豐田企業(yè)激勵(lì)研究案例分析報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u14587一、緒論 513882（一）研究的背景及意義 511499（二）研究方法和內(nèi)容 6223991.研究方法 6240632.研究?jī)?nèi)容 624891二、員工激勵(lì)的理論概述 622271（一）員工激勵(lì)的定義 627706（二）員工激勵(lì)的原則 710790（三）員工激勵(lì)理論 851161.馬斯洛的需要層次理論 8221062.赫茲伯格的雙因素理論 839853.麥克利蘭的成就激勵(lì)理論 989974.亞當(dāng)斯的公平理論 910797（四）激勵(lì)的目的和意義 1044731.挖掘員工的內(nèi)在潛力 10249272、吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定性 10121583.鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn) 10240914.使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 1020486三、豐田公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 1026355（一）豐田公司介紹 1027218（二）豐田公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 1174731.薪酬激勵(lì) 11197902.非薪酬激勵(lì) 119142（三）豐田公司激勵(lì)機(jī)制存在的問題 11269981.員工激勵(lì)機(jī)制仍需不夠完善 1114712.公司缺乏團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)措施 13202133.公司缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段且對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不到位 1394854.高管在員工激勵(lì)中權(quán)利過大 14106975.員工培訓(xùn)體系不完善 14291796.公司的員工激勵(lì)手段獎(jiǎng)罰不平衡 155096（四）豐田公司激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因 1514091.背景原因 1555722.管理者的管理理念 15133823.領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭 1612180四、豐田公司員工激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì) 1611038（一）完善激勵(lì)程序，完善規(guī)章制度的制定 1623122（二）增加與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)激勵(lì)手段 1626800（三）增加長(zhǎng)期激勵(lì)手段 179558（四）適當(dāng)增加懲罰措施 1717688（五）建立完善的培訓(xùn)體系 18322261.充實(shí)培訓(xùn)內(nèi)容 18327012.豐富培訓(xùn)方式 18225783.拓寬培訓(xùn)受眾對(duì)象 18196374.保證培訓(xùn)的質(zhì)量 18280915.加強(qiáng)培訓(xùn)的組織管理 1926218（六）開展員工崗位輪換 198903五、總結(jié) 193430參考文獻(xiàn) 21一、緒論（一）研究的背景及意義在世界性的金融危機(jī)的沖擊下，企業(yè)紛紛將人力資源管理的重點(diǎn)放在了員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)上。在21世紀(jì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將更多的表現(xiàn)在人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，這一觀念已經(jīng)成為了眾多的企業(yè)以及相關(guān)研究人員的共識(shí)了。在組成生產(chǎn)力的各個(gè)要素中，人這一要素可以說是最活躍而且最具能動(dòng)性的元素，因而在企業(yè)的管理中，對(duì)人的管理是最為核心的，有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與能動(dòng)性。從這一角度出發(fā)，員工的激勵(lì)機(jī)制就在于能夠有效的激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，充分極大員工的內(nèi)在潛能，推動(dòng)員工自身與企業(yè)的共同進(jìn)步與發(fā)展。目前，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從原來產(chǎn)品、技術(shù)、管理之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成為一種人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)想要獲得持續(xù)的、良性的發(fā)展就必須建立起一套科學(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制，這樣才能幫助企業(yè)從人才市場(chǎng)上獲得優(yōu)質(zhì)的人力資源并高效率地利用好自身的人力資源。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)有很多非常成功的案例，企業(yè)必須要采取各種合理的物質(zhì)和精神激勵(lì)的手段，才能真正發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動(dòng)起企業(yè)員工持久高漲的積極性。中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，企業(yè)所面臨的國(guó)內(nèi)、外的挑戰(zhàn)也日趨激烈，因此，如何利用企業(yè)資源合理、有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，贏得激烈競(jìng)爭(zhēng)具有相當(dāng)重要的意義。當(dāng)前形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)也越來越重視人力資源的管理作用，而薪酬激勵(lì)機(jī)制作為人力資源管理與考核中的一個(gè)重要內(nèi)容與環(huán)節(jié)，也愈發(fā)顯現(xiàn)其重要性。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人民的生活水平已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)不小的跨越，人們不再只是滿足于基本的物質(zhì)需要了，相應(yīng)的需求不斷提升，表現(xiàn)為汽車銷量的逐漸增加，同時(shí)大量的國(guó)外汽車制造商也看中了中國(guó)的汽車市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?，紛紛進(jìn)駐我國(guó)市場(chǎng)，在進(jìn)一步滿足了人們對(duì)汽車多樣化需求的同時(shí)也在一定程度上加劇了我國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度。豐田企業(yè)就是一家在全世界具有一定知名度的日本汽車制造商，經(jīng)過近些年的發(fā)展，已經(jīng)占據(jù)了我國(guó)中低端汽車中的較大份額，成為了大多數(shù)家庭的手段，其發(fā)展態(tài)勢(shì)相對(duì)良好。但是隨著汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度進(jìn)一步激烈化，豐田企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位開始變得不那么明顯了，如果要追究其原因，主要是由于人力資源管理上存在的問題所導(dǎo)致的，在企業(yè)內(nèi)部，員工的積極性不高，這是導(dǎo)致豐田企業(yè)銷量不斷減緩的重要原因之一。針對(duì)其存在的問題以及形成的原因，為了進(jìn)一步增強(qiáng)豐田企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力，這時(shí)對(duì)于企業(yè)的員工激勵(lì)制度進(jìn)行分析與研究就顯得尤為必要了。并且在此基礎(chǔ)上，具有針對(duì)性的提出相應(yīng)的解決措施，充分調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性、積極性以及創(chuàng)造性，促進(jìn)公司的員工更好地為公司服務(wù)，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，從而促進(jìn)豐田品牌的汽車在我國(guó)汽車市場(chǎng)中市場(chǎng)份額的提高，帶動(dòng)一定的社會(huì)效益。（二）研究方法和內(nèi)容1.研究方法文獻(xiàn)閱讀法是在搜集文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)歸納相關(guān)的理論，為論文提供理論支持的方法。本文盡可能搜集國(guó)內(nèi)外有關(guān)員工激勵(lì)的文獻(xiàn)資料，對(duì)資料進(jìn)行分析歸納，總結(jié)出員工激烈的定義、原則、目的和意義等，根據(jù)激勵(lì)的相關(guān)理論，為論文的寫作提供理論參考。案例分析法是指將所要研究的理論問題引入到具體的案例之中，運(yùn)用典型個(gè)案的說服力去檢驗(yàn)、印證理論問題的論點(diǎn)及論據(jù)的正確性的一種分析方法。筆者運(yùn)用這一方法，將豐田公司這一典型企業(yè)案例引入到員工激勵(lì)機(jī)制體系問題研究中，進(jìn)行理論聯(lián)系實(shí)際的個(gè)案分析。2.研究?jī)?nèi)容本文的內(nèi)容主要包含了五個(gè)部分：首先，是緒論部分，其內(nèi)容主要包含了研究的背景、意義以及研究的方法與內(nèi)容。其次，是相關(guān)概念的闡述，其中就包含了員工激勵(lì)的定義、原則、理論以及其所具有的作用。再次，從豐田企業(yè)開始入手，在簡(jiǎn)短介紹企業(yè)的基本情況的基礎(chǔ)上，進(jìn)一分析其激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，并且直接說明其存在的問題和產(chǎn)生的原因。最后，對(duì)員工的激勵(lì)所存在的問題有了一個(gè)相對(duì)全面的了解，并且在此基礎(chǔ)上具有針對(duì)性的提出相應(yīng)的解決措施，以便進(jìn)一步優(yōu)化豐田企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，煥醒企業(yè)的活力。在結(jié)尾的部分，有一個(gè)結(jié)論部分，是對(duì)全文的內(nèi)容進(jìn)行一個(gè)概括性的總結(jié)。二、員工激勵(lì)的理論概述（一）員工激勵(lì)的定義所謂的激勵(lì)，主要是主體采取一定的措施調(diào)動(dòng)人的積極性從而提高工作效率或者是讓人去完成一定任務(wù)的過程。因此，從這一層面而言，激勵(lì)主要包括了兩個(gè)層面的含義：首先，從表層而言，激勵(lì)就是一種激發(fā)和鼓勵(lì)的意思；其次，從其反面而言，激勵(lì)也包含了對(duì)人的斥責(zé)和訓(xùn)導(dǎo)。激勵(lì)是一種實(shí)踐過程，在我國(guó)古代就有這種激勵(lì)行為的出現(xiàn)，比如說戰(zhàn)場(chǎng)上打了勝仗，皇帝全軍封賞的行為就是物質(zhì)激勵(lì)。從本質(zhì)上來說，激勵(lì)其實(shí)就是一種激發(fā)，激勵(lì)的行為作用對(duì)象是人，主體可以是人，也可以是群體。激勵(lì)的主要目的是實(shí)現(xiàn)人的管理，促進(jìn)人實(shí)現(xiàn)工作積極性的提升以及工作效率的提高，或者是激發(fā)人的潛能，完成原本不可能完成的任務(wù)。激勵(lì)其實(shí)就是一種動(dòng)力，這種動(dòng)力能夠產(chǎn)生心理動(dòng)力，當(dāng)激勵(lì)的目標(biāo)接收到訊號(hào)時(shí)，這個(gè)主體會(huì)對(duì)信號(hào)進(jìn)行分析，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，完成對(duì)信號(hào)的分解。在信號(hào)的激勵(lì)下，主體會(huì)對(duì)自身目前的現(xiàn)狀進(jìn)行一定的改變，最終的目標(biāo)是去完成信號(hào)中所分配或者是指定的任務(wù)。但是在這個(gè)實(shí)現(xiàn)的過程中，并不是一帆風(fēng)順的，主體會(huì)通過不同的途徑克服種種困難，最終達(dá)到目標(biāo)，完成任務(wù)，獲得激勵(lì)。激勵(lì)是一種驅(qū)動(dòng)力，而人在同一時(shí)期，很可能會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)，這也就是說，人會(huì)對(duì)不同的激勵(lì)產(chǎn)生行動(dòng)。而行動(dòng)出發(fā)的程度取決于主體對(duì)激勵(lì)的認(rèn)可度以及激勵(lì)能夠?qū)θ藥矶啻蟮男睦硇Ч?。那么從這一層面而言，組織要想達(dá)到激勵(lì)效果的最大化，就需要充分結(jié)合員工的需求，針對(duì)他們的實(shí)際需要，提供切合目標(biāo)的激勵(lì)措施和方式，從而最大程度的接近他們的心理訴求，促使員工達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行努力。激勵(lì)是引導(dǎo)人們作出特定行為的力量的組合。工作績(jī)效取決于激勵(lì)、能力和環(huán)境。（二）員工激勵(lì)的原則只有設(shè)計(jì)原則的完善與正確，才能夠保證將激勵(lì)作用的積極作用最大程度上的發(fā)揮出來，避免其消極作用的擴(kuò)大。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：一是目標(biāo)原則。也就在企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中，必須要體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及員工的實(shí)際需要這兩個(gè)要素。二是物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，兩者需要有效結(jié)合。三是合理性以及時(shí)效性的原則。合理性原則是指激勵(lì)制度要符合適度的要求，也就是相應(yīng)的激勵(lì)措施要符合企業(yè)的實(shí)際情況，此外，合理性原則還體現(xiàn)在其激勵(lì)制度的公平性，對(duì)所有員工應(yīng)該本著一視同仁的原則，平等對(duì)待。而時(shí)效性的原則則是指應(yīng)當(dāng)注重把握激勵(lì)的最佳時(shí)機(jī)，一般情況下，激勵(lì)的及時(shí)性往往會(huì)最大程度上激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性以及創(chuàng)造性。四是明確性原則。這一原則的含義體現(xiàn)在三個(gè)方面，其一是明確，即激勵(lì)的目的是什么以及其應(yīng)該怎樣做；其二是公開性，特別是與員工利益息息相關(guān)的信息，應(yīng)該充分保證其公開性與透明度；其三，直接性，不論是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是精神獎(jiǎng)勵(lì)都應(yīng)該直接標(biāo)注其所應(yīng)該達(dá)成的相應(yīng)指標(biāo)，進(jìn)一步明確其獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰方式。五是正、負(fù)激勵(lì)的結(jié)合原則。正激勵(lì)就是對(duì)達(dá)成相應(yīng)的考核指標(biāo)的員工進(jìn)行正面的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)與組織發(fā)展相違背的員工則予以一定的懲罰，正負(fù)激勵(lì)的結(jié)合運(yùn)用是有效的，不僅對(duì)當(dāng)事人，而且對(duì)周圍其他人均可產(chǎn)生影響。六是按需激勵(lì)原則，也就是指在制定相關(guān)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)該充分考慮員工的實(shí)際需求，滿足員工最為迫切的需求，這樣激勵(lì)的作用才能發(fā)揮至最大化。而這業(yè)要求相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠深入的了解員工的實(shí)際需求，然后具有針對(duì)性的采取激勵(lì)措施。（三）員工激勵(lì)理論1.馬斯洛的需要層次理論馬斯洛需求層次理論將人們的實(shí)際需求分為了五個(gè)層次，即生理、安全、社交、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，并且經(jīng)過發(fā)展，人們會(huì)逐漸由低層次需求轉(zhuǎn)向高層次需求。馬斯洛認(rèn)為人的需求是單向遞進(jìn)式需求，因此理論也有其局限性，因?yàn)榭陀^世界中的需求往往不是機(jī)械的一層一層的滿足，存在跨越層級(jí)的需求及滿足的情況。而且，不同的員工，需求也是不盡相同的，有的需要滿足生存需求，比如買房子，有的需要尊重的需求。從中就可以看出，如若在企業(yè)中，相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制缺少多樣化，那么是無法有效滿足員工的生存、發(fā)展需要的，進(jìn)而影響員工工作積極性。2.赫茲伯格的雙因素理論所謂的雙因素理論就是指激勵(lì)——保健因素理論，其將激勵(lì)因素在一定意義上定義為滿意因素，這些因素更多的是和工作本身有關(guān)，能夠給人們?cè)诠ぷ髦袔硪欢ǔ潭鹊臐M足感，如工作本身所給人帶來的挑戰(zhàn)和成就感、工作過程中所承擔(dān)的責(zé)任、工作本身給人帶來的進(jìn)步和成長(zhǎng)等。保健因素則是指在工作中給人帶來的不滿意感的因素，這些因素一般和工作本身無關(guān)，而和工作環(huán)境存在著密切的關(guān)系，它的內(nèi)容有：企業(yè)的管理環(huán)境、技術(shù)支撐、員工與員工之間以及管理者與員工之間的關(guān)系、薪資待遇、工作環(huán)境以及個(gè)人在工作中的安全感等。而這激勵(lì)因素與保健因素并不是一成不變的，其可以在特定的情況下完成轉(zhuǎn)化，即便是同一種因素在不同的時(shí)期不同的人之間也可能是不一樣的。因?yàn)楸＝∫蛩馗嗟氖呛屯庠谝蛩赜兄芮械年P(guān)系，它更多的是在于員工的日常工作環(huán)境中發(fā)揮作用，這對(duì)員工的工作本身激勵(lì)作用往往是十分有限的，但保健因素的建立是旨在防止員工產(chǎn)生不滿意感，一般可以將它看作是激勵(lì)的起始階段。而在特定的環(huán)境中，我們可以將激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為較高層次的需求，它更多的是通過人類的內(nèi)在因素來實(shí)施激勵(lì)，只有在這一層面上實(shí)施有效的，才能從真正意義上滿足員工更高層次的需求，提升員工的工作動(dòng)力。3.麥克利蘭的成就激勵(lì)理論國(guó)外學(xué)者麥克利研究提出了成就需要理論。其指出，企業(yè)員工在滿足了較為基礎(chǔ)的低級(jí)需求之后，在高層需求上主要有三類，分別為來自成就、情感以及權(quán)力的需求，這三種需求都不難理解，也是當(dāng)前很多人都在追逐渴望得到的需求。成就需求可以理解為個(gè)體有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去實(shí)現(xiàn)自身的某個(gè)目標(biāo)或者取得較高的成就。感情需求則是個(gè)體希望與周邊的人或者群體相處融洽，且能夠滿足其對(duì)這方面的需求。權(quán)力需要指控制其環(huán)境中各種資源的欲望。在企業(yè)激勵(lì)績(jī)效的過程中，成就需求顯得尤為重要。企業(yè)管理人員在設(shè)定企業(yè)激勵(lì)制度的時(shí)候應(yīng)當(dāng)充分考慮員工的成就需求，從而使得企業(yè)員工能夠在最大程度上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及從中獲得滿足感。4.亞當(dāng)斯的公平理論該理論認(rèn)為，人們?cè)诠ぷ髦凶龀隽艘欢ǖ呢暙I(xiàn)自然就應(yīng)獲得相應(yīng)的報(bào)酬，這時(shí)人們所關(guān)心的除了自己的絕對(duì)報(bào)酬以外，還有自己的相對(duì)報(bào)酬，也就是說，他往往會(huì)拿自己的報(bào)酬和其他人的做比較，并以此來衡量自己所獲得報(bào)酬和付出是否合理，比較的結(jié)果會(huì)對(duì)他今后的工作積極性產(chǎn)生最為直接的影響。其一是一種橫向的比較，也就是將自身在工作上的投入也就是努力程度、耗費(fèi)的工作時(shí)間、精力以及諸多其它的無形損耗等與其所得到的報(bào)酬作出比較，然后再將所獲得比值與其他人做比價(jià)，只有當(dāng)這種比值對(duì)等時(shí)，員工才認(rèn)為是公平的。其二是縱向比較，也就是員工將現(xiàn)在在工作上的投入和獲得與過去的投入與獲得進(jìn)行比較，也只有再對(duì)等的情況下，員工才會(huì)覺得是公平的。（四）激勵(lì)的目的和意義1.挖掘員工的內(nèi)在潛力在企業(yè)管理中，通過激勵(lì)的方式，其最直接的作用就是在于能夠有效的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升其對(duì)工作的熱情，進(jìn)一步激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，為企業(yè)與自身的發(fā)展提供重要的動(dòng)力。2.吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定性在發(fā)達(dá)國(guó)家的大部分企業(yè)中，尤其是具有一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)，通常都是利用各樣的優(yōu)惠政策、多樣的福利以及晉升機(jī)制來吸引人才、留住人才，同時(shí)很顯然，有效的激勵(lì)機(jī)制確實(shí)是吸引人才與留住人才的最有效途徑之一。3.鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn)通過激勵(lì)可以使員工形成比學(xué)趕超的良好氛圍，員工的工作能力和綜合素質(zhì)會(huì)在不斷學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)中得到提升，從而工作能力也會(huì)對(duì)應(yīng)得到提高。正所謂動(dòng)力來源于壓力，挑戰(zhàn)中包含機(jī)遇，在強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，通過工作激勵(lì)可以讓員工把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，加倍努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的價(jià)值。4.使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致有效的激勵(lì)可以促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)更快更好實(shí)現(xiàn)，不斷提升企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)可以通過有效的激勵(lì)贏得員工的忠誠度和認(rèn)可感，在引導(dǎo)員工設(shè)定并追求個(gè)人目標(biāo)時(shí)，特意以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，使組織目標(biāo)更好地融入個(gè)人目標(biāo)中去，個(gè)人在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也同步受益。三、豐田公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析（一）豐田公司介紹豐田汽車公司的前身是日本的一家防止公司，直到1930年才開始涉足汽車制造領(lǐng)域，這一步的邁出可以說是一個(gè)重要的跨越。在此后的發(fā)展過程中，豐田企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、借鑒以及吸收發(fā)達(dá)國(guó)家成功的汽車廠商的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，并且在此基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行創(chuàng)新與發(fā)展，使之在汽車的開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售上都取得較為良好的成就。根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田企業(yè)在2013預(yù)計(jì)生產(chǎn)出1010萬輛汽車，成為了世界上第一個(gè)汽車年產(chǎn)量超過千萬臺(tái)的車廠。其在2016年的全球價(jià)值品牌的排名中占據(jù)第五名。（二）豐田公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀1.薪酬激勵(lì)在豐田企業(yè)中員工的工資構(gòu)成主要包含了三個(gè)部分，即基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金以及業(yè)績(jī)紅包。基本工資的制定主要是由豐田企業(yè)依據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平以及實(shí)際發(fā)展情況予以確定的，并且會(huì)以6個(gè)月為一個(gè)周期，對(duì)其工資進(jìn)行調(diào)整，此外，當(dāng)企業(yè)的員工度過了三年的成長(zhǎng)期，那么所有的成員與小組領(lǐng)導(dǎo)的基本工資都是一樣的?？?jī)效獎(jiǎng)金則是針對(duì)于員工超額完成預(yù)定的目標(biāo)而獲得額外收入，顯然是將績(jī)效與酬勞緊密的聯(lián)系起來。例如說當(dāng)工廠完成了安全、質(zhì)量、生產(chǎn)效率等一些關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，那么員工就可以獲得相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金這一因素的主動(dòng)性完全掌握在員工自己手上，而且所有員工的績(jī)效獎(jiǎng)金基本上是相同的，這也在一定程度上體現(xiàn)了激勵(lì)的明確性原則。最后是業(yè)績(jī)紅包，業(yè)績(jī)紅包是以半年為一個(gè)周期發(fā)放的，例如銷售人員會(huì)依據(jù)其實(shí)際的銷售業(yè)績(jī)來決定，而管理人員則會(huì)根據(jù)其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃來決定期業(yè)績(jī)的紅包獎(jiǎng)勵(lì)。2.非薪酬激勵(lì) 在豐田企業(yè)中會(huì)提供相應(yīng)的晉升機(jī)會(huì)，一方面避免了部分員工依仗自身的工作年限而倚老賣老，同時(shí)也為年輕的員工提供了一定的晉升與發(fā)展的空間，充分發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力。所以在企業(yè)的內(nèi)部一直以來推行的就是只能資格制度，將員工的實(shí)際工作能力作為晉升的第一參考要素，其次才是學(xué)歷、年齡、資歷等要素，并且在不同的級(jí)別給予不同的資格。（三）豐田公司激勵(lì)機(jī)制存在的問題1.員工激勵(lì)機(jī)制仍需不夠完善（1）缺乏對(duì)激勵(lì)的全面認(rèn)識(shí)激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，這在豐田公司管理層中較為普遍認(rèn)識(shí)，這一看法可以說是具有一定的片面性的，而且在一定程度上兩者是具有顯著區(qū)別的，所以不能簡(jiǎn)單的將兩者等同起來。例如在強(qiáng)化模式下有一種負(fù)激勵(lì)，從其本質(zhì)與作用上看，其也屬于一種激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)在一味強(qiáng)調(diào)正面激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的情況下，也需要意識(shí)到負(fù)強(qiáng)化所具有的作用，能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效的約束，所以不能輕視負(fù)強(qiáng)化在企業(yè)管理中的重要作用，但是在豐田企業(yè)中因?yàn)楦鞣N因素的影響，導(dǎo)致這一激勵(lì)舉措沒有得到有效的落實(shí)，進(jìn)而使得這些措施僅僅是流于形式，對(duì)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是極其不利的。（2）缺乏科學(xué)系統(tǒng)的激勵(lì)方法當(dāng)前豐田公司中，正在由傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理，具體到人才激勵(lì)方法的運(yùn)用上，豐田公司也嘗試著采用了一些卓有成效的方法，但這些方法并沒有嚴(yán)格的貫徹實(shí)施到實(shí)際的人力資源管理過程中來，大多都只是機(jī)械的套用，甚至有的方法更是被擱置一邊，不予采用，當(dāng)然也有一些方法被公司采用了以后，產(chǎn)生了一定的積極效果，但沒有做到真正的盡善盡美。（3）激勵(lì)對(duì)象不夠明確基于當(dāng)代企業(yè)的人才定位，人才應(yīng)當(dāng)是具有特定的價(jià)值，處在企業(yè)戰(zhàn)略層面的人力資本的載體。主要包括兩類：一類是居于企業(yè)中高層的管理者，二是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，這兩類人員凝聚了企業(yè)人力資本的大部分力量，對(duì)企業(yè)最終的發(fā)展和命運(yùn)有著決定性的影響，也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施激勵(lì)的主要對(duì)象。而當(dāng)前豐田公司的激勵(lì)重點(diǎn)卻有失偏頗，注重對(duì)管理類(銷售類)人才的激勵(lì)，而對(duì)相關(guān)技術(shù)人才的激勵(lì)則顯得不夠重視。（4）激勵(lì)手段的運(yùn)用缺乏綜合性激勵(lì)的手段具有多樣性，應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用，一般而論，在激勵(lì)過程中，應(yīng)該將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有效的結(jié)合起來。但是很顯然在這一方面，豐田公司還是存在著不足，其對(duì)物質(zhì)激勵(lì)予以了過分的關(guān)注而忽視了精神激勵(lì)的重要價(jià)值。公司的激勵(lì)措施更多的是依靠簡(jiǎn)單的薪資福利等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)手段，而沒有注意到員工的精神需求，相應(yīng)的道德信任、企業(yè)文化等精神激勵(lì)手段則沒有充分予以運(yùn)用。(五)缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)激勵(lì)應(yīng)貫穿于企業(yè)人力資源管理過程的始終，激勵(lì)本身要具有持續(xù)性才能發(fā)揮應(yīng)有的效果，然而就豐田公司當(dāng)前的激勵(lì)措施而言，只有極少數(shù)的人員認(rèn)為公司所提供的退體保障能勉強(qiáng)被稱之為長(zhǎng)期的激勵(lì)措施，更多的人則認(rèn)為公司缺乏長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。另外，依據(jù)對(duì)豐田公司的調(diào)查結(jié)果來看，眾多的激勵(lì)措施大多都屬于短期激勵(lì)，無論是基本工資還是績(jī)效工資又或者是年終獎(jiǎng)勵(lì)，這些都屬于短期的激勵(lì)手段，公司并沒有建立真正的利益共享機(jī)制。2.公司缺乏團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)措施在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，其成員本身就帶有一定的分離傾向，所以如若團(tuán)隊(duì)管理稍微不慎就會(huì)帶來企業(yè)團(tuán)隊(duì)整體效益的下降，也就是說針對(duì)于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施不具有實(shí)際效用，那么團(tuán)隊(duì)以及組織的發(fā)展都會(huì)受到直接的影響。激勵(lì)是企業(yè)長(zhǎng)久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵，有效激勵(lì)要求給予團(tuán)隊(duì)成員合理的利益補(bǔ)償，這一補(bǔ)償既包含了物質(zhì)上，同時(shí)也含有精神上的，例如尊重、自我實(shí)現(xiàn)等。那么從這一角度出發(fā)，如何判斷豐田團(tuán)隊(duì)成員的利益需求就顯得尤為關(guān)鍵了，其實(shí)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，常常包含著不同背景的人員，其所表現(xiàn)初步的利益訴求也就存在著不同程度上的差異，但是不變的是，不論是管理層還是普通員工都是希望尋求物質(zhì)與心理收益的最大化，所以在一定的收益條件下，員工會(huì)通過選擇適當(dāng)?shù)男袨閬韺?shí)現(xiàn)付出的最大化收益。但是這也就要求相應(yīng)的管理者能夠針對(duì)實(shí)際存在的問題采取合理有效的激勵(lì)措施，然后在此基礎(chǔ)上決定是需要進(jìn)一強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì)還是增進(jìn)員工之間的交流，又亦或是對(duì)實(shí)行的獎(jiǎng)勵(lì)條件進(jìn)行修改等。3.公司缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段且對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不到位對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容，也就是企業(yè)不僅要最大限度利用員工的能力來壯大企業(yè)發(fā)展，又要為每一位員工提供不斷成長(zhǎng)及挖掘個(gè)人最大潛力的機(jī)會(huì)和條件，使員工和崗位實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的匹配。然而豐田公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理上存在著一些問題：（1）重視企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，忽視員工的生涯的自我管理豐田公司將員工的自我認(rèn)知與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃視為員工自身的事情，沒有設(shè)立員工評(píng)估中心，企業(yè)人力管理者無法了解和測(cè)評(píng)員工的自身特點(diǎn)、能力水平、以及員工自身的發(fā)展愿景，不能對(duì)員工提供適時(shí)的指導(dǎo)和幫助，出現(xiàn)員工水平與職位不匹配的情況，進(jìn)而使得員工主動(dòng)性不是很強(qiáng)。（2）沒有搭建幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯自我管理的信息平臺(tái)員工在進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)，因?yàn)閸徫恍畔⒌牟煌该饕约皽贤ú粫?，?dǎo)致其對(duì)各個(gè)崗位的具體情況和潛在的晉升機(jī)會(huì)缺乏明確的認(rèn)知，導(dǎo)致員工可能做出不明智的選擇。（3）沒有形成一套科學(xué)動(dòng)態(tài)的職業(yè)規(guī)劃體系沒有定時(shí)幫助員工進(jìn)行職業(yè)分析、制定短中期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供一系列的培訓(xùn)和進(jìn)修活動(dòng)，缺乏制度保障。4.高管在員工激勵(lì)中權(quán)利過大作為企業(yè)的高管而言具有一定的管理權(quán)力，但是這一權(quán)力如果不加以約束與限制的話，會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在豐田企業(yè)的內(nèi)部，部分高管的權(quán)利過大，而且將其權(quán)利運(yùn)用到激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行上，帶有一定的主管色彩，這就在一定程度上為企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制蒙上了隨意性的色彩，進(jìn)而導(dǎo)致真正應(yīng)該予以獎(jiǎng)勵(lì)的員工沒有得到公平、合理的對(duì)待，實(shí)際上是會(huì)對(duì)現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生直接的負(fù)面影響，員工會(huì)對(duì)此產(chǎn)生不信任感，削弱了員工工作的積極性。5.員工培訓(xùn)體系不完善(一)缺乏清晰的培訓(xùn)目標(biāo)企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)目的性和針對(duì)性都很強(qiáng)的管理活動(dòng)，其目的性在于能夠?qū)崒?shí)在在的提升員工對(duì)公司的認(rèn)同，切實(shí)加強(qiáng)員工的工作技能;其針對(duì)性要能夠和員工的個(gè)人實(shí)際情況和實(shí)際需求要高度契合，只有這樣才能起到應(yīng)有的培訓(xùn)效果。顯然，豐田司在這方面做的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它沒有明確培訓(xùn)的目的，在培訓(xùn)前也沒有和員工有過深入有效的溝通，對(duì)員工的實(shí)際情況和需要沒有清晰的界定，培訓(xùn)缺乏針對(duì)性，很多培訓(xùn)只是為了完成公司既定的培訓(xùn)指標(biāo)，這種缺乏分析的隨便培訓(xùn)，其效果可能非常不好，有時(shí)甚至?xí)m得其反，浪費(fèi)組織的資源。(二)培訓(xùn)形式過于單一近年來豐田公司一直堅(jiān)持對(duì)員工開展相關(guān)的培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)形式太過單一致使培訓(xùn)并沒有起到預(yù)期的效果。公司的培訓(xùn)計(jì)劃缺乏系統(tǒng)性，并沒有建立一套長(zhǎng)、中、短期相互協(xié)調(diào)適應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。公司歷來主要以內(nèi)部培訓(xùn)為主，對(duì)于豐田公司來說，內(nèi)部培訓(xùn)固然擁有更多的自主權(quán)，且在內(nèi)容和時(shí)間上都擁有較大的靈活性，也不會(huì)妨礙公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的正常開展，但是，僅僅局限于內(nèi)部培訓(xùn)，也會(huì)造成觀念和模式難以革新，使得培訓(xùn)人員難以接受到外部的培訓(xùn)思路和新知識(shí)。(三)培訓(xùn)結(jié)果未能得到有效的評(píng)估和反饋培訓(xùn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)及時(shí)的予以評(píng)估并進(jìn)行必要的反饋，然而H公司沒有及時(shí)的給予必要的評(píng)估和反饋，對(duì)于培訓(xùn)的具體效果也就難以掌握。這就使得員工的個(gè)人需求和公司培訓(xùn)的預(yù)期目標(biāo)相脫節(jié)，公司也難以了解和掌握員工在培訓(xùn)過程中取得的實(shí)際效果，長(zhǎng)此以往，勢(shì)必不利于公司培訓(xùn)工作的有效開展，也難以通過培訓(xùn)起到激勵(lì)員工的作用。6.公司的員工激勵(lì)手段獎(jiǎng)罰不平衡豐田企業(yè)十分重視對(duì)員工的正面獎(jiǎng)勵(lì)，一貫推行的原則就是重視獎(jiǎng)勵(lì)、輕處罰，而這也就導(dǎo)致企業(yè)對(duì)負(fù)向激勵(lì)的忽視。雖然正向的激勵(lì)能夠有效的激勵(lì)員工的工作熱情，進(jìn)一步發(fā)揮其主觀能動(dòng)性、積極性以及創(chuàng)造性。但是一味的正面獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)造成獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰之間的不平衡，沒有意識(shí)到負(fù)面激勵(lì)對(duì)員工的行為的有效約束，使之在企業(yè)的相關(guān)制度下，向著實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)。所以只有將正面獎(jiǎng)勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)結(jié)合起來，才能最大程度上發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值。（四）豐田公司激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因1.背景原因在現(xiàn)今企業(yè)之間的人才流動(dòng)更為普遍，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，相應(yīng)的勞動(dòng)人事制度也會(huì)隨之發(fā)生一定的改革與變化。現(xiàn)今是屬于知識(shí)的時(shí)代，人才這一資源對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，但是也正是知識(shí)性人才的流動(dòng)進(jìn)一步促進(jìn)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時(shí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也進(jìn)一步為人才的變化與發(fā)展提供了必要的基礎(chǔ)，人才在進(jìn)行崗位、職業(yè)以及行業(yè)等的選擇時(shí)，往往具有了更加多元化的選項(xiàng)，這一現(xiàn)實(shí)必然會(huì)在一定程度上加大人才的流動(dòng)性。2.管理者的管理理念優(yōu)化方案實(shí)施的好與壞，很大程度上取決于公司管理者的重視程度。而公司管理者的重視程度又取決于他們的認(rèn)識(shí)水平。公司大多數(shù)管理者尤應(yīng)當(dāng)抽出專門的時(shí)間對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行學(xué)習(xí)。當(dāng)局者迷，旁觀者清。只有當(dāng)他們走出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)再來看企業(yè)的內(nèi)部管理時(shí)，他們才能清楚地看到公司內(nèi)部存在的問題。也只有通過學(xué)習(xí)，通過權(quán)威人士對(duì)公司管理者進(jìn)行傳達(dá)和引導(dǎo)，他們才能真正認(rèn)識(shí)到公司員工的激勵(lì)機(jī)制對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。以前公司管理者對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制不關(guān)心的主要原因是自己忙于業(yè)務(wù)，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)不足。通過公司管理者進(jìn)行專業(yè)的引導(dǎo)，讓他們認(rèn)識(shí)到，未來的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而吸引和保留人才的最主要方式就是要有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制。通過不斷提升管理者對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)，讓他們?cè)谥饔^上認(rèn)同，才能更好的推行這些優(yōu)化措施。3.領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的最大化而不斷優(yōu)化企業(yè)的管理，推行有利于進(jìn)一步激勵(lì)員工工作積極性的激勵(lì)制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體的發(fā)展。但是這一創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制所具有的生命周期往往取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)其角色的定位以及其管理理念的強(qiáng)烈影響，所以也容易因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的更迭而總結(jié)，值得一提的是在豐田企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層的更迭是相對(duì)頻繁的，所以就導(dǎo)致相應(yīng)的激勵(lì)制度的生命周期相對(duì)較短，不具有一定的穩(wěn)定性。四、豐田公司員工激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)（一）完善激勵(lì)程序，完善規(guī)章制度的制定激勵(lì)機(jī)制的有效實(shí)施往往不只是多種激勵(lì)機(jī)制的綜合應(yīng)用，也是多層次的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)發(fā)展的、動(dòng)態(tài)的，各種因素的發(fā)展都會(huì)對(duì)其產(chǎn)生一定的影響，多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用，能夠從各個(gè)角度，全面地給員工激勵(lì)，讓每一位員工都能獲得激勵(lì)帶來的熱情和積極，進(jìn)而努力工作，進(jìn)一實(shí)現(xiàn)員工的自我實(shí)現(xiàn)需要，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同。而多層次的激勵(lì)機(jī)制則是依據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期和發(fā)展階段，制定實(shí)施不同的激勵(lì)機(jī)制，將激勵(lì)的手段、方法和目的有機(jī)地結(jié)合起來，多種方法手段與同一目標(biāo)的多種結(jié)合，更有利于廣大員工選擇。（二）增加與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)激勵(lì)手段現(xiàn)階段，豐田公司雖然在績(jī)效考核制度中涉及到部門團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段和方式，但團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)進(jìn)行了結(jié)合，一些員工個(gè)人積極努力工作，但由于團(tuán)隊(duì)的努力程度不夠，導(dǎo)致自身無法獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)而影響了員工對(duì)努力工作獲得獎(jiǎng)勵(lì)的信心，在一定程度上影響了公司制定的員工激勵(lì)機(jī)制的效果和質(zhì)量。因此，需要加大團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)員工的激勵(lì)作用。首先，根據(jù)豐田公司各個(gè)部門的實(shí)際情況與激勵(lì)理論中的強(qiáng)化理論，確定豐田公司各部門的負(fù)責(zé)人，員工人數(shù)較多的部門，如服務(wù)層、銷售層和技術(shù)層等，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置幾名負(fù)責(zé)人；員工人數(shù)較少的部門，如行政層設(shè)置1名負(fù)責(zé)人。各部門主要由負(fù)責(zé)人積極帶動(dòng)，共同努力完成崗位任務(wù)和預(yù)期目標(biāo)。凡能夠完成相關(guān)任務(wù)的部門，負(fù)責(zé)人將獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)稱號(hào)、安排外地旅游等。由此激發(fā)部門負(fù)責(zé)人在集體中的帶頭作用。其次，部門負(fù)責(zé)人依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部員工崗位設(shè)置情況確定工作小組，尤其是豐田公司的服務(wù)崗和銷售崗，由于員工人數(shù)較多，內(nèi)部容易出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象。為了減少該現(xiàn)象，發(fā)揮集體的作用，明確各小組工作任務(wù)基礎(chǔ)上，為確定內(nèi)部每一位員工確定工作職責(zé)，減少“搭便車”行為的出現(xiàn)，為提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作和合作精神創(chuàng)造條件。服務(wù)和技術(shù)崗部門的小組長(zhǎng)協(xié)助部門負(fù)責(zé)人完成相關(guān)工作，同時(shí)為小組長(zhǎng)制定出激勵(lì)機(jī)制，如發(fā)放獎(jiǎng)金、獲得優(yōu)秀組長(zhǎng)稱號(hào)、安排外出旅游等;最后，公司設(shè)立各部門的業(yè)務(wù)提成計(jì)劃。按照每一個(gè)季度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，凡業(yè)務(wù)量超出預(yù)期計(jì)劃，內(nèi)部所有員工在原有獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上獲得一定的提成。凡是合作完成的任務(wù)和項(xiàng)目，依據(jù)任務(wù)和項(xiàng)目的情況抽取一定的提成。（三）增加長(zhǎng)期激勵(lì)手段針對(duì)現(xiàn)階段豐田公司內(nèi)部長(zhǎng)期激勵(lì)手段缺失的現(xiàn)狀，應(yīng)根據(jù)該公司運(yùn)作情況增加長(zhǎng)期激勵(lì)手段，為維持員工的工作熱情和積極性提供動(dòng)力。首先，設(shè)置分紅計(jì)劃。對(duì)于豐田公司而言，內(nèi)部員工人數(shù)較多，為了有效發(fā)揮激勵(lì)手段，公司可根據(jù)每年的業(yè)績(jī)情況制定出各個(gè)部門的分紅計(jì)劃，若部門業(yè)績(jī)順利完成，該部門內(nèi)部符合條件的員工可參與分紅。分紅計(jì)劃能夠較大程度地激發(fā)員工維持工作積極性，屬于一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段。其次，采用量化的激勵(lì)指標(biāo)。目前豐田公司內(nèi)部實(shí)施的激勵(lì)方法大多為質(zhì)化性的指標(biāo)，對(duì)員工的激勵(lì)作用有限。因此，可采用量化的激勵(lì)指標(biāo)和方法。例如引入打分制，即員工之間以及負(fù)責(zé)人員和員工之間相互評(píng)價(jià)和打分；引入能力指標(biāo)，在打分制度的基礎(chǔ)上結(jié)合能力指標(biāo)，較為清晰地了解到員工能力的提升，由此發(fā)揮長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。最后，設(shè)立補(bǔ)充性福利。縱觀豐田公司現(xiàn)有的薪酬和福利制度來看，與生活相關(guān)的福利制度設(shè)置較少。因此，增加水電費(fèi)用、購房和購車等方面的補(bǔ)貼、交通和特殊家庭費(fèi)用補(bǔ)貼、子女教育補(bǔ)貼等，通過設(shè)立補(bǔ)充性福利提高員工對(duì)公司的向心力，員工心存感恩則是一種較為有效的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。（四）適當(dāng)增加懲罰措施依據(jù)馬斯洛的需要層次理論可知，采用一定的懲罰措施能夠減少個(gè)體的錯(cuò)誤或者不規(guī)范行為，對(duì)于豐田公司而言，可根據(jù)各個(gè)部門工作任務(wù)情況制定懲罰措施以此達(dá)到激勵(lì)員工的作用，例如可以規(guī)定一個(gè)期限，如若企業(yè)的員工在這一期限內(nèi)一直沒有完成崗位的任務(wù)，則可以依據(jù)不同的崗位給予不同的處罰。（五）建立完善的培訓(xùn)體系馬斯洛認(rèn)為，個(gè)體在發(fā)展的過程中都有不同層次的需求，當(dāng)個(gè)體的低層次需求得到滿足，就會(huì)向高一層次發(fā)展。企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制，首先要對(duì)員工的需求層次進(jìn)行分析，根據(jù)不同的需求層次，制定相對(duì)的激勵(lì)機(jī)制，才能夠滿足員工的實(shí)際要求，才一能夠彰顯激勵(lì)的作用，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。培訓(xùn)則是一種有效的激勵(lì)方式，能夠滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的高層次需求，應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化員工培訓(xùn)工作。豐田公司正處于日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，因此只有通過不斷的創(chuàng)新，重建企業(yè)文化才能獲得新生，在強(qiáng)化員工培訓(xùn)方面，可以從以下幾方面完善：1.充實(shí)培訓(xùn)內(nèi)容一方面要加強(qiáng)崗位技能和創(chuàng)新知識(shí)的培訓(xùn)，另一方面還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人員管理技能的培訓(xùn)，以及職工工作心態(tài)的正向引導(dǎo)，員工只有掌握新技術(shù)和新技能，擁有良好的工作心態(tài)，才能更好地完成崗位工作，才能夠成為業(yè)務(wù)骨干，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。2.豐富培訓(xùn)方式打破傳統(tǒng)的單一授課模式，采取多樣化的培訓(xùn)方式，可以借助于現(xiàn)代化的新媒體，通過移動(dòng)端等新的培訓(xùn)介質(zhì)，讓員工能夠有充分的溝通交流、聽課發(fā)言的機(jī)會(huì)，提高培訓(xùn)的生動(dòng)活潑性，由室內(nèi)培訓(xùn)延伸到室外培訓(xùn)，增加員工學(xué)習(xí)的積極性和新鮮感。3.拓寬培訓(xùn)受眾對(duì)象目前，豐田公司員工培訓(xùn)的受眾面很窄，只集中于少部分員工，對(duì)此，豐田公司要改變當(dāng)前的模式，讓更多的員工能夠獲得培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升普通員工培訓(xùn)次數(shù)和人數(shù)，在廣度和深度方面進(jìn)行強(qiáng)化。建議豐田公司實(shí)行月度培訓(xùn)計(jì)劃，每月不少于1次專題培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象從企業(yè)中高層延伸到一般職工，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的全覆蓋。4.保證培訓(xùn)的質(zhì)量豐田公司應(yīng)加大培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)投入，每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入不得減少，邀請(qǐng)業(yè)界有名的專家進(jìn)行授課，將授課老師的級(jí)別由本地行業(yè)精英和專家延伸到全國(guó)級(jí)的專家進(jìn)行授課，并多到優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合實(shí)際加以運(yùn)用。5.加強(qiáng)培訓(xùn)的組織管理企業(yè)既然提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，那么就需要在此基礎(chǔ)上予以實(shí)施，依據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工制定學(xué)習(xí)成長(zhǎng)計(jì)劃，然后開展各種培訓(xùn)，并階段性實(shí)施效果評(píng)估，提高培訓(xùn)效率，更好地滿足企業(yè)和員工的發(fā)展需求。（六）開展員工崗位輪換崗位輪換是豐田公司按照未來發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，在各個(gè)崗位內(nèi)部設(shè)置的輪流負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作和任務(wù)的方法，通過輪換的方式有助于提高不同崗位員工自身的任務(wù)挑戰(zhàn)性和不同任務(wù)完成的適應(yīng)能力。為了優(yōu)化豐田公司的員工激勵(lì)機(jī)制，使得內(nèi)部員工能夠感受不同崗位工作的職責(zé)和任務(wù)，對(duì)公司所有崗位有全面化地認(rèn)識(shí)和體驗(yàn)，豐田公司可以采用“小輪換+大輪換”的方式。小輪換是指崗位內(nèi)部不同職務(wù)的輪換，而大輪換是指部門之間相近崗位的輪換。五、總結(jié)員工激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，尤其是在這個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要想在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保存自身的優(yōu)勢(shì)，那么就必須要擁有一個(gè)科學(xué)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制可以有效激勵(lì)員工不斷為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的汗水和智慧，從而促進(jìn)公司的不斷發(fā)展。因此，公司應(yīng)當(dāng)制定一套科學(xué)的激勵(lì)方案，將員