XXX公司加強建筑工程成本管理的問題題研究工程管理XXX指導(dǎo)教師XX【摘要】隨著國國家經(jīng)濟體制制改革的快速速發(fā)展，國家家逐步加大對對工程建設(shè)的的投資力度，XX公司的建筑筑工程項目業(yè)業(yè)務(wù)也隨之不不斷地發(fā)展著著。然而在市市場經(jīng)濟條件件下，建筑企企業(yè)的市場竟竟爭日趨激烈烈，如何加強強公司的內(nèi)部部管理，降低低工程項目成成本，提高經(jīng)經(jīng)濟效益，已已成為本企業(yè)業(yè)的當務(wù)之急急。成本在企企業(yè)竟爭中占占據(jù)著至關(guān)重重要的地位，成成本管理是建建筑企業(yè)項目目管理的核心心，它是決定定建筑企業(yè)能能否在激烈的的市場競爭中中立于不敗之之地的關(guān)鍵，也也是建筑企業(yè)業(yè)經(jīng)營能否長長期良性循環(huán)環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)。XX公司2008年前在工程程項目的成本本控制管理方方面卻很薄弱弱，公司在建建筑工程項目目成本管理方方面還處于一一種粗放、經(jīng)經(jīng)驗型管理的的層次上，還還存在成本管管理定位不清清、成本職責(zé)責(zé)不明、成本本管理程序和和環(huán)節(jié)缺失、成成本管理方法法不科學(xué)、成成本管理經(jīng)常常處于失控狀狀態(tài)等諸多問問題，這跟企企業(yè)的家族式式管理有著一一定的聯(lián)系，這這些情況嚴重重影響到了本本企業(yè)的利潤潤和發(fā)展空間間。工程項目成本管管理，是在完完成一個工程程項目過程中中，對所發(fā)生生的成本費用用支出，有組組織、有系統(tǒng)統(tǒng)地進行預(yù)測測、計劃、控控制、核算、考考核、分析等等進行科學(xué)管管理的工作，它它是以降低成成本為宗旨的的一項綜合性性管理工作。建建筑企業(yè)工程程項目成本管管理工作縱向向貫穿工程投投標、施工、竣竣工結(jié)算的全全過程，橫向向涉及企業(yè)經(jīng)經(jīng)營、技術(shù)、物物資、財務(wù)等等職能部門和和項目經(jīng)理部部等現(xiàn)場部門門。本文結(jié)合合XX公司成本管管理現(xiàn)狀，對對本企業(yè)的建建筑工程項目目成本管理中中存在的主要要問題，分別別作了闡述，并并就如何加強強本企業(yè)工程程項目成本管管理，提出了了工程項目全全過程成本管管理的思路與與對策，通過過科學(xué)的對建建筑企業(yè)工程程項目成本管管理，約束工工程實際成本本支出，工程程項目成本就就會按照預(yù)定定的目標得到到有效的控制制，使企業(yè)在在激烈的市場場竟爭中得到到可持續(xù)發(fā)展展。【關(guān)鍵詞】XXX公司建筑工程項項目成本管理目錄HYPERLINK\l"_Toc275247792"1緒論1HYPERLINK\l"_Toc275247793"1.1研究背背景1HYPERLINK\l"_Toc275247794"1.2研究的的主要內(nèi)容11HYPERLINK\l"_Toc275247795"1.3研究的的目的和意義義1HYPERLINK\l"_Toc275247796"1.4研究方方法和技術(shù)路路線2HYPERLINK\l"_Toc275247797"2理論基礎(chǔ)33HYPERLINK\l"_Toc275247798"2.1成本的含含義及控制的的一般原理33HYPERLINK\l"_Toc275247799"成本的含義3HYPERLINK\l"_Toc275247800"控制的一般原理理3HYPERLINK\l"_Toc275247801"2.2施工項目目成本控制的的相關(guān)理論33HYPERLINK\l"_Toc275247802"施工項目成本的的構(gòu)成3HYPERLINK\l"_Toc275247803"2.2.2施施工項目成本本的分類4HYPERLINK\l"_Toc275247804"施工項目成本控控制的概念44HYPERLINK\l"_Toc275247805"施工項目成本控控制的意義44HYPERLINK\l"_Toc275247806"施工項目成本控控制的對象55HYPERLINK\l"_Toc275247807"施工項目成本控控制的內(nèi)容55HYPERLINK\l"_Toc275247808"施工項目成本控控制的主要依依據(jù)：5HYPERLINK\l"_Toc275247809"施工項目成本控控制的原則：：5HYPERLINK\l"_Toc275247810"3XX公司建筑筑工程項目成成本管理現(xiàn)狀狀6HYPERLINK\l"_Toc275247811"3.1XX公司司施工項目成成本控制的組組織體系6HYPERLINK\l"_Toc275247812"3.2XX公司司施工項目成成本控制的現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)查6HYPERLINK\l"_Toc275247813"成本管理意識不不強6HYPERLINK\l"_Toc275247814"缺乏可操作的工工程成本控制制依據(jù)6HYPERLINK\l"_Toc275247815"缺乏完善的責(zé)權(quán)權(quán)利相結(jié)合的的獎勵機制77HYPERLINK\l"_Toc275247816"沒有形成全員參參與的整體成成本管理觀念念7HYPERLINK\l"_Toc275247817"控制機制不健全全，成本核算算留于形式77HYPERLINK\l"_Toc275247818"成本控制方法不不科學(xué)7HYPERLINK\l"_Toc275247819"4原因分析88HYPERLINK\l"_Toc275247820"4.1成本管理理意識不強的的原因8HYPERLINK\l"_Toc275247821"對生產(chǎn)管理抓的的緊，忽視成成本管理。88HYPERLINK\l"_Toc275247822"認為成本管理是是財會人員核核算的事。88HYPERLINK\l"_Toc275247823"經(jīng)營管理人員對對成本管理、成成本核算的概概念模糊不清清。8HYPERLINK\l"_Toc275247824"經(jīng)營管理模式停停留在計劃經(jīng)經(jīng)濟，傳統(tǒng)觀觀念作祟，國國企的壞習(xí)氣氣沒有改變。8HYPERLINK\l"_Toc275247825"4.2缺乏可操操作的工程成成本控制依據(jù)據(jù)的原因8HYPERLINK\l"_Toc275247826"4.3缺乏完善善的責(zé)權(quán)利相相結(jié)合的獎勵勵機制的原因因9HYPERLINK\l"_Toc275247827"4.4未形成全全員參與的整整體成本管理理觀念的原因因9HYPERLINK\l"_Toc275247828"4.5管理機制制不健全，成成本核算留于于形式的原因因9HYPERLINK\l"_Toc275247829"案例分析：9HYPERLINK\l"_Toc275247830"4.6成本控制制方法不科學(xué)學(xué)的原因100HYPERLINK\l"_Toc275247831"5加強建筑施工工項目成本控控制的改進方方法11HYPERLINK\l"_Toc275247832"5.1重建公司司施工項目成成本管理體系系11HYPERLINK\l"_Toc275247833"5.2確保項目目成本最低化化11HYPERLINK\l"_Toc275247834"5.3制定好目目標成本111HYPERLINK\l"_Toc275247835"5.4責(zé)任要與與權(quán)利相結(jié)合合，控制成本本要與增加收收入相結(jié)合111HYPERLINK\l"_Toc275247836"5.5建立科學(xué)學(xué)的成本控制制體系12HYPERLINK\l"_Toc275247837"建立自己的項目目數(shù)據(jù)庫122HYPERLINK\l"_Toc275247838"建立項目執(zhí)行部部門12HYPERLINK\l"_Toc275247839"運用科學(xué)的成本本預(yù)算方法112HYPERLINK\l"_Toc275247840"成本預(yù)測的數(shù)學(xué)學(xué)公式及計算算程序12HYPERLINK\l"_Toc275247841"建立企業(yè)成本控控制信息化系系統(tǒng)12HYPERLINK\l"_Toc275247842"6結(jié)束語144HYPERLINK\l"_Toc275247843"6.1主要結(jié)論論14HYPERLINK\l"_Toc275247844"6.2本文不足足及未來進一一步研究方向向14HYPERLINK\l"_Toc275247845"參考文獻15HYPERLINK\l"_Toc275247846"謝辭161緒論1.1研究背景景國內(nèi)國內(nèi)建筑工工程建設(shè)市場場現(xiàn)在是“僧多粥少”的局面，竟竟爭十分激烈烈，隨著中國國加入WTO，國外工程程建設(shè)承包商商的進入，無無疑會加劇這這種竟爭。建建筑工程的劇劇烈竟爭，主主要表現(xiàn)為對對工程項目的的竟爭。而工工程項目一般般通過招標的的方式進行，能能否中標取決決于企業(yè)能否否為社會提供供質(zhì)量高、工工期短、造價價低的建筑產(chǎn)產(chǎn)品。建筑施施工企業(yè)在項項目中標，接接到施工任務(wù)務(wù)時，建筑產(chǎn)產(chǎn)品的價格是是確定的，這這就要求施工工企業(yè)不但要要在規(guī)定工期期內(nèi)，以合格格質(zhì)量完成工工程項目，而而且要求施工工企業(yè)通過成成本管理提高高建筑工程項項目的經(jīng)濟效效益。而施工工企業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展展的關(guān)鍵是實實現(xiàn)利潤的最最大化，降低低成本，所以以建筑施工企企業(yè)在項目施施工過程中，以以成本管理為為核心，向成成本要效益，是是實現(xiàn)利潤的的最有效、最最根本途徑。。采采取現(xiàn)代化管管理方法和手手段加強工程程項目的成本本管理，以人人為本、降低低消耗、提高高效率，追求求最佳經(jīng)濟效效益，是工程程項目成本管管理的當務(wù)之之急。1.2研究的主主要內(nèi)容本文以XX公司司(以下簡稱XX公司)施工項目成成本控制問題題為研究的實實際背景，首首先綜述了XX公司建筑施施工項目成本本管理狀況，結(jié)結(jié)合一般的理理論，重點闡闡述了公司建建筑施工項目目成本管理的的意識、成本本核算、成本本控制依據(jù)、成成本控制觀念念。緊接著探探討了XX公司在建筑筑工程項目成成本管理上存存在的問題，通通過對XX公司一些項項目成本控制制案例的調(diào)查查與研究，總總結(jié)出了XX公司項目施施工成本控制制的現(xiàn)狀，著著重分析了當當前公司施工工成本控制中中存在問題以以及出現(xiàn)這些些問題的主要要原因，并在在此基礎(chǔ)上，提提出了加強XX公司施工項項目成本控制制的措施及建建議。1.3研究的目目的和意義效益是企業(yè)的生生存之本，一一個企業(yè)沒有有經(jīng)濟效益其其他的也就無無從談起。而而成本控制是是降低成本，提提高效益的重重要手段。尤尤其是在當今今建筑行業(yè)競競爭激烈的市市場當中，僧僧多粥少，各各施工企業(yè)在在市場競爭中中為占有一席席之地，低價價競標已是為為之上策。這這樣一來，建建筑施工企業(yè)業(yè)的成本管理理、成本控制制的好壞就顯顯得至關(guān)重要要了。本文從從XX公司2007年施工的28個項目來看看，其中因企企業(yè)本身管理理的原因造成成項目工期延延長或虧損的的多達13個，占全年年施工項目總總數(shù)的46%，而這些項項目的實際發(fā)發(fā)生的平均成成本比原計劃劃成本平均增增加率達到11.266%，直接影響響到企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營效益，削削弱了企業(yè)的的競爭力。如如何降低施工工項目成本，完完善施工項目目成本控制體體系，是XX公司經(jīng)營中中面臨的突出出問題。本文文研究的意義義就是通過對對XX公司成本控控制案例的分分析，總結(jié)出出目前國內(nèi)一一些企業(yè)施工工項目成本控控制普遍存在在的問題，并并在施工過程程中運用一系系列行之有效效的科學(xué)方法法來提高施工工項目成本控控制。企業(yè)只只有在經(jīng)營管管理過程中重重視成本管理理，加強成本本控制，從而而在低價中標標的情況下提提高企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟效益，才才能使企業(yè)在在市場競爭中中立于不敗之之地。1.4研究方法法和技術(shù)路線線本文主要通過文文獻檢索、歸歸納推理和工工作實踐的方方法來研究，線線路圖如下：：現(xiàn)狀分析調(diào)研文獻分析主要結(jié)論和進一步研究方向應(yīng)對措施原因分析現(xiàn)狀分析調(diào)研文獻分析主要結(jié)論和進一步研究方向應(yīng)對措施原因分析2理論基礎(chǔ)2.1成本的含含義及控制的的一般原理成本的含義企業(yè)成本是企業(yè)業(yè)中的一種實實際應(yīng)用成本本，它是指企企業(yè)進行生產(chǎn)產(chǎn)、服務(wù)活動動而發(fā)生的各各種費用支出出總和，包括括生產(chǎn)對象所所耗費的原材材料、燃料、動動力、折舊費費、工資及應(yīng)應(yīng)計福利費和和其他費用支支出。企業(yè)為為取得營業(yè)收收入，需要提提供商品或勞勞務(wù)，在生產(chǎn)產(chǎn)商品或提供供勞務(wù)的過程程中會發(fā)生各各種耗費或支支出。用貨幣幣價值形式表表現(xiàn)的生產(chǎn)耗耗費，稱為企企業(yè)的生產(chǎn)費費用。企業(yè)在在一定時期內(nèi)內(nèi)為生產(chǎn)和銷銷售一定產(chǎn)品品所支出的生生產(chǎn)費用就是是產(chǎn)品成本。企企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營過程中的全全部成本費用用，可以劃分分為直接材料料、直接工資資、其他直接接費用、制造造費用、營業(yè)業(yè)費用、管理理費用和財務(wù)務(wù)費用。企業(yè)業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品品和提供勞務(wù)務(wù)等而發(fā)生的的直接材料、直直接工資、其其他直接費用用和制造費用用稱為產(chǎn)品的的制造成本。企企業(yè)為銷售和和提供勞務(wù)而而發(fā)生的銷售售費用，企業(yè)業(yè)行政管理部部門為組織和和管理生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動而發(fā)發(fā)生的管理費費用，以及企企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營期間為籌籌集資金所發(fā)發(fā)生的財務(wù)費費用，作為企企業(yè)的期間費費用，直接計計入當期損益益。控制的一般原理理控制是施控主體體對受控客體體(即被控對象)的一種能動動作用，這種種作用能夠使使受控客體根根據(jù)施控主體體的預(yù)定目標標而運動，并并最終達到這這一目標。控控制的目的就就是保證預(yù)定定目標的實現(xiàn)現(xiàn)，也可以說說是使受控客客體按既定狀狀態(tài)運行。一一個控制系統(tǒng)統(tǒng)中，至少要要有三個基本本的組成部分分，即施控主主體、受控客客體、施控與與受控之間的的作用傳遞。2.2施工項目目成本控制的的相關(guān)理論施工項目成本是是指施工項目目的施工成本本，是在施工工過程中所發(fā)發(fā)生的全部生生產(chǎn)費用的總總和，即是建建筑施工企業(yè)業(yè)以施工項目目作為核算的的對象，在施施工過程中所所消耗的生產(chǎn)產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價價值和勞動者者必要勞動所所創(chuàng)造的價值值的貨幣形成成，亦即，某某施工項目在在施工中所發(fā)發(fā)生的全部生生產(chǎn)費用的總總和，包括所所消耗的主、輔輔材料，構(gòu)配配件，周轉(zhuǎn)材材料的攤銷費費或租賃費，施施工機械的臺臺班費或租賃賃費，支付給給生產(chǎn)工人的的工資、獎金金以及項目經(jīng)經(jīng)理部一級機機構(gòu)為組織和和管理施工施施工所發(fā)生的的全部費用支支出。為切實實加強施工項項目成本控制制，首先要清清楚施工項目目成本的構(gòu)成成與分類。施工項目成本的的構(gòu)成施工成本可以按按成本構(gòu)成分分解為人工費費、材料費、施施工機械使用用費、措施費費和間接費。其其中人工費、材材料費、機械械使用費、措措施費屬直接接費；間接費費包括企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的各項目目經(jīng)理部為施施工準備，組組織和管理施施工生產(chǎn)的全全部施工費用用的支出，具具體包括:工作人員薪薪金、勞動保保護費、職工工福利費等。但但施工項目成成本不包括勞勞動者為社會會所創(chuàng)造的價價值，如計劃劃利潤和稅金金，也不應(yīng)包包括不構(gòu)成施施工項目價值值的一切非生生產(chǎn)性支出。施工項目成本的的分類施工項目成本按按成本的核算算方法可以分分為以下三種種：（1）預(yù)算成本本預(yù)算成本是由施施工量定額標標準計算出的的施工成本，它它是項目成本本分析、決策策、報價、落落實責(zé)任，安安排資源、資資金的依據(jù)，是是決定施工企企業(yè)盈虧的前前提條件。（2）計劃成本本計劃成本是根據(jù)據(jù)施工單位具具體情況，以以優(yōu)化的施工工技術(shù)方案、組組織方案和管管理措施為依依據(jù)，按本企企業(yè)的管理水水平、消耗定定額、作業(yè)效效率進行工料料分析，確定定施工預(yù)算費費用。為了采采用目標管理理的方法，宜宜將計劃成本本進行分解，以以明確控制的的范圍和要求求。（3）實際成本本實際成本是施工工項目在施工工過程中直接接消耗在施工工項目上的實實際費用，反反映施工費用用的實際支出出，確定施工工最終的盈虧虧。三者的關(guān)系是：：預(yù)算成本是是編制和控制制計劃成本的的依據(jù)，計劃劃成本可用來來指導(dǎo)實際成成本的支出，實實際成本又反反過來考核計計劃成本的水水平。施工項目成本控控制的概念施工項目成本是是建筑施工企企業(yè)為完成施施工項目的建建筑安裝施工工任務(wù)所耗費費的各項生產(chǎn)產(chǎn)費用的總和和，它包括施施工過程中所所消耗的生產(chǎn)產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價價值以及以工工資補償費形形勢分配給勞勞動者個人消消費的那部分分活勞動消耗耗所創(chuàng)造的價價值。施工項項目成本按經(jīng)經(jīng)濟用途分析析其構(gòu)成，包包括直接成本本和間接成本本。其中直接接成本是構(gòu)成成施工項目實實體的費用，包包括材料費、人人工費、機械械使用費、其其他直接費；；間接成本是是為組織和管管理施工項目目而發(fā)生在該該項目上的管管理性費用。按按成本與施工工所完成的施施工量的關(guān)系系分析其構(gòu)成成，它是由固固定成本與變變動成本組成成。施工項目目成本控制，就就是在施工過過程中，運用用必要的技術(shù)術(shù)與管理手段段對物化勞動動和活勞動消消耗進行嚴格格組織和監(jiān)督督的一個系統(tǒng)統(tǒng)過程。施工工企業(yè)應(yīng)以施施工項目成本本為重心進行行成本控制。施工項目成本控控制的意義由于施工項目有有單件性的特特點，從這個個意義上講，施施工項目成本本控制也是一一次性的行為為，因此，在在施工過程中中，項目成本本能否降低，項項目經(jīng)理能否否獲得經(jīng)濟利利益，得失在在此一舉。無無論是從企業(yè)業(yè)管理層次來來說，還是從從項目管理層層次來說，成成本控制不僅僅必要，而且且必須做好。具具體施工項目目成本控制的的意義包括以以下幾點：（1）施工項目目成本控制是是施工項目工工作質(zhì)量的綜綜合反映，施施工項目成本本的降低，表表明施工過程程中物化勞動動和活勞動消消耗的節(jié)約。物物化勞動的節(jié)節(jié)約，說明材材料消耗量的的降低和固定定資產(chǎn)利用率率的提高；活活勞動的節(jié)約約，表明勞動動生產(chǎn)率的提提高。（2）施工項目目成本控制有有利于項目經(jīng)經(jīng)理項目承包包責(zé)任制的推推行。在項目目經(jīng)理項目承承包責(zé)任制中中，規(guī)定項目目經(jīng)理必須承承包施工質(zhì)量量、安全生產(chǎn)產(chǎn)、施工工期期、文明施工工和項目成本本五大約束性性目標。其中中成本目標是是經(jīng)濟承包目目標的重點和和綜合體現(xiàn)。（3）施工項目目成本控制是是增加企業(yè)利利潤、擴大社社會積累最主主要的途徑。在在施工項目價價格一定的前前提下，成本本越低，盈利利也相應(yīng)地越越高。施工企企業(yè)以施工為為主營業(yè)務(wù)。因因此其施工利利潤是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營利潤的主主要來源，也也是企業(yè)盈利利總額的主要要構(gòu)成部分，故故降低施工項項目成本即為為施工企業(yè)實實現(xiàn)盈利的關(guān)關(guān)鍵所在。施工項目成本控控制的對象一般來說，施工工項目成本控控制的對象可可以從以下三三個方面加以以考慮：首先先以施工項目目成本形成的的過程作為控控制的對象，對對施工項目成成本的形成進進行全過程、全全面的控制。其其次以施工項項目的職能部部門、施工隊隊和班組作為為成本控制的的對象成本控控制的具體內(nèi)內(nèi)容是日常發(fā)發(fā)生的各種費費用和損失。它它們都發(fā)生在在施工項目的的各個部門、施施工隊和班組組。因此，成成本控制也應(yīng)應(yīng)以部門、施施工隊和班組組作為成本控控制對象，將將施工項目總總的成本責(zé)任任進行分解，形形成項目的成成本責(zé)任系統(tǒng)統(tǒng)，明確項目目中每個成本本中心應(yīng)承擔擔的責(zé)任，并并據(jù)此進行控控制和考核。最最后以分部分分項施工作為為成本控制的的對象為了把把成本控制工工作做的扎實實、細致，落落到實處，應(yīng)應(yīng)以分部分項項施工作為成成本控制的對對象。根據(jù)分分部分項施工工的實物量，參參照施工預(yù)算算定額，編制制施工預(yù)算，分分解成本計劃劃，按分部分分項施工分別別計算工、料料、機的數(shù)量量及單價，以以此作為成本本控制的標準準。施工項目成本控控制的內(nèi)容成本控制實現(xiàn)的的是對項目成成本的管理，項項目成本控制制的主要內(nèi)容容包括項目決決策成本控制制、招投標費費用成本控制制、設(shè)計成本本控制、項目目施工成本控控制等四個方方面內(nèi)容。決決策是項目形形成的關(guān)鍵，其其工作的好壞壞，將對項目目建成后的經(jīng)經(jīng)濟效益與社社會效益產(chǎn)生生重要影響。招招標費用成本本控制，是指指對進行招投投標工作時開開支的費用所所進行的控制制。設(shè)計成本本控制，是對對目標項目的的各種設(shè)計，包包括初步設(shè)計計、施工圖設(shè)設(shè)計、復(fù)雜設(shè)設(shè)計和其他技技術(shù)設(shè)計等所所需費用的管管理和控制。項項目施工成本本控制，是對對整個項目施施工所涉及的的費用進行的的管理和控制制。施工項目成本控控制的主要依依據(jù)：項目承包合同文文件、項目成成本計劃、進進度報告、施施工變更與索索賠資料。此此外，有關(guān)分分包合同文本本、施工組織織設(shè)計等也都都是建筑施工工項目成本控控制的依據(jù)。施工項目成本控控制的原則：：全面控制原則、動動態(tài)控制原則則、責(zé)權(quán)利相相結(jié)合的原則則、開源與節(jié)節(jié)流相結(jié)合原原則、目標管管理原則3XX公司建筑筑工程項目成成本管理現(xiàn)狀狀3.1XX公司司施工項目成成本控制的組組織體系3.2XX公司司施工項目成成本控制的現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)查成本管理意識不不強公司在建筑項目目成本管理中中，公司級管管什么，項目目經(jīng)理管什么么，責(zé)任不明明確，雖然企企業(yè)要求項目目部要做到先先算后做，但但實際經(jīng)常是是干了后算，或或邊干邊算。公公司項目部都都配有預(yù)算人人員，但責(zé)任任不落實，工工作不到位，財財務(wù)、材料、合合同、計劃統(tǒng)統(tǒng)計等部門工工作脫節(jié)，有有預(yù)算無核算算（關(guān)鍵崗位位都是老總親親戚，并不專專業(yè)），大部部分無項目經(jīng)經(jīng)濟分析比較較，沒有具體體的節(jié)超建議議和措施，即即使能從結(jié)算算上反映項目目盈虧，但弄弄不清盈虧原原因。缺乏可操作的工工程成本控制制依據(jù)XX公司管理者者成本管理意意識淡薄，工工程成本控制制體系仍在沿沿用10多年前的那那一套，管理理方法陳舊，跟跟不上形勢的的發(fā)展。在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為民營以后后，在控制人人工成本時沒沒有認真地按按實際情況制制定控制辦法法，而一味地地縮減各環(huán)節(jié)節(jié)的管理人員員，一人身兼兼數(shù)職，公司司各控制環(huán)節(jié)節(jié)散亂，致使使絕大多數(shù)施施工項目不能能夠完整地提提供其真實的的成本上升資資料。即便能能夠提供其成成本賬冊，充充其量也不過過是一些其成成本的流水賬賬。加之其成成本管理手段段落后，一些些成本信息無無法得到適時時反饋。缺乏完善的責(zé)權(quán)權(quán)利相結(jié)合的的獎勵機制目前，有些施工工企業(yè)因為各各部門、每個個崗位責(zé)權(quán)利利不對應(yīng)，以以至于無法考考核其優(yōu)劣。獎獎罰不到位的的做法，不僅僅會嚴重挫傷傷有關(guān)人員的的積極性，而而且會給今后后的成本管理理工作帶來不不可估量的損損失。因為職職工所關(guān)心的的，就是企業(yè)業(yè)執(zhí)行責(zé)權(quán)利利相結(jié)合原則則是否有力度度。沒有形成全員參參與的整體成成本管理觀念念在現(xiàn)行的成本管管理模式中，成成本管理的要要求還沒有滲滲透到企業(yè)的的各個職能部部門和層次上上。對企業(yè)的的職能部門及及附屬機構(gòu)而而言，成本控控制的意識還還不強，認為為這是項目部部的事，沒有有形成相應(yīng)的的約束和激勵勵機制，其成成本支出沒有有得到有效地地控制，造成成管理成本過過大、企業(yè)整整體效益低下下的現(xiàn)象。3.2.5控制制機制不健全全，成本核算算留于形式企業(yè)忽視成本控控制，沒有建建立系統(tǒng)的成成本控制體系系；還有一些些施工企業(yè)基基礎(chǔ)環(huán)節(jié)存在在漏洞，沒有有適合本企業(yè)業(yè)特點的健全全完善的消耗耗定額和計量量設(shè)施。企業(yè)業(yè)內(nèi)部各個部部門之間工作作銜接不緊密密，責(zé)任不清清，各管一塊塊，監(jiān)控體制制不健全，不不能及時獎優(yōu)優(yōu)罰劣，導(dǎo)致致成本失控。3.2.6成本本控制方法不不科學(xué)一是施工管理不不規(guī)范，以包包代管，一些些企業(yè)拿到施施工后大多分分包或轉(zhuǎn)包出出去，只是收收取一定的費費用；項目部部大多憑經(jīng)驗驗管理，很少少進行項目成成本管理，致致使多數(shù)施工工項目不能完完整提供真實實的成本資料料，盈不知其其所以然，虧虧不知其所以以然。二是成成本控制手段段落后，時效效性差。目前前部分施工企企業(yè)計算機應(yīng)應(yīng)用水平較低低，成本管理理手段落后，不不能有效利用用計算機對成成本進行事前前、事中和事事后控制和管管理，適時反反饋成本信息息。4原因分析4.1成本管理理意識不強的的原因XX公司原是某某國企的三產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)，后剝剝離成為民營營企業(yè)的。高高層領(lǐng)導(dǎo)、管管理人員受傳傳統(tǒng)觀念影響響，從上而下下形成的計劃劃經(jīng)濟管理模模式根深蒂固固，公司的許許多業(yè)務(wù)都是是由原上級主主管單位分撥撥下來的，，長長期在計劃經(jīng)經(jīng)濟模式下進進行企業(yè)的運運作與管理，造造成成本管理理意識不強，缺缺乏法律維權(quán)權(quán)意識、責(zé)任任意識，企業(yè)業(yè)管理者思想想意識中成本本觀念淡薄，主主要表現(xiàn)形式式：對生產(chǎn)管理抓的的緊，忽視成成本管理。負責(zé)生產(chǎn)一線的的各級領(lǐng)導(dǎo)者者，只重視工工程進度和產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量要求求，認為只要要趕得上工程程進度且質(zhì)量量合格，就是是成績，不大大關(guān)心成本的的控制，往往往出現(xiàn)生產(chǎn)與與經(jīng)濟效益不不成正比。認為成本管理是是財會人員核核算的事。一些項目經(jīng)理認認為，他們是是負責(zé)現(xiàn)場施施工的，成本本管理是財務(wù)務(wù)人員的事情情，于是損失失浪費嚴重，成成本居高不下下。經(jīng)營管理人員對對成本管理、成成本核算的概概念模糊不清清。經(jīng)營人員仍然以以傳統(tǒng)的管理理辦法算大賬賬，不算細賬賬，計算方法法出現(xiàn)錯誤（如如將成本利潤潤率錯誤地當當作銷售毛利利率），還不不以為錯，從從而掩蓋了在在成本管理上上存在的差距距和問題，甚甚至作出錯誤誤的判斷和錯錯誤的成本投投人決策，在在期末，往往往出現(xiàn)虧損或或大漏洞，一一時難以挽回回。經(jīng)營管理模式停停留在計劃經(jīng)經(jīng)濟，傳統(tǒng)觀觀念作祟，國國企的壞習(xí)氣氣沒有改變。公司管理者把業(yè)業(yè)主—總包—分包關(guān)系理理解為建設(shè)單單位與施工單單位雙方搞人人際關(guān)系，吃吃飯、喝酒、打打牌關(guān)系，沒沒有合同觀念念、經(jīng)濟意識識，或者由于于不涉及較大大切身利益關(guān)關(guān)系，有的雖雖然意識到要要找建設(shè)單位位辦理簽證手手續(xù)，但遇到到建設(shè)單位不不愿簽或有意意拖的情況，沒沒有及時采取取措施，拖拉拉作風(fēng)嚴重。4.2缺乏可操操作的工程成成本控制依據(jù)據(jù)的原因XX公司在制定定目標成本時時，只是簡單單地按照經(jīng)驗驗工程成本降降低率確定一一個目標成本本。而忽略了該該工程的現(xiàn)場場環(huán)境以及施施工條件以及及工期的要求求，項目經(jīng)理理部內(nèi)部又將將這一目標成成本按照工程程成本的構(gòu)成成即人工費、材料費、施施工機械費、間間接費用等按按同比例套算算下來，而不不管這些成本本項目到底有有多大的利潤潤空間。在項項目成本管理理措施方面，只有簡單的的規(guī)章制度。具具體由誰去做做，怎樣做，做做到什么程度度都沒有提及及，都是一些空洞的理論性性規(guī)定，根本無法執(zhí)執(zhí)行。這樣的的目標成本由由于沒有和實實際施工程序序結(jié)合起來，可可操作性差，起起不到控制作作用，更無法法分析出成本本差異產(chǎn)生的的原因。因為為各工程項目目之間沒有可可比性，結(jié)果到下一一個工程項目目照樣如此，使使目標成本永永遠停留在紙紙面上，無法法落實到項目目中去。4.3缺乏完善善的責(zé)權(quán)利相相結(jié)合的獎勵勵機制的原因因XX公司由于是是國企改制過過來的企業(yè)，在在舊有的制度度下，各部門門崗位責(zé)權(quán)利利不相對應(yīng)，以以致出現(xiàn)了干干多干少一個個樣，干好干干壞一個樣的的局面，即使使兌現(xiàn)了也是是受獎的不公公，受罰的不不服。高層管管理人員又長長期受大鍋飯飯思想的影響響，對本該受受重獎的人員員，意思一下下就算了；對對本該受處罰罰的人員，礙礙于情面批評評一下了事。這這種只安排工工作而不考核核其工作效果果，或者只獎獎不罰、獎罰罰不到位的做做法，不僅會會嚴重挫傷有有關(guān)人員的積積極性，而且且會給今后的的成本管理工工作帶來不可可估量的損失失，因為職工工所關(guān)心的，就就是企業(yè)的責(zé)責(zé)任權(quán)利相結(jié)結(jié)合原則是否否有力度。4.4未形成全全員參與的整整體成本管理理觀念的原因因XX公司雖然在在項目經(jīng)理部部采取一些加加強成本管理理的措施，但但有些項目經(jīng)經(jīng)理部簡單地地將項目成本本管理的責(zé)任任歸于成本管管理主管，或或一談成本管管理就認為是是財務(wù)部門的的事，忽視成成本的事前、事事中控制、或或根本就沒有有成本的事前前、事中控制制，或是“拍腦袋”做工程，先先干再說，虧虧了就虧了，從從來就沒有責(zé)責(zé)任心。更有有甚者在工程程做完了，也也不見其成本本結(jié)果，所有有的一切都在在某一個人的的腦子里，這這種現(xiàn)象應(yīng)該該說是他壓根根就想將事情情攪渾，渾水水才能撈魚（這這是經(jīng)濟體制制帶來的嚴重重惡果）。沒沒有認識到成成本管理是全全員、全過程程的工作。4.5管理機制制不健全，成成本核算留于于形式的原因因雖然XXX公司的每個個項目都配有有預(yù)結(jié)算員，但但其所從事的的工作也只是是按圖按現(xiàn)場場指令算量，作作為結(jié)算依據(jù)據(jù)之一，在施施工過程中沒沒有將成本預(yù)預(yù)算和成本核核算結(jié)合起來來，由于項目目沒有階段成成本分析，沒沒有分部分項項成本分析，沒沒有實際成本本與預(yù)算成本本、計劃成本本的比較，或或者沒有棟號號、班組成本本分解，因此此對項目施工工指導(dǎo)意義不不大。再加上上獎勵機制不不健全，獎罰罰辦法不落實實，獎罰基本本都是老總憑憑個人印象，成成本超支與大大多數(shù)人的個個人收入沒有有直接掛鉤；；因此，公司司的管理人員員對情況并不不十分關(guān)心，不不少人根本不不知道自己所所負責(zé)工程部部分的計劃成成本、預(yù)算成成本和實際成成本情況，只只要進度跟得得上，總體感感覺就很良好好。另一方面面，由于沒有有分階段分項項目成本控制制，沒有分部部分項成本控控制，所以最最后項目完工工后成本也就就沒有有效控控制，有時甚甚至到結(jié)算時時才知道項目目虧損。案例分析：（1）XX公司司2007年總包一項項目，負責(zé)投投標的經(jīng)營部部在投標時沒沒有詳細研究究設(shè)計圖紙，導(dǎo)導(dǎo)致投標文件件中漏算一項項，直到項目目施工時才發(fā)發(fā)現(xiàn)，直接經(jīng)經(jīng)濟損失23萬元。原因分析：該公司管理不規(guī)規(guī)范，責(zé)權(quán)利利不明確，公公司經(jīng)營人員員在投標報價價中工作存在在失誤，但相相關(guān)工作人員員沒有承擔相相應(yīng)責(zé)任。項項目經(jīng)理未與與公司簽定內(nèi)內(nèi)部施工分包包合同，出現(xiàn)現(xiàn)問題無據(jù)可可依，導(dǎo)致公公司承擔損失失。（2）XX公司司2007年某項目預(yù)預(yù)算成本4415665元（見表3—1），實際發(fā)發(fā)生成本5553539..74元，實際發(fā)生成本比比預(yù)算超支--1119774.74元元，超支率為為25.366%。人工費預(yù)算成本(元))實際成本(元))降低成本(元))降低率(%)材料費140670..00167341..00-26671..00-18.96%%機械使用費85140.00060197.00724942.99329.30%其他直接費用134975..00126598..128376.8886.21%間接費用80780.000199403..55-1186233.55-146.855%合計441565..00553539..74-1119744.74-25.36%%表3—1預(yù)算成成本與實際成成本對比分析析表原因分析：（表3—1）除除機械使用費費外及其他直直接成本外，其其它費用皆超超支。其中該該項目實際發(fā)發(fā)生間接費占占施工項目成成本比例高達達36.022%，實際成本本比預(yù)算成本本高出25.366%。主要原因因是XX公司沒有建建立完善的成成本管理制度度，不能定期期分析檢杳成成本執(zhí)行情況況并獎優(yōu)罰劣劣，導(dǎo)致彈性性較大的辦公公、差旅、招招待、車輛等等其他直接費費用和間接費費用居高不下下，直接影響響施工效益。4.6成本控制制方法不科學(xué)學(xué)的原因高層管理者年齡齡結(jié)構(gòu)偏大，業(yè)業(yè)務(wù)知識老化化。不懂得利利用計算機對對成本進行事事前、事中和和事后控制和和管理。不明明白現(xiàn)代建筑筑工程項目管管理人員必須須既懂得工程程成本的具體體環(huán)節(jié)和具體體的施工工藝藝，懂得工程程施工定額，還還要能夠駕馭馭現(xiàn)代技術(shù)管管理手段，雖雖然領(lǐng)導(dǎo)層已已經(jīng)意識到，在在信息化的今今天，要能夠夠利用知識并并結(jié)合本行業(yè)業(yè)其它相關(guān)知知識利用計算算機等手段來來駕馭本企業(yè)業(yè)的成本管理理。也已經(jīng)著著手準備應(yīng)用用計算機建立立成本管理系系統(tǒng)，但由于于缺乏充分地地動員，以至至于各個環(huán)節(jié)節(jié)出于各種原原因，積極性性并不高。5加強建筑施工工項目成本控控制的改進方方法5.1重建公司司施工項目成成本管理體系系XX公司應(yīng)當重重建施工項目目成本管理體體系，科學(xué)完完備的總體構(gòu)構(gòu)想過程，是是組織成本管管理體系的完完整性和充分分性的前提保保證。公司組組織機構(gòu)的成成本控制體系系應(yīng)建立在設(shè)設(shè)計的基礎(chǔ)上上，應(yīng)確保施施工項目成本本控制體系建建立完備和實實施有效?？瓶茖W(xué)地進行成成本控制體系系組織機構(gòu)的的設(shè)計、成本本管理團隊的的設(shè)計、組織織機構(gòu)中職責(zé)責(zé)和權(quán)限的分分配、成本控控制流程設(shè)計計。公司在施工成本本控制體系組組織機構(gòu)的設(shè)設(shè)計過程中，要要明確成本管管理體系內(nèi)各各職能和層次次的結(jié)構(gòu)以及及相互關(guān)系，以以免造成管理理混亂?？蓪崒嵭泄竞晚楉椖拷?jīng)理部兩兩級管理模式式。公司要建立起以以成本控制為為目標的具有有整合技能的的管理團隊，使使其成為成本本管理和成本本控制方面的的中堅力量。成成本管理團隊隊的結(jié)構(gòu)、層層次、成員的的能力和素質(zhì)質(zhì)以及運行機機制直接影響響著組織的成成本管理水平平。如果擁有有一個優(yōu)秀的的成本管理團團隊，那么成成本管理和成成本控制也一一定是優(yōu)秀的的。組織建立成本管管理體系的目目的是有效地地開展成本管管理和成本控控制，而有效效地做好成本本管理和成本本控制工作，則則需要對相關(guān)關(guān)職能部門和和單位賦予相相應(yīng)的職責(zé)和和權(quán)限。在對對成本管理體體系進行設(shè)計計時，組織應(yīng)應(yīng)對己確定的的組織機構(gòu)中中所有部門和和單位以及人人員的職責(zé)和和權(quán)限遵循合合理分工、強強調(diào)協(xié)作和溝溝通兩個原則則進行分配，以以明確各職能能和層次的管管理職責(zé)和權(quán)權(quán)限及其相互互關(guān)系。5.2確保項目目成本最低化化公司要通過成本本管理的各種種手段降低施施工項目成本本。目標值的的確定是成本本核算體系中中非常重要的的環(huán)節(jié)，但在在實行成本最最低化原則時時應(yīng)注意降低低成本的可行行性和合理的的成本最低化化，決不能片片面追求低成成本從而降低低施工現(xiàn)場的的設(shè)施和工程程質(zhì)量標準。5.3制定好目目標成本成本控制要遵循循目標管理原原則，它是進進行任何一項項管理工作的的基本方法和和手段。目標標管理是目標標設(shè)定、分解解，目標的責(zé)責(zé)任到位和執(zhí)執(zhí)行，檢查目目標的執(zhí)行結(jié)結(jié)果，評價和和修正目標，從從而形成目標標管理的計劃劃→實施→檢查→處理的循環(huán)環(huán)，在實施目目標管理過程程中，目標的的設(shè)定應(yīng)切實實可行，具有有明確性和可可考核性；事事后評價做到到公正合理，只只有將成本控控制置于良性性循環(huán)中，成成本目標才能能實現(xiàn)。5.4責(zé)任要與與權(quán)利相結(jié)合合，控制成本要要與增加收入入相結(jié)合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)結(jié)合是成本控控制得以實現(xiàn)現(xiàn)的重要保證證。公司在成成本控制過程程中，項目經(jīng)經(jīng)理及各專業(yè)業(yè)管理人員都都負有一定的的成本責(zé)任，從從而形成了整整個項目成本本控制的責(zé)任任網(wǎng)絡(luò)，要使使成本責(zé)任得得以落實，責(zé)責(zé)任人應(yīng)享有有一定的權(quán)限限，即在規(guī)定定的權(quán)力范圍圍內(nèi)，可以決決定某項費用用能否開支、如如何開支和開開支多少，對對項目成本進進行實質(zhì)控制制，公司對項項目經(jīng)理、項項目經(jīng)理對各各部門在成本本控制中的業(yè)業(yè)績要進行定定期檢查和考考評，要與工工資獎金掛鉤鉤，做到獎罰罰分明。實踐踐證明，只有有責(zé)、權(quán)、利利相結(jié)合才能能使成本控制制真正落到實實處。另外，成本控制制的目的是提提高經(jīng)濟效益益，實現(xiàn)方法法應(yīng)當包括降降低成本支出出和增加預(yù)算算收入兩個方方面，這需要要在成本形成成過程中一方方面以收定支支，定期進行行成本核算和和分析，以便便及時發(fā)現(xiàn)成成本節(jié)約、超超支的原因；；另一方面加加強合同管理理，及時辦理理合同外價款款的結(jié)算，以以提高項目成成本的管理水水平。5.5建立科學(xué)學(xué)的成本控制制體系建立自己的項目目數(shù)據(jù)庫可以將公司或項項目部承建過過項目的主要要數(shù)據(jù)進行系系統(tǒng)分類、存存儲、建立數(shù)數(shù)據(jù)庫，對已已經(jīng)完成的具具體項目情況況要作充分說說明，有利于于提高數(shù)據(jù)庫庫的參考價值值，在估算的的過程中使用用的一些指標標或定額，就就是自己內(nèi)部部比較可靠的的數(shù)據(jù)，使得得估算更準確確可靠，預(yù)算算目標計劃有有可操作性，準準確了解項目目的真實情況況，以利于成成本控制。建立項目執(zhí)行部部門找一些有豐富的的經(jīng)驗，長時時間實施某具具體工作的職職員或職能部部門的高層負負責(zé)人組成項項目執(zhí)行部門門。5.5.3運用用科學(xué)的成本本預(yù)算方法成本預(yù)算的依據(jù)據(jù)是成本估算算，它依據(jù)成成本估算的結(jié)結(jié)果文件來制制定。項目成成本預(yù)算的方方法分為自上上而下的項目目預(yù)算方法與與自下而上的的項目預(yù)算方方法，控制工工程預(yù)算成本本的方法主要要有偏差控制制法及成本分分析表法。偏差控制法是在在制定出成本本的基礎(chǔ)上，通通過采用成本本分析方法找找出計劃成本本與實際成本本間的偏差和和分析產(chǎn)生偏偏差的原因，進進而采取措施施以減少或消消除偏差，從從而實現(xiàn)目標標成本的一種種科學(xué)管理方方法。主要是是計算出三個個關(guān)鍵值：預(yù)預(yù)算成本；實實際成本：計計劃成本。施施工過程中進進行成本控制制的偏差有三三種：一是實實際偏差，即即項目的預(yù)算算成本與實際際成本之間的的差異：二是是計劃偏差，即即預(yù)算成本與與計劃成本之之間的差異：：三是目標偏偏差，即實際際成本與計劃劃成本之間的的差異。成本控制的目的的是盡量減少少目標偏差，目目標偏差越少少，說明控制制效果越好。目目標偏差=實際偏差+計劃偏差，所所以要減少項項目的目標偏偏差?？刹捎糜脠D像分析法法，通過總成成本和分項成成本的比較，發(fā)發(fā)現(xiàn)在總成本本出現(xiàn)偏差的的原因，以便便糾正。公司還可采取成成本分析日表表、周表、月月表等，利用用表格的形式式