現(xiàn)代房地產(chǎn)項(xiàng)目管理

之

合約與成本管理篇戴戈纓

PMP項(xiàng)目管理中國(guó)傳統(tǒng)管理思想項(xiàng)目管理現(xiàn)代管理思想結(jié)構(gòu)化流程化指標(biāo)化企業(yè)越做越大，項(xiàng)目“管理”人員越來(lái)越多項(xiàng)目越管越細(xì)，越做越像總承包商項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常扮演“救火隊(duì)長(zhǎng)”的角色企業(yè)的苦惱……傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 以施工管理為主導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向的 項(xiàng)目管理模式 甲方的項(xiàng)目經(jīng)理與承包方的項(xiàng)目 經(jīng)理區(qū)別模糊，甲方現(xiàn)場(chǎng)管理工 程師和承包方的工長(zhǎng)區(qū)別模糊 項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性 項(xiàng)目管理人員合同成本意識(shí)薄弱傳統(tǒng)合同與合同管理 部門(mén)管理職責(zé)劃分——成本部、預(yù) 算部、合約部、采購(gòu)部 成本與合同管理人員知識(shí)結(jié)構(gòu)單一 合同與合同管理的理念落后—— 孤立的、靜態(tài)的合同管理理念 合同文本缺乏系統(tǒng)性和標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與合同管理的關(guān)系及其不適應(yīng)性

相互分離的管理體系——合同成本管理和工程管 理“兩張皮”，各行其是 不平衡的管理關(guān)系——在工程管理人員眼里，合 同是成本合同管理人員的事。這導(dǎo)致在合同實(shí)施 階段（施工階段）經(jīng)常疏于管理，在現(xiàn)場(chǎng)工作中 由于缺乏合同交底和監(jiān)督工作，現(xiàn)場(chǎng)管理人員的 習(xí)慣意識(shí)較強(qiáng)，往往憑經(jīng)驗(yàn)按照以往常規(guī)做法工 作而常常造成項(xiàng)目管理中不必要的麻煩。

工程管理人員與合同成本管理人員“語(yǔ)言不通” 1＋1<2甲方的項(xiàng)目管理 甲方項(xiàng)目管理特點(diǎn)——資源整合 以合同管理為核心的思想——一切按合同條款 和流程辦事，不能有隨意性，圖省事，拍腦袋 定問(wèn)題。惟有嚴(yán)格地按照施工合同等全套合同 文件的規(guī)定，尤其是施工技術(shù)規(guī)范的要求進(jìn) 行，才能保證工期和質(zhì)量，并使工程成本控制 在合理的范圍內(nèi)，從而使合同順利實(shí)施，使工 程圓滿地完成。 對(duì)甲方項(xiàng)目管理人員業(yè)務(wù)水平、工作作風(fēng)、 良 好的素質(zhì)的要求——體現(xiàn)在合同觀念、合同的 主觀程度以及控制合同的力度上?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理－動(dòng)態(tài)全過(guò)程管理項(xiàng)目范圍時(shí)間質(zhì)量成本風(fēng)險(xiǎn)人力溝通采購(gòu)集成現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系知識(shí)體系風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理溝通管理人力管理質(zhì)量管理成本管理范圍管理集成管理時(shí)間管理項(xiàng)目管理啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施控制收尾階段房地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目采購(gòu)購(gòu)管理房地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目采購(gòu)購(gòu)的定義義項(xiàng)目采購(gòu)購(gòu)不同于于一般概概念上的的商品購(gòu)購(gòu)買(mǎi)，它它包含著著以不同同方式通通過(guò)努力力從企業(yè)業(yè)外部獲獲得貨物物、土建建工程和和服務(wù)的的整個(gè)采采辦過(guò)程程。因此此，采購(gòu)購(gòu)不僅包包括采購(gòu)建筑筑材料設(shè)設(shè)備，而且還還包括雇用承包包商來(lái)實(shí)實(shí)施土建建工程和聘用咨詢?cè)儗＜襾?lái)來(lái)從事咨咨詢服務(wù)務(wù)。材料設(shè)備備采購(gòu)工程采購(gòu)購(gòu)咨詢服務(wù)務(wù)采購(gòu)房地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目采購(gòu)購(gòu)管理【工程采購(gòu)購(gòu)】采購(gòu)內(nèi)容容：工程程總（分分）包工作內(nèi)容容：工程程招投標(biāo)標(biāo)，合同同管理【材料設(shè)備備采購(gòu)】項(xiàng)目采購(gòu)采購(gòu)內(nèi)容：建建筑材料與設(shè)設(shè)備戰(zhàn)略采購(gòu)工作內(nèi)容：采采購(gòu)招投標(biāo)，，供應(yīng)商管理理課程大大綱上篇—合約與成本管管理標(biāo)準(zhǔn)化體體系下篇—材料設(shè)備采購(gòu)購(gòu)與供應(yīng)商管管理上篇篇合約與成本管管理標(biāo)準(zhǔn)化體體系課程內(nèi)容提綱綱合同管理是工工程項(xiàng)目管理理的核心標(biāo)準(zhǔn)化合同與與成本管理流流程體系合同與成本管管理人員的專專業(yè)化熏陶1、為什么房地地產(chǎn)企業(yè)仍然然感覺(jué)成本難難于控制？（1）關(guān)于目標(biāo)成成本的研究和和制定已經(jīng)相相當(dāng)深入；（2）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨激烈，，建筑采購(gòu)成成本日益低廉廉；（3）ISO業(yè)務(wù)流程管理理已經(jīng)在各大大房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)廣泛運(yùn)用。。2、設(shè)計(jì)、工程程人員的苦惱惱……（1）成本目標(biāo)束束縛設(shè)計(jì)；（2）招投標(biāo)與項(xiàng)項(xiàng)目采購(gòu)分判判混亂；（3）變更簽證管管理混亂；（4）遵守流程和和趕進(jìn)度的矛矛盾。苦惱……傳統(tǒng)概預(yù)算成成本管理——以固定“量””、“價(jià)”、、“費(fèi)”定額額為主導(dǎo)的靜靜態(tài)管理模式式現(xiàn)代合同管理理與成本控制制理念——以標(biāo)準(zhǔn)化合同同文本與流程程化管理為核核心——工程量清單計(jì)計(jì)價(jià)模式——成本的動(dòng)態(tài)管管理與監(jiān)控合同管理是工工程項(xiàng)目管理理的核心工程的一切均均在成本、工工期和質(zhì)量這這三要素的的指導(dǎo)下，通通過(guò)承包合同同這個(gè)紐帶，，來(lái)完成合合同規(guī)定的義義務(wù)。合同管管理作為工程程項(xiàng)目管理理的核心，是是法律、工程程管理、成本本控制、質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的的綜合體現(xiàn)。合同文件的三三大要素：法法律與商務(wù)方方面用合同同條件制約，，經(jīng)濟(jì)方面用用工程量清單單和計(jì)量支支付制約，技技術(shù)方面用規(guī)規(guī)范和設(shè)計(jì)文文件及圖紙紙制約。合同與合同管理理是核心合同質(zhì)量施工措施，技術(shù)術(shù)規(guī)范，圖紙成本合同價(jià)格，工程程量清單，支付與變更管理理工期工期要求，進(jìn)度度計(jì)劃，延誤誤賠償范圍合同管理與成本本控制及工程項(xiàng)項(xiàng)目管理的關(guān)系系工程項(xiàng)目各項(xiàng)工工作的實(shí)施都是是圍繞合同總體體目標(biāo)來(lái)運(yùn)行的的，因此，有效效的工程項(xiàng)目管管理和成本控制制是通過(guò)有效的的合同管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。工程管理人員與與成本合同管理理人員共同做好合同，管好好合同。合同的管理貫貫穿于整個(gè)工程程項(xiàng)目的始終。。項(xiàng)目工程建設(shè)的的工作過(guò)程概括括起來(lái)就是兩個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)：一是簽簽訂合同，二是是執(zhí)行合同。這這兩個(gè)環(huán)節(jié)是密密不可分的，前前一個(gè)環(huán)節(jié)是后后一個(gè)環(huán)節(jié)的基基礎(chǔ)，后一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)是前一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺缺一不可。如果將采用各種種技巧來(lái)實(shí)施工工程項(xiàng)目管理和和控制成本比作作“栽花”，那那么提高企業(yè)的的整體合同管理理意識(shí)和管理水水平，就是“植植樹(shù)”。標(biāo)準(zhǔn)化合同管管理體系合同文件結(jié)構(gòu)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化化。合同管理流程程化——流程管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從職能導(dǎo)向向到流程導(dǎo)向向的轉(zhuǎn)變?！孪阮A(yù)防勝過(guò)過(guò)事后補(bǔ)救。?！行У乜刂坪煤妹恳粋€(gè)管理理過(guò)程/流程節(jié)點(diǎn)，就就 自然可可以得到預(yù)期期的可交付成成果?！稣_的事與與正確地做事事。流程管理流程象人體的的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織織功能的正常運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一一致性流程是組織的的基本運(yùn)作環(huán)環(huán)境,直接影響到人的行為進(jìn)而而影響組織的的文化壞人在好的制制度下可能會(huì)會(huì)變好,好人在壞的制制度下可能會(huì)會(huì)變壞為什么我們總總是出錯(cuò)？已經(jīng)習(xí)慣了!流程管理定義義：管理一一個(gè)或者幾個(gè)個(gè)流程的一種種體制，把責(zé)責(zé)任和義務(wù)端端對(duì)端地分配配給流程所有有者（托馬斯斯伯特爾斯）），通過(guò)對(duì)流流程的要素進(jìn)進(jìn)行管理,以達(dá)成流程的的績(jī)效目標(biāo)的的過(guò)程。流程管理的好好處－有責(zé)有有序有效效高效保證目標(biāo)的持持續(xù)實(shí)現(xiàn)提升組織的運(yùn)運(yùn)作效率實(shí)實(shí)現(xiàn)管理一致致性實(shí)現(xiàn)管理模式式的轉(zhuǎn)變構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力力的管理平臺(tái)臺(tái)組織目標(biāo)通過(guò)過(guò)有效的流程程運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，通過(guò)流程程管理實(shí)現(xiàn)流流程的目標(biāo)最最終保證組織織目標(biāo)的持續(xù)續(xù)實(shí)現(xiàn)理順內(nèi)部運(yùn)作作流程及流程程之間的接口口，消除流程程的瓶頸提高高流程的運(yùn)行行效率降低運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)及管理理的一致性通過(guò)流程管理理的實(shí)施將以以職能為中心心的傳統(tǒng)管理理模式轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐粤鞒虨橹兄行牡墓芾砟ＤＪ酵ㄟ^(guò)流程結(jié)構(gòu)構(gòu)和流程網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的建立，明明確流程關(guān)系系和流程運(yùn)行行標(biāo)準(zhǔn)和要求求，將最優(yōu)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)顯性化，，構(gòu)建持續(xù)改改進(jìn)的管理平平臺(tái)實(shí)現(xiàn)顧客的高高度滿意建立以顧客為為關(guān)注焦點(diǎn)的的流程管理體體系，實(shí)現(xiàn)顧顧客的高度滿滿意并提高顧顧客的信任度度和忠誠(chéng)度組織內(nèi)部文化化轉(zhuǎn)變以有形的流程程影響組織的的內(nèi)部文化并并帶動(dòng)組織文文化的轉(zhuǎn)變,建立高效溝通通/開(kāi)放/知識(shí)共享/有效執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)部文化流程管理是實(shí)實(shí)現(xiàn)精益化生生產(chǎn)的必然途途徑創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期規(guī)模/市場(chǎng)影響力發(fā)展階段衰退期手工作坊粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化我們正處于從從規(guī)范化進(jìn)入入精細(xì)化管理理的過(guò)程合同管理流程程的標(biāo)準(zhǔn)化與與專業(yè)化現(xiàn)有管理流程程的主要問(wèn)題題——專業(yè)管理流程程和行政管理理流程混在一一起，過(guò)于繁繁瑣和復(fù)雜，，再加上部門(mén)門(mén)之間的協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)題和具體體專業(yè)人員的的綜合素質(zhì)等等因素，導(dǎo)致致工程人員為為了趕進(jìn)度，，常常選擇““走捷徑”，，致使流程形形同虛設(shè)；觀點(diǎn)：快節(jié)奏的工工作作風(fēng)同必須按按照程序辦事，似似乎有矛盾，其實(shí)實(shí)不然，實(shí)踐證明明這恰恰是我們的的不足和應(yīng)該加強(qiáng)強(qiáng)的地方。要點(diǎn)：工作的事先先計(jì)劃至關(guān)重要。。管理流程文件的基基本組成工作程序＋作業(yè)指導(dǎo)書(shū)＋標(biāo)準(zhǔn)表單流程的無(wú)縫銜接與與過(guò)程控制控制時(shí)間，責(zé)任到到人，和績(jī)效掛鉤鉤；關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工作檢檢查記錄——工作檢查單；跨部門(mén)的協(xié)調(diào)與銜銜接——流程協(xié)調(diào)人的職責(zé)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)人的充分授權(quán)權(quán)與快速傳遞。標(biāo)準(zhǔn)化招標(biāo)文件的的應(yīng)用項(xiàng)目成本管理成本管理理論的發(fā)發(fā)展傳統(tǒng)成本管理理論論工程建設(shè)成本管理理項(xiàng)目操作成本約束束現(xiàn)代成本管理理論全方位成本管理把成本管理的范圍擴(kuò)大到資源最優(yōu)化配置，價(jià)值分析，風(fēng)險(xiǎn)分析等領(lǐng)域，以系統(tǒng)觀點(diǎn)注意各領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)價(jià)值關(guān)系范圍橫向延伸全生命周期成本管理把成本管理的鏈條擴(kuò)大到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后伸延到項(xiàng)目的使用維護(hù)階段，使項(xiàng)目的成本在其整個(gè)項(xiàng)目生命周期中達(dá)到最優(yōu)化。時(shí)間縱向延伸成本管理控制措施組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟(jì)措施合同措施總原則：一次投資的節(jié)約與項(xiàng)目全壽命的經(jīng)濟(jì)性控制過(guò)程設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)招投標(biāo)施工投入使用階段經(jīng)濟(jì)工作管理工作技術(shù)工作工作性質(zhì)成本管理的內(nèi)涵項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃階段成本的基準(zhǔn)計(jì)劃10000020000300004000050000600007000080000JANUARYFEBRUARYMARCHAPRILMAYJUNEJULY策劃階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售驗(yàn)收階段成本基準(zhǔn)計(jì)劃在項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必須完完成!積極的成本管理大大于消極的成本控控制XXX項(xiàng)目結(jié)構(gòu)含鋼量結(jié)構(gòu)成本占建安成成本的50%，結(jié)構(gòu)成本會(huì)由于于設(shè)計(jì)管理的好壞壞出現(xiàn)大的波動(dòng)，，因此必須加強(qiáng)結(jié)構(gòu)成本的管管理。2002年深圳市定額站發(fā)發(fā)布的信息顯示深深圳地區(qū)高層建筑筑上部結(jié)構(gòu)的平均均含鋼量為64kg/㎡，而本項(xiàng)目?jī)H為41kg/㎡。對(duì)于20萬(wàn)平方米的建筑面面積，共節(jié)約1840萬(wàn)元?？刂品椒ǎ捍_定優(yōu)優(yōu)化的結(jié)構(gòu)方案；確定統(tǒng)一技術(shù)措施；確定樣板部位的的優(yōu)化構(gòu)造做法；加強(qiáng)事前及事中控控制。積極的成本管理大大于消極的成本控控制無(wú)機(jī)房及小機(jī)房電電梯以900kg,1.75m/s電梯為例：普通電梯較小機(jī)房房或無(wú)機(jī)房電梯一一次性成本大約便便宜3萬(wàn)多元；按每天運(yùn)行時(shí)間6小時(shí)考慮，電價(jià)按按0.8元/度計(jì)算，每年節(jié)省省的電費(fèi)1.3萬(wàn)元。這樣在兩年年多一點(diǎn)的時(shí)間，，僅節(jié)約的電費(fèi)就就可以彌補(bǔ)無(wú)機(jī)房房和小機(jī)房電梯一一次性成本的差價(jià)價(jià)；無(wú)機(jī)房電梯平均每每臺(tái)要比有機(jī)房電電梯節(jié)省維保費(fèi)4620元；無(wú)/小機(jī)房電梯的機(jī)房房建筑面積較普通通機(jī)房大約節(jié)省8平方米，其帶來(lái)的的價(jià)值是多少？XXX項(xiàng)目電梯選用成本管理的幾個(gè)案案例XXX項(xiàng)目的會(huì)所及恒溫溫泳池XXX項(xiàng)目室內(nèi)恒溫游游泳池的容量為為300立方米，加熱裝裝置為燃?xì)忮仩t爐，泳池水溫控控制在34℃左右，經(jīng)測(cè)算每每小時(shí)需花費(fèi)2200元---2400元才能保證正常常營(yíng)業(yè)，而小區(qū)區(qū)住戶經(jīng)常每月月不到10人次來(lái)消費(fèi)，會(huì)會(huì)所該項(xiàng)服務(wù)每每月收費(fèi)約600元，而每月支出出約為70萬(wàn)元（按每天開(kāi)開(kāi)放時(shí)間為10小時(shí)，每月30天計(jì)），則每月月會(huì)所該項(xiàng)服務(wù)務(wù)大致虧損70萬(wàn)元。成本管理的幾個(gè)個(gè)案例XXX的玻璃雨蓬xx灣翠堤灣翠堤灣鋼化玻璃的每平平方米的維修單單價(jià)約400~800元左右，一些尺尺寸比較特殊的的還需定做，費(fèi)費(fèi)用就更高。XXX小區(qū)平均每年為為此支付的維修修工程費(fèi)用接近近2萬(wàn)元。成本管理的幾個(gè)個(gè)案例XXX項(xiàng)目的自動(dòng)扶梯翠堤灣翠堤灣灣該扶梯梯功率率為：：17.5KW，每天天平均均運(yùn)行行12小時(shí)，，則則每月月耗電電6300度，該該項(xiàng)支支出約約占小小區(qū)月月度管管理費(fèi)費(fèi)收入入的1%。成本管管理的的幾個(gè)個(gè)案例例X小區(qū)木木制品品、鐵鐵制品品翠堤灣灣翠堤灣灣該扶梯梯功率率為17.5KW，每天天平均均運(yùn)行行12小時(shí)，，則則每月月耗電電6300度，該該項(xiàng)支支出約約占小小區(qū)月月度管管理費(fèi)費(fèi)收入入的1%。木制品品每平平方米米的維維修費(fèi)費(fèi)用約約40元，鐵鐵制品品每平平方米米的維維修費(fèi)費(fèi)用約約25元，XXX小區(qū)每每年在在該兩兩項(xiàng)的的維修修費(fèi)用用約8.0萬(wàn)元左左右，，占小小區(qū)年年管理理費(fèi)收收入的的1.5%成本管管理的的幾個(gè)個(gè)案例例XXX的水景景翠堤灣灣翠堤灣灣XXX小區(qū)水水景的的水泵泵功率率共：：129.7KW；XXX小區(qū)水景的的總?cè)萘考s約為：420立方米；如果按平時(shí)時(shí)每天運(yùn)行行3小時(shí)（早上1小時(shí)，晚上上2小時(shí)），節(jié)節(jié)假日每天天運(yùn)行6小時(shí)，水景景每月徹底底換水2次，每月按按30天計(jì)，則小小區(qū)的水景景平均每月月耗電約為為：14667度，每月耗耗水約850.5立方米，小小區(qū)水景每每月直接發(fā)發(fā)生的水電電費(fèi)支出約約占小區(qū)月月管理費(fèi)收收入的3.0%左右。圍墻照明燈燈之間的距距離較近，，各照明燈燈沒(méi)有設(shè)計(jì)計(jì)成分段控控制開(kāi)關(guān)，，合閘全亮亮，比較費(fèi)費(fèi)電，無(wú)形形中增加后后期物業(yè)管管理的成本本。xx灣成本管理的的幾個(gè)案例例XX灣照明燈間間距項(xiàng)目前期成成本管理的的方法與思思路因果論與1％決定75％開(kāi)發(fā)階段的的成本管理理——前期論證——成本調(diào)研與與成本目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)階段的的成本管理理——設(shè)計(jì)院的選選擇——專業(yè)負(fù)責(zé)人人的選擇——溝通與交流流的方式——成本控制意意識(shí)的灌輸輸——和政府部門(mén)門(mén)的溝通——成本控制的的管理機(jī)制制——有效的資源源整合——戰(zhàn)略合作伙伙伴的形成成設(shè)計(jì)階段合合同成本流流程化管理理要點(diǎn)成本合同管管理人員先先期介入，，實(shí)行全過(guò)過(guò)程管理；；設(shè)計(jì)人員和和成本合同同管理人員員緊密配合合，方案設(shè)設(shè)計(jì)和成本本測(cè)算同步步進(jìn)行，不不能等方案案完全出來(lái)來(lái)，成本才才介入評(píng)審審；標(biāo)準(zhǔn)格式，，成本預(yù)算算表的內(nèi)容容格式和工工程量清單單一致；前瞻性的、、跨專業(yè)的的、綜合的的成本管理理。相關(guān)案例(LENG)。小區(qū)路邊的的綠化帶與與路之間，，無(wú)擋水土土流失的隔隔離措施，，下大雨時(shí)時(shí)易使水土土流到路面面，引起住住戶投訴。。XXXXXX招標(biāo)文件編編制流程化化管理要點(diǎn)點(diǎn)編制前的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作——采購(gòu)方式，，招標(biāo)模式式，招標(biāo)進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃；；編制前的研研究工作——研究圖紙，，了解合同同范圍和技技術(shù)商務(wù)要要求；如果果工程量清清單是委托托咨詢公司司完成的，，則要對(duì)咨咨詢公司進(jìn)進(jìn)行清單編編制前的交交底，以保保證清單和和招標(biāo)文件件成為一個(gè)個(gè)整體，避避免管理脫脫節(jié)；文件編制（（要點(diǎn)：合合同范圍及及發(fā)包人要要求的約定定，合同之之間的邊界界責(zé)任約定定，工期的的約定，工工程量清單單的編制，，單價(jià)細(xì)目目表）；設(shè)計(jì)和工程程口及時(shí)提提供完整的的技術(shù)規(guī)范范和標(biāo)準(zhǔn)，，視工程需需要提出關(guān)關(guān)于施工方方法和工藝藝的要求。。各種情況下下合同范圍圍及發(fā)包人人要求的約約定和招標(biāo)標(biāo)圖紙的關(guān)關(guān)系——（a）圖紙明確確完整；（（b）圖紙不完完備；（c）圖紙需投投標(biāo)人深化化設(shè)計(jì)；（（d）不明確工工程；堅(jiān)定不移地地推廣運(yùn)用工工程量清單單。招標(biāo)過(guò)程的的流程化管管理要點(diǎn)發(fā)標(biāo)前與投投標(biāo)人的交交底工作，，以指導(dǎo)其其投標(biāo)和報(bào)報(bào)價(jià)。標(biāo)準(zhǔn)招投標(biāo)標(biāo)流程：發(fā)發(fā)標(biāo)、投標(biāo)標(biāo)人現(xiàn)場(chǎng)考考察、投標(biāo)標(biāo)答疑、補(bǔ)補(bǔ)充招標(biāo)文文件、回標(biāo)標(biāo)與開(kāi)標(biāo)、、初步評(píng)標(biāo)標(biāo)報(bào)告、議議標(biāo)、最終終評(píng)標(biāo)報(bào)告告、定標(biāo)。。工作記錄完完整，程序序和行文規(guī)規(guī)范。謹(jǐn)防承包商商的不平衡衡報(bào)價(jià)和對(duì)對(duì)分判界面面工作認(rèn)識(shí)識(shí)不清。積極消除承承包商對(duì)合合同條款的的“恐懼癥癥”。工程階段流流程化成本本合同管理理要點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)工程管管理人員在在施工階段段的職責(zé)：：檢查合同的的執(zhí)行情況況，監(jiān)控施施工進(jìn)度，，發(fā)出變更更和簽證指指令，評(píng)估估承包商提提出的各項(xiàng)項(xiàng)建議，保保證施工材材料和工藝藝符合合同同規(guī)定，以以控制整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的順順利實(shí)施。。成本合同管管理人員在在施工階段段的職責(zé)：：解釋合同，，協(xié)助項(xiàng)目目經(jīng)理進(jìn)行行項(xiàng)目實(shí)施施階段的合合同分解實(shí)實(shí)施與集中中控制，合合同的目標(biāo)標(biāo)成本控制制，工程變變更的計(jì)量量與計(jì)價(jià)，，索賠與反反索賠談判判，在工程程人員的協(xié)協(xié)助下監(jiān)測(cè)測(cè)已完工數(shù)數(shù)量以進(jìn)行行工程的支支付與結(jié)算算。項(xiàng)目經(jīng)理必必須是精通通合同管理理的復(fù)合型型人才，其其首要任務(wù)務(wù)就是通過(guò)過(guò)合同管理理來(lái)控制全全局，完成成各種既定定目標(biāo)。組組織項(xiàng)目部部全體人員員熟悉合同同資料，將將合同工作作內(nèi)容量化化分解落實(shí)實(shí)責(zé)任，并并進(jìn)行相互互間的協(xié)調(diào)調(diào)，按合同同規(guī)定，進(jìn)進(jìn)行一系列列的質(zhì)量、、進(jìn)度、成成本和安全全管理工作作。工程階段流流程化成本本合同管理理要點(diǎn)（2）合同實(shí)施保保證體系——建立合同的的分解、交交底和落實(shí)實(shí)程序——定期合同執(zhí)執(zhí)行檢查（（例會(huì)）——建立標(biāo)準(zhǔn)工工作程序：：流程簡(jiǎn)明明，盡量采采用標(biāo)準(zhǔn)表表格與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模板——嚴(yán)格質(zhì)量檢檢查驗(yàn)收制制度：質(zhì)量量驗(yàn)收、工工序交接、、材料檢驗(yàn)驗(yàn)等——“技術(shù)加管理理”型的項(xiàng)項(xiàng)目管理隊(duì)隊(duì)伍對(duì)承包商最最初進(jìn)場(chǎng)的的反應(yīng)速度度的管理往往往是一個(gè)個(gè)工程成敗敗與否的一一道考驗(yàn)。。了解監(jiān)理工工程師的素素質(zhì)，有效效地利用和和發(fā)揮其作作用，將之之并入甲方方項(xiàng)目管理理團(tuán)隊(duì)，督督促和指導(dǎo)導(dǎo)其工作——資料員和質(zhì)質(zhì)量安全監(jiān)監(jiān)督員。項(xiàng)目檔案案管理——對(duì)于各項(xiàng)項(xiàng)會(huì)議紀(jì)紀(jì)要、雙雙方往來(lái)來(lái)信函、、施工備備忘錄等等基礎(chǔ)文文件，必必須分類類歸檔。。甲方內(nèi)部部合同對(duì)對(duì)工程的的交底對(duì)總承包包商的交交底工程階段段流程化化成本合合同管理理要點(diǎn)（（3）施工進(jìn)度度計(jì)劃與與現(xiàn)金流流量的動(dòng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控控。成本監(jiān)控控的關(guān)鍵鍵手段之之一——成本進(jìn)度度報(bào)告，，體現(xiàn)成成本目標(biāo)標(biāo)偏差狀狀況、變變更狀況況以及現(xiàn)現(xiàn)金流量量。設(shè)計(jì)變更更與現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)簽證的的管理——編號(hào)管理理，抄送送各方，，分類歸歸檔，加加強(qiáng)變更更執(zhí)行的的監(jiān)控。。支付——關(guān)鍵：避避免超付付；辦法法：對(duì)圖圖紙和工工程量清清單整體體把握，，成本人人員定期期下現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，了解解施工進(jìn)進(jìn)度和變變更情況況，支付付至75％左右時(shí)時(shí)最危險(xiǎn)險(xiǎn)。結(jié)算——關(guān)鍵：完完善的工工程資料料記錄系系統(tǒng)；對(duì)對(duì)于委托托咨詢公公司完成成的，要要對(duì)咨詢?cè)児镜牡慕Y(jié)算工工作予以以先期