng)方法業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略IT執(zhí)行領(lǐng)先實(shí)踐制定業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略過程被人為分割–IT僅僅作為工具支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而不是參與制定同時(shí)考慮并制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略–IT作為業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素，參與并影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定IT計(jì)劃13#1:業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略緊密結(jié)合的最佳實(shí)踐信息技術(shù)參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定，而不再只是執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工具。

開發(fā)、尋找、管理企業(yè)各種信息技術(shù)應(yīng)用組合與能力應(yīng)用信息技術(shù)，探索新的商業(yè)模式，滿足客戶的真正需要運(yùn)營計(jì)劃應(yīng)支持整合的業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略管理和改進(jìn)戰(zhàn)略，使之與不斷變化的技術(shù)相適應(yīng)1.2.3.4.5.Source:Eliminatingthestrategicblindspot:Technology-drivenbusinessstrategyspursinnovationandgrowth,IBM,200414#2:領(lǐng)先企業(yè)通常組建一個(gè)跨職能決策小組，負(fù)責(zé)企業(yè)77％的IT購買決定Source:IBM跨職能決策小組77%ITIT驅(qū)動購買行為12IT導(dǎo)向比例14%29%業(yè)務(wù)主管委員會CEO34510%13%8%業(yè)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)6717%9%15#2:“聯(lián)邦制”是許多IT組織的模型

集中式IT分散式IT聯(lián)邦式IT反應(yīng)遲鈍業(yè)務(wù)部門不承擔(dān)責(zé)任不由業(yè)務(wù)部門控制過多的集團(tuán)整體成本混亂的IT標(biāo)準(zhǔn)重復(fù)勞動缺乏協(xié)作及整合IT觀點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)力統(tǒng)籌架構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)通用標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵技能用戶決定IT優(yōu)先級業(yè)務(wù)部門責(zé)任制滿足業(yè)務(wù)部門需求聯(lián)邦制享有IT資源集中及適當(dāng)分散的雙重優(yōu)勢17#2:領(lǐng)先企業(yè)采用三種指導(dǎo)原則大部分計(jì)算在IT外完成。在美國，只有少于30％的IT花費(fèi)計(jì)為IT預(yù)算，甚至有些業(yè)務(wù)部門擁有企業(yè)級應(yīng)用。隨著IT資源分散的加劇，貫穿企業(yè)的應(yīng)用及數(shù)據(jù)依賴架構(gòu)來聯(lián)結(jié)。1.業(yè)務(wù)部門擁有核心應(yīng)用2.集中式IT架構(gòu)3.集中管理共享資源共享資源應(yīng)在企業(yè)級或業(yè)務(wù)部門集中管理，例如：外包、應(yīng)用、數(shù)據(jù)庫及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。18#2:案例–一個(gè)中國企業(yè)在國內(nèi)8個(gè)區(qū)域設(shè)有分公司，擁有分散的業(yè)務(wù)和IT管理形式Source:IBMChinaITITITITITITITIT分散的業(yè)務(wù)和IT管理形式部門1部門2部門3三塊主營業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)分公司IT組織主要受分公司管理分公司IT組織要支持當(dāng)?shù)氐娜齻€(gè)業(yè)務(wù)部門的需求部門之間缺乏協(xié)同效應(yīng)19IT投資管理最佳實(shí)踐#3:領(lǐng)先企業(yè)使用組合管理作為IT投資管理工具責(zé)任義務(wù)清晰的角色與職責(zé)定義；輔以公平的績效考核獎(jiǎng)懲辦法聯(lián)盟確保業(yè)務(wù)與技術(shù)的一致性項(xiàng)目控制管理與控制同時(shí)進(jìn)行的多個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目管理保證每一個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值并且在企業(yè)內(nèi)部獲得認(rèn)可基于戰(zhàn)略目的與依賴關(guān)系管理項(xiàng)目組合組合管理業(yè)務(wù)情景分析可以量化IT投資成本與效益，并幫助企業(yè)作出恰當(dāng)?shù)臎Q定21#3:組合管理的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容是好的項(xiàng)目控制和管理項(xiàng)目控制和管理概念設(shè)計(jì)計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證展示

GoNo-goRedirect

GoNo-goRedirect

GoNo-goRedirect測試結(jié)果客戶滿意度報(bào)告修改計(jì)劃服務(wù)水平協(xié)議架構(gòu)兼容性報(bào)告確定的技術(shù)方案測試計(jì)劃溝通與培訓(xùn)計(jì)劃初始的項(xiàng)目計(jì)劃與業(yè)務(wù)情景分析確定的項(xiàng)目計(jì)劃與業(yè)務(wù)情景分析，內(nèi)部合同在IT規(guī)劃基礎(chǔ)上的項(xiàng)目定義描述IT管理委員會項(xiàng)目管理辦公室22專注于核心競爭力非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略外包獲得可以量化的企業(yè)效益全球領(lǐng)先企業(yè)#3:行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)出于對加強(qiáng)核心競爭力和清晰的企業(yè)效益考慮而采用外包專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略外包企業(yè)效益企業(yè)內(nèi)部對核心與輔助業(yè)務(wù)活動的界限沒有戰(zhàn)略性評價(jià)IT外包決定通常沒有集中評估：沒有應(yīng)用業(yè)務(wù)情景分析沒有評估企業(yè)效益的服務(wù)基準(zhǔn)線和衡量標(biāo)準(zhǔn)普通中國企業(yè)比較23網(wǎng)絡(luò)/中間件整合對外網(wǎng)關(guān)傳統(tǒng)模式“點(diǎn)對點(diǎn)”連接靈活的、可擴(kuò)展的架構(gòu)新模式#3:中國企業(yè)面臨巨大的整合挑戰(zhàn)25#4:企業(yè)架構(gòu)可以簡化復(fù)雜性并帶來更多的業(yè)務(wù)效益企業(yè)架構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)技術(shù)架構(gòu)架構(gòu)管理模型企業(yè)技術(shù)框架應(yīng)用功能模型業(yè)務(wù)流程架構(gòu)業(yè)務(wù)信息架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)框架業(yè)務(wù)組織模式提供企業(yè)IT藍(lán)圖整合應(yīng)用和數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的信息技術(shù)建設(shè)原則與標(biāo)準(zhǔn)快速設(shè)計(jì)解決方案并實(shí)施減少重復(fù)和浪費(fèi)減少維護(hù)費(fèi)用關(guān)鍵效益舉例26議題高級管理人員面臨的問題中國IT支出現(xiàn)狀五個(gè)管理領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略路線圖你準(zhǔn)備好了嗎?29IT戰(zhàn)略是將業(yè)務(wù)與IT融合的第一步1.分析與愿景CurrentstateanalysisITvisioning&

Businessalignment2.策略制定Scenariodevelopmentandevaluation3.建立戰(zhàn)略性路線圖ProgramsetupProgramPortfolioInvestmentanalysisProgramplanningGapanalysisConceptualArchitectureITOrganization業(yè)務(wù)戰(zhàn)略行業(yè)與技術(shù)趨勢環(huán)境現(xiàn)狀業(yè)務(wù)優(yōu)先級具體愿景最佳實(shí)踐IT現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析IT愿景與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)IT組織概念上的架構(gòu)情景分析與評估差距分析項(xiàng)目組合投入分析項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目啟動30牢固的IT戰(zhàn)略能為中國企業(yè)帶來更多益處戰(zhàn)略組織IT投資企業(yè)架構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系定義清晰的業(yè)務(wù)與IT職責(zé)對IT項(xiàng)目進(jìn)行順序排列以產(chǎn)生最大化的業(yè)務(wù)影響統(tǒng)一的企業(yè)IT藍(lán)圖以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的IT衡量標(biāo)準(zhǔn)31Agenda高級管理人員面臨的問題中國IT支出現(xiàn)狀五個(gè)管理領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略路線圖你準(zhǔn)備好了嗎?32你是否做好了融合的準(zhǔn)備?融合程度測試?總分4.企業(yè)架構(gòu)3.采用商