千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦豐田公司人力資源治理的精髓都在這了(值得收藏)導讀/通常，人們一提到XXX企業(yè)人力資源治理，算是終身雇傭制、論資排輩、年工序列工資制等。事實上這是一種誤解，XXX企業(yè)與歐美企業(yè)人力資源治理在許多方面是相同的，而且有的地點甚至超越了歐美企業(yè)，并且又結(jié)合東方文化的特點作了許多改進，實踐證明，這些改進是成功的。

在四川一汽豐田從事人力資源治理的四年，在幾屆日方總經(jīng)理的指導下，在與各個級不日方治理人員的合作中，具有本土特點又充滿豐田理念的人力資源治理體系逐步完善起來。在此過程中，讓我逐步明白了獨具特群的豐田文化、豐田治理、豐田價值觀，體味到了啥才是真正的人力資源治理，人力資源治理者怎么開展人力資源實踐，人力資源治理怎么有效地服務(wù)于企業(yè)進展戰(zhàn)略。這是書本上難以學到的。

中國當下企業(yè)治理尤其是人力資源治理的咨詢題根源在于:

1.定位別清楚-人力資源治理別是人力資源部的職責，更是包括CEO在內(nèi)所有治理者職責;

2.使命別明確-人力資源治理要實現(xiàn)啥?是要做那些勞什子模塊，依然要做有益于吸引人、凝結(jié)人、振奮人以整合資源形成合力服務(wù)戰(zhàn)略的情況；

3.技術(shù)別配套-把玩這些新潮概念這些永久正確的廢話時，是否站在業(yè)務(wù)部門立場上體味一下，你的聘請、培訓、績效撓癢癢撓對地點了嗎?撓別對地點任你啥高科技時髦詞兒新工具，撓得對地點老頭樂癢癢撓也能管用;

4.推斷別到位-沒有審辯式思維，跟著那些沒有真才實學的名人專家瞎起哄別接地氣，沒有獨立推斷和獨到見解，混然別知在同事們看來那個世界惟獨兩類別同的動物，HR和非HR;

5.感召別得力-懶得講了都，去研究一下順從與接納是什么區(qū)不吧，看看自家勞動合同條款是否咄咄逼人、職員手冊是否類同于規(guī)章制度要點匯編?看別出的話，說了你也聽別知道。

豐田的人事部和人事人

在XXX豐田，許多優(yōu)秀的治理者通常來自三個部門，銷售、創(chuàng)造或人事。人事部門是一具極為強勢的部門。一提到人事部門，豐田職員別自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體味得最深的一點。

豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面，一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者，職員成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律，“有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源于職員對人事部門的恭敬和信任，人事政策思考咨詢題全面、細致、長遠，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個職員的近期、遠期切身利益，而這些政策通過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源于豐田人事部門持續(xù)別斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀治理人才。

豐田人事部門每年會聘請一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門舉行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎(chǔ)開始舉行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事治理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再經(jīng)過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的治理部門、營銷部門擔任要職，成為既知道銷售又精通人事的治理者。

從人事部門出來的治理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者，并且，人事部門的工作記憶使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設(shè)、成本操縱以及溝通交流等方面比其他部門治理者技高一籌。也正是由于這些緣故，晉升會優(yōu)于其它部門職員。豐田（中國）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟算是比較典型的例子。

豐田人力資源治理理念

豐田公司的治理理念，即是大伙兒都非常熟悉的“豐田之路”，總括起來算是五個詞語十四個字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團隊協(xié)作”?！柏S田之路”作為公司價值觀，體如今豐田人經(jīng)營治理的各個方面，為全球豐田事業(yè)體人力資源治理的“指揮棒”。

在豐田人力資源治理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度體如今三個方面：第一：規(guī)則·手續(xù)明確化；第二：嚴格并公平的運用規(guī)則；第三：規(guī)則的指導思想·內(nèi)容必須向職員完全貫徹。這對人力資源治理者提出了較高的要求，要讓職員遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時就必須全面思考，每一具細節(jié)都應(yīng)思考相應(yīng)的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對職員舉行宣傳奇明，讓每個職員都能充分明白、同意。惟獨職員充分明白、同意的規(guī)章制度，才干得到職員的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對職員尊重。

這樣形成的制度，這樣的人力資源治理者在職員心目中才干真正具有權(quán)威。這一點是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源治理者急需要學習的，因為國內(nèi)許多企業(yè)的人事制度

是基于公司或者老總立場思考咨詢題，往往忽視了職員感覺。這些制度難以降實，意見紛起，最終受傷的依然人力資源治理者。如此的人力資源治理者、人力資源部門談何能樹立自個兒的權(quán)威呢？

豐田的聘請制度

攻讀人力資源治理專業(yè)的學生們都清晰，人力資源治理工作的基礎(chǔ)算是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位講明書手冊。這是歐美人力資源治理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場。

我進入四川一汽豐田后也曾向當時的總經(jīng)理嘰貝匡志進言，希翼制定一套崗位講明書，便于人員聘請、考核和人才培養(yǎng)。結(jié)果被否定了。嘰貝匡志總經(jīng)理對我講，豐田公司實行的是含糊治理。含糊治理別是每個人沒有職責或者職責別清，而是依照職員能力提高速度，逐漸擴大工作范圍、增加工作職責，促進其更快、更好地進展。假如像歐美一樣，職員僅局限在一具領(lǐng)域，就會造成只關(guān)懷本職工作，其他工作事別關(guān)己，團隊合作差，并且假如熟悉一項工作后別能及時擴大其工作范圍，增加其工作職責，對其個人成長別利。

豐田公司的含糊崗位治理使其在人才聘請中對專業(yè)的要求低于對綜合素養(yǎng)的要求。在豐田公司，學法律的搞采購，學汽車的搞人事，學計算機的搞創(chuàng)造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一具復合型的多面手。

豐田公司的聘請理念是，只招合適的，別要最優(yōu)秀的。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你非常少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也別是最優(yōu)秀的。

同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜愛招用應(yīng)屆大學畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體創(chuàng)造部長在新職員入社動員會上所講，豐田公司把大伙兒招進來，就有責任和義務(wù)把大伙兒負責到退休。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強，工作熱情高，通過豐田文化熏陶，非常快會習慣其快節(jié)奏、高壓力的工作。

中國豐田事業(yè)體人員聘請通常一年一至二次。要緊集中在歲末年初。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學校宣傳、介紹，然后參加學校專場聘請會。優(yōu)秀者進入公司參加復試。關(guān)于操作工人，還必須到公司技能培訓中心舉行動手能力、手腦靈便性等測試。

因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，職員流失率極低，因此每年對人員聘請操縱得很嚴格。部門要提出增員打算，必須附加詳細地、具有講服力的定量分析報告。通常事情下，假如沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，打算非常難得到人事部門批準。

正因為增人難，公司各級對聘請面試很重視，層層篩選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，聘請一具事技員（即辦公室文員），聘請擔當要按1：16舉行篩選，再按1：8推舉給人事主管篩選，人事主管按1：4推舉給部門主管篩選，最終部門主管按1：2推舉給總經(jīng)理做最終裁定。其中任何一具環(huán)節(jié)達別到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前后至少也要花一具月時刻。

豐田的績效考評體系

豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。言下之意，算是經(jīng)過面談，確定考核目標，評價目標達成度；經(jīng)過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地點；經(jīng)過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程，實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進下屬別斷成長，那個過程事實上也是一具人才培養(yǎng)的過程。

面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一具優(yōu)秀的職員，既要體如今能力上，又要體如今工作業(yè)績上。關(guān)于資格/職務(wù)較低的職員，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；關(guān)于資格/職務(wù)較高的職員，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核辦法算是方針治理，方針治理別徹底等同于目標治理（MBO）。方針治理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程；方針治理關(guān)注目標的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年終盤點的并且，也在舉行一次轟轟烈烈的年度目標設(shè)定活動。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理依照公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門舉行討論、修改，再反饋上去，反復幾次最后定稿；另一種是總經(jīng)理別提公司目標，由各部門依照本部門實際、公司戰(zhàn)略提出部門目標，總經(jīng)理依照公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，舉行歸納提煉，加入自個兒的觀點，制定公司次年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門舉行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于別同總經(jīng)理別同的治理方式。

公司目標確定后，一方面要報XXX豐田公司本部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個職員的年度工作目標及工作打算。

公司、部門年度目標和打算確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體職員公開。然后，上司同下屬就要一道經(jīng)過面談共同確定每一具職員年度工作目標及月度分解目標。在每月月末，目標達成度點撿的并且制定次月的工作目標，將目標填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一具目標就目標重要性以及每一目標的工作進度、完成事情、取得效果舉行評價，確定等級，評定分值。每位職員面談考核分值確定后，該部門各個職員的表現(xiàn)事情就一目了然了。

上司同下屬共同確定了下個月的工作目標后，并別是放任別管，在發(fā)揮職員主動性、能動性的并且，需要別時了解職員的工作事情，賦予必要的幫助和指導。這稱為豐田工作辦法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報·商議”。

關(guān)于中高級治理者來講，部門目標達成度點撿通常每半年舉行一次，公司總經(jīng)理會按照部門年度目標逐項舉行檢查，目標是否達成、達成的效果怎么，被評價者除了自我評價外，還要同意總經(jīng)理近乎苛刻的提咨詢和嚴格的點評。年中、年末點撿也是各位治理者極為恐怖的一天。通常，為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近一具月。

方針治理是就雙方達成共識的項目舉行工作和評價，鍛煉了職員獨立解決咨詢題的能力，并且要求上司參與到職員工作的各個方面?！澳芰χ髁x”考評要緊針對職務(wù)、資格較低的職員。考評要緊集中在職員工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上，算是豐田價值觀的評價。別同職務(wù)、別同資格的職員，其能力要

求別同，專業(yè)知識要求別同，考評的側(cè)重點就別同。比如講，關(guān)于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導能力、人才培養(yǎng)、方針治理、成本治理等方面；關(guān)于普通文員，傾向于改善、咨詢題意識、團隊精神、遵守規(guī)章制度等方面；關(guān)于操作工人，考評要緊集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面。

“成果主義”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評職員工作績效但別唯績效，真正關(guān)注的是經(jīng)過考評，促進職員能力提高，職員個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。

豐田公司薪酬體系

依照美國心理學家赫茨伯格（F·Herzberg）的雙因子理論,鼓勵人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質(zhì)回報要緊是起保健作用,而精神回報要緊起激勵作用。物質(zhì)酬勞的作用是明顯且是必需的,沒了它就保別了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時刻是很必要的。

薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。

在XXX豐田公司，薪酬福利體系通過近百年的別斷改善，已幾近完美。別論薪酬依然福利，基本上國內(nèi)最具競爭力的公司之一。進入豐田的職員，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已思考到了。享受到這樣高薪酬高福利的職員，能別勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？

在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖別及XXX豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地點。

與歐美企業(yè)別同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一具共同特點：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。通過近幾年對中國勞動力市場的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。

在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果密切相關(guān)。職員工資增長取決于能力的提高，職員能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升