某飲料公司員工激勵(lì)存在的問題及對策案例分析——以寧波中環(huán)太白飲料有限公司為例摘要經(jīng)濟(jì)進(jìn)步促進(jìn)國民生活水平提高，在國民經(jīng)濟(jì)中，中小企業(yè)占著非常重要的地位。但是，現(xiàn)在我國中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)類型多為勞動(dòng)密集型，能夠促進(jìn)更多的就業(yè)，為我國提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。然而企業(yè)內(nèi)部管理中，激勵(lì)制度沒有完善，繼而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文首先闡述了激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)概念，并且分析了在企業(yè)中起到的作用，對其理論進(jìn)行了分析，為文章的深入研究提供了基礎(chǔ)。之后運(yùn)用問卷調(diào)查的方式針對寧波中環(huán)太白飲料有限公司員工進(jìn)行調(diào)查，然后實(shí)地訪談，以此來對企業(yè)的基本情況進(jìn)行了解，并且通過上述方法發(fā)現(xiàn)了企業(yè)目前存在的主要問題：激勵(lì)方式多樣化不足，沒有健全的培訓(xùn)體系，企業(yè)未明確員工晉升機(jī)制，對于員工的績效考核沒有完善的制度管理。之后，以問題為基礎(chǔ)，分析企業(yè)的外部環(huán)境，和內(nèi)部管理以及站在員工的角度上來分析問題成因。在考慮員工需求的同時(shí)，站在員工的工作環(huán)境、福利保障以及績效制度等角度，對企業(yè)各方面工作存在的問題提出了建設(shè)性意見，并且，從物質(zhì)和精神兩個(gè)方面，提出了改進(jìn)方案。以其共同點(diǎn)為基礎(chǔ)，針對員工進(jìn)步、薪酬體系以及企業(yè)文化等方面給出意見?！娟P(guān)鍵詞】激勵(lì)機(jī)制；薪酬制度；績效考核引言（一）研究背景和意義員工激勵(lì)對企業(yè)的縱向和橫向的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用?，F(xiàn)代企業(yè)要在資本市場的沖擊下站穩(wěn)腳跟，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，留下優(yōu)秀員工和引進(jìn)新的員工是必然的措施，因此通過有效的激勵(lì)措施，讓員工對企業(yè)保持較高的忠誠度和認(rèn)同度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)要建立完善的激勵(lì)體系，就必須對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行分析剖解，創(chuàng)造出適合自身的各種激勵(lì)手段和激勵(lì)方式。目前我國的員工激勵(lì)機(jī)制還存在一定的問題，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還處于不完善的狀態(tài)，由于我國的政策和社會(huì)環(huán)境與西方國家不同，因此西方先進(jìn)的員工激勵(lì)制定并不一定適合我國的企業(yè)，所以盡快完善自己的激勵(lì)理論并實(shí)際應(yīng)用到企業(yè)中，這是現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)術(shù)界和各大中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。寧波中環(huán)太白飲料有限責(zé)任公司注冊于1996年，成立至今已有23年的時(shí)間，經(jīng)營狀況較為平穩(wěn)，但員工的離職率較高，留不住長期的員工是影響公司經(jīng)營業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的一大問題。經(jīng)研究主要問題出于企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制并不完善，導(dǎo)致企業(yè)員工的滿意度和忠誠度偏低，從而使員工在市場業(yè)務(wù)旺季時(shí)工作效率低下，人員不斷流失，使公司在最需要人力去投入生產(chǎn)時(shí)陷入無人能用的狀況。因此經(jīng)過考察和研究寧波太白有限公司急需完善員工的激勵(lì)機(jī)制去解決人員流失的問題，從而讓公司在淡季和旺季都能有穩(wěn)定和充足的人手投入生產(chǎn)，為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值，讓員工自身的價(jià)值得到體現(xiàn)的同時(shí)也使公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)更上一層樓。（二）研究內(nèi)容本篇論文主要分為四章，第一章為引言，介紹了本文的研究背景和意義、研究內(nèi)容和方法；第二章為文獻(xiàn)綜述，介紹了員工激勵(lì)的相關(guān)理論以及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀；第三章為寧波中環(huán)太白飲料有限公司概述，介紹了該公司的基本情況，人力資源狀況和公司制度；第四章分析了公司激勵(lì)機(jī)制中存在的問題；第五章針對存在的問題進(jìn)行分析提出改進(jìn)的方法與決策，并將改進(jìn)方法與公司實(shí)際相結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)本篇論文的目的。（三）研究方法本篇論文的主要研究方法主要借鑒以下2種國內(nèi)外公認(rèn)的研究方法，對寧波中環(huán)太白飲料有限公司進(jìn)行員工激勵(lì)研究：（1）調(diào)查法：根據(jù)論文主要研究方向，針對性的搜集與研究對象相關(guān)的材料，運(yùn)用觀察法、問卷調(diào)查等形式進(jìn)行分析和歸納，總結(jié)出有利于本篇論文研究對象的論點(diǎn)。（2）文獻(xiàn)研究法：根據(jù)本篇論文的主要論題作為依據(jù)來搜集相關(guān)的文獻(xiàn)來獲取資料，從而全面掌握所要研究的企業(yè)現(xiàn)狀和問題，吸收和學(xué)習(xí)國內(nèi)外知名學(xué)者正確的理論知識(shí)，作為本篇論文的理論基礎(chǔ)，使論文撰寫明確和有理可依。二、文獻(xiàn)綜述現(xiàn)代企業(yè)制度是我國企業(yè)制度改革理論的核心。但是，對這一概念的理解是片面的，需要進(jìn)一步明晰。從功能上講，現(xiàn)代企業(yè)制度是一種能夠滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要和社會(huì)生產(chǎn)需要的企業(yè)制度。從結(jié)構(gòu)上看，現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)的區(qū)分?，F(xiàn)代企業(yè)是由于職能和責(zé)任的復(fù)雜性和專業(yè)化而處于差別化狀態(tài)的企業(yè)，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)的差別化。在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的實(shí)踐中，有必要區(qū)分現(xiàn)代企業(yè)制度的特殊性和普遍性[1]。（一）員工激勵(lì)的相關(guān)理論斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為，激勵(lì)是通過滿足個(gè)人某些需要以努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。斯蒂芬斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1997。學(xué)術(shù)界有許多關(guān)于激勵(lì)模式的理論和方法，包括眾所周知的馬斯洛需求等級理論和激勵(lì)與保健雙重因素理論。其中，激勵(lì)因素是滿足因素。有了它，你會(huì)得到滿足和激勵(lì)，保健因素是不滿意的因素，有了這些因素，就會(huì)產(chǎn)生消極的和行為。事實(shí)上，許多模式大體可分為:積極和消極的激勵(lì)。（二）員工激勵(lì)國外研究現(xiàn)狀國外的激勵(lì)理論研究很多，取得了豐碩的成果。一般來說，它可以分為兩種激勵(lì)理論：一種是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對象的激勵(lì)理論，即“基于內(nèi)容的激勵(lì)理論”；另一種是研究人類心理過程與行為過程之間互動(dòng)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，即行為激勵(lì)理論。其中有些側(cè)重于如何滿足人們的需要，有些側(cè)重于人類動(dòng)機(jī)和行動(dòng)的心理過程，有些側(cè)重于研究動(dòng)機(jī)的目的。王冶琦王冶琦.美，日企業(yè)員工激勵(lì)研究[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2010。將國外激勵(lì)理論的內(nèi)容分為內(nèi)容動(dòng)機(jī)理論、過程動(dòng)機(jī)理論和強(qiáng)化理論三類。基于內(nèi)容的動(dòng)機(jī)理論包括:馬斯洛需求層次理論、奧爾德福的ERG理論、麥克萊蘭的需求理論等；基于過程的激勵(lì)理論包括:弗魯姆期望理論、洛克目標(biāo)設(shè)定理論和亞當(dāng)斯公平理論；斯金納是強(qiáng)化理論的主要代表。王冶琦.美，日企業(yè)員工激勵(lì)研究[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2010。朱瑜．企業(yè)薪資福利設(shè)計(jì)指引[M]．廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003。（三）員工激勵(lì)國內(nèi)研究現(xiàn)狀楊啟帆對新員工這一群體進(jìn)行激勵(lì)性研究。他認(rèn)為新員工渴望經(jīng)濟(jì)獨(dú)立，對工作充滿信心；他們沒有積累足夠的工作經(jīng)驗(yàn)，有些員工容易有離職想法，針對這些現(xiàn)象，他提出了解決辦法：制定合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度，增加對雇員福利的投資；采取適當(dāng)?shù)那楦泄轄I造企業(yè)家庭氛圍；增加對員工個(gè)人技能培訓(xùn)和指導(dǎo)的投資，鼓勵(lì)員工制定遠(yuǎn)大的目標(biāo)和指標(biāo)[2]。呂東洋等人結(jié)合中國上市公司的現(xiàn)狀從股權(quán)激勵(lì)、區(qū)域激勵(lì)、單一股權(quán)來源和股權(quán)激勵(lì)評價(jià)目標(biāo)審慎等方面分析。遵循行動(dòng)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)原則，提出了股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵點(diǎn)，分別從股票定價(jià)、股票來源、激勵(lì)對象等方面做出了設(shè)計(jì)[3]。吳俠了解了福利制度對中小企業(yè)員工的作用，分析了中小企業(yè)福利制度的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為：員工福利與激勵(lì)員工工作積極性之間達(dá)不到有效的互動(dòng)、企業(yè)福利設(shè)計(jì)上平均化傾向嚴(yán)重、企業(yè)管理者不了解組織戰(zhàn)略與福利的制定戰(zhàn)略的一致性問題[4]，作者根據(jù)這些問題，提出了中小企業(yè)福利制度發(fā)展的趨勢，主要會(huì)以彈性福利制度發(fā)展為主。彭傲天.淺議中小企業(yè)員工激勵(lì)問題[J].河北企業(yè)，2008。彭傲天.淺議中小企業(yè)員工激勵(lì)問題[J].河北企業(yè)，2008。三、寧波中環(huán)太白飲料有限公司概述（一）寧波中環(huán)太白飲料有限公司簡介寧波中環(huán)太白飲料有限責(zé)任公司致力于為廣大消費(fèi)者提供快速消費(fèi)品（飲用純潔水，果汁及其他飲料），公司廠區(qū)面積1.5畝地，擁有一條標(biāo)準(zhǔn)的純凈水生產(chǎn)線，一條無菌果汁罐裝生產(chǎn)線及一條PET熱灌裝生產(chǎn)線。公司環(huán)境優(yōu)美，綠樹如蔭。機(jī)器設(shè)備工藝先進(jìn)，人力結(jié)構(gòu)搭配合理，分工明確。目前，寧波中環(huán)太白飲料責(zé)任公司目前的職能部門有五個(gè)，包括財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、售后、工程和生產(chǎn)。部長負(fù)責(zé)每個(gè)部門的工作并接受員工匯報(bào)，然后各個(gè)部門的補(bǔ)償向廠長匯報(bào)工作，人事權(quán)由廠長控制。廠長的匯報(bào)對象為董事會(huì)，一切廠房事務(wù)的負(fù)責(zé)人都是廠長。業(yè)務(wù)部的工作內(nèi)容為飲料的推廣與銷售，按照目前的產(chǎn)品為基礎(chǔ)來開發(fā)客戶，為企業(yè)的利潤提供新的增長點(diǎn)。工程部主要負(fù)責(zé)工廠器械的日常維護(hù)，維修并針對生產(chǎn)不同產(chǎn)品調(diào)動(dòng)機(jī)器。與生產(chǎn)部互相接應(yīng)，提供必要的服務(wù)。生產(chǎn)部的主要任務(wù)就是加工與處理現(xiàn)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品，能夠提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品，并且對新產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，是工廠生產(chǎn)線得以順利運(yùn)行的保障。售后部的主要任務(wù)就是針對已經(jīng)銷售的產(chǎn)品，為客戶提供售后保障。當(dāng)業(yè)務(wù)部門簽訂訂單并完成交貨后，售后部要提供包括保質(zhì)在內(nèi)的各項(xiàng)服務(wù)工作，促進(jìn)客戶與公司之間的長期友好關(guān)系，處理企業(yè)良好的形象。財(cái)務(wù)部的主要任務(wù)就是，企業(yè)內(nèi)部處理收付關(guān)系，并且以季度為時(shí)間單位，對訂單進(jìn)行跟蹤，同時(shí)工資發(fā)布的時(shí)候，與廠長進(jìn)行配合，完成系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)工作。（二）寧波中環(huán)太白飲料公司的人力資源狀況現(xiàn)如今寧波中環(huán)太白飲料公司員工略計(jì)為60人，其中管理層有11人分別為廠長，生產(chǎn)部部長2人，業(yè)務(wù)部部長2人，工程部部長1人，售后部長2名，財(cái)務(wù)部部長2名；其他的都是所有部門基層工作者。1.員工年齡分布根據(jù)圖1數(shù)據(jù)可知，在公司內(nèi)部，員工年齡大多分布在26-45這個(gè)區(qū)間內(nèi)，公司在年輕員工方面，數(shù)量不多，公司的平均年齡=(25×15＋30×18+40×17+45×10)÷60=35，由此可以看到，公司員工結(jié)構(gòu)屬于中年層次，年輕的生力軍并不多。圖1員工年齡分布2.員工學(xué)歷分布根據(jù)圖2可知，在公司的受教育程度方面，以高中學(xué)歷為主，而本科及其以上學(xué)歷的人數(shù)極少，由此可以看出，公司員工隊(duì)伍中，受教育程度不高，其中有九成員工都只有中專學(xué)歷，沒有高學(xué)歷人才，這是一個(gè)非常重大的問題。圖2員工學(xué)歷分布3.員工崗位分布公司內(nèi)部部門員工分配情況如圖3，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和售后部分配了大多數(shù)的員工，而只有極少數(shù)的員工是在財(cái)務(wù)部。根據(jù)圖5可知，就員工的崗位分布而言，生產(chǎn)的需求導(dǎo)致了員工大多集中在生產(chǎn)部，這樣就會(huì)影響其他部門的工作開展，所以可以知道，企業(yè)的生命線所在就是生產(chǎn)部。圖3員工崗位分布4.員工工作年限根據(jù)圖4可知，公司只有16%的員工具備了3年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，這就表明，該公司內(nèi)部員工的忠誠度不高，而且，企業(yè)內(nèi)部的新人居多，還無法完全適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。所以按照該數(shù)據(jù)，也說明本公司人員流動(dòng)率較高。圖4員工工作年限（三）員工管理的相關(guān)制度寧波中環(huán)太白飲料有限公司在薪酬制度方面主要以崗位等級進(jìn)行薪酬劃分。每個(gè)員工的公司都有兩部分組成，也就是基本工資與績效工資這兩種，但是，公司目前并沒有非常完善的考核制度，這樣就導(dǎo)致公司內(nèi)部目前員工往往只能夠拿到基本工資，以考核為標(biāo)準(zhǔn)的績效公司根本無法拿到。公司僅僅只是按照每年企業(yè)的盈虧情況來核算員工年終獎(jiǎng)與績效的發(fā)放。員工薪酬實(shí)質(zhì)上是通過基本工資、福利以及可以浮動(dòng)的工資來構(gòu)成的。按照上面的分析可以了解到，目前員工年齡結(jié)構(gòu)屬于中年層次，但是員工受教育程度不高，員工工作崗位結(jié)構(gòu)方面，大多數(shù)都屬于基層員工，并且，公司員工經(jīng)常出現(xiàn)流通的情況。四、公司激勵(lì)機(jī)制的問題分析（一）管理觀念落后，忽視人力資源管理寧波中環(huán)太白公司對于人力資源管理沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)者比較關(guān)心的是企業(yè)的盈利情況，對企業(yè)的具體管理事務(wù)的重視程度也是傾向于對員工盈利能力的衡量，對于員工的工作熱情和工作態(tài)度不太關(guān)心，忽視了以人為本的管理思想。他們普遍認(rèn)為，激勵(lì)管理會(huì)存在著一定程度的成本輸出，而且是企業(yè)員工管理事項(xiàng)，同他們的關(guān)系不大。沒有將員工激勵(lì)管理提升到戰(zhàn)略層面。在激勵(lì)管理上，除去相關(guān)人員對其支持度和工作度保有熱情以外，其與部門對其管理工作上并不具備支持和重視程度。所以才會(huì)導(dǎo)致，激勵(lì)管理是存在著一定程度的不受重視情況的存在。另外一點(diǎn)就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)激勵(lì)管理也是存在著一定程度的不足。鑒于激勵(lì)管理的動(dòng)員性和全面性，它是員工受其利益驅(qū)動(dòng)和對未來發(fā)展的方向上的一個(gè)規(guī)劃過程，是與企業(yè)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展。所以，這需要企業(yè)對員工動(dòng)態(tài)的全面了解之后才能夠根據(jù)員工的實(shí)際情況進(jìn)行相關(guān)的處理。因此在激勵(lì)管理的過程中是需要對員工的真實(shí)情況進(jìn)行全面的了解之后才能夠制定出合適的方案和計(jì)劃。但是現(xiàn)在，寧波中環(huán)太白公司存在的問題就是企業(yè)員工的心態(tài)和狀況企業(yè)組織并不了解，缺乏溝通，其計(jì)劃和方案也自然是存在著一定程度的問題。（二）薪酬分配不合理在我們走訪調(diào)查過程中了解到，寧波中環(huán)太白公司內(nèi)部在各個(gè)部門之間采用的公司額度是不一樣的，而且，每個(gè)部門員工的學(xué)歷不同發(fā)放的卻是相同的工資額度。盡管在管理的過程中，這種工資薪酬能夠便于管理，然而，按照最終滿意度結(jié)果調(diào)查顯示，其中有一半左右的員工并不滿意目前的工資額度。并且，對于業(yè)務(wù)員的工資結(jié)合方面，不僅包含了與基本工資，同時(shí)還擁有比較高的提成工資。這樣就造成了在業(yè)務(wù)部門中，每個(gè)員工都不進(jìn)行相互交流與溝通，而且競爭過于激烈，導(dǎo)致員工團(tuán)結(jié)性受到影響，部門的發(fā)展力降低。（三）公司內(nèi)部激勵(lì)方式單一根據(jù)調(diào)查的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，在該公司中，員工覺得在同行業(yè)的各個(gè)公司中，自己的工資處于最低水平，而且，也沒有一個(gè)良好的補(bǔ)貼發(fā)放方案。并且，作為企業(yè)生命的生產(chǎn)部，所采取的薪酬是固定的底薪，除一般的加班費(fèi)外并沒額外的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)務(wù)部的薪酬形成了對比，即生產(chǎn)部的員工即使生產(chǎn)多少產(chǎn)品，也只能拿到固定的薪酬。并且在公司內(nèi)部，其設(shè)立的基本工資，在浮動(dòng)性方面也表現(xiàn)得非常差。在公司有三年以上經(jīng)歷的人，與三年以下的員工在基本工資的收入方面，具有基本相同的數(shù)額，缺乏合理有效的鼓勵(lì)工齡長的員工和新加入的成員的積極性。（四）晉升空間小寧波中環(huán)太白公司內(nèi)部，主要由廠長來決定員工的晉升情況，也就是說，人事權(quán)歸廠長所有。然而，按照調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，基層員工的工作并沒有合理地被廠長了解到，廠長往往只跟部門的部長進(jìn)行工作溝通，而沒有親自視察基層，也就是說，廠長的信息來源單一，無法真正了解到員工的具體工作狀況。由此可以看出，現(xiàn)在寧波中環(huán)太白飲料公司的管理層并沒有通過溝通與交流表現(xiàn)出對員工的關(guān)懷，并且廠長很少對基層進(jìn)行視察。按照目前的公司規(guī)模而言，目前基本上沒有職位升遷制度，這樣就導(dǎo)致基層員工在不滿意自己目前待遇水平的同時(shí)，無法看到任何上升的希望。從而導(dǎo)致了員工在缺乏工作熱情和上進(jìn)心，導(dǎo)致員工離職的情況。（五）企業(yè)認(rèn)同感低按照調(diào)查最終得到的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，寧波中環(huán)太白公司從成立到現(xiàn)在，公司一直沒有能夠很好地建立起自己的企業(yè)文化，并且在日常工作過程中，以放任不管的方式來培養(yǎng)員工，領(lǐng)導(dǎo)層往往是以完成份內(nèi)任務(wù)為主要工作目標(biāo)。而企業(yè)文化的塑造，寧波中環(huán)太白公司單純的認(rèn)為只要舉辦一年一度的年終年會(huì)，就能培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同。而這種單一缺乏精神上的文化活動(dòng)，這不僅僅是自我欺騙，同時(shí)也無法起到凝聚人才，培養(yǎng)文化，最終會(huì)造成企業(yè)員工并不能夠很好的理解和支持企業(yè)的價(jià)值觀，也無法培養(yǎng)出更加優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)開展的一系列激勵(lì)作用被降低，公司發(fā)展受到極大影響。五、寧波中環(huán)太白飲料有限公司員工激勵(lì)的改進(jìn)建議經(jīng)過分析了解，發(fā)現(xiàn)目前在寧波太白公司員工激勵(lì)方面，有著很多問題。盡管基層與管理兩個(gè)不同類別的而員工有著大體相同的需求，然而，這一些特定的方面，兩者之間表現(xiàn)出來的差異非常大。很多嚴(yán)重問題都是在基層員工中爆發(fā)出來。所以，本文對該企業(yè)制定的改進(jìn)計(jì)劃主要分成兩個(gè)方面。（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部用人觀念加強(qiáng)以人為本的管理理念，具體體現(xiàn)在關(guān)心人、關(guān)心人才、注重人才培養(yǎng)、尊重管理人員以及信任企業(yè)管理者，企業(yè)只有更加關(guān)心員工，樹立正確的人事管理理念，才能留住有用的人才，在企業(yè)的文化中加強(qiáng)以人為本的理念，減少機(jī)械化的形勢，讓員工感受到企業(yè)的人情味和信任感。企業(yè)在工作中需要充分調(diào)動(dòng)公司人員的積極性，讓企業(yè)的全體員工都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和情況，對企業(yè)的管理決策可以發(fā)表意見或者建議，從而保證管理決策是在全體員工共同努力的根基上制定的，這樣的決策不僅具有較高的質(zhì)量和執(zhí)行性，而且運(yùn)行起來比較順利，員工對工作的整體滿意度也會(huì)隨之提高。（二）完善薪酬體系薪酬體系在一直以來都是員工與企業(yè)之間存在的一個(gè)重要問題，并且該體系同樣屬于激勵(lì)機(jī)制的范疇，不論何種措施，都會(huì)影響企業(yè)發(fā)展。只有對薪酬體系進(jìn)行完善，并且以競爭性和公平性的原則為基礎(chǔ)[5]，才能夠建立良好的激勵(lì)機(jī)制，在收入方面滿足員工的需求，企業(yè)可以通過自己當(dāng)前的盈利能力與水平，對薪酬制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，而且設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候要與企業(yè)所在地的物價(jià)進(jìn)行結(jié)合[6]。據(jù)了解，寧波太白的薪酬待遇水平與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比，處于中等水平，具有一定的競爭力，而員工對企業(yè)薪酬問題的不滿意主要體現(xiàn)在對薪酬激勵(lì)機(jī)制的公平性，靈活性上。企業(yè)當(dāng)前的薪酬管理體系是以崗位、職務(wù)和學(xué)歷為基礎(chǔ)的，分配標(biāo)準(zhǔn)對員工激勵(lì)既沒有針對性，也沒有全面性，最終致使員工勞動(dòng)價(jià)值并沒有得到合理的體現(xiàn)。1.優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu)在優(yōu)化員工激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，薪酬管理制度應(yīng)以崗位業(yè)績和勝任能力為基礎(chǔ)，制定量化考核指標(biāo)，將員工的薪酬水平與個(gè)人業(yè)績聯(lián)系起來，從而激發(fā)員工的工作積極性，全面提高激勵(lì)的有效性。同時(shí)，要加強(qiáng)核心員工在收益分配中的優(yōu)越地位和滿意度，提升他們對組織的依賴感、歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，減少人員流動(dòng)，留住核心管理人員與技術(shù)人員，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍發(fā)展[7]。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，需要根據(jù)業(yè)務(wù)的不同，項(xiàng)目完成的情況以及員工的貢獻(xiàn)率制定有差異的薪酬結(jié)構(gòu)。通過長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的方式，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用，優(yōu)化員工的薪酬結(jié)構(gòu)[8]。一方面，獎(jiǎng)金發(fā)放要兼顧崗位績效與企業(yè)效益任何企業(yè)的崗位設(shè)置都要考慮效益崗位和非效益崗位，在績效考核指標(biāo)制定時(shí)要兼顧二者，并以此作為獎(jiǎng)金發(fā)放的參考標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，獎(jiǎng)勵(lì)分為短期獎(jiǎng)金和長期獎(jiǎng)金。短期獎(jiǎng)金通常為12個(gè)月的獎(jiǎng)勵(lì)；長期獎(jiǎng)勵(lì)主要針對企業(yè)高管，包括股票，期權(quán)，紅利以及一般員工的勞動(dòng)分紅，員工持股計(jì)劃等。長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一般采取認(rèn)購股權(quán)的形式，可以吸引并留住關(guān)鍵崗位的員工，進(jìn)一步鞏固企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。2.實(shí)行分級寬帶薪酬體系寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)是將員工能力和績效作為薪酬確定的客觀依據(jù)，雖然與晉升機(jī)制有一定表面上的沖突，但是在靈活性上提供了更多的可能。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，以前由于職位不能晉升而導(dǎo)致業(yè)績突出的員工無法獲取高級別薪酬待遇的問題，完全可以通過寬帶薪酬體系來解決。現(xiàn)在直線主管有充分的權(quán)限可以為業(yè)績突出者加薪，即使員工的職位并沒有晉升。這種靈活性比較強(qiáng)的薪酬體系，對激發(fā)員工工作積極性有很大的助益。另外，寬帶薪酬體系也可以免去晉升所帶來的一系列問題。以前，績效突出的員工只有通過職位晉升才能獲取更高的薪酬待遇，那么其行為模式就會(huì)傾向于與晉升有關(guān)的要素，而容易忽略績效問題。而且員工太過于關(guān)注晉升的可能性，無形中也增加了晉升競爭所帶來的負(fù)面影響。寬帶薪酬體系剛好弱化了頭銜、等級等因素的作用，而進(jìn)一步強(qiáng)化了績效的積極效用，這種觀念的轉(zhuǎn)換有助于企業(yè)良性績效文化的形成，能從整體上提升企業(yè)管理的績效水準(zhǔn)。（三）員工發(fā)展方面1.完善培訓(xùn)制度企業(yè)員工的發(fā)展離不開培訓(xùn)工作的開展，對于那些希望自己能夠得到提高的員工，培訓(xùn)是最佳的激勵(lì)方式?，F(xiàn)在，企業(yè)還沒有指定出比較合理的培訓(xùn)體系，這樣就導(dǎo)致員工并不需要培訓(xùn)，一些員工可能存在抵制培訓(xùn)的情況。所以，企業(yè)必須要按照自己的發(fā)展情況，指定出適合企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的培訓(xùn)機(jī)制，以此來幫助員工的成長，并且提高企業(yè)的競爭實(shí)力。企業(yè)可以通過與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式來實(shí)現(xiàn)對員工的培訓(xùn)方面的約束。（1）建立長效的培訓(xùn)機(jī)制首先，員工培訓(xùn)作為人力資源管理中，重要的模塊，應(yīng)該設(shè)為專人專崗，專門從事培訓(xùn)工作的計(jì)劃、組織、執(zhí)行與評估等工作。二是將培訓(xùn)計(jì)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，從時(shí)間維度來講，要制定長期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃，并且要一致、連續(xù)；從組織架構(gòu)上來講，要自上而下的制定企業(yè)全年度培訓(xùn)假話，企業(yè)整體培訓(xùn)計(jì)劃制定過程中，一定要廣泛征集各業(yè)務(wù)職能部門的意見和培訓(xùn)需求，做到定位準(zhǔn)確。三是合理預(yù)算培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，員工培訓(xùn)需要支出，但并不是花錢越多越好，而是在合理的支出情況下，取得更大的價(jià)值。四是監(jiān)控培訓(xùn)過程，為了使得員工培訓(xùn)避免流于形式，一定要加強(qiáng)過程監(jiān)控，在過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾編，確保培訓(xùn)取得預(yù)期效果。五是資源庫建設(shè)，通過長期培訓(xùn)，注重把自主建設(shè)和外部引入的資源，建立成教學(xué)資源庫，把好的培訓(xùn)課程編制成教案，形成企業(yè)自己的教案庫，以方便長期多次的進(jìn)行培訓(xùn)。（2）豐富員工培訓(xùn)方式選擇不同的培訓(xùn)方式，取決于培訓(xùn)目標(biāo)，也取決于培訓(xùn)內(nèi)容。特別是信息化發(fā)展到今天，更要善于利用信息技術(shù)手段，建立數(shù)字化學(xué)習(xí)資源，線上線下相結(jié)合，還可以開展校企合作，引入高校優(yōu)勢學(xué)習(xí)資源和師資。既要做到成本控制，又要達(dá)到預(yù)期培訓(xùn)效果，切實(shí)能提升企業(yè)員工的核心競爭力。作為一家制造型企業(yè)，寧波太白公司可以借助豐富的互聯(lián)網(wǎng)資源，與同行達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，聘請同行優(yōu)秀的人才來企業(yè)宣講，開拓員工的視野，提高員工知識(shí)和技能水平；除此之外，可以在公司內(nèi)部舉辦小規(guī)模的技能競賽，通過競賽的方式發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，對于不足的地方加以改進(jìn)，更加客觀地有針對性對不同員工提供指導(dǎo)。只有這樣，才能使培訓(xùn)內(nèi)容體系更加完善。（3）優(yōu)化培訓(xùn)流程就培訓(xùn)流程而言，由于企業(yè)具有比較高的流失率的情況，筆者建議，企業(yè)需要與所有的優(yōu)秀員工簽訂具有較長年限的合同，通過合同的方式來保障企業(yè)留住人才[9]。之后，就可以通過人力資源的作用，首先從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行挖掘與尋找，然后通過面向社會(huì)進(jìn)行招聘。同時(shí)設(shè)計(jì)出符合企業(yè)需求的崗位的特殊培訓(xùn)計(jì)劃，最終來實(shí)現(xiàn)人才的培養(yǎng)與儲(chǔ)備[10]。比如，可以通過多個(gè)部門結(jié)合的方式，來組建出企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)隊(duì)伍，針對普通員工開展多方面的培訓(xùn)，并且剖析出員工存在的各方面問題與缺陷[11]，并將其記錄下來。最后，針對得到的記錄，對員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)。當(dāng)然，培訓(xùn)是過程，最終培訓(xùn)只要需要通過考核來得到檢驗(yàn)[12]。這樣企業(yè)就能夠更加清晰的知道員工的能力以及培訓(xùn)效果。2.完善晉升制度企業(yè)一旦缺失晉升機(jī)制，盡管目前發(fā)展良好，但是從長期而言，其將會(huì)受到嚴(yán)重阻礙[13]。對于一些具有能力而且潛力無限的人才，不能夠合理挖掘，不能夠委以重任，一旦他們看不到希望，就會(huì)選擇跳槽，企業(yè)人才流失。通過企業(yè)的發(fā)展需求以及企業(yè)進(jìn)行的培訓(xùn)工作，制定出有效的人才晉升機(jī)制，并且保障晉升通道暢通[14]。因此，寧波太白公司應(yīng)該根據(jù)銷售、行政、技術(shù)、后勤等不同類型崗位設(shè)置晉升通道。不同的崗位晉升級別是相對等的，以表明在企業(yè)角色的重要性。所以，如果要避免厚此薄彼的的局面，根據(jù)不同崗位設(shè)立多階梯的晉升體制，為不同類型的員工創(chuàng)造晉升機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工更好的為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)。（1）建立輪崗及退出機(jī)制晉升機(jī)制中最重要的還需要有退出機(jī)制，只有這樣才能形優(yōu)勝劣汰，激勵(lì)優(yōu)秀員工更加努力工作。經(jīng)過考核，晉升者能夠勝任崗位，可以正式授予任命，反之，將其恢復(fù)原位，繼續(xù)成長。企業(yè)可以采取公司內(nèi)部輪崗的方式，使員工可以根據(jù)崗位和自身的匹配程度，來選擇更適合自己的工作崗位，發(fā)揮自己的潛能，對員工來講接觸更多的工作內(nèi)容可以豐富自己的工作經(jīng)驗(yàn)，也不失為一種獎(jiǎng)勵(lì)。（2）設(shè)計(jì)雙重晉升通道雙重晉升通道，顧名思義，就是指企業(yè)職位晉升通道存在著雙向的晉升階梯，即管理崗和技術(shù)崗雙重晉升通道。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，只有采用雙重晉升通道才能滿足企業(yè)發(fā)展和員工自身的需求。管理崗晉升通道，主要是通過管理縱向的職位等級設(shè)計(jì)來滿足員工晉升的訴求，從一個(gè)等級跨入另一個(gè)等級意味著級別的提升，伴隨著權(quán)力和責(zé)任也會(huì)增強(qiáng)，薪酬福利待遇也在提高；而技術(shù)崗晉升通道，則是通過對技術(shù)職位縱向的職位等級設(shè)計(jì)來滿足員工晉升的訴求。通過多階梯晉升機(jī)制，企業(yè)可以采用多元化的人才選拔路徑，建立管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)分層分類的、覆蓋全員的通道。每一類晉升通道都要制定嚴(yán)格的考核制度，確保公平、公正、公開，真正起到激勵(lì)作用。選拔制度既要使員工努力后達(dá)到要求和標(biāo)準(zhǔn)，又不會(huì)太容易。（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化的發(fā)展，直接影響了企業(yè)資產(chǎn)水平的發(fā)展。良好的企業(yè)文化能夠促進(jìn)企業(yè)形成良性循環(huán)的人才交流氛圍，并且提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，提高他們的主人翁意識(shí)[15]。企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的效果發(fā)揮，一方面要有一定的物質(zhì)環(huán)境作為保障，另一方面也需要以企業(yè)文化為主體的精神環(huán)境作為支撐。物質(zhì)環(huán)境與精神環(huán)境需要相互協(xié)調(diào)，共同起作用，才能發(fā)揮積極效應(yīng)。對于發(fā)展中的寧波太白公司而言，企業(yè)文化有著至關(guān)重要的作用。文化不是一朝一夕形成的，是在企業(yè)長期摸索過程中獨(dú)有的精神財(cái)富，失去了文化的支撐，就等于失掉了信念、失去了斗志。企業(yè)文化也能反映企業(yè)經(jīng)營管理的理念和價(jià)值觀。因此，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展重要的無形資產(chǎn)，影響著組織和員工的行為。同時(shí)，企業(yè)文化也有激勵(lì)的作用。企業(yè)要想吸引和留住人才，除了物質(zhì)激勵(lì)之外，精神激勵(lì)也要考慮，而企業(yè)文化就是精神層面最好的詮釋。好的企業(yè)文化，會(huì)對員工的行為起到潛移默化的正面激勵(lì)作用，修正著員工的行為，滿足員工心理層面的需求。按照第四章的論述，寧波中環(huán)太白飲料有限公司對于自身的企業(yè)文化建設(shè)傳承基本上是不存在的，大部分員工對自身企業(yè)的文化表示不清楚，不了解，因此表面明該公司在過去并沒有重視自身的文化建設(shè)[16]。所以，寧波中環(huán)太白飲料公司首先應(yīng)該確定自己長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃，之后在已有的傳統(tǒng)慶?；顒?dòng)中有意識(shí)地加入正確的企業(yè)文化內(nèi)容，并且要求在慶?；顒?dòng)中能夠有員工互動(dòng)的環(huán)節(jié)以此來提高員工團(tuán)結(jié)度[17]。然后，還可以根據(jù)需要，定期在每年舉行年會(huì)、戶外拓展以及培訓(xùn)等，為員工的良好交流提供舞臺(tái)。在開展各種活動(dòng)中，要注入正確的企業(yè)文化，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

結(jié)論本文首先整理了激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)性理論，并且分別論述了激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)概念、在企業(yè)中發(fā)揮的重用以及各種研究的理論成果。并且，以問卷調(diào)查的方式，獲得了寧波中環(huán)太白飲料有限公司的基本資料，了解到寧波中環(huán)太白飲料有限公司存在薪酬體系不完善、員工晉升制度不夠明確、企業(yè)文化建設(shè)淡視，并且以目前企業(yè)問題為基礎(chǔ)，從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，員工結(jié)構(gòu)等方面給出了探討。通過分析問題的成因，以目前的企業(yè)基本狀況為先決條件，給出了合理有效的解決方案。

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