誰說大象不會跳舞？

葛斯納親撰I(xiàn)BM前言在1993年,“大”不再像過去那樣代表成功;不久之後,它反而可能代表失敗.最後誰證實原來“大象”是會跳舞的!下一位領(lǐng)導(dǎo)者面對的挑戰(zhàn),將是先推展策略和文化的變革.葛斯納創(chuàng)造了近十年來最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型,從他1993年4月加入IBM以來,該公司的股票股價帳了8倍,股票市值增加了1800億美元,他是如何辦到的?What’sProblemsHappened?策略錯誤：個人電腦的風(fēng)行，而對IBM的金母雞——大型主機(jī)，造成嚴(yán)重的衝擊企業(yè)文化：IBM的與世隔絕文化組織與流程：以往成功的做法已經(jīng)不符合時代(環(huán)境)變化的要求(組織僵化)IBMneedchange1992~2001營業(yè)收入

(單位:10億美元)1992~2001淨(jìng)收入

(單位:10億美元)1992~2001員工數(shù)

(單位:千人)對策略的看法願景與策略不能混為一談.(P257)良好的策略應(yīng)該注重細(xì)節(jié),而少談願景.(P260)要擬定一套良好的策略,最困難的地方,或許在於很難做客觀冷靜的競爭分析.(P259)真正出色的公司,其部署的策略是可信度高且可執(zhí)行的.(P260)從根本改變組織當(dāng)務(wù)之急,是改變IBM內(nèi)部的基本權(quán)力架構(gòu).以全球性的事業(yè)單位團(tuán)隊為基礎(chǔ),來建立公司組織.(P116)品牌決定將所有廣告關(guān)係,整合一家廣告代理商.必須從一片空白做起,建立行銷職能,同時為公司創(chuàng)造統(tǒng)一,全球性的廣告活動.(P122)薪酬公司福利減少了,但經(jīng)由變更薪酬計劃,購買股票和認(rèn)股計劃,根據(jù)績效調(diào)薪等辦法,每人更有機(jī)會分享公司經(jīng)營成果.(P135)擬定策略--服務(wù)是整合的關(guān)鍵以顧客為起點,重新定義IBM和他的優(yōu)先要務(wù).(P74)1996在業(yè)務(wù)團(tuán)隊底下建立一個統(tǒng)一的組織成立了IBM全球服務(wù)事業(yè)部.(P166)專注於產(chǎn)品組合(P186)Ⅰ成為世界最大的軟體公司(P170)Ⅱ出售頂尖技術(shù)(P180)Ⅲ與其他軟體公司成為策略夥伴.

(P188)在企業(yè)生命週期中的變革點C點變革(求生存的變革)A點變革(創(chuàng)新性的變革)Step1—建立危機(jī)意識企業(yè)改造要成功,公開承認(rèn)危機(jī)存在是必不可少的條件.要是員工不相信危機(jī)存在,他們就不會做出變革時所需的犧牲奉獻(xiàn).(P106)執(zhí)行長的工作必須定義危機(jī)和危機(jī)的強(qiáng)度,它的嚴(yán)重性,影響範(fàn)圍,並把這樣的訊息傳達(dá)出去.(P106)Step2—成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊1993.4對於領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的看法:如有必要,我會從外部找人,但你們都優(yōu)先享有機(jī)會證明自己的能力.

(P49)1993.4底撤廢管理委員會.(P77)1993.9設(shè)立了企業(yè)經(jīng)營委員會.工作重點只放在跨越多單位的政策議題上.(P103)1993.9成立了全球管理委員會.主要任務(wù)是促使高階主管團(tuán)隊,再共同目標(biāo)下攜手合作.(P103)1995.2成立了資深領(lǐng)導(dǎo)群.主要的目的是把注意焦點,集中在領(lǐng)導(dǎo)與變革的議題上.(P242)Step4—溝通指導(dǎo)原則(變革願景)1994.春召開資深管理階層的會議,目的是激勵這群人,將他們的才華和心力一致用在對外,而不是彼此互鬥.(P237)雖然積極宣揚這些原則,經(jīng)過兩年之後,發(fā)現(xiàn)文化的轉(zhuǎn)型步調(diào)受阻,必須設(shè)法讓新原則化繁為簡,成為員工每天的工作準(zhǔn)則,“求勝,執(zhí)行,團(tuán)隊合作”開始成為一套咒語.(P244)IBM的文化將是講求績效,要的是苦幹實幹的人,不是在一旁看別人做和吵個不停的人.(P240)Step5—授權(quán)員工參與每位執(zhí)行長需做的事,是決定什麼是屬於地方性(分權(quán)),什麼是屬於組織所共有.傑出的組織會在共同活動和高度地方話的獨特活動間,取得均衡.(P281)讓員工知道公司正在做什麼,以及為什麼要做,會讓每一件事情做起來都變得更為容易.(P348)Step6—創(chuàng)造近期戰(zhàn)果要救IBM,唯一知道是起而行.(P100)

1993.4提出90天內(nèi)必須做的五項優(yōu)先要務(wù).並要求在30天內(nèi)完成書面報告,內(nèi)容涵蓋顧客的需求,產(chǎn)品線,競爭力分析,技術(shù)展望,長短期的關(guān)鍵問題,以及1993~1994年的展望.(P51)1993.4底宣佈實施“擁抱顧客計劃”,成為IBM文化變革的第一步.(P77)1993第四季財務(wù)狀況轉(zhuǎn)好,首度獲利.(P352)Step8—讓新做法深植企業(yè)文化中文化反映了公司崛起當(dāng)時的環(huán)境,縱使環(huán)境變遷,文化卻很難跟著改變.(P215)最深層的文化變革目標(biāo),是勸誘他們再次相信自己,相信他們有能力決定自己的命運.(P221)價值觀不見得能轉(zhuǎn)化成相同的企業(yè)行為.這些遊戲規(guī)則若沒有被紀(jì)錄下來,很難確保期間內(nèi)的方向無誤.(P215)創(chuàng)新觀點網(wǎng)路服務(wù)提出電子商務(wù)(e-business)，購併網(wǎng)路