不同類型產(chǎn)品的分銷渠道構(gòu)建第1頁/共96頁二、日用消費品常用的幾種分銷渠道模式（一）廠家直供模式（二）多家代理（經(jīng)銷）模式（三）獨家經(jīng)銷（代理）模式（四）平臺式銷售模式第2頁/共96頁（一）廠家直供模式生產(chǎn)廠家超市商場便利店酒店娛樂場所第3頁/共96頁（一）廠家直供模式

生產(chǎn)廠家直接將產(chǎn)品供應(yīng)給終端渠道進行銷售的渠道模式優(yōu)點渠道最短信息反應(yīng)快服務(wù)及時價格穩(wěn)定促銷到位易于控制

缺點受交通因素影響大會出現(xiàn)銷售盲區(qū)管理成本高第4頁/共96頁（二）多家代理（經(jīng)銷）模式一級批發(fā)商/代理生產(chǎn)商二級批發(fā)商二級批發(fā)商零售商零售商零售商第5頁/共96頁（二）多家代理（經(jīng)銷）模式

生產(chǎn)廠家選擇多家經(jīng)銷商來構(gòu)建龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)適用：知名度不高或新產(chǎn)品上市優(yōu)點市場覆蓋率高銷售面廣市場滲透能力強各級渠道成員職責分明網(wǎng)絡(luò)較大

缺點渠道環(huán)節(jié)多管理較困難容易產(chǎn)生價格混亂易出現(xiàn)竄貨第6頁/共96頁（三）獨家經(jīng)銷（代理）模式生產(chǎn)廠家零售商獨家經(jīng)銷（代理）商零售商零售商第7頁/共96頁（三）獨家經(jīng)銷（代理）模式

企業(yè)在選擇代理商的時候在某個區(qū)域只選擇一個代理商，再由代理商來建立渠道系統(tǒng)優(yōu)點開拓市場較容易廠家與經(jīng)銷商易達成共識最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性價格較穩(wěn)定

缺點產(chǎn)品的銷售大權(quán)交給了經(jīng)銷商，容易受到經(jīng)銷商的威脅第8頁/共96頁（四）平臺式銷售模式生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家第9頁/共96頁（四）平臺式銷售模式生產(chǎn)廠家以產(chǎn)品的分裝廠為核心，由分裝廠負責建立經(jīng)營部，負責直接向各個零售點供應(yīng)商品。適用：密集型消費的大城市，服務(wù)細致、交通便利優(yōu)點責任區(qū)域明確、嚴格服務(wù)半徑小，送貨及時、服務(wù)周到網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實受低價竄貨影響小，深度分銷

缺點受區(qū)域市場的條件限制較強必須經(jīng)過廠家直達送貨需要較多的人員管理配合第10頁/共96頁三、不同類型日用消費品分銷渠道的實例分析（一）便利品分銷渠道的構(gòu)建便利品指單價低、購買頻繁的產(chǎn)品。如：煙草、肥皂、報紙、牙膏、飲料、創(chuàng)可貼（“救急品”）消費者購買類型及特點：習慣性購買、不需要評價比較、要求方便快捷、少量多次銷售網(wǎng)點：各種業(yè)態(tài)的零售商網(wǎng)點分布：居民區(qū)、主要的商業(yè)區(qū)渠道特點：多渠道并存，長且寬的渠道例：可口可樂公司的分銷渠道建設(shè)（張廣玲《分銷渠道管理》P93）第11頁/共96頁【案例】可口可樂的分銷渠道模式瓶裝廠可口可樂公司經(jīng)營部零售商瓶裝廠瓶裝廠經(jīng)銷商經(jīng)營部零售商經(jīng)營部經(jīng)營部零售商零售商零售商零售商第12頁/共96頁可口可樂的22種分銷渠道1.傳統(tǒng)食品零售渠道

如食品店、食品商場、副食品商場、菜市場等2.超級市場渠道

包括獨立超級市場、連鎖超級市場、酒店和商場內(nèi)的超級市場、批發(fā)式超級市場、自選商場、倉儲式超級市場等3.平價商場渠道

經(jīng)營方式與超級市場基本相同,但區(qū)別在于經(jīng)營規(guī)模較大,而毛利更低。平價商場通過大客流量、高銷售額來獲得利潤,因此在飲料經(jīng)營中往往采用鼓勵整箱購買、價格更低的策略4.食雜店渠道

通常設(shè)在居民區(qū)內(nèi),利用民居或臨時性建筑和售貨亭來經(jīng)營食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等生活必需品,如便利店、便民店、煙雜店、夫妻店、小賣部等。這些渠道分布面廣、營業(yè)時間較長第13頁/共96頁可口可樂的22種分銷渠道5.百貨商店渠道

即以經(jīng)營多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。內(nèi)部除設(shè)有食品超市、食品柜臺外,多附設(shè)快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜臺6.購物及服務(wù)渠道

即以經(jīng)營非飲料類商品為主的各類專業(yè)店及服務(wù)行業(yè),經(jīng)常順帶經(jīng)營飲料7.餐館酒樓渠道

即各種檔次的飯店、餐館、酒樓,包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等8.快餐渠道

快餐店往往價格較低、客流量大,用餐時間較短,銷量較大9.街道攤販渠道

即沒有固定房屋、在街道邊臨時占地設(shè)攤、設(shè)備相對簡陋、出售食品和煙酒的攤點,主要面向行人提供產(chǎn)品和服務(wù),以即飲為主要消費方式第14頁/共96頁可口可樂的22種分銷渠道10.工礦企事業(yè)渠道

即工礦企事業(yè)單位為解決職工工作中飲料、工休時的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放等問題,采用公款定貨的方式向職工提供飲料11.辦公機構(gòu)渠道

即由各企業(yè)辦事處、團體、機關(guān)等辦公機構(gòu)公款購買、用來招待客人或在節(jié)假日發(fā)放給職工12.部隊軍營渠道

即由軍隊后勤部供應(yīng),以解決官兵日常生活、訓(xùn)練及軍隊請客、節(jié)假日聯(lián)歡之需,一般還附設(shè)小賣部,經(jīng)營食品、飲料、日常生活用品等,主要向部隊官兵及其家屬銷售13.大專院校渠道

即大專院校等住宿制教育場所內(nèi)的小賣部、食堂、咖啡冷飲店,主要面向在校學生和教師提供學習、生活等方面的飲料和食品服務(wù)第15頁/共96頁可口可樂的22種分銷渠道14.中小學校渠道

指設(shè)立在小學、中學、職業(yè)高中以及私立中、小學校等非住宿制學校內(nèi)的小賣部,主要向在校學生提供課余時的飲料和食品服務(wù)(有些學校提供課余時的飲料和食品服務(wù);有些學校提供學生上午加餐、午餐服務(wù),同時提供飲料)15.在職教育渠道

即設(shè)立在各黨校、職工教育學校、專業(yè)技能培訓(xùn)學校等在職人員再教育機構(gòu)的小賣部,主要向在校學習的人員提供飲料和食品服務(wù)16.運動健身渠道

即設(shè)立在運動健身場所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺,主要向健身人員提供產(chǎn)品和服務(wù);或指設(shè)立在競賽場館中的食品飲料柜臺,主要向觀眾提供產(chǎn)品和服務(wù)17.娛樂場所渠道

指設(shè)立在娛樂場所內(nèi)(如電影院、音樂廳、歌舞廳、游樂場等)的食品飲料柜臺,主要向娛樂人士提供飲料服務(wù)第16頁/共96頁可口可樂的22種分銷渠道18.交通窗口渠道

即機場、火車站、碼頭、汽車站等場所的小賣部以及火車、飛機、輪船上提供飲料服務(wù)的場所19.賓館飯店渠道

集住宿、餐飲、娛樂為一體的賓館、飯店、旅館、招待所等場所的酒吧或小賣部20.旅游景點渠道

即設(shè)立在旅游景點(如公園、自然景觀、人文景觀、城市景觀、歷史景觀及各種文化場館等)、向旅游和參觀者提供服務(wù)的食品飲料售賣點。一般場所固定,采用柜臺式交易,銷售較大,價格偏高21.第三方消費渠道

即批發(fā)商、批發(fā)市場、批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷售渠道。該渠道不面向消費者,只是商品流通的中間環(huán)節(jié)22.其他渠道

指各種商品展銷會、食品博覽會、集貿(mào)市場、廟會、各種促銷活動等其他銷售飲料的形式和場所第17頁/共96頁閱讀材料：可口可樂銷售和物流的模式可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團，太古集團和中糧集團，擁有分布在全國不同區(qū)域的裝瓶廠共35家。（數(shù)據(jù)更新中）合作伙伴不同，運作模式卻基本相同。這幾家的合作關(guān)系很緊密。因為對于不同的區(qū)域，不同的飲料產(chǎn)品，銷售量也不同。而生產(chǎn)達不到經(jīng)濟規(guī)模，成本就會增加。所以三家之間常?；榇庸ひ恍┊a(chǎn)品。當然，三家分工也很明確，除了經(jīng)營各自工廠的生產(chǎn)，三家合作伙伴還要負責每個裝瓶廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸吩诿總€區(qū)域會有相應(yīng)的銷售中心，裝瓶廠就選擇建在中心城市。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴格禁止跨區(qū)銷售。這正是可口可樂建立銷售運作模式的前提條件。第18頁/共96頁在這個條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運作模式。占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負責銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個性化服務(wù)的客戶提供服務(wù)。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應(yīng)能力。而屬于銷售中心外圍的周邊地區(qū)，則由分公司負責。這種營銷和物流配送緊密聯(lián)合在一起，被可口可樂稱作“101模式”。第19頁/共96頁“101”優(yōu)點之一：

貼近終端與其他公司一樣，可口可樂的銷售環(huán)節(jié)曾經(jīng)也是通過一級批發(fā)商到二級批發(fā)商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業(yè)務(wù)代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級批發(fā)商，就不再過問。在這種傳統(tǒng)營銷模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線客戶，拉來訂單后向廠家要貨，可口可樂只負責生產(chǎn)，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區(qū)域，市場分布情況如何。客戶管理非常松散，可口可樂難以準確把握市場。隨著業(yè)務(wù)代表對市場的不斷深入，可口可樂調(diào)整了營銷策略，推出了101銷售模式，將一部分批發(fā)商定義為101客戶，省略二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對零售終端。第20頁/共96頁所謂“101”，“1”即“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”即零售目標，“1”即“一瓶在手，歡樂無窮”。這些101客戶，主要由大的批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來。轉(zhuǎn)為101客戶后，就不再需要到處尋找客戶，由可口可樂的業(yè)務(wù)代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個終端客戶?？煽诳蓸返拿總€裝瓶廠下都設(shè)置有二三十個分公司，也可以叫做營業(yè)所或辦事處，通常由一個財務(wù)人員、一兩個負責經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。每個分公司掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區(qū)域劃分，每家又面對幾十個零售終端。針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業(yè)業(yè)務(wù)代表。借助幾萬個101客戶和幾十萬個每天奔波在第一線的業(yè)務(wù)代表，可口可樂將觸角伸到了全國每個角落。既牢牢把握住終端客戶，又將批發(fā)商和零售商形成聯(lián)盟，整個銷售網(wǎng)絡(luò)越來越緊密。第21頁/共96頁“101”優(yōu)點之二：

供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)順暢可口可樂產(chǎn)品出廠之后，由廠方用上百噸的大貨車直接運往設(shè)在分公司的倉庫，每個分公司再根據(jù)訂單，借助當?shù)氐谌轿锪鲗⒇浳镞\往每個101客戶自己的小倉庫。每個101客戶所管轄的范圍都比較小，配送很方便。庫存也不再是問題。啟用101模式之后，業(yè)務(wù)代表們掌握了每個終端客戶的需求和銷量，而任何一個分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)，101客戶每銷售一瓶產(chǎn)品，總公司在第一時間都可看到，及時通過第三方為其補充庫存。除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預(yù)測系統(tǒng)，隨時按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營運計劃。總部預(yù)測中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司庫存。對于不同的101客戶，系統(tǒng)會按照其平均每天銷量的5－6倍，做出6天安全庫存。這樣一來，存貨覆蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測數(shù)據(jù)來生產(chǎn)，可口可樂整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)順暢起來。第22頁/共96頁“101”系統(tǒng)危機為什么首先看到是百事？在珠三角許多城市，隨便走進一家面積在200平方米以上的小型超市，你會看到：1、這家小超市的店牌是百事可樂做的，上面有百事可樂的LOGO；2、店內(nèi)的墻上和柱子上刷滿了百事明星廣告；3、店內(nèi)最顯眼的位置陳列著百事可樂2L和2.5L的堆頭；4、店內(nèi)的貨架最靠近人流的地方，百事產(chǎn)品系列按照百事、七喜、美年達的次序排列的整整齊齊；5、店內(nèi)門口或者收銀臺旁的百事可樂冰箱100%陳列百事系列產(chǎn)品；6、超市自己放在門口用來冷凍雪糕的水柜也被百事立頓的廣告圍欄紙包得嚴嚴實實；總之，只要走進店內(nèi)，你的視覺就被百事包圍，無論你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！而它的對手可口可樂，堆頭上沒有，找遍店內(nèi)外，找不到一張海報，更不用說刷墻廣告。你只能在貨架上百事旁邊的次顯眼位置上找到可口可樂的產(chǎn)品，或者，你還能在店門口靠在百事冰箱后面的可口可樂冰箱里找到可口可樂的產(chǎn)品。類似的情景在網(wǎng)吧、士多店也會經(jīng)常看到。第23頁/共96頁如果你去問店主，他會理直氣壯地告訴你說：百事可樂有費用嘛！可口可樂什么也沒有！確實，百事可樂有很多的市場費用！百事對小型超市的費用支持包括：常年2L和2.5L堆頭費用，貨架陳列費，水柜圍欄廣告保持費，店內(nèi)廣告裝修費，冰箱標準陳列費等等；反觀可口可樂，除了幾家所謂的VIP超市外，對于數(shù)量眾多的普通小型超市，基本上是沒有任何費用支持的！那么，為什么可口可樂就沒有費用？可口可樂的費用哪里去了？可口可樂的業(yè)務(wù)員又干什么去了？其實，沒有費用只是造成以上現(xiàn)象的表面原因，而深層次的原因，是可口可樂的一直引以為豪的渠道系統(tǒng)——101系統(tǒng)造成的！這套為可口可樂系統(tǒng)立下汗馬功勞的101系統(tǒng)，已經(jīng)到了非改不可的地步了。第24頁/共96頁可口可樂101系統(tǒng)1、可口可樂業(yè)務(wù)員的工作范圍嚴格按區(qū)域劃分；2、“區(qū)域精耕”，每個配送商和業(yè)務(wù)員負責的區(qū)域越來越??；3、注重零售的執(zhí)行，可口可樂要求每一個業(yè)務(wù)員每天按照事先規(guī)劃好的線路圖對線路上的售點進行定期拜訪，不得跳點、漏點，并做好生動化工作；4、總部成立線路服務(wù)部；5、總部成立渠道策劃部；6、總部成立101系統(tǒng)發(fā)展部；7、總部成立數(shù)據(jù)中心。第25頁/共96頁市場環(huán)境的變化1、以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進入中國并在中國內(nèi)地各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國大城市居民購物消費的主流場所；2、面積在200—1000平米的中小超市在中國內(nèi)地的中小城市和一些經(jīng)濟發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開花，他們也正在成為本地居民消費購物的主流場所；3、網(wǎng)吧作為新興事物異軍突起，在中國內(nèi)地城鄉(xiāng)如雨后春筍般成長起來，成為14—25歲年輕人消費飲料的重要場所；4、隨著中國逐漸成為世界工廠，各地工廠越建越多，工廠渠道也正在成為打工一族消費的主要場所；5、傳統(tǒng)渠道例如雜貨店、批發(fā)部日趨衰落；第26頁/共96頁“101”系統(tǒng)的弊端1、現(xiàn)在的101系統(tǒng)要求每個業(yè)務(wù)員都是通才、全才。2、不能針對某一特定的渠道設(shè)計最適合、最有效的促銷方案。3、不能針對某一渠道設(shè)計穩(wěn)定、成熟的運作方案，從而形成快速反應(yīng)能力。4、不能針對不同的渠道進行不同的科學地資源分配和投入。5、多頭管理，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員疲于奔命。6、過份注重零售的執(zhí)行，在零售渠道耗費了太多的人力、物力、財力，收效卻越來越少。第27頁/共96頁弊端帶來的后果1、新興渠道包括中小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠，由于沒有專門的投入和促銷，也沒有專門的人員去服務(wù)，可口可樂全面落后于百事。2、終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。3、業(yè)務(wù)員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網(wǎng)吧的開發(fā)、維護缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和指引，導(dǎo)致這些渠道的開發(fā)被百事占領(lǐng)先機。4、業(yè)務(wù)員的工作范圍嚴格按區(qū)域劃分，并且在“區(qū)域精耕”的理念下區(qū)域越劃越細，一個鎮(zhèn)至少有一個合作伙伴，大一點的鎮(zhèn)有兩三個，為了完成銷量，業(yè)務(wù)員經(jīng)常進行跨區(qū)銷售，導(dǎo)致可口可樂成為快速消費品行業(yè)跨區(qū)最嚴重、價格最亂和最沒錢賺的產(chǎn)品。第28頁/共96頁百事的通路精耕百事的渠道系統(tǒng)一開始也是和可口可樂一樣，后來隨著市場形勢的變化發(fā)展，百事提出了“通路精耕”的概念。在這一概念的指引下，百事將除大賣場以外的渠道細分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學校等類型，不同的渠道由不同的業(yè)務(wù)員專門負責，一個業(yè)務(wù)員只負責一到兩種渠道。也就是說業(yè)務(wù)員的工作范圍不是按區(qū)域劃分，而是按渠道類型來劃分。：第29頁/共96頁百事通路精耕的優(yōu)點1、業(yè)務(wù)員的分工專業(yè)化，有利于提高工作效率和執(zhí)行水平。2、有利于公司制作不同渠道開發(fā)、維護的工作流程和指引，并對業(yè)務(wù)員進行系統(tǒng)、專門培訓(xùn)，從而使業(yè)務(wù)員有章可循。3、針對不同的渠道設(shè)計不同的推廣方案和進行不同的資源分配投入。4、發(fā)揮業(yè)務(wù)員的特長和減輕業(yè)務(wù)員的工作負擔。5、區(qū)域內(nèi)的各種渠道均衡發(fā)展，不存在渠道短板。第30頁/共96頁可口可樂改革思路1、在101系統(tǒng)提倡的“區(qū)域精耕”的基礎(chǔ)上進行“通路精耕”。2、精簡銷售部門的架構(gòu)，特別是要改革渠道部。3、“產(chǎn)品精耕”。4、從注重零售的執(zhí)行轉(zhuǎn)變到注重現(xiàn)代渠道的執(zhí)行。第31頁/共96頁（二）選購品分銷渠道的建設(shè)選購品：顧客對適用性、質(zhì)量、價格和式樣等交易要件要作認真權(quán)衡比較的產(chǎn)品。如：家具、服裝、家電、化妝品、鞋帽、舊汽車、大的器械等消費者購買類型及特點：理智型購買、購買前要挑選比較、追求便利性銷售網(wǎng)點：百貨店、專賣店、大型超級市場、購物中心、專業(yè)市場網(wǎng)點分布：商業(yè)區(qū)、交通便利處、流動人口多的地方渠道特點：長、短、寬渠道及直接渠道并存例：海爾的廠家直供模式（參考張廣玲《分銷渠道管理》P110案例2：海爾模式）第32頁/共96頁【案例】海爾的廠家直供模式生產(chǎn)廠家二級市場批發(fā)專賣店海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司一級市場零售二級市場批發(fā)專賣店一級市場零售二級市場批發(fā)專賣店一級市場零售第33頁/共96頁閱讀材料：海爾集團營銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司；在二級城市設(shè)有海爾營銷中心，負責當?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對二級市場零售商和三級市場零售商的管理；在三、四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。第34頁/共96頁海爾集團通過自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一些批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%～4%，在海爾公司設(shè)有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是：第35頁/共96頁海爾渠道模式的商業(yè)流程(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機；(2)公司庫存相當數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店；(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓(xùn)和管理；(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作；(5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔安裝和售后服務(wù)工作；(6)對設(shè)有賬期的大零售店，公司業(yè)務(wù)人員要辦理各種財務(wù)手續(xù)。此外，海爾公司規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定價格的行為加以制止。第36頁/共96頁（三）特殊品的分銷模式具備獨有特征和品牌標記，購買者愿意做出特殊購買努力（愿意花費較多的時間和精力）的產(chǎn)品。如：轎車、高檔服裝、金銀首飾、古玩字畫、攝像機購買特點：花較多時間和精力選擇、追求品牌、品質(zhì)銷售網(wǎng)點：大中型的商業(yè)企業(yè)、著名的專業(yè)店網(wǎng)點分布：商業(yè)區(qū)渠道特點：短和窄的渠道例：中國國內(nèi)轎車市場的渠道模式（張廣玲《分銷渠道管理》P97）第37頁/共96頁閱讀材料：中外汽車營銷模式比較（一）美國模式（二）英國模式（三）德法模式（四）日本模式（五）國內(nèi)轎車市場的渠道第38頁/共96頁（一）美國模式的主要特點專業(yè)性：首先表現(xiàn)在汽車銷售的主流模式仍然是汽車專賣店,大多數(shù)專賣店只做銷售,少數(shù)具有一定規(guī)模的才建有售后服務(wù)體系；其次表現(xiàn)在美國的汽車售后服務(wù)逐漸趨向?qū)I(yè)化經(jīng)營。低投入、低成本：汽車銷售企業(yè)銷售層次少,銷售人員也不多，采用多品牌專賣銷售集團的模式,規(guī)避單一品牌銷售的風險,規(guī)模化效應(yīng)有效地降低成本。高產(chǎn)出：汽車經(jīng)銷商的利潤率較高,稅前凈利潤平均可達29.3%。高效率：

平均2小時可辦完全部手續(xù)。高素質(zhì)：對汽車從業(yè)人員有嚴格的招聘標準和培訓(xùn)安排,汽車銷售人員一般有較高學歷,接受過專業(yè)培訓(xùn),是汽車銷售各方面的專家。美國是新舊車一體銷售,二手車市場特別活躍。美國汽車的互聯(lián)網(wǎng)銷售非?；钴S,目前,消費者從互聯(lián)網(wǎng)上訂到汽車到汽車下線運到客戶手中只要3到5天的時間,此外汽車售后服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)也十分活躍和有效。第39頁/共96頁優(yōu)勢:可以有效控制物流和終端,信息反饋快速有效,能較好地根據(jù)市場銷量和需求,進行生產(chǎn)調(diào)整,同時為車型改良等提供了豐富的數(shù)字依據(jù)。劣勢:廠商投入的資金成本較大,特別是企業(yè)的庫存與運輸成本,是美國汽車企業(yè)較大的負擔。第40頁/共96頁（二）英國模式英國汽車分銷模式相對比較保守,大多采用的是較為傳統(tǒng)的區(qū)域分銷代理模式。由于區(qū)域分銷企業(yè)相對比較穩(wěn)定,汽車廠商相對較多,因此渠道利潤也比較豐厚,很多分銷商逐漸成長為世界級品牌代理商。但是,由于汽車經(jīng)銷采取“5S”終端模式，即“新車銷售”、“舊車回收式銷售”、“零配件供應(yīng)”、“維修服務(wù)”和“信息反饋”，終端壓力很大,成為包袱。優(yōu)勢:汽車生產(chǎn)廠商可以迅速的收回生產(chǎn)成本,獲得再次開發(fā)和擴大生產(chǎn)的資金。由于分銷商對渠道具有較大的控制權(quán),可以及時根據(jù)市場情況進行有針對性、地域性的促銷,來拉動汽車的銷售。劣勢:經(jīng)銷商的壓力和成本都較大,再加上激烈的市場競爭,使得汽車銷售商的利潤急劇縮水。因此,專賣店網(wǎng)絡(luò)已顯頹態(tài)。銷售網(wǎng)點過于密集,利潤空間逐年減少,合并或者破產(chǎn)的經(jīng)銷商越來越多。因此,歐盟也積極調(diào)整策略,決定“開放汽車銷售形式”,重新設(shè)計適應(yīng)新環(huán)境的營銷形式,將銷售和維修完全分開,并且對汽車零售業(yè)進行改革,允許多品牌經(jīng)營,減少中間環(huán)節(jié),以達到降低成本,促進消費之目的。第41頁/共96頁（三）德法模式德國汽車市場特點：大眾公司在世界各地擁有44個制造廠、33萬名員工、生產(chǎn)9個系列的品牌。專賣店集群趨勢明顯。專賣店特色簡單、不豪華、實用,新車、二手車同場銷售。專賣店基本是“4S”模式。同一廠家多品牌同店銷售已成為重要的發(fā)展模式。二手車銷售分專營店,高檔車、混營中低檔車兩種模式,且二手車市場規(guī)模大。兩廂車擁有量占較大優(yōu)勢,也是一種重要的變化趨勢。專賣店銷售員年齡都在中年以上,幾乎看不到年輕的業(yè)務(wù)員。第42頁/共96頁法國汽車市場特點：專賣店為最基本的營銷模式,單個專賣店規(guī)模較大,品牌標識統(tǒng)一、色彩明顯。汽車大道發(fā)展很快、規(guī)模大、設(shè)置在大城市郊外,在快速路兩側(cè),林立著數(shù)十家品牌4S店。專賣店建設(shè)檔次不高,特點鮮明,新車和二手車同店交易。傾向于同一廠家的多品牌同店銷售,同時二手車銷售店規(guī)模大、價格較低。兩廂車居多,約占80%左右。轎車發(fā)展偏重于技術(shù)性和舒適性。第43頁/共96頁（四）日本模式日本汽車分銷渠道大多還是采取獨立經(jīng)銷商模式,而且,獨立經(jīng)銷商與企業(yè)合作緊密,有些企業(yè)還會直接投資分銷渠道建設(shè)。在日本分銷渠道中,沒有所謂4S店的形式,而是采用遍布全國,安排有序的品牌汽車分銷點,這些分銷點除了銷售汽車以外,也提供一定的基本汽車維修和配件服務(wù)。日本汽車分銷網(wǎng)絡(luò)與生產(chǎn)廠商聯(lián)系之緊密,令全世界咋舌。美國當年通過艱苦的貿(mào)易談判,終于迫使日本開放了其汽車市場,但是,美系汽車廠商在進入日本市場后,卻發(fā)現(xiàn)沒有一個渠道愿意代理來自日本以外的汽車品牌。優(yōu)勢:汽車生產(chǎn)廠家與獨立經(jīng)銷商之間,有著超越合約的緊密合作,數(shù)十年不變。廠商和經(jīng)銷商之間的利潤也保持在一個高效、合理的范圍內(nèi),有利于銷售網(wǎng)絡(luò)在全國的建設(shè)、布控。避免了惡意競爭,保證了市場對五大品牌產(chǎn)品的忠誠度。劣勢:日本本土汽車市場,就如同安全的魚塘,因為沒有競爭者,很難為企業(yè)提供有力的發(fā)展動力。但由于日本外向型經(jīng)濟的特性,海外市場的激烈競爭彌補了國內(nèi)競爭力的不足。事實證明,日本這種“精致”的分銷渠道在海外的試驗是失敗的。第44頁/共96頁（五）國內(nèi)轎車市場的渠道目前我國汽車營銷模式既包括傳統(tǒng)的營銷模式，如總代理制、與總代理建立聯(lián)營公司、區(qū)域代理制、專賣店營銷、特許連鎖經(jīng)營、汽車超市、4S專賣店、汽車交易市場、汽車園區(qū)等，又包括新型的營銷模式如網(wǎng)上購車、汽車電子商務(wù)、買斷銷售等。特許經(jīng)營的專賣店,是目前汽車廠家積極推行的主要營銷模式,經(jīng)營、銷售和服務(wù)都較規(guī)范,新建的大多為3S或4S店,是集整車銷售（Sale）,零配件（Sparepart），售后服務(wù)(Service)，信息反饋（Survey）等四位一體的汽車銷售模式。它一般需要上千萬元的投資。銷售隊伍素質(zhì)要求較高,接待禮儀很規(guī)范,服務(wù)項目在擴大,標識都醒目,講究外在形象的塑造。第45頁/共96頁第二節(jié)工業(yè)品分銷渠道的構(gòu)建一、工業(yè)品市場特點需求的特點：派生性、彈性小產(chǎn)品和服務(wù)特點：用于制造其他產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)性強、價格昂貴購買特點：專業(yè)購買者、大批量低頻率購買、直接采購第46頁/共96頁二、工業(yè)品分銷渠道的設(shè)計工業(yè)品分銷，以直銷為主，渠道一般較短且具備服務(wù)功能。但有多元化、多功能化的發(fā)展趨勢。網(wǎng)點一般設(shè)置在主要的銷售點，及交通發(fā)達地區(qū)。第47頁/共96頁工業(yè)品分銷渠道模式圖制造商經(jīng)銷/代理商批發(fā)商批發(fā)商消費者/用戶經(jīng)銷/代理商批發(fā)商零售商零售商第48頁/共96頁工業(yè)品渠道模式一是經(jīng)銷代理模式。工業(yè)品企業(yè)通過發(fā)展經(jīng)銷商、代理商的模式，讓產(chǎn)品實現(xiàn)區(qū)域市場分銷的目的，這是工業(yè)品企業(yè)最為常用的渠道模式。在經(jīng)銷商代理模式下還存在兩種情況：（1）廠家——分公司/辦事處——經(jīng)銷商/代理商——最終客戶；（2）廠家——區(qū)域經(jīng)理——經(jīng)銷商/代理商——最終客戶；二是合作經(jīng)營模式。工業(yè)品企業(yè)與經(jīng)銷商合資合作成立區(qū)域分公司，采取股份制的形式。當然，主要是工業(yè)品企業(yè)與區(qū)域市場上的強勢經(jīng)銷商合作。這在行業(yè)也有所嘗試，但是不多見，如格力中央空調(diào)就是采取這種渠道模式；三是渠道自營模式。工業(yè)品企業(yè)通過設(shè)立分公司或辦事處，直接面向目標客戶開展市場銷售與推廣。第49頁/共96頁閱讀材料：第三方渠道第三方渠道是指獨立于工業(yè)品企業(yè)、獨立于客戶的產(chǎn)品流通通路，但又不同于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商/代理商。對于新興的第三方渠道，以規(guī)?；?jīng)營、連鎖化發(fā)展、標準化管理為特征。尤其是以工業(yè)品超市、大賣場為核心的渠道力量。在家電行業(yè)，出現(xiàn)了國美、蘇寧等第三方渠道勢力，在建材行業(yè)出現(xiàn)了諸如百安居、歐蓓德、東方家園等第三方渠道勢力，在醫(yī)藥行業(yè)也出現(xiàn)了老百姓醫(yī)藥連鎖等第三方渠道勢力。如今，在工業(yè)品領(lǐng)域也出現(xiàn)了這種第三方渠道勢力。2006年7月，國內(nèi)某網(wǎng)站刊登了一則企業(yè)招商廣告，內(nèi)容是這樣的：為適應(yīng)中國快速增長的工業(yè)品市場需求，（MANLF）曼菲實業(yè)工業(yè)品事業(yè)部本著“平等互利、共同發(fā)展”的經(jīng)營原則，提出工業(yè)品“產(chǎn)品電子商務(wù)＋實體形象店＋印刷品DM廣告＋萬種工業(yè)品產(chǎn)品樣本＋直銷商務(wù)人員推廣”的經(jīng)營模式面向全國招商，歡迎有志于共同發(fā)展的廠家和有識之士共謀加盟“曼菲工業(yè)品配送事業(yè)”！早在2002年元月，曼菲工業(yè)品事業(yè)部在上海創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類工業(yè)品為主不足三十平米的小店。在經(jīng)營運作上，曼菲公司正逐步發(fā)展成為以“電子商務(wù)＋實體形象店＋印刷品DM廣告＋萬種工業(yè)品產(chǎn)品樣本＋直銷商務(wù)”營銷模式的新型渠道力量第50頁/共96頁不僅如此，工業(yè)品流通領(lǐng)域內(nèi)的“好戲”還在不斷上演，主要有兩個“亮點”：一是美林（中國）控股集團有限公司和政府共同合作，投資4.8億元打造的現(xiàn)代工業(yè)品流通全新模式——中國首家大型企業(yè)超市，即萬博港工業(yè)品超市。無疑這是現(xiàn)代工業(yè)品流通模式在中國的具體實踐，將成為中國制造業(yè)的產(chǎn)品展示、產(chǎn)品交易、物流配送和信息交流的基地，為中外企業(yè)打開中國市場和國際市場提供了一個嶄新平臺。萬博港工業(yè)品超市的定位是致力于工業(yè)品流通行業(yè)采用歐美先進的經(jīng)營管理模式，填補國內(nèi)流通業(yè)空白。超市搭起了高起點、低成本、合作共贏的采購、銷售和服務(wù)平臺，是集采購、物流、銷售與服務(wù)四位一體多功能終端。萬博港工業(yè)品超市的核心優(yōu)勢采用多渠道、多方式的立體化營銷模式，集中采購、連鎖經(jīng)營，以現(xiàn)代化物流體系為依托，全面實施供應(yīng)鏈管理，具有極大競爭優(yōu)勢和極為廣闊的發(fā)展前景；二是2006年7月，臺資企業(yè)華王工業(yè)集團計劃將在大陸打造工業(yè)產(chǎn)品連鎖賣場，這又是工業(yè)品流通領(lǐng)域的一件大事。這也是華王集團策劃的第二輪發(fā)展目標，以連鎖經(jīng)營方式，在大陸各城市建造35個產(chǎn)業(yè)市場，為機械制造和原材料業(yè)等臺商拓展市場。目前，華王集團正在實施第一期的第一批機械產(chǎn)業(yè)市場建設(shè)在上海、吉林、成都、合肥4個城市中展開，已經(jīng)完全進入運作階段。第51頁/共96頁閱讀材料：鋼鐵企業(yè)的分銷渠道我國鋼鐵企業(yè)分銷渠道的演變寶鋼營銷渠道發(fā)展的3個階段可以代表我國鋼鐵企業(yè)營銷渠道的演變過程。第一階段:以代理經(jīng)銷商為主的代理銷售。早期的寶鋼因無力建設(shè)自己的貿(mào)易公司,只能依靠代理經(jīng)銷商推銷產(chǎn)品。代理經(jīng)銷商沒有寶鋼的投資,純粹為了經(jīng)濟利益而銷售寶鋼產(chǎn)品,寶鋼無法對其實現(xiàn)控制。各個代理商之間沒有協(xié)調(diào)一致,競爭大于合作,產(chǎn)品熱銷時各代理商之間互相激烈爭奪鋼廠產(chǎn)品資源,市場蕭條時爭相降價減少庫存,減少采購數(shù)量。此類營銷渠道比較混亂,現(xiàn)在大部分的中國鋼鐵企業(yè)還處于這個階段。第52頁/共96頁第二階段:以聯(lián)營公司為主的區(qū)域代理。本階段通過合資建設(shè)貿(mào)易公司銷售寶鋼的產(chǎn)品,寶鋼對營銷渠道實現(xiàn)一定的控制力,但是為了經(jīng)濟利益,經(jīng)銷商之間仍然不可避免地存在擾亂市場、不顧大局的違規(guī)行為。第53頁/共96頁第三階段:以地區(qū)公司為主的營銷服務(wù)。地區(qū)公司是寶鋼獨資的經(jīng)銷商,如圖所示。圖：

寶鋼分銷渠道結(jié)構(gòu)圖第54頁/共96頁第一層是寶鋼股份銷售中心,設(shè)在鋼廠內(nèi)部,負責產(chǎn)品的分配,是營銷環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的結(jié)合點。第二層是寶鋼獨資的地區(qū)公司,除了鋼管和寬厚板由于產(chǎn)品專業(yè)性較強,面對的最終用戶少和產(chǎn)品供應(yīng)集中等原因,分別由商貿(mào)和寶山寶鋼貿(mào)易公司專營外,寶鋼大多數(shù)的產(chǎn)品直接從地區(qū)公司銷售給了最終用戶,少部分板材通過寶鋼獨資或合資的剪切中心經(jīng)過剪切加工后銷售給最終用戶,剩下部分產(chǎn)品通過銷售給寶鋼外的經(jīng)銷商間接銷售給最終用戶。第55頁/共96頁現(xiàn)在的銷售渠道分工非常明確,具有以下幾個優(yōu)點:1.寶鋼掌握了絕大多數(shù)產(chǎn)品的去向,減少了中間商擾亂市場的行為,使得自己制定的價格政策能夠得以執(zhí)行。2.保證了實物流、所有權(quán)流、談判流、資金流、信息流的暢通。需要特別提到的是:在市場低迷、銷售不旺的情況下,地區(qū)公司可以通過增加庫存,吸收鋼廠產(chǎn)品來保障生產(chǎn)的連續(xù)性,為鋼廠調(diào)整生產(chǎn)計劃贏得時間,減小整個鋼鐵企業(yè)的損失。3.提高計劃性。地區(qū)公司的重要工作之一就是訂貨前提交各個用戶的計劃采購數(shù)量,匯總到銷售中心協(xié)調(diào)分配,確定后統(tǒng)一安排生產(chǎn),提高了生產(chǎn)計劃性,有利于提高產(chǎn)量和經(jīng)濟效益。缺點：當然相對于第一階段的代理經(jīng)銷商和第二階段的聯(lián)營公司,獨資的地區(qū)公司也存在著競爭壓力小、市場反應(yīng)遲鈍和缺乏活力等缺點,另外由于寶鋼股份銷售中心長期脫離用戶,其營銷環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的結(jié)合點的功能也會逐漸弱化,但是這些缺點都可以通過企業(yè)內(nèi)部管理機制的完善加以解決。第56頁/共96頁第三節(jié)服務(wù)產(chǎn)品分銷渠道的構(gòu)建（一）直接分銷渠道（二）中介機構(gòu)組建的分銷渠道第57頁/共96頁服務(wù)產(chǎn)品常用的分銷渠道模式直接分銷渠道因為服務(wù)與提供服務(wù)者不可分割如：醫(yī)療機構(gòu)、會計事務(wù)所中介機構(gòu)組建的分銷渠道代理商（旅游、運輸、旅館、信用等）經(jīng)紀人（保險經(jīng)紀人、演出經(jīng)紀人）批發(fā)商（大批量提供服務(wù)）零售商（商業(yè)零售業(yè)、照相館、干洗店）【案例】保險分銷渠道模式第58頁/共96頁案例：保險分銷渠道模式壽險公司的分銷渠道代理人制度（不隸屬于保險公司）經(jīng)紀人制度（服務(wù)于保險人）分支機構(gòu)或銷售人員直銷銀行保險（銀行、郵政、稅務(wù)的眾多網(wǎng)點）非壽險公司的分銷渠道獨立代理人獨家代理人領(lǐng)薪銷售人員進行直銷經(jīng)紀人制度第59頁/共96頁第四節(jié)高科技產(chǎn)品分銷渠道的構(gòu)建一、高科技產(chǎn)品市場的特點高科技產(chǎn)品是指科技含量較高，在某種程度上與生物技術(shù)、新材料、計算機和新能源等相關(guān)的產(chǎn)品。特點：技術(shù)產(chǎn)品是采用了一種復(fù)雜技術(shù)的最新科研成果以一個較高的速率更新?lián)Q代新產(chǎn)品的出現(xiàn)或產(chǎn)品革新能給市場帶來巨大變化。第60頁/共96頁二、高科技產(chǎn)品的分銷渠道設(shè)計高科技產(chǎn)品分銷渠道組建要考慮高科技產(chǎn)品的市場特性、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品特性以及分銷商能否提供消費者所需服務(wù)等因素。導(dǎo)入期適應(yīng)采用直接渠道，成長期后可以采用直接渠道和間接渠道并用。越復(fù)雜、專業(yè)性越強、對服務(wù)要求越高越適宜用直接渠道。網(wǎng)點，一般是信譽好的百貨商店或者專賣店。第61頁/共96頁高科技產(chǎn)品常見渠道模式直銷模式直銷與代理結(jié)合現(xiàn)代直銷和多形式短渠道相結(jié)合的模式第62頁/共96頁案例：聯(lián)想分銷渠道變革直銷廠商一級代理二級代理用戶大聯(lián)想渠道策略——建立與代理商的伙伴關(guān)系聯(lián)想1+1專賣店分銷商轉(zhuǎn)為大的增值服務(wù)商，負責物流增值代理商開拓行業(yè)客戶物流運作、渠道支持、客戶關(guān)系、零售體驗、系統(tǒng)集成、運營維護第63頁/共96頁思考題：1、試結(jié)合實際，分析日用消費品的特點及分銷渠道的設(shè)計過程。2、工業(yè)品分銷渠道的設(shè)計和消費品分銷渠道設(shè)計有何不同？3、高科技產(chǎn)品與一般的產(chǎn)品有何不同？這些不同，對分銷渠道的設(shè)計有何影響？4、案例分析：空調(diào)分銷渠道模式比較（張廣玲《分銷渠道管理》P106）第64頁/共96頁【案例】空調(diào)分銷渠道模式比較美的模式——批發(fā)商帶動零售商海爾模式——零售商為主導(dǎo)的渠道系統(tǒng)格力模式——廠商股份合作制志高模式——區(qū)域總代理制蘇寧模式——前店后廠第65頁/共96頁美的模式——批發(fā)商帶動零售商分公司批發(fā)商美的大商場分公司分公司批發(fā)商批發(fā)商大商場零售商零售商零售商第66頁/共96頁美的分銷組織結(jié)構(gòu)各省設(shè)立分公司，地級市建立辦事處區(qū)域市場內(nèi)由批發(fā)商管理零售商批發(fā)商可自由向區(qū)域內(nèi)零售商供貨第67頁/共96頁美的渠道政策經(jīng)銷商必須在淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的進貨權(quán)（1.5倍）制定淡、旺季累計付款返利對照情況刺激經(jīng)銷商為更高的數(shù)量折扣而努力（擴大分銷網(wǎng)絡(luò)、淡季進貨）第68頁/共96頁美的渠道成員分工批發(fā)商負責分銷制造商制定零售指導(dǎo)價制造商負責促銷（零售商的店面、展臺裝修，派駐促銷員）經(jīng)銷商負責安裝和維修等售后服務(wù)，費用由制造商承擔第69頁/共96頁美的模式的利與弊渠道優(yōu)點減少制造商與零售商的頻繁交易淡季預(yù)付款使制造商能向渠道融資批發(fā)商與零售商有更強的市場滲透力渠道弊端為完成任務(wù)，易出現(xiàn)價格戰(zhàn)而減少獲利機會若批發(fā)商失敗，該渠道會崩潰第70頁/共96頁海爾模式——零售商為主導(dǎo)的渠道系統(tǒng)零售商海爾專賣店工貿(mào)公司大商場零售商零售商工貿(mào)公司工貿(mào)公司批發(fā)商第71頁/共96頁海爾的渠道結(jié)構(gòu)各省建立自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司工貿(mào)公司直供零售商部分零售商轉(zhuǎn)為海爾專賣店批發(fā)商力量較弱第72頁/共96頁海爾渠道政策工貿(mào)公司相當于總代理，百貨店和零售店為主政策傾向于零售商，保證其毛利率批發(fā)商為市場的拾遺補闕者第73頁/共96頁海爾渠道成員分工制造商承擔大部分工作，零售商依從于它提供店內(nèi)海爾專柜裝修或店面裝修提供全套店面展示促銷品、部分或全套樣機提供專柜促銷員（招聘、培訓(xùn)和管理）及時送貨提供市場推廣計劃及實施，零售店配合自營售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)人員辦理各種財務(wù)手續(xù)控制市場價格第74頁/共96頁海爾模式的利弊優(yōu)勢掌控零售終端，避免渠道波動短渠道利潤水平較高終端制勝，限制競爭對手了解客戶，提高市場應(yīng)變能力渠道關(guān)系穩(wěn)定，成本下降弊端建網(wǎng)時間長，資源消耗大管理難度大第75頁/共96頁格力模式——廠商股份合作制格力合資銷售公司合資分公司零售商零售商合資銷售公司合資銷售公司零售商零售商零售商合資分公司第76頁/共96頁格力的渠道組織結(jié)構(gòu)在每個省和當?shù)亟?jīng)銷商合資建立銷售公司各地市級經(jīng)銷商成立合資銷售分公司多方參股格力出任各銷售公司的董事長總經(jīng)理按出資數(shù)推舉產(chǎn)生入股經(jīng)銷商要求為當?shù)乜照{(diào)大戶（格力占其經(jīng)營業(yè)務(wù)的70%以上）第77頁/共96頁格力的渠道政策省級合資銷售公司，承擔一定數(shù)量的銷售計劃，相當于格力的二級管理機構(gòu)，也是一個獨立經(jīng)濟核算的實體市場監(jiān)控、規(guī)范價格體系和進貨渠道、統(tǒng)一價格向下批發(fā)區(qū)級合資分公司，格力不參股，與省級公司結(jié)算零售商，無發(fā)言權(quán)，毛利率低批發(fā)商利潤來源不是批零差價而是稅后利潤分紅第78頁/共96頁格力渠道成員分工格力公司負責全國廣告和促銷當?shù)貜V告和促銷及店面裝修由合資銷售公司負責，費用打入價格合資公司負責分銷，制定批發(fā)和零售價格，負責物流和結(jié)算合資公司承擔售后服務(wù)費用，并由簽約服務(wù)公司完成售后第79頁/共96頁格力模式利弊