2018年電大人力資源管理案例分析匯總案例分析案例1.一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。答案：這套方案是比較合理的現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、落重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)上要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—3P模式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(I'DS1')職責(zé);其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效考核方案和工具;最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、竟?fàn)幍脑瓌t。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性;員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化;不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn);定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合;業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。案例2.天龍航空食品公司的員工考評(píng)羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。問(wèn)題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?.答：羅云首先從總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。羅云對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理。(2)天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答：公司應(yīng)做以下改進(jìn)：①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；②分項(xiàng)考評(píng)；③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。2)你認(rèn)為羅蕓對(duì)老烏績(jī)效的考評(píng)合理嗎寧天龍公司的考績(jī)制度應(yīng)怎樣改進(jìn)?案例3.招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，面對(duì)這一問(wèn)題，公司想請(qǐng)咨詢專家來(lái)出些主意。招聘中層管理者的困難案例?影響因素是（中層管理者這一職位的性質(zhì)）?從內(nèi)部招聘中層管理者需要做哪些工作？（A.?進(jìn)行工作分析，確定每個(gè)中層職位所需要資質(zhì)、能力和技能?B.?加強(qiáng)對(duì)提拔上來(lái)的中層管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)D.?做好企業(yè)人力資源規(guī)劃，對(duì)基層管理者進(jìn)行培養(yǎng)）?從外部招聘中層管理者需要做哪些工作？（進(jìn)行工作分析，確定每個(gè)中層職位所需要資質(zhì)、能力和技能，對(duì)新招的工商管理類學(xué)生進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們知道未來(lái)的發(fā)展方向）問(wèn)題：(1)這家公司確實(shí)存在提拔和招募問(wèn)題嗎?答：首先要看這個(gè)公司是不是存在選拔和招募方面的問(wèn)題。案例里面，一開(kāi)始他們注重內(nèi)部選拔，但覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的職責(zé)，不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，比較滿意，但最后還沒(méi)有到崗位上人就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這是問(wèn)題的所在。另一答案2：存在的問(wèn)題包括：（1）缺乏招聘需求分析；（2）缺乏招聘計(jì)劃；（?3）對(duì)外招聘的工商管理專業(yè)畢業(yè)生缺乏專業(yè)背景，不符合公司要求，應(yīng)招聘有專業(yè)技術(shù)背景或經(jīng)驗(yàn)、又有系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)的人。（4）對(duì)內(nèi)部員工缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。(2)如果你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議?要分析其內(nèi)部存在的原因是什么?答：一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。另一個(gè)可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問(wèn)題的原因。通過(guò)工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二個(gè)就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問(wèn)題是兩年周期比較長(zhǎng)，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會(huì)搞雜，這個(gè)問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法，外部招聘這些管理類學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由，就是說(shuō)，也不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，那他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。第四個(gè)呢是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)，總的來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題能解決。答案2建議：（1）內(nèi)招與外招相結(jié)合，對(duì)外招聘一定要招有專業(yè)背景，又精通管理的人員。如果一定要招應(yīng)屆畢業(yè)生，也應(yīng)該招相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生。（2）為解決內(nèi)部員工素質(zhì)差的狀況，制定長(zhǎng)期的有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，并制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)。（4）對(duì)內(nèi)部員工缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。案例4.夏教授的建議當(dāng)夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問(wèn)時(shí)，夏教授正考慮著他將向廠長(zhǎng)提出什么建議。1）.景泰公司工作分析的顯著特點(diǎn)是什么?你認(rèn)為夏教授應(yīng)向廠長(zhǎng)提交一份什么樣的報(bào)告?答：該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。工作說(shuō)明書(shū)的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。工作說(shuō)明書(shū)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)直接聯(lián)系。根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)中規(guī)定的項(xiàng)目來(lái)排估員工業(yè)績(jī)，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來(lái)決定的。用這些項(xiàng)目來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說(shuō)明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)，及時(shí)修改工作說(shuō)明。?為所有中層以上千部制定了培訓(xùn)計(jì)劃，每個(gè)人員都了解工作分析、工作說(shuō)明書(shū)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間的關(guān)系。這是一個(gè)很好的系統(tǒng)。夏教授應(yīng)向廠長(zhǎng)提交的考察報(bào)告應(yīng)對(duì)人力資源管理經(jīng)理助理的工作給予肯定，對(duì)該公可的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評(píng)價(jià)。2）.試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。答：工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫n進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工業(yè)工程師對(duì)生產(chǎn)流程和工藝特點(diǎn)的了解和熟悉，會(huì)幫助人力資源助理制定正確的工作說(shuō)明書(shū)。案例5波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（40分）?分析提示：?（1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。?2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說(shuō)，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。?（3）二者結(jié)合。在進(jìn)行職業(yè)品質(zhì)培訓(xùn)由外部公司來(lái)承擔(dān)，在技術(shù)方面應(yīng)該由本公司來(lái)進(jìn)行。??（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。6.阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。矛盾進(jìn)行有效地平衡。問(wèn)題：?（1）你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？?（2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？?答：：1、阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過(guò)四個(gè)關(guān)鍵的組成部分，教育、評(píng)估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機(jī)的結(jié)合。??2、如果要改進(jìn)，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并為自己實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)，開(kāi)發(fā)技能的過(guò)程，它通過(guò)選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達(dá)到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的再好，如果不進(jìn)入特定的組織就無(wú)從談起。首先組織的職業(yè)管理應(yīng)該從招聘新員工時(shí)就應(yīng)該開(kāi)始，提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與未來(lái)工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，使他們盡可能真實(shí)的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發(fā)展奠定好的開(kāi)端．在進(jìn)入組織初期的主要任務(wù)：?1、了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上。?2、崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。?3、挑選和培訓(xùn)新員工的主管。?4.分配給新員工一項(xiàng)工作,對(duì)工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察,并及時(shí)給與初期績(jī)效反饋.幫助其學(xué)會(huì)如何工作.組織有責(zé)任幫助員工認(rèn)識(shí)接受這一個(gè)客觀事實(shí),并幫助每一個(gè)即將退休的員工制度退休計(jì)劃,同時(shí)組織可以采取兼職、顧問(wèn)或其他方式聘用他們，延長(zhǎng)他們的職業(yè)生涯。案例7：近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，方案上報(bào)上級(jí)主管審批。問(wèn)答題：(1)根據(jù)該案例，請(qǐng)問(wèn)編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？答：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來(lái)說(shuō)，人力資源規(guī)劃制定過(guò)程主要包括以下五個(gè)步驟：①預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供給，即估計(jì)在未來(lái)某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型②預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求，即預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測(cè)值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時(shí)不僅要針對(duì)整個(gè)組織，而且要針對(duì)每一個(gè)工作崗位④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個(gè)人力資源規(guī)劃的管理決策過(guò)程。⑤評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對(duì)組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評(píng)估，規(guī)劃人員有必要首先確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么？答：①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。②檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝哪個(gè)方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？③針對(duì)組織來(lái)說(shuō)，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。案例8：（快下班的時(shí)候，客服經(jīng)理李偉正收拾整理一天的文件，問(wèn)題：1）本案例中描述的情況是績(jī)效管理中的哪個(gè)環(huán)節(jié)？該環(huán)節(jié)在績(jī)效管理中的目的是什么？答：本案例中描述的情況是績(jī)效管理中的反饋面談。.該環(huán)節(jié)在績(jī)效管理中的目的有：①讓員工了解上個(gè)考核周期中的考核結(jié)果，作為改進(jìn)其今后工的依據(jù)；.②給下屬提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，了解下屬工作的實(shí)際情況困難，并讓員工確信企業(yè)可以給予他們所需要的幫助；③共同討論下屬未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。.（2）結(jié)合本案例，請(qǐng)你談?wù)勗趯?shí)施該環(huán)節(jié)前張總應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備？答：該環(huán)節(jié)實(shí)施前應(yīng)做好以下準(zhǔn)備：①管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備。.面談之前管理人員不僅要了解面談員工的基本情況，估計(jì)其在面談中可能表現(xiàn)出來(lái)的情緒和行為，還要對(duì)職位說(shuō)明書(shū)等資料進(jìn)行整理和分析；.②讓員工做好準(zhǔn)備。.至少提前一周通知員工，讓員工有充分時(shí)間調(diào)整自己的心理，審查自己的工作；.③選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)。.應(yīng)找一個(gè)對(duì)雙方都比較方便的時(shí)間進(jìn)行，以便在較為寬松自由的環(huán)境下進(jìn)行開(kāi)放式交流。一般員工面談時(shí)間不超過(guò)1小時(shí)，管理人員面談時(shí)間為2-3小時(shí)，面談地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)安靜，以免受到電話或來(lái)訪者的打擾。（3）你認(rèn)為張總在與李偉談話中應(yīng)注意什么？答：張總與李偉談話中應(yīng)注意：①真誠(chéng)，建立和維護(hù)信任關(guān)系；.②談話要直接而具體；.③雙向溝通，多問(wèn)少講；.④提出建議性意見(jiàn)；.⑤和李偉共同解決與工作相關(guān)的問(wèn)題。案例9：綠色化工公司是一家中型化工生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人，問(wèn)題：（1）在預(yù)測(cè)公司未來(lái)人力資源需求時(shí)，小李可以采用哪些方法？答：小李在預(yù)測(cè)公司未來(lái)人力資源需求時(shí)可以采用的方有：①德?tīng)柗品ǎ虎诮?jīng)驗(yàn)判斷法；③趨勢(shì)分析法；④比率分析法；⑤散點(diǎn)分析法；⑥回歸分析法。（2）在進(jìn)行人力資源需求分析時(shí)，小李需要考慮哪些因素？答：在進(jìn)行人力資源需求分析時(shí)，小李應(yīng)考慮的因素主要有：①組織外部環(huán)境因素，如社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況，技術(shù)進(jìn)步對(duì)組織的影響，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況等；②組織內(nèi)部因素，如組織戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，組織產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等③人力資源自身因素，組織現(xiàn)有人員的狀況對(duì)人力資源需求量也有重要影響。（3）請(qǐng)你指出小李提交的這份人力資源規(guī)劃存在哪些問(wèn)題？答：小李提交的這份人力資源規(guī)劃存在的主要問(wèn)題是：①?zèng)]有對(duì)人力資源的供給進(jìn)行預(yù)測(cè)；②沒(méi)有對(duì)人力資源的供求平衡狀況進(jìn)行分析案例10：經(jīng)過(guò)高考的激烈競(jìng)爭(zhēng)，小李終于拿到了某名牌高校的錄取通知書(shū)，回答以下問(wèn)題：1）.人力資源管理的主要內(nèi)容有哪些？人力資源管理活動(dòng)的最終目標(biāo)是什么？答：人力資源管理的主要內(nèi)容：1.工作分析與工作設(shè)計(jì).2.人力資源規(guī)劃.3.招募與甄選.4.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā).5.績(jī)效考核.6.薪酬、獎(jiǎng)金和福利.人力資源管理活動(dòng)的最終目標(biāo)：組織目標(biāo)的達(dá)成與組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。.1.建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管理員工的目的。.2.通過(guò)人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí)，達(dá)到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。.（2）作為未來(lái)的人力資源管理者，你認(rèn)為小李應(yīng)培養(yǎng)哪些方面的基本能力？.答：1.經(jīng)營(yíng)能力，即了解公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的能力。.2.專業(yè)技術(shù)知識(shí)與能力，即人力資源管理職能所涉及的技術(shù)和方法。.3.變革管理能力，即掌控組織變革過(guò)程管理的能力。.4.綜合能力，即能夠看到并有效配合人力資源管理各項(xiàng)職能的能力。.案例11：A公司成立于1998年，主要從事電子產(chǎn)品的問(wèn)題：1)上述案例暴露出A公司的人力資源管理存在什么問(wèn)題？答：（1）工作分析存在問(wèn)題，也即職責(zé)不清，出現(xiàn)空白地帶。.（2）內(nèi)部員工的協(xié)作意識(shí)不夠，培訓(xùn)教育不到位。2)就妥善解決A公司的人力資源管理問(wèn)題，請(qǐng)?zhí)岢瞿阕约旱慕ㄗh。答：（1）進(jìn)行工作分析，劃清職責(zé)界限。.（2）提倡組織公民行為，即倡導(dǎo)員工的主動(dòng)服務(wù)意識(shí).（3）組織的工作分析需要不斷調(diào)整.案例12：對(duì)摩托羅拉公司來(lái)說(shuō)，問(wèn)題：簡(jiǎn)述摩托羅拉公司互動(dòng)式招聘的特別之處？答：1.視簡(jiǎn)歷為寶貴資源，保密；.2.初步篩選-考察及測(cè)試—確定；.3.多種適當(dāng)方法測(cè)試求職者；.4.尊重沒(méi)有申請(qǐng)上的求職者；.5.對(duì)辭職員工無(wú)偏見(jiàn)。.摩托羅拉公司的面試是一種互動(dòng)式雙向交流過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中面試者和應(yīng)聘者應(yīng)具有哪些面試目標(biāo)？答：面試人員的面試目標(biāo)：1）創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常展現(xiàn)自己的實(shí)際水平；.2）讓?xiě)?yīng)聘者更加清楚得了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位信息和企業(yè)人力資源政策；.3）了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力素質(zhì)；.4）將適合某崗位的求職者與崗位進(jìn)行匹配；.5）決定是否錄取。.應(yīng)聘者的面試目標(biāo)：1）展現(xiàn)自己的實(shí)際水平；.2）說(shuō)明自己具備的條件；.3）被理解、被尊重并得到公平對(duì)待；.4）充分地了解自己關(guān)心的問(wèn)題；.5）決定是否去留。案例13：某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，請(qǐng)問(wèn)：該公司在人員供需狀況上遇到了什么問(wèn)題？請(qǐng)為公司提供解決問(wèn)題的建議。答：（1）該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問(wèn)題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。（2）從總體上說(shuō)首先掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。（3）應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施：①修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。②制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開(kāi)發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。③平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。④將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫(kù)，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求。⑤短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來(lái)處理，但要制定延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬的方式。⑥改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來(lái)提高效率。⑦將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。（4）應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施：①改進(jìn)人員評(píng)估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。②控制公司的相對(duì)規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過(guò)于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡(jiǎn)這些部門人員。③在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。④在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。⑤在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本。案例14：米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營(yíng)著山家?jiàn)蕵?lè)公司3000萬(wàn)左右的游客。問(wèn)題：米拉日湖度假村通過(guò)培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對(duì)我們有什么啟發(fā)？答：隨著人力資源管理日益成為管理學(xué)的核心，人們對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的觀點(diǎn)也發(fā)生了改變。雇員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和提高競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓(xùn)獲得了比對(duì)手更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。培訓(xùn)正在成為企業(yè)適應(yīng)不斷變化和日趨復(fù)雜環(huán)境過(guò)程中日益重要的核心職能。誰(shuí)擁有高質(zhì)量的培訓(xùn)者，誰(shuí)就擁有培訓(xùn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就擁有了高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，就會(huì)促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。案例15：某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過(guò)去兩年來(lái)，營(yíng)銷經(jīng)理西格早上6點(diǎn)至下午6點(diǎn)之間，問(wèn)題：面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會(huì)中斷，這是第一優(yōu)先的事情；如果他允許營(yíng)銷部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時(shí)間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問(wèn)題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會(huì)對(duì)營(yíng)銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過(guò)失，同意營(yíng)銷經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒(méi)有仔細(xì)考慮可能對(duì)其他部門產(chǎn)生的影響。2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？答：(1）實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會(huì)在其他地方兼職；(2)企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題；(3)總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。16.MBA等于高層管理者嗎?在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA研究生。需要增強(qiáng)與人交往的興趣。問(wèn)題：請(qǐng)用職業(yè)選擇理論來(lái)分析于先生和齊先生兩個(gè)人成為高層管理者的主要差異是什么?答；高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過(guò)對(duì)兩位先生的測(cè)評(píng)和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合做高層管理人員，而另一個(gè)不適合。2根據(jù)案例請(qǐng)分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么?答：從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:一方面是他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從米來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意識(shí)、策劃能力、對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說(shuō)自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完成工作。”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%-90%的時(shí)間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有I00%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”是管理者的一個(gè)重要特征，有47%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。問(wèn)題3.：兩個(gè)人都希望做高層管理者，為什么一個(gè)適合，另一個(gè)不適合呢?請(qǐng)用職業(yè)選擇理論來(lái)分析。答案：從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意識(shí)、策劃能力、對(duì)市場(chǎng)韻敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說(shuō)自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖?qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80％～90％的時(shí)間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67％。國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100％的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”是管理者的一個(gè)重要特征，有47％的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。案例18.某企業(yè)的薪酬方案一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)基本工資十崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題：1．案例主張中小企業(yè)應(yīng)推行什么樣的管理理念？答：1．現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本，實(shí)行人本管理。2．這套方案是否合理可行？請(qǐng)你用人力資源管理的崗位、績(jī)效、薪酬理論來(lái)分析。答案：．這套方案是比較合理的。中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)-3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。案例19.飛龍集團(tuán)在人才建設(shè)上的失誤問(wèn)題:企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。答案要點(diǎn):答：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是:1.沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2.人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作:1.企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn):(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培養(yǎng)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。2，按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。3。作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等.企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。最后，在用人上要有效地使用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位需要科學(xué)合理地安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊(duì)伍的同時(shí)，還要注意維護(hù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，提升每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。案例20.一個(gè)機(jī)床操作工把的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。問(wèn)題1})對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?答：1．對(duì)服務(wù)工以表?yè)P(yáng)為主，適當(dāng)?shù)亟o予獎(jiǎng)勵(lì)（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。?2．對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺乏主人翁精神。?3．對(duì)車間主任也要批評(píng)。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心(2)如何防止類似意見(jiàn)分歧的童復(fù)發(fā)生?答：對(duì)車間主任來(lái)講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。那么怎么防止類似問(wèn)題的發(fā)生?這就說(shuō)明我們做工作分析時(shí)有些事是控制不了的，那該怎么辦?應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改.對(duì)操作工來(lái)講。應(yīng)增加這樣的條文，就是說(shuō)，工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?為工作不位而造成周圍環(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去。對(duì)服務(wù)工和勒雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。(3)你認(rèn)為該公司在管理上有什么地方渝要改進(jìn)?3.要根據(jù)實(shí)際悄況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行.案例21.問(wèn)題:梁某申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于:1粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理;2.梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。答：一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。二，設(shè)計(jì)院提出:第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍;第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收人，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查:梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止;梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。案例22.賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。?賈廠長(zhǎng)到任不久。問(wèn)題：（1）賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的？?（2）如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來(lái)對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？?答案：?（1）?該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用理性人假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。?鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例23.通達(dá)公司試分析：?1、績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中有何作用？這些作用在通?達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？?2.通達(dá)公司的績(jī)效考評(píng)存在哪些問(wèn)題？如何才能克服這?些問(wèn)題？?參考答案：（1）績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中具有如下作用：為薪酬管理、職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)提供依據(jù)；為上級(jí)與員工之間提供正式溝通的機(jī)會(huì)；幫助和促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)；為企業(yè)決策提供參考。這些作用在該案例中或多或少都有所表現(xiàn)。（2）存在的問(wèn)題及改進(jìn)辦法：一是，考評(píng)目的不明確，也太狹窄，僅僅為了獎(jiǎng)金，因此，要進(jìn)一步明確考評(píng)目的。二是，考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)，需要進(jìn)一步細(xì)化，并加以量化。三是，考評(píng)人員單一，考評(píng)小組成員要由了解員工工作情況的人組成。四是，考評(píng)過(guò)程不完整，還要進(jìn)行考評(píng)反饋，要進(jìn)行考評(píng)后面談。案例23;宏達(dá)模具公司的人員招募問(wèn)題：（1）該公司采用的是一種什么樣的人員招募方法？這種招募方法有何優(yōu)缺點(diǎn)？（10分）（2）根據(jù)該公司的實(shí)際情況，你認(rèn)為采用這種人員招募方式合適嗎？為什么？（5分）答：（1）該公司采用的是內(nèi)部晉升的招募方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)是：①有利于提高被晉升者的工作積極性和工作績(jī)效；②被晉升者了解企業(yè)情況；③提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；④充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報(bào)。缺點(diǎn)是；①近親繁殖；②可能引起未提升者的不滿；③不易建立新領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威；④形成內(nèi)部晉升的慣例后，員工可能對(duì)外部招募產(chǎn)生抵觸。（2）根據(jù)該公司的實(shí)際情況，采用這種人員招募方式不合適。其主要原因是該公司的人才儲(chǔ)備水平本來(lái)就很低，單純依靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)晉升?的方法，不可能在短期內(nèi)有效地改變公司內(nèi)的人才狀況，尤其是高級(jí)管理人才。24、飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤?．飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤說(shuō)明(???A.企業(yè)管理中，人的管理始終是第一位的問(wèn)題：⑴請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？?⑵通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。?參考答案：?1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃指的是組織預(yù)測(cè)未來(lái)的工作計(jì)劃經(jīng)對(duì)組織的要求，為完成這些工作和滿足這些要求提供人員的過(guò)程。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就是為組織未來(lái)人力資源的發(fā)展指明一個(gè)方向，設(shè)計(jì)一個(gè)軌跡。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要與組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，為其提供人員的支持。正所謂“事不謀，則不立”達(dá)到社會(huì)小道個(gè)人如果對(duì)未來(lái)的發(fā)展，沒(méi)有計(jì)劃沒(méi)有規(guī)劃，那么發(fā)展就沒(méi)目標(biāo)，就會(huì)盲目，那么失敗的分線就會(huì)很高。從案例中看，飛龍失敗的最根本的原因就是不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，這也是其后面盲目引進(jìn)人才等失誤的根源。組織要建設(shè)自己的人才隊(duì)伍首先就要根據(jù)組織的總體規(guī)劃制定相應(yīng)的與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。1〉了解組織當(dāng)前的人員情況，包括人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等，預(yù)測(cè)未來(lái)的人員供給。2〉預(yù)測(cè)組織未來(lái)的人員需求。結(jié)合組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)測(cè)要完成總體的目標(biāo)需要多少人，需要怎樣素質(zhì)的人。3〉根據(jù)1、2的對(duì)比得出差額，制定相應(yīng)的實(shí)施方案。4〉通過(guò)定量與定性分析，選擇最優(yōu)方案5〉實(shí)施并調(diào)整方案?2、從姜偉歸納的飛龍失敗的四方面的原因，沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)；人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化；單一的人才結(jié)構(gòu)；人才選拔不暢；這些都與人有關(guān)，飛龍依靠科技起家，科技源于人才，其失敗也是由于人才的原因，可以說(shuō)飛龍“成也人才，敗也人才”。在當(dāng)即知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，巨鼎企業(yè)生存、發(fā)展的最關(guān)鍵的要素是人，人是企業(yè)生存發(fā)展的最重要的資源，“企”無(wú)“人”則“止”。企業(yè)在對(duì)人員的使用管理過(guò)程中要有系統(tǒng)的、整體上的思考，科學(xué)地做好人力資源管理的照人、用人、留人、培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人的各個(gè)環(huán)節(jié)。用戰(zhàn)略的眼光做好人力資源規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展提供高效的人員支持。良好的人力資源管理環(huán)境，保證了員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展最大化，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，為企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。25、鴻運(yùn)餐廳問(wèn)題：?1、試分析引起鴻運(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。?2、試分析鴻運(yùn)餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿的原因。?3、請(qǐng)你向鴻運(yùn)餐廳老板提交一份如何加薪的建議。?4.如果你是鴻運(yùn)餐廳老板，你會(huì)怎么做？參考答案：1．從案例來(lái)看，矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對(duì)抗。廚房幫工認(rèn)為她們工作辛苦，工作環(huán)境也差，卻只能拿800元的定額工資，而服務(wù)員工作環(huán)境好，除了月薪600元，還可以得到不少小費(fèi)。但服務(wù)員認(rèn)為他們的個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)化程度要比廚房幫工高?？梢钥闯鲆瘌欉\(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因是雙方都感覺(jué)到薪酬不公平。2．加薪之后，卻導(dǎo)致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒(méi)有考慮崗位的價(jià)值以及員工的業(yè)績(jī)。幫工的積極性沒(méi)有改觀是因?yàn)闆](méi)有建立起激勵(lì)工資。服務(wù)員不滿是因?yàn)橥獠坎还?。廚師不滿是源自幫工和服務(wù)員的崗位工資提高使他產(chǎn)生自己所得與付出不符。3．加薪的建議。（1）在加薪之前要進(jìn)行薪酬調(diào)查，要確保薪酬外部公平；還要進(jìn)行崗位分析和評(píng)價(jià)；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。（2）要有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業(yè)績(jī)掛鉤。（3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升廚師實(shí)行技能等級(jí)工資加上績(jī)效工資，對(duì)其加薪主要依據(jù)績(jī)效考核確定加薪多少。服務(wù)員實(shí)行崗位工資加績(jī)效工資，對(duì)其加薪依據(jù)崗位變化和服務(wù)達(dá)標(biāo)程度進(jìn)行加薪。幫工實(shí)行計(jì)時(shí)工資。以上三類人員的薪酬均要考慮與外部的公平。4.?在加薪時(shí)要注意公平性。包括外部公平和內(nèi)部公平；在制定薪酬制度或加薪時(shí)，一要進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解同類企業(yè)的工資情況，了解員工關(guān)注什么，二要進(jìn)行崗位評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值和重要性；應(yīng)根據(jù)實(shí)際設(shè)立相應(yīng)的等級(jí)薪酬體系；要有業(yè)績(jī)考核制度；要對(duì)員工的期望心理進(jìn)行合理疏導(dǎo)，使員工之間了解彼此的工作。26蘇珊?試回答以下問(wèn)題?1、你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？?2、你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？參考答案：技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國(guó)性的、甚至是跨國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行。發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來(lái)源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來(lái)說(shuō)，使用得最多的是報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷售人員的招聘，組織使用最多的是報(bào)紙廣告。?招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來(lái)說(shuō)，組織越大，招聘方面的工作越容易開(kāi)展。這是因?yàn)椋M織越大，其在市場(chǎng)上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來(lái)填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會(huì)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。?人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績(jī)以及綜合測(cè)試的結(jié)果等，對(duì)應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評(píng)價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面。“德”是所要考慮的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)?！爸恰笔侵敢粋€(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)?！绑w”是指人體的健康水平和對(duì)外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。應(yīng)以以往的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鐒e項(xiàng)目，并注重面試者的潛質(zhì)。27、某鋁業(yè)公司該如何進(jìn)行員工的供求平衡？?1．如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對(duì)策來(lái)保持員工的供需平衡？（10分?答：一方面鋁業(yè)公司要求生產(chǎn)技術(shù)水平較穩(wěn)定的員工，既勞動(dòng)力隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定和企業(yè)對(duì)員工的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足；另一方面人力資源部門招不到合適的人員并且離職率高。產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是：1）該鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動(dòng)力來(lái)源只能依靠當(dāng)?shù)兀?）人員結(jié)構(gòu)不合理，單身員工過(guò)多，易流動(dòng)的員工過(guò)多；3）由以上兩個(gè)原因，使得人力資源部門招聘不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)；4）公司對(duì)人員需求的估計(jì)不足。?2．如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對(duì)策來(lái)保持員工的供需平衡？（10分）?第一，把內(nèi)部相對(duì)富余的人員（經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后）安排到人員短缺的崗位上去。第二，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。第三，在符合有關(guān)法律的基礎(chǔ)上讓員工加班。第四，在當(dāng)?shù)卣袉T工進(jìn)行培養(yǎng)和培訓(xùn)。第五，在招工的時(shí)候考慮男女比例。通過(guò)以上一些措施可保持員工的供需平衡。?28、你對(duì)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶的人才觀是怎么看的？??2.從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點(diǎn)？??答：1、臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶具有