PAGEPAGE16第八章權力與沖突第一節(jié)權力權力power：個體對于其他個體的行為發(fā)生影響的能力。① 權力是潛在的：權力并不一定通過外在表現(xiàn)證明它的效果，即權力可以用權力。dependencyBAA物時,他才擁有了對你的權力。思考題：領導和權力的對比①目標的相容性：權力不要求構成權力關系的雙方的目標具有一定的一致性，只需要依賴性；而領導則要求領導者的下屬的目標具有一致性；和縱向的影響；權力則不然；一、權力的基礎職位/positionpower：工作職位帶來的權力legitimatepower：控制和使用組織資源的正式職權。法定權力包括強制權力和報酬權力，但它的涵義比前兩者更為寬泛。具體而言,這種權力包括組織成員對職位權威的接受和認可。職責范圍實際上界定了管理者可以通過合法權力影響他人行動的行動。管理者越是遠離他們具體的職責范圍,他們的合法權力就越微弱。報酬權力rewardpower：人們之所以服從另一個人的愿望或指示,是因為這種服從能給他們帶來益處。這種報酬可以是金錢的,如控制調(diào)資、加薪、獎金;也可以是非金錢的，如認可、晉升、有趣的工作任務、有力的工作輪換等.強制權力coercivepower：建立在懼怕的基礎上,人們處于對不服從就會產(chǎn)生的消極后果的懼怕而對強制權力作出反應.懲罰的形式有申斥、分配不合心意的工作、暫時無薪或停職，最大的懲罰是開除。懲罰也有副作用，員工有時候會利用其他方式逃避懲罰。informationpower:來自對信息的控制與獲得。在組織中擁有別人一些部門應有對于公司業(yè)績非常關鍵的信息，也會在組織中獲得更大的權力.personalpower：來自于個體獨特的特點的權力。專家權力expertpower:來源于專長、技能和知識。如果管理者可以在對下團隊成員一般會認可管理者在一個領域中的專長但卻拒絕他在另一個領域中的影響。缺乏專家權力往往會使管理者很煩惱.referentpower：這種權力的基礎是對擁有理想資源或個人特質(zhì)的有這種權力。魅力權力charismaticpower：實際上是參照權力的一種延伸，它根植于個體的人格特點與人際交往風格。3．權力來源之間的關系案例分析：二、權力的有效運用有效的影響策略擁有影響他人的行為的能力與有效使用這一能力不是一回事。那些認為自己只要獲得足夠的權力就可以憑借命令來持續(xù)有效影響他人行為的管理者一般來講都是無效的。交換過程的影響三、政治行為politicalbehavior:一些人為了保證他們的自我利益，滿足自己的需求并推進他們自己的目標而影響他人行為和組織中事態(tài)的進程的行為。一些在組織正式角色中并不要求的活動,但它們會影響到組織內(nèi)部的利益分配.望達成有利于自己的結果；②政治行為并不是具體工作要求的行為,但他需要一個人動用自己的權力基礎；③政治行為的涵義很寬泛,包括結盟、告密、散布謠言、向媒體泄密、內(nèi)部交易、等等；④“合法的政治行為”legitimatepoliticalbehavior：礙組織的政策及決策，等等;“非法的政治行為"illegitimatepoliticalbehavior：違背隱含的游戲規(guī)則的行為，包括暗中破壞、告密、象征意義的抵抗、一批員工同時告假，等等;⑤組織政治organizationalpolitics：個體或群體在選擇不確定性或不一致的情況下，通過獲得、開發(fā)和使用權力及其他資源,獲得自己偏愛的結果的活動。⑥消除政治行為是不可能的，它只能被控制。政治行為必然發(fā)生。案例:創(chuàng)新的政治引發(fā)政治行為的因素（1）個人因素①對權力的需求:一種想影響和領導他人以及控制某人自己的環(huán)境的動機或基本愿望。有較高權力需求的個體更可能參與政治行為;成功的管理者都有著強烈的權力需求;對權力的需求有兩種不同的形式：個人權力和機構權力。強調(diào)個人權力的管他們的下屬發(fā)展出對組織的忠誠和理解。②馬基雅維利主義權力的他人、命運或機遇決定了影響他們生活的事件.內(nèi)控比外控傾向于表現(xiàn)出更多的政治行為。④冒險傾向參與政治活動是有風險的，風險愛好者更愿意參與政治行為，而規(guī)避風險者則由于政治行為可能的消極后果而傾向于避免這種行為。（2)組織因素①模糊的情境當組織中規(guī)則或政策很少時，更容易產(chǎn)生政治行為。模糊的情境會使得個體按照滿足自己需求和愿望的方式來解釋情境。例:績效評估活動當績效評估活動中主管標準太多,或僅僅強調(diào)一種結果,或行為和評估的時間間隔拖得太久，員工更有可能參與到政治行為當中去。②競爭程度當對于稀缺的資源競爭很激烈時，管理者和員工更有可能參與到政治活動中去。例：晉升政策一直是政治行為最頻繁的理由之一；晉升管理組織成員為了有限的資源展開競爭,并試圖對決策產(chǎn)生積極影響。如果組織文化的報酬分配強調(diào)的是零和或非贏即輸?shù)淖龇?，那么更多的員工會參與到政治行為中去.③組織文化在組織中信任程度越低，政治行為發(fā)生的頻率越高;員工完成工作的壓力越大，約有可能卷入政治行為;當員工看到高層管理者致力于政治行為，尤其是這些人還獲得了成功和回報時，組織中就會形成一種支持政治行為的氛圍;避免政治行為的策略及可能的成本第二節(jié)沖突沖突conflict：一方（包括個體、群體或組織)認識到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實現(xiàn)目標的行動的過程了。一種過程，當一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時,這種過程就開始了.雙方存在不同的利益；雙方均認為對方會損害自己的利益；察覺到對方正在采取不利于自己的行動,或預測到對方將會采取類似的行為；一、沖突類型目標沖突：認知沖突情感沖突程序沖突二、沖突的不同層面團體之間沖突團體內(nèi)部沖突個體內(nèi)部沖突 人際之間沖突個體內(nèi)部沖突發(fā)生在個體內(nèi)部，往往在個體的行為將導致互不相容的結果時出的決策往往導致三種基本類型的目標沖突中的一種.人際沖突當兩個或更多的個體感覺到他們的態(tài)度、行為或偏好的目標是對立的時候,就會發(fā)生人際沖突。一系列任務和行為。角色模糊對一個角色的清晰的相關預期不確定與缺乏。人格差異有些人僅僅是比其他人難以相處。動態(tài)發(fā)展和有效性。家族式的官司非常容易產(chǎn)生一種的團體內(nèi)部沖突;也有一些觀點認為團體或部門中的沖突是有益的；工會——管理層的關系中。縱向沖突組織中不同層次的員工之間的爭執(zhí)稱為縱向沖突.當上級試橫向沖突組織中同一層級的團體成員之間的爭執(zhí)就成為橫向沖突.當（3)生產(chǎn)——職能沖突關于權力關系的爭執(zhí)常常會引發(fā)生產(chǎn)—-職能沖突。大多數(shù)組織都有職能部門（如人力資源、法律、財務）管理者通常對公司創(chuàng)造的部分或所有的產(chǎn)品或服務的某些過程負責，而職能員侵犯了他們的合法權利,并實際指揮生產(chǎn)，但他們對結果的責任卻沒有改變。（4)多元化基礎上的沖突組織中最難解決的多元化基礎上的沖突往往與種族、性別、少數(shù)民族或宗教有關。案例分析:橫向沖突組,希望你多多合作.”意見?！蔽蚁氲嚼现艿膽K案.“那么宣傳部——”“他們是飯桶?！蔽殷@震,“任小姐——”我轉(zhuǎn)頭看著老總。我簡直不相信有這樣的女暴君，說話如此不留余地.但老總只是微笑。我忽然覺得疲倦、勞累。次覺得累。我抬起頭，看牢任思龍。不。我不會成為她的踏腳板。我問：“任小姐，你希望我如何與你合作？"她順手拿起一個文件夾子扔在桌上。密的印子？”‘香江劇場'，這有什么意思？客戶問我，內(nèi)容如何?對不起，機密。什么人羊牯瘟生？”“任小姐，我認為你不明白我們的制作方針……”“我不需要明白,我只想把廣告時間賣出去,給我合理、充分的資料，以便我去做生意?！薄叭涡〗?，我們不能夠。"“為什么？”小心泄露情節(jié)，容易被抄襲。"“只有千年做賊的，哪有千年防賊的？"“至于客戶買與不買，”我站起來，“那是你的責任，你的本事，你的工作,我不能幫忙，除非公司整個政策改變，否則我不能提供資料，人多嘴雜，全香港在問要知道整個故事的發(fā)展,我們也不用玩了。”任思龍緊閉著嘴，看老總。擔風險."我說.“但是思龍想早點爭取客戶。"任思龍看牢我，不響，隔了良久，她的臉色反而緩和下來。她說：“很好，謝謝你的合作，施先生。"三、人際沖突的處理方式堅決堅決競爭合作關注自我利益折中不堅決回避妥協(xié)不合作關注他人利益合作不合作關注他人利益Avoiding感，而且可能包括讓沖突自己解決的決定。Competing在處理下屬或部門沖突時，競爭方式的管理者會威脅或?qū)嶋H運用降級、解雇和否定的績效評價,以及其他懲罰來獲得他人的服從；當同事之間發(fā)生沖突時，競爭方式的員工將通過向管理者求助來盡量按自己的方式行事。案例：收到競爭方式對待的員工Accommodating他人愿望的服從。運用妥協(xié)方式的認通常被他人給予好的評價，但也會被人認為是軟弱可欺的。對于人際沖突而言這是雙贏的做法.運用合作方式的個體以及如果處理得當就會得到一個更有創(chuàng)意的方案;（2）表示對他人的信任和（3）認識到如果沖突的解決使所有人都滿意的話，則所有人也將對這個解決方案給予承諾；運用這種方式的人通常被看作是有能力的，而且會得到他人的積極評價。5．Compromising個體進行平等交換并作出一系列的讓步，這是一種被廣泛使用和普遍接受的解決沖突的方法。使用折中方式的個體更可能被積極地評價,因為折中被視為一種合作性的退讓;它反映了一種實用主義的解決沖突的方法；它有助于為未來保持良好關系。都是，折中不能用在解決沖突的早期。因為沖突中提出的第一個爭端往往不是真正的爭端。沖突解決方式的運用自學課本P.231—232，解決人際沖突5種方法的適用情境.自學課本P.231—232，解決人際沖突5種方法的適用情境.四、沖突對組織的影響沖突的負面效應：它表現(xiàn)為人與人之間的敵對、