中層管理干部才能訓練共6冊(1,2冊)中層管理干部才能管理發(fā)展訓練

MTP(ManagementTrainingProgram)管理課程最早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展．1950

年代引進日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內容的中階管理人員訓練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界MTP參訓人員超過100萬人次，日本經(jīng)濟快速發(fā)展，MTP功不可沒．MTP管理課程在美國參訓人員超過300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區(qū)總計訓練超過200萬人次。在中國大陸地區(qū)到目前為止總計訓練已超過30萬人次。MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓練，從實務導引切入，提供一套實用完整而系統(tǒng)的管理基礎訓練，培養(yǎng)有理想、有抱負、能自我啟發(fā)、自我管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理能力，其課程特色即為采取講師與學員、學員與學員間雙向溝通的教學方式，以實務性的CaseStudy為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導、啟發(fā)學員，增加實務經(jīng)驗，其中并穿插隨堂測驗、自我評估檢查以確實達到授課預期效果。

第一冊:

管理基礎能力展開壹.現(xiàn)代化之管理基礎分析(一).管理的意義分析▲管理就是把企業(yè)中的一切資源做最靈活、最經(jīng)濟的運用，以達成企業(yè)經(jīng)營的目標?！芾淼哪康氖菫榱艘_成企業(yè)的經(jīng)營目標，因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營目標為歸依?！芾淼膶ο鬄槠髽I(yè)中的一切資源，亦即所謂的7M:

人（Man）機器(Machine)材料（Material）技術（Method）金錢（Money）市場（Market）資訊（Message）▲企業(yè)中最重要且最難管理的就是人。因為其他的六項資源均靠人來運用，稍有不慎，即可鑄成大錯；同時由于人的潛能與能力是無形、看不見的，人有差異性，也不能量化，在管理上就更需要花特別的心思?！髽I(yè)的目標須靠人去完成（Getthejobdonethroughpeople），因此執(zhí)行任務的相關人員，特別是自己的部屬更是我們的管理重點?！粋€稱職的主管不是什么事都親自動手，也不是在分配工作后叫部屬按著主管指定的方法執(zhí)行。真正好的主管不但要能將工作分配給部屬，同時也會借著各種方法激發(fā)部屬精力，讓部屬在執(zhí)行的過程中，可以使用不同于主管的方式來達成目標。這種作法不但使部屬有參與感及成就感，同時還能達到培育人才的目的。(二).管理四層面分析為達成經(jīng)營目標就必須依目標擬定出不同的工作項目“事”交給不同專長的“人”去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與“人”來區(qū)分。更詳細地來看，管理的范圍與層面又可分為四部份：工作的改善、工作的管理、部屬的培育以及人際關系。前二者屬于“事”的層面，后二者屬于“人”的層面?！ぷ鞯母纳祈氁蛑庠诃h(huán)境的改變而做調整，為達成經(jīng)營目標，管理者應有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常想是否有任何地方需要改進（亦即具有問題意識）。要改善工作，可以從四方面著手：

◆

改善工作的分配

◆

改善工作的方法

◆

訂定各項工作的標準

◆

發(fā)揮創(chuàng)造力（以新的觀點、新方法來改善）事的層面▲

工作的管理在執(zhí)行工作任務時，為確保這些工作能達成企業(yè)的目標，主管須擬訂工作計劃，擬定后就要以命令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法的正確與執(zhí)行過程的順利，主管必須要以控制、協(xié)調的方式來管理整個過程。因此工作管理可說是以下的過程。計劃命令控制協(xié)調▲

人際關系任務的完成與工作意愿、協(xié)調合作有關。主管身為單位的領導者，須建立能使部屬有工作意愿，并能關系和諧的環(huán)境。管理者必須要：

◆

了解部屬的行為

◆

啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度

◆

處理解決人事問題

◆

提高士氣貳.管理者基本概念(一).管理者的任務分析▲

中階層管理者的任務有三方面：●對上要能明確地向上司報告工作進度與執(zhí)行結果。

●對下要能有效地組織部屬完成工作任務。

●對其他單位要能時常溝通協(xié)調?！?/p>

須把企業(yè)的經(jīng)營方針與目標融入每日的管理活動中，因此管理包括：

●

提供部屬一個具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境

●收集正確資訊以修正經(jīng)營目標

●激發(fā)部屬的工作意愿

●建議改善組織結構

●培養(yǎng)部屬的能力

●承擔權限內的責任當機立斷做出決定▲

效率意識須對執(zhí)行任務時所需的成本與預期的目標有清楚的認知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness）的方式，讓部屬自動自發(fā)地工作?！?/p>

重視原理原則須依據(jù)人性調整方式，人的弱點在好逸惡勞，為杜絕這弊病，時時刻刻盯著部屬只會造成反效果。若能善用人性，可用讓部屬在會議中自行報告成果與進度的方式，讓部屬自動自發(fā)地工作▲

健全的判斷主管要做決策判斷。判斷力的敏銳與否，或者是決策力的好壞，多半是由后天的經(jīng)驗而來。在做決策前，須收集各樣事實，然后依各人的知識、經(jīng)驗、原則、組織的目標來分析問題，做出合理判斷▲

科學化的步驟管理者面對問題時，要先收集相關事實，然后經(jīng)由

以下的科學方式，找出解決方案。觀察（收集事實）分析（找出因果關系）綜合（歸納出原理、法則）驗證（求證原理之真實性與規(guī)律性）

▲

有意識的管理管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時時放在心中，并且表現(xiàn)在每日的管理工作中，以身作則。(三).工作管理自我檢討表【管理體檢站一】主管最常面臨的挑戰(zhàn)可能是：「我的管理方式恰不恰當?」「我是不是一個稱職的主管呢?」下面的這份自我評估表，可以讓您了解在這么多的工作項目中，您那一項做得較得心應手，那一項還需要加油。甚至您可以多影印幾份，每隔一段時間后就拿出來再做一次，讓您了解自己有沒有比昨天更好。做為管理者的行為（工作）評估充分實施勉強作到幾乎沒作不知作法在組織中的任務明了組織目標及內外情況，對自己的使命有明確自覺分配工作時，能建立部屬「自己是工作的負責人」之任務意識已有功能組織圖，自己與部屬對組織中縱橫的任務和應貢獻的方向有明確的認識已適度授權給部屬，使他們本于「想按照自己的意志去工作」之人性準則并使其能依個人的創(chuàng)意發(fā)揮已設定整個部門之目標，并激勵部屬向它挑戰(zhàn)能根據(jù)職務的特性和人性去實施管理經(jīng)常改進工作作為挑戰(zhàn)，并時常將工作的目標狀況告訴部屬，并不斷地激勵、信賴他們能按照計劃進行工作，并已實施適當命令、控制和協(xié)調等管理方法透過工作來培養(yǎng)部屬，實施直接指導和創(chuàng)造能提升自我啟發(fā)要求的工作環(huán)境激勵部屬工作的熱忱和干勁并用在組織管理中做為管理者的行為（工作）評估充分實施勉強作到幾乎沒作不知作法工作改善分配工作時，能使部屬本身能力有效地用在組織中能正確掌握組織任務和使命與現(xiàn)況差距并采取對策能用更新的感覺與廣泛的視野及突破現(xiàn)狀的眼光，著手于工作改進措施指導部屬能依行為規(guī)范認清自己的職責，并將權限委任之，同時使其能自己訂計劃、實行，以期能體會工作成就的喜悅以達到自我控制讓部屬能抱著挖掘問題的態(tài)度面對工作；并指導部屬工作改進的方法，使能產(chǎn)生工作意愿。在實施改進措施時，能協(xié)助部屬排除障礙，使其工作順利用智慧和積極的態(tài)度去參加組織，并視部屬為具有無限潛力、創(chuàng)造力的人，使其發(fā)揮每個人的能力。經(jīng)常指導部屬使能廣泛獲得知識和資訊，作為創(chuàng)造力的來源訂定明確的工作標準以便部屬能自行檢定自己的工作結果做為管理者的行為（工作）評估充分實施勉強作到幾乎沒作不知作法工作管理能以經(jīng)營方針、使命、任務、目標、預測等為前提訂立有效計劃能找出適合自己任務的執(zhí)行方法，并運用時間在分配工作時時，注意到部屬的長處特點并誘導他們處于潛在能力發(fā)揮到最大的狀態(tài)建立使部屬自動去工作的外在環(huán)境與意愿，使其能主動以本人意志和要求去工作實施控制措施時，輔導部屬作適度自我控制以現(xiàn)實環(huán)境中合理的管理方式，促使有關人員成為達成目標的伙伴，尤其注重彼此之間統(tǒng)合的協(xié)調工作在工作會議中，統(tǒng)合部屬們的知識和經(jīng)驗，以獲得更有價值的結論做為管理者的行為（工作）評估充分實施勉強作到幾乎沒作不知作法建立良好人際關系了解部屬的個人立場，并充份尊重他們的人性注意部屬的行為，并能從他們行為上的變化，去判斷行為的原因努力了解部屬的欲望，找出影響其行為之主因有效掌握部屬不滿的原因并加以適切處理部屬欲望不滿行為大多會給工作環(huán)境帶來負效果。因此我會設法從旁協(xié)助,培養(yǎng)其耐性活用自己的經(jīng)驗去培養(yǎng)部屬的良好的態(tài)度指導目的在于聽取部屬的意見而非以說服為手段根據(jù)事實處理人事問題經(jīng)常提高工作崗位上的士氣，努力消除障礙掌握工作崗位中非正式組織(如部門中的小集團)的實情參.組織運作的原則(一).組織的意義為了要達到企業(yè)的目標，我們就必須把企業(yè)中的任務分門別類，然后把不同專長的人安排到這些工作崗位上，這種編制的方式就叫做組織。換名話說，組織是由二種不同的編制體而構成的，一種是以任務，亦即「業(yè)務內容」組成的，另一種是由人員，也就是不同專長的「人員」所組成的。組織的結果可以使得整個企業(yè)內產(chǎn)生一種上下、縱橫的分工關系，通力完成企業(yè)目標。主管的最基本任務就是如何把「業(yè)務內容的編制體」與「人員的編制體」做一種最適宜、最有效的編排，同時，做主管的還必須像「媒人」一樣，把每一位人員安插到最合適的工作崗位上，使每一位「人員」與每一項「業(yè)務內容」均能形成「最佳拍檔」，發(fā)揮最高的效率。

林人事課長李企劃組長王人事組長蔡訓練組長陳文中曹巧莉王志龍例2：以人員編制為主的組織圖人事課林國強人員招募、面試人員訓練企劃與執(zhí)行人事考核匯整企劃股李明貞人事股王志祥訓練股蔡延華規(guī)劃教育訓練匯整教育需求編制人事考績表統(tǒng)籌人員招募指導內部訓練執(zhí)行審核外派訓練申請例3：以業(yè)務內容與人員為主的組織圖(二).組織的原則每個企業(yè)雖然依其性質的不同而有不同的組織方式,但是其組織的原則卻是一樣的,那就是命令系統(tǒng)要統(tǒng)一，控制幅度要適當，上司與部屬對工作職責認同要一致，上司要授權。▲命令系統(tǒng)要統(tǒng)一在工作的任務上，我們需要有安全感，希望能明確知道自己的任務與權限，也希望別人能認同并尊重我們的任務與權限。這種認同與尊重常常是是透過「下達命令」這個管道來的，如果一個人不是經(jīng)由一個固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命令給他時，這個人的安全感會立刻受到威脅，同時也會影響到他的工作意愿。所以在組織中，我們一定要有一個固定的命令系統(tǒng)，誰向誰下達命令，誰向誰報告，這個管道一定要切實遵守，才不致造成混亂。在以下特殊情況，我們須要超越這個命令系統(tǒng)▲緊急又重大的情況如業(yè)務部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時，應立即打電話給總務部的安全人員，而不是先通知總務經(jīng)理，再由總務經(jīng)理通知安全人員▲對方逃避責任時如人事經(jīng)理交待訓練課課長，請課長征調二位課員參與公司訓練課程的規(guī)劃，訓練課課長卻逃避責任，遲遲不動時，人事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過訓練課課長▲不用判斷又輕微的事件如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時，可立即請一旁的清潔人中來處理，而不用再經(jīng)庶務課的課長▲屬于公司中的情報系統(tǒng)如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小組可直接向總經(jīng)理報告進度，總經(jīng)理也直接向他們下達命令(三).控制幅度要適當每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務有其一定范圍，主管的控制幅度太大時（也就是管的人、事太多時），主管不能顧全每一位部屬的需要，部屬的工作使命感與信任感會變得較渙散，不容易集中大家的工作精神，影響工作品質；但是當主管的控制幅度太小時（也就是管的人、事太少時）主管容易事必躬親，而造成部屬工作意愿低落，缺乏自動自發(fā)的精神，淪于表面功夫。影響主管控制幅度的因素▲工作的性質工作同質性愈高時，主管管理起來也較輕松，控制的幅度就可以大一點。▲工作標準化的程度工作標準化的程度愈高時，主管花的心力就可以較少，控制的幅度可以大一些▲工作場所的地理條件工作場所愈集中時，管理就較容易，控制的幅度自然就可以更大▲調整工作項目所需要的時間調整工作所需的時間愈少，控制幅度就愈大▲部屬的能力部屬的能力愈強，就表示主管控制幅度可更大▲管理者的能力能力強的主管，自然其控制幅度可更大▲運用幕僚協(xié)助的程度愈懂得運用幕僚的主管，其控制幅度就可愈大(四).職務分配的認同要一致主管在分配任務時，當然要依照工作的性質與部屬的能力來考慮。但是,我們卻常常忽略部屬在接受任務時的心態(tài)所以主管在分配任務時，一定要與部屬溝通，了解他們個人對任務有什么期待與想法，同時也要讓部屬了解主管在分配任務時，對部屬有何期待。唯有將雙方的認知差距縮短到最小時，整個組織在動作時，才能真正達到預定的目標。

王志明的工作是線路板的設計，他認為自己對公司最大的貢獻就是他能夠在極短的時間內設計出一個很好的線路圖，但是因為公司新增了一批較沒有經(jīng)驗的設計師，設計部的李經(jīng)理希望這些設計師能夠早一點獨當一面，因此就交待王志明每天要撥3小時的時間來教這一批新的設計師。從李經(jīng)理的角度來看，是希望借重王志明的經(jīng)驗來替公司培育人才，但是如果王志明認為上課會占掉他設計新的線路圖的時間，同時講課也不是他的專長，可能反而會使原本工作得起勁的王志明，失去對工作的熱忱，進而影響到原來的工作。像這種情形，就是李經(jīng)理對部屬的「任務期待」與王志明「接受任務的心態(tài)」不一致，因此造成了無謂的損失。

案例說明

(五).要授權在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而來的，其實大部份的成就感是來自于完成這個工作。因為部屬不會只以完成上司所交待的任務為滿足，他更希望在執(zhí)行這個任務時，能夠有讓他自由發(fā)揮創(chuàng)意的天空，使他能肯定自我的能力，使他有獨立裁決的權限，這就是在人性上很重要的一個特性──「自我支配。」因此，主管在分配任務時，不只是交待部屬要做什么，同時也應該要把他在執(zhí)行任務時所需要的權限交給他。

案例說明

王主任請李大年向大全家俱公司訂購一批新的辦公桌椅，由于這個牽涉到價錢、品質、送貨期等等因素，王主任就同時把李大年可以做決定的幅度告訴他，比如說「品質是第一優(yōu)先，其次是價錢，最后是送貨期，只要品質合乎我們采購的要求與水準，一套桌椅的價錢不超過9500元，其余的你可以自行決定?！巩斖踔魅伟牙畲竽晁尚惺沟臋嗔ο拗平淮宄螅畲竽昃涂梢来藱嘞迊砗痛笕菊勁谐鲎詈玫臈l件。

所謂權限，指的是一個可以自由活用自己想法的范圍，也就是部屬可以自由裁決的幅度。對主管而言，授權的目的是在「控制任務的結果」，而不是「控制部屬的行為」。主管對部屬的授權，代表主管對部屬的信任。部屬若能在上司所授予的權限之內成功地完成任務，不但能看出部屬個人的工作能力，更可以看了部屬的工作動機與熱忱。

(六).組織工作的檢討組織是企業(yè)分工后的結果，將工作組織化的目的就是要讓每位員工有理想的工作效率，同時也要讓每位員工了解自己的責任與權責，刺激他們達成目標的意識。繪制工作組織圖不但可以分析組織的現(xiàn)況，還可藉此調整不恰當?shù)娜藛T與任務分配。因此要檢討現(xiàn)有的組織是否符合需要，我們就必須先由目前的組織開始分析起。分析的方法有二種，由上而下的分析由下而上的分析▲由下而上

由下而上的分析是以課為分析單位，將現(xiàn)有的各種分工與業(yè)務執(zhí)行結果列出來，然后與該課的組織目標相比較，找出中間差距原因▲由上而下

由上而下的分析是以部門為單位，也就是以該部門的目標為主，由部門目標開始分析該部門應當有什么樣的業(yè)務，這些業(yè)務應該有那些工作細目，各面工作的標準與要求是什么。當我們將這些要求分析出來以后，再與現(xiàn)有的組織分工情形相對照，就可看出其差異，謀出解決之道了。不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些問題，來作為檢討的依據(jù)●各項工作是否已經(jīng)制定工作標準或標準作業(yè)手冊？●執(zhí)行任務人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的要求？●主管的「任務期待」與部屬的「接受任務心態(tài)」是否吻合？●有無充份授權給部屬？獲得上司的充份授權？●其他部門是否認識并尊重本部門的任務？●是否能活用幕僚？●各部門經(jīng)營目標是否能配合外在環(huán)境改變而有所因應？(七).工作管理自我檢討表【管理體檢站一】組織的4個原則中，「授權」這一項通常最不容易做得好。授權如果缺乏適當?shù)目刂疲敲淳蜁拐麄€單位沒有紀律，但是如果授權不足，部屬們又會覺得「英雄無用武之地」，造成缺乏任務意識的后果。您自認是一個已經(jīng)懂得掌握授權的個中三昧的主管嗎？不妨用下面這個衡量表試試看，請在最適合您現(xiàn)況的每一項敘述下打勾。

◆◆◆授權行為衡量自我檢討表◆◆◆項目非常同意同意普通不同意非常不同意我授了很多權，但是我授權出去的工作，似乎從不依照我要求的方法去做我覺得沒有時間來做適當?shù)氖跈辔野抵袡z查部屬的工作，不讓他們知道，這樣我才能在他們制造過多問題之前，予以適當修正我把整個工作都授權出去，使部屬在沒有我參與之下完成工作，然后我才審查最終結果當我已經(jīng)清楚的指示該如何做，但部屬卻做不好，我會感到困擾我覺得部屬們達不到對我所要求的水準，因此我授權出去的工作不曾做得和我一樣好我授權很多，但是我覺得我可以把工作做得比那位被授權者更好我授權很多，但是假如被授權者沒把工作做好，我將受到上司嚴厲的批評項目非常同意同意普通不同意非常不同意假如我把事情授權出去，那么我的工作就不會這么有趣了當我授權的時候，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)其結果都是我把工作重做一遍我真正發(fā)現(xiàn)到授權能節(jié)省我的時間我很想多授權，但無法如此，因為我的部屬缺乏必備的經(jīng)驗我覺得一旦授權，即會失去控制權我希望能授權更多，但我是完美主義者我的工作時數(shù)比我應該做的還要長我把例行性的工作授權給部屬去做，但是我必須把非例行工作留給自己我的上司希望我注意工作上所有的細節(jié)肆.管理與基準(一).基準無法執(zhí)行的原因▲內外變化沒有作對應

忽視基準也沒有懲罰▲銷售·生產(chǎn)·業(yè)務等系統(tǒng)變化沒有作對應

教育不徹底▲設備·器材·工程等的變化沒有作對應

沒有重新評估▲與社會一般概念·習慣不符

未指定修訂負責人▲修訂程序困難

忽視個別差異，設備性能差異▲用語·文章難懂

基準與基準之間，缺乏整合性▲技能·技術·設備·器材工程不安定

單憑個人擬定基準▲上司本身不遵守

基準整體缺乏能率，不合理▲方針·計劃經(jīng)常改變

多余的品質基準▲忽視人性，人體工學

不符合顧客需求▲內容不具體

強人所難的基準(二).使部屬有意愿與責任感執(zhí)行基準的條件▲

讓部屬參與基準的訂定

充分教育訓練▲

決定基準修訂負責人

讓執(zhí)行者熟練分析法，改善技法▲

賦予執(zhí)行者修訂的責任

采嚴格遵守基準的態(tài)度▲

采行查核表，手冊化

使充分了解基準的必要性▲

簡單化

配合狀況變化，改變基準▲

文辭易懂

必要時，廢棄基準小故事大道理從前在某個縣城中住了二個寡婦，住在東村的寡婦姓張，住在西村的寡婦姓柯，兩位寡婦都以養(yǎng)雞為生。有一天，張寡婦喂雞時想到:「我現(xiàn)在的雞一天生一個蛋，如果能讓每只雞吃胖一點，每天生二個蛋，我可就發(fā)財了！」于是張寡婦開始增加喂雞的飼料。沒想到過了一陣子，每只雞卻隔兩天才生一個蛋。張寡婦以為是剛開始改變食量，母雞們可能不習慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒想到隔了二個星期，這些連母雞一個蛋也生不出來了。西村的柯寡婦也希望她的雞能多生幾個蛋，于是每天在暗中觀察雞的生活習慣。她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮時起來，非常有規(guī)律，似乎與日出日落有關系。她把雞棚全用黑布罩起來，不讓外界的光線透進來，然后她又在雞棚中擺了個大燈泡。每天早、晚把燈各開一次，每次打開后就把燈泡由棚內的右邊慢慢移到左邊，然后關掉。這些母雞們由于看不到外界的太陽，誤以為大燈泡就是太陽。只要電燈一打開，它們以為是天亮了，就生一個蛋，這些母雞們就變成一天生二個蛋。

你認為柯寡婦成功的原因與張寡婦失敗的原因在哪里呢壹.認識問題(一).問題的分類▲

第1類:問題絕大部分來自內部,且具有高度控制特性▲

第2類:問題來自內外兩部分,若要解決必須與另外組織配合▲

第3類:問題來自外部,幾乎無內部因素存在一.問題來源第二冊:

問題分析與決策二.問題分類

▲

救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）

（例）出現(xiàn)不良品。有人受傷這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復為原來的「應有狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題意識」亦能掌握。

▲

發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的這類問題）

（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對「應有狀態(tài)」應去追究，或去思考。當然，為發(fā)現(xiàn)「應有狀態(tài)」需具有強烈的「問題意識」?！?/p>

預測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應該如何的問題）

（例）３年后的經(jīng)營應如何。維持現(xiàn)狀的話，將來就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）

這些是描繪出「將來應有狀態(tài)」，和該時點的「現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)由比較才成為問題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會無法形成「將來應有狀態(tài)」的問題?！?/p>

管理者，必須站在自己的立場，思考應該解決的問題屬于哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時的問題種類與其說指１，毋寧說是指２，３更為恰當）

NO問題應有狀態(tài)

現(xiàn)在狀態(tài)

問題意識

1救火類問題看得見的問題

已了解

已了解

并非特別需要

2發(fā)現(xiàn)類問題需尋找的問題

發(fā)現(xiàn)、尋找、思考

和「應在狀態(tài)」對照，使它清楚

與「現(xiàn)有機會」對應的問題意識

3預測類問題新創(chuàng)的問題

做預測、創(chuàng)新

預測「將來狀態(tài)」

與「未來機會」對應的問題意識

(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）

▲當各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當特定任務無法完成▲當由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、疲勞度、難易度、同工重復▲由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析流程(部門活動分析、流程分析)▲由相關者提出的意見或反饋，上司、部屬、供應商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團隊活動(質量圈活動、學習性組織、計畫活動)▲緊急性的管理需求問題發(fā)生的模式▲認為有疑問的▲感到困惑的▲引起爭執(zhí)的▲有異常事態(tài)的▲脫離常態(tài)的事情的▲不知達成方法時▲意見分歧▲目標不明確參.問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolvingProcess(PSP)

問題解決過程，即將一個問題由最初的確認工作,解決方案的形成執(zhí)行,一直到問題的狀況獲得改善的過程OR：問題分析與解決(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何謂PSP一.達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善

1.有助于目標達成

2.降低不良率

3.提高客戶滿意度

4.改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務)二.透過下列方式來解決問題1.管理者的管制行動2.基層作業(yè)者的改善行動3.管理團隊的整體行動4.任務小組5.質量圈(二).問題分析與解決操作管理計劃會議質量團隊任務小組先行預測需求

階段1確認并定義問題

作業(yè)方法的改善減低不良結果的產(chǎn)生降低成本減少錯誤頻率

流程分析結果

階段2分析原因

例行活動績效報告調查客戶需求或問題

階段3設定目標

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4形成解決方案并執(zhí)行

效率改善提升生產(chǎn)力

定期持續(xù)追蹤追蹤控制報告

階段5衡量追蹤及控制

(三).PSP問題分析與解決流程(一).第一階段確認并定義問題現(xiàn)在狀況→以資料數(shù)據(jù)判斷損害→確認問題焦點→描述未來期望→共識一.問題的定義與確認

▲問題焦點是什么?

▲此問題對企業(yè)造成哪些影響?

▲目前造成的狀況為何?

▲相關聯(lián)的人都有問題共識嗎？

▲問題發(fā)生的影響性是什么？

▲問題發(fā)生的頻率有多少

▲問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作

▲描述此問題獲解決后的狀況,并將預期的狀況予以定性及定量的描述參.問題5階段解決過程二.失敗原因

▲問題焦點未掌握

▲沒有形成問題共識

▲對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及

定量的描述

▲未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊

▲對問題若未詳細明白，未曾作適當?shù)难a述

▲問題描述過于形式化(二).第二階段分析原因確認問題點→拆解環(huán)節(jié)→以各環(huán)節(jié)來分析可能原因→確定主要問題一.分析問題的方法

▲流程圖:了解過程與理想途徑間的差異，是否可能造成問題

▲查檢表:以觀察的書面證據(jù)來檢核差距

▲環(huán)節(jié)要因分析:須確認，發(fā)掘展開某特定問題或狀況所有可能原因

▲分析時請仔細拆解問題細部環(huán)節(jié)

▲運用分析技巧（參考以下「分析的操作技巧」說明）

▲如何收集資料？統(tǒng)計技術？二.分析失敗原因

▲問題未能仔細拆解，而僅就問題本

身討論或判斷

▲當分析問題有牽涉到單位職責時，過于自我保護

▲對問題本身未形成共識

▲對問題本身有先入為主的思考障礙三.分析的操作技巧（參考）

查核表法（Checklist）探討某一問題時，將應探索的條件使之擴大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構想的方法。

型態(tài)分析法列舉所探討之對象物課題的結構因素，過濾出其可能發(fā)生的變化（參數(shù)），應其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。

特性（屬性）列舉法提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質與特性，盡量想出其可能的變化（強制聯(lián)想）的方法。

希望列舉事項列舉愿望及夢想，表達能使之實現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法

缺點列舉法列舉現(xiàn)有的各項缺點，發(fā)掘其問題所在以探討應行改善之對策的思維方法

(三).第三階段設定目標主要問題→設定總目標→劃分階段目標→共識設定目標

▲

目標應包含定性與定量的方式以便衡量

▲

訂出管理方案，劃分階段目標

▲

目標是否能在期限結束時，可以很明顯判斷出

目標是否已經(jīng)實現(xiàn)？

▲

訂定衡量計劃?(確定目標的可行性)

▲

藉由5W1H思考（WHEN

WHAT

WHO

WHERE

WHOM

HOW）

▲

取得操作改善者的共識二.失敗的原因

▲目標未包含定性與定量的方式，故不易衡量

▲目標太過遙遠或太大，未能劃分階段目標

▲

未取得操作改善者的共識

(四).第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標確定→解決方案構思→確定解決方案→共識→任務分配一.形成解決方案

▲構思解決方案時切勿預設障礙

▲誰執(zhí)行?知會誰?誰評估?

▲確定管理階層的批準與決心

▲上級給予足夠解決問題的資源（人財物）或權限

▲活動、步驟、執(zhí)行、時間與負責人

▲分工操作得到需要的橫向承諾與配合

▲鼓勵提出意見二.失敗原因

▲上級未給予足夠解決問題的資源（人財物）或權限

▲構思解決方案時有預設障礙，導致構思受到限制而無法開展

▲分工責任人對解決方案不能詳細明白

▲解決問題未有效分工

▲確定解決順序與橫向關系三.解決問題的操作技巧（參考）腦力激蕩（brainstorming）與其它成員的批判或現(xiàn)實無關，可任意表達意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項變形方法；強制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brainwriting）此乃指于一定時間內，在前人主張內另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實構想內涵的方法。KJ法

開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨特技巧，整合各種不同之數(shù)據(jù)與觀念的表達，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。

水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的?！杆剿伎挤ā沟睦碚摶A，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案水平思考與垂直思考差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並不去認定那種解決方案才最適當，而總是在尋找更好的方案。跳躍式的創(chuàng)造思考水平思考的過程●做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍●

容許犯錯,才能達到正確解決方法●唯有在改變發(fā)生之後，才會明顯地覺得這個改變很有效▲

跳脫▲刺激●辨識具支配性或是過分極端的想法●

拒絕接受假說或是理所當然的事情●試著掙脫概念的牢籠●擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領域，轉換切入點以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力如果你知道有一個女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親?，F(xiàn)在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。

下面是關於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術，有毅力

。請問你會在這些候選人中選哪一個？

候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾(二).水平思考練習測驗1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，坐在一邊抽煙去了?？墒牵瑳]注意，牛就把飼料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？(三).水平思考練習測驗2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？(四).水平思考練習測驗3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來(五).水平思考練