1戰(zhàn)略管理

MBA授課大綱1

企業(yè)戰(zhàn)略作戰(zhàn)的程序

第一節(jié)戰(zhàn)略管理的過程本節(jié)內(nèi)容包括：浮現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的過程環(huán)境分析的基本任務設定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略是一個浮現(xiàn)的過程不可預測環(huán)境中的戰(zhàn)略制定由低層管理者完成的戰(zhàn)略制定有意（Intended）戰(zhàn)略和浮現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略圖1.1浮現(xiàn)戰(zhàn)略和深思熟慮的戰(zhàn)略有意戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略深思熟略的戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)戰(zhàn)略圖1.2a有意戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理過程使命和目標內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇有意戰(zhàn)略以實施為目的的組織活動過程模式需要注意的問題戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與適應性有意戰(zhàn)略與浮現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應與戰(zhàn)略意圖二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設定目標戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展、變化趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構與外部環(huán)境不相適應的部分，即找出問題。三、環(huán)境分析

外部環(huán)境分析——一般環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)演變分析

內(nèi)部環(huán)境分析——經(jīng)營領域分析企業(yè)活動結(jié)構分析資源與能力分析

環(huán)境分析的關鍵詞——SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。WeaknessesOpportunitiesStrengthsThreats環(huán)境分析的內(nèi)容以及與戰(zhàn)略的關系外部內(nèi)部過去現(xiàn)在未來組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關鍵因素(KFS)。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標以及為實現(xiàn)目標所需采取的行動。戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標企業(yè)的目標是一個有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標階段性發(fā)展目標近期目標和部門的工作目標

四、設定目標企業(yè)的愿景與使命公司的愿景(Vision)和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明公司的“身份”或本性（WHOweare）明確各項活動的意義（WHATwedo）指明公司的長期發(fā)展方向（

WHEREweareheaded）對戰(zhàn)略愿景的共識當企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時：企業(yè)容易形成共同的行為準則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進。描述愿景和使命的例子AVISRENT-A-CAROurbusinessisrentingcars.Ourmissionistotalcustomersatisfaction.McCormick&CompanyTheprimarymissionistoexpandourworldwideleadershippositioninthespice,seasoning,andflavoringmarket.描述企業(yè)使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企業(yè)使命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.例：戰(zhàn)略意圖小松打敗凱特皮勒（世界上最大的工程機械設備制造商）設定發(fā)展目標企業(yè)的發(fā)展目標是設定的，而不是計算出來的。目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核；目標應可行，但是在積極意義下的可行。

財務目標和戰(zhàn)略目標FinancialObjectivesOutcomesthatrelatetoimprovingfirm’sfinancialperformanceStrategicObjectivesOutcomesthatwillresultingreatercompetitiveness&strongerlong-termmarketposition.例：兩類目標的表述FinancialObjectivesIncreaseearningsgrowthfrom10to15%peryear

Boostreturnonequityinvestmentfrom15to20%Achieve&maintainaAAbondrating.StrategicObjectivesUpfirm’smarketsharefrom18to22%OvertakerivalsonqualityorcustomerserviceAttainloweroverallcoststhanrivalsBecomeleaderinnewproductintroductionAchievetechnologicalsuperiority.戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容AStrategicPlanmapsoutWherefirmisheadedShortandlongrangeperformancetargetActionsofmanagementtoachieveoutcomesAstrategicplanconsistsofAstrategicvision&businessmissionStrategic&financialperformanceobjectivesComprehensivestrategyforachievingtheobjectivesBSC的目標體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設定四個方面的目標：——財務方面——顧客方面——內(nèi)部過程方面——學習與創(chuàng)新方面綜合記分卡戰(zhàn)略定位財務視角：我們給投資者帶來什么目標評估標準目標評估標準目標評估標準目標評估標準客戶視角：顧客如何評價我們內(nèi)部過程視角：必須在哪些環(huán)節(jié)做到優(yōu)秀學習與創(chuàng)新視角：能否持續(xù)改進創(chuàng)造價值五、戰(zhàn)略生成、策劃在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實現(xiàn)成長如何回應環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進行資源配置以把握機遇如何設定公司內(nèi)的活動如何完成財務目標和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三——戰(zhàn)略策劃企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的內(nèi)容(決策變量)ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的內(nèi)容戰(zhàn)略的行動模式提高短期利潤的行動差異化對環(huán)境的反應積極進攻獲得市場優(yōu)勢產(chǎn)品線,質(zhì)量,服務地理范圍前向或后向一體化重要職能的管理追求新的機會防守的力量例：麥當勞的戰(zhàn)略Strategic&financialobjectivesContinuedgrowthProvidingexceptionalcustomercareRemaininganefficient&qualityproducerOfferinghighvalueEffectivelymarketingMcDonald’sbrandonaglobalscale戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財務目標持續(xù)的成長對客戶提供特別的關懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌例：麥當勞戰(zhàn)略具體內(nèi)容Adding700-900restaurantsannuallyUsingnewmenuitems,lowpricespecials,ExtraValueMealstopromotefrequentcustomervisitsBeinghighlyselectiveingrantingfranchisesChoosingsitesconvenienttocustomersFocusingonlimitedproductline&consistentqualityCarefulattentiontostoreefficiencyExtensiveadvertising&useofMcprefixHiringcourteouspersonnel;payinganequitablewage;&providinggoodtrainingMcDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個餐廳用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。戰(zhàn)略決策是管理者膽識的體現(xiàn)Strategy-MakingisentrepreneurialRisk-taking&venturesomenessInnovationandbusinesscreativityKeeneyeforspottingmarketopportunitiesChoosingamongalternativesStrategy-MakingchallengeistokeepstrategyFreshTimelyResponsivetochangingconditionsOpportunistic六、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：——要進行充分的準備——要具有實施戰(zhàn)略的領導能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的具體活動BuildingafirmcapableofcarryingoutstrategysuccessfullyAllocatingampleresourcestostrategy-criticalactivitiesEstablishingstrategy-supportivepoliciesInstitutingbestpractices&programsforcontinuousimprovementInstallingsupportsystemsTyingrewardstructuretoachievementofresultCreatingastrategy-supportivecorporatecultureExertingstrategicleadership組織動員組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：--宣傳口號--象征性行動--典型任務的示范結(jié)構調(diào)整在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調(diào)整：確保新的活動、新的職能消除組織慣性的不良影響制定內(nèi)部政策內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。管理重心每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應該對管理重心進行不斷的調(diào)整。高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。出色的管理者的一組特征BoldlypursuesnewstrategicopportunitiesEmphasizesout-innovatingthecompetitionLeadsthewaytoimprovefirmperformanceWillingtobeafirst-mover&takerisksRespondsquickly&opportunisticallytonewdevelopmentsDevisestrailblazingstrategies戰(zhàn)略實施的重要意義PowerfulexecutionofapowerfulstrategyisaprovenrecipeforsuccessCrafting&implementingstrategyareCOREmanagementfunctionsToqualifyasWELL-MANAGED,afirmshouldHaveaattractivestrategyDemonstrateproficiencyinexecutingstrategyagoodstrategyisstrongenoughtooverpowerrivals&flexibleenoughtoovercomeobstaclesWithoutproficientstrategyexecution,firmcannotachievepeakperformance七、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的工具：績效評估Correctiveadjustmentscanentail

Alteringfirm’slong-termdirection

RedefiningthebusinessRaisingorloweringperformanceobjectivesModifyingthestrategyImprovingstrategyexecution.補充一：綜合計分卡出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領導認為他已經(jīng)選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。

許多人認為，“只有能夠測度，才能夠把握?！保簿褪钦f，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。美國學者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強烈的反響。Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.二、BSC的基本結(jié)構BSC從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學習與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。願景（VISION）策略（STRATEGY）顧客服務學習及成長財務狀況內(nèi)部運作BSC的四個核心指標目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法

解釋願景:平衡計分卡將策略轉(zhuǎn)為實施項目

財務觀點要使我們的股東滿意,我們須達成甚麼財務目標?投資報酬率,附加經(jīng)濟價值客戶觀點要達成我們的財務目標,我們須滿足怎樣的客戶需求?滿意度,延續(xù)率,市場和客戶佔有率,,內(nèi)部觀點要使我們的客戶和股東滿意,我們須在哪些內(nèi)部生意流程上超越他人?品質(zhì),回應時間,成本,推出新產(chǎn)品

學習的觀點要達成我們的目標,我們的組織須如何學習和創(chuàng)新?員工滿意度,資訊系統(tǒng)可用性,三、BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進。人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎構建戰(zhàn)略管理系統(tǒng)時，它可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的學習能力。

對戰(zhàn)略的“學習”需要以一個系統(tǒng)為基礎，這個系統(tǒng)應該能夠在一定程度上防止高層領導隨意改變決策，也能夠幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗。對缺乏戰(zhàn)略管理基礎的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因。是一種貫徹策略的有效管理制度找出經(jīng)營的關鍵性績效指標把策略落實到日常營運變成每個人的工作量化的衡量標準溝通經(jīng)營的重點有系統(tǒng)的鎖定目標以客戶服務為導向兼顧財務目標及員工成長四、BSC管理系統(tǒng)的建立盡管BSC是一個簡單的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一些企業(yè)的管理實踐表明，要正確的使用這種方法并不是一件容易的事。下面是一個咨詢公司使用的開發(fā)過程。建立和管理BSC的步驟1.澄清戰(zhàn)略與經(jīng)營目的的關系。2.企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略目標進行溝通，并且將戰(zhàn)略目標與各種運營目標連接起來。3.細化運營目標和相關的度量指標，包括財務和非財務性指標，保證這些指標相互一致和可測，舍棄那些取掉沒有戰(zhàn)略意義的指標。4.與各運營層面進行溝通。

5.為各運營層面設定有挑戰(zhàn)性，但又可以完成的具體目標（BSC）。6.將個人績效與薪酬聯(lián)系在一起。7.建立起監(jiān)測、反饋機制，并使之在戰(zhàn)略推進的過程中得以運行。8.鼓勵對各項工作的持續(xù)改進。五、需要進一步的研究的問題BSC的出現(xiàn)推動了人們對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進一步探索。BSC與信息系統(tǒng)的結(jié)合成為引人注目的動向。1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司。BSC與戰(zhàn)略管理其他學說的結(jié)合(如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的應用也是學位論文很好的選題。如何把BSC與業(yè)績提升計劃聯(lián)系起來？補充二：戰(zhàn)略管理過程的特點NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution.誰承擔著戰(zhàn)略管理的任務ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnitsSTRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORSSeethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequatelyReviewimportantstrategicmove&officiallyapprovestrategicplansEnsurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed&superiortoalternativesEvaluatecaliberoftopmanagement’sstrategy-making&implementingskills戰(zhàn)略計劃編制者的角色COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATEreview&approvalprocessofstrategicplansASSISTallmanagerstofocusonstrategicissuesWARNINGPlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagersSTRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLEStrategy-makingisNOTapropertaskforstrategicplanners!Aboardofdirector’sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan,butRARELY,ifever,toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking!為什么計劃編制不等于戰(zhàn)略決策Plannersknowlessaboutsituation,placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplanSeparatesresponsibility&accountabilityforforstrategy-makingfromimplementing.

AMAJORFLAW!Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners&avoiddoingownstrategicthinkingImplementershaveno“buyin”tostrategy.RecapofImportantTermStrategicVisionAviewofanorganization’sfuturedirectionandbusinesscourse:aguidingconceptforwhattheorganizationistryingtodoandtobecome.OrganizationMissionRepresentsmanagement’scustomizedanswertothequestion“Whatisourbusinessandwillitbe.”Amissionstatementbroadlyoutlinestheorganization’sfuturedirectionandservesasaguidingconceptforwhattheorganizationistodoandtobecome.RecapofImportantTermPerformanceObjectivesOrganization’stargetsforachievement:bothshortandlongrangeobjectivesareneeded.FinancialObjectivesFinancialperformancetargetsacompanywantstoachieve.StrategicObjectivesTargetsre