如何推行全面質(zhì)量管理(TQM)前言:TQM的概念之前吳先生有跟各位分享過,我今天要跟各位分享的是”如何來推行TQM”.成功三要素告訴大家要”立即行動”,但如果缺乏”耐心”往往也是事倍功半.什么是耐心下面與大家來分享一個故事:”清朝中葉有個人中了進(jìn)士,然后被派到一個地方去做知縣,他的一個曾經(jīng)做過知縣的朋友來給他送行”,說:”為官最要緊的是要有耐心,否則很容易草菅人命(古時候沒法院由縣令判決)”進(jìn)士點頭答應(yīng)了.他的朋友隔了一會兒又說:”別忘了要有耐心唷”,進(jìn)士又答應(yīng)了,隔了一會兒,他的朋友又說:”別忘了要耐心噢”,進(jìn)士心里想:”這不是把我當(dāng)小孩子嗎”于是發(fā)火了.他的朋友搖搖頭說:”您連三句話都忍耐不了,怎么可能會有耐心呢”.我們能不能忍耐三句話企業(yè)部門人通過運動來增強(qiáng)體質(zhì),而企業(yè)必須通過”改善”來增強(qiáng)體質(zhì).企企業(yè)部門下面我們來談一談如何推行全面質(zhì)量管理.市場調(diào)查TQM簡介:市場調(diào)查開發(fā)部門TQM即全面質(zhì)量管理,除產(chǎn)品質(zhì)量以外,還包括研究企劃開發(fā)部門設(shè)計業(yè)務(wù)部門工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等等,您的一舉一動設(shè)計業(yè)務(wù)部門采購?fù)獍庐a(chǎn)品開發(fā)體系質(zhì)量保證體系成本管理體系產(chǎn)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)化體系日常管理體系方針管理體系教育訓(xùn)練體系管理部門財物部門人事部門售后服務(wù)銷售出貨檢查制造量產(chǎn)試作量產(chǎn)設(shè)計技術(shù)部門制造部門試作都有”品質(zhì)”.比如您的上司滿意嗎您對下屬的工作放心嗎,這是工作質(zhì)量.有些人開會,講課都喜歡故作高深,殊不知您只有讓聽的人懂,讓聽的人滿意才能表示您的會議,講課的質(zhì)量才是好的,反之就不好.所以,聽眾懂不懂,滿不滿意正是衡量您講課,開會訓(xùn)示的質(zhì)量的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn),懂得這個,在今后的工作中開口的時候才不致于”兩個黃鸝鳴翠柳(不知所云),一行白鷺上青天(越扯越遠(yuǎn))”.采購?fù)獍庐a(chǎn)品開發(fā)體系質(zhì)量保證體系成本管理體系產(chǎn)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)化體系日常管理體系方針管理體系教育訓(xùn)練體系管理部門財物部門人事部門售后服務(wù)銷售出貨檢查制造量產(chǎn)試作量產(chǎn)設(shè)計技術(shù)部門制造部門試作TQM系統(tǒng)圖采購部門物管部門狹義上我們所講的”客戶”就是指NIKE,但廣義上的”客戶”其實就是您的下一個部門或下一工序,即”后工程就是顧客”.TQM系統(tǒng)圖采購部門物管部門QA小組將在第二輪教育訓(xùn)練中推動找”顧客”活動,請問你是否知道你的客戶是誰若知道,要如何服務(wù)TQM架構(gòu):很簡單:1.要全員參與,所有單位參與,特別是上層的決心.2.要發(fā)揮各單位及每個人的的優(yōu)勢來做好質(zhì)量.TQM目的:最大目的是要”提升利益”,”客戶滿意”,”質(zhì)量保證”,這些都是上層建筑.那么TQM基礎(chǔ)是什么就是”員工滿意”,很多企業(yè)都只顧提升利益,卻不知”員工滿意”才能讓利益持續(xù)提升,沒有基礎(chǔ)哪來建筑如同:提升利益(最大目的)=提升利益自下而上自上自下而上自上而下顧客滿意(大目的)=(CS)組織的向量一致上顧客滿意品質(zhì)保證(中目的)=(QA)而品質(zhì)保證經(jīng)營理念經(jīng)營理念方針、目標(biāo)1.戰(zhàn)略方針管理活動(改善改革)2.日常管理活動(管理維持)活動(自主管理)持續(xù)的教育,計劃持續(xù)持持續(xù)的教育,計劃員工滿意能力提升員工滿意能力提升四:TQM部門別和機(jī)能別管理:部門別管理就是工廠的各單位所實行的縱向式管理,是一條條棉紗(緯線),機(jī)能別管理實行的是橫向式管理(經(jīng)線)是把緯線(棉紗)織成衣服或平面的手段,有了這個管理平面,企業(yè)的管理才有了基礎(chǔ).如圖:戰(zhàn)略性方針管理戰(zhàn)略性方針管理機(jī)能別管理機(jī)能別管理部門別管理部門別管理品管圈活動品管圈活動⊙關(guān)系強(qiáng)Ο有關(guān)系▲關(guān)系弱五.企業(yè)存亡關(guān)鍵:企業(yè)的定義是以盈利為目的的事業(yè)機(jī)構(gòu),法律規(guī)定它賺錢才是合法的.就生存,有榮譽(yù).不賺錢就違法就破產(chǎn)不生存.從老板到員工都有罪惡感.所以我們要設(shè)法使工廠賺錢.其關(guān)鍵在于質(zhì)量、成本、產(chǎn)量(效率).六.質(zhì)量是企業(yè)的命脈:就如像石油是工業(yè)的命脈,血液是人體的命脈一樣.七.以質(zhì)量為中心之經(jīng)營體系是今后企業(yè)的生存之道:追求質(zhì)量最佳,成本最低,企業(yè)利潤最高.向日本企業(yè)學(xué)習(xí)”改善”的技巧.八.建立TQM之經(jīng)營體系(這是如何推動TQM的關(guān)鍵):品質(zhì)保證體系:a.產(chǎn)品顧客安心、滿足信賴感指名度NO:1(世界第一)..顧客是指”人”、狗、貓食的買主是也是”人”,不是狗啊貓的.如果她的狗,貓吃了狗食貓食長得好,它們的主人一樣會產(chǎn)生滿足感..”指名度”不同于”知名度”,愛多VCD曾是中央電視臺的”標(biāo)王”(黃金時間放廣告).而且請成龍來做廣告,一時間”知名度”很高,但的”指名度”卻不怎么樣,顧客不一定指名要它的產(chǎn)品.結(jié)果后來倒閉了.成品抱怨b.成品抱怨檢查顧客由員工自主檢驗.檢查顧客檢驗檢驗評價由QC或QA檢驗評價顧客對產(chǎn)品滿不滿意的評價,可以掌握顧客之需求,了解本身之水平.顯在抱怨:我們往往只注重顯在抱怨,卻不注重潛在抱怨.抱怨?jié)撛诒г?未表達(dá)的抱怨,可以這樣得到,做市場調(diào)查統(tǒng)計分析優(yōu):宣傳現(xiàn)狀缺:改善潛在抱怨比顯在抱怨更危險:比如一個人買了一個品牌不滿意,他會告訴他的關(guān)系網(wǎng),而這關(guān)系網(wǎng)又會告訴他們的關(guān)系網(wǎng),這就是”多來諾骨牌”效應(yīng).用一塊骨牌可以推到一棟大樓,據(jù)調(diào)查一個人會有250個人際關(guān)系以上.那么到最后知道這個牌子不好的人會有250×250×……=250n次方,多可怕!c.推動后工程就是顧客,”QA已在計劃開展找”顧客”活動.制程解析管制體系:制程原物料成品(良或不良),(質(zhì)量是制造出來,不是檢查出來的).對它進(jìn)行解析:顧客要求產(chǎn)品特征產(chǎn)品條件制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通過QA習(xí)慣化(通過教育讓每個人都知道)KNOW-HOW愚巧化(工程IE,簡化)愚巧法:簡化法(所謂刪繁就簡三秋樹,標(biāo)新立意二月花),比如在路上做些路障.可以迫使車輛慢下來,要不就要增加人力、物力在路上設(shè)卡,喊破喉嚨不一定有用.工作過程解析管制體系:P(計劃)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合乎客戶要求P(計劃)A(改善)D(執(zhí)行)全員參與A(改善)D(執(zhí)行)C(檢討)C(檢討)QC七手法(魚骨圖、層別法、檢查表、柏拉圖、管理圖、散布圖、直方圖).用”問卷調(diào)查””質(zhì)量機(jī)能展開表”來發(fā)現(xiàn)問題.原材料管理體系:供貨商選擇及調(diào)查質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)告之訂定進(jìn)料檢驗的標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)準(zhǔn)驗收保管標(biāo)準(zhǔn)安全庫存量之訂定申購標(biāo)準(zhǔn)物料標(biāo)準(zhǔn)采購合同委外管理第三方QA(管理與輔導(dǎo)).關(guān)鍵在于原物料訂定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及驗收的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn).成本管理體系:材料成本a.控制總成本.設(shè)備析舊成本b.建立成本預(yù)算制度包括管理成本預(yù)防成本減少浪費降低成本獲取利潤評價成本管理不良產(chǎn)生的費用(內(nèi)部、外部失敗成本).猶太人是怎樣賺錢的:人們通常用”猶太人的錢包”來形容猶太人的富有.有個猶太人從法國到美國去談一筆生意,因為時間較長,而隨身帶著一個裝有各種有價證卷的箱子不方便.但要在美國很行里租一個保險箱非常貴(美國對存款也收費,大約收取17種費用,在銀行存100美金不去動它,二年后可能倒欠銀行20塊).結(jié)果猶太人去銀行借1美金,把裝有50萬美金的有價證卷的箱子作為抵押物抵押給銀行,有這么多錢抵押銀行當(dāng)然愿意,利息16%.有一個職員想不通問他:”先生,你有那么多錢為什么還要借錢”猶太人笑一笑說:”我的箱子租個保險柜非常貴,但現(xiàn)在我只要付塊美金您就要替我保管箱子了”.新產(chǎn)品、新服務(wù)、新創(chuàng)意開發(fā)體系:a.任何產(chǎn)品都有半衰期,即開發(fā)成長成熟衰退例:電視不賺錢開發(fā)計算機(jī)開發(fā)半導(dǎo)體b.開發(fā)體系關(guān)鍵在于”創(chuàng)新”,”創(chuàng)新”并不難.有個叫”林夕”的生產(chǎn)牙膏的公司,它從創(chuàng)立開始每年以10%-20%的利潤增長,公司發(fā)展很快.但從第十一年開始,公司開始停止增長,甚至倒退.董事長想盡一切辦法也已無濟(jì)于事,一直持續(xù)到第十三年,董事長召集中層以上干部開會,許諾只要有誰能改變這種狀況,就獎勵十萬元.結(jié)果有個課長寫了一張紙條:”把牙膏開口擴(kuò)大1m/m”,董事長當(dāng)即開了一張十萬元的支票給他.你知道為什么嗎我們擠牙膏一般都會固定長度,當(dāng)開口擴(kuò)大1m/m時無疑會多用.所以當(dāng)年的利潤一下子增長到32%.7.日常管理體系:關(guān)鍵是怎樣客觀評價機(jī)能關(guān)鍵是怎樣客觀評價好,是負(fù)責(zé)的A.任務(wù)(目的)組織執(zhí)行結(jié)果不好,是不負(fù)責(zé)的權(quán)責(zé)委讓職位人職務(wù)劃分執(zhí)行任務(wù)的手段叫職務(wù),是組織為達(dá)到目的而采取的手段.B.在日常管理體系中最關(guān)鍵的是如何評價部屬的績效:a.歐美國家一般采用”創(chuàng)新”與”結(jié)果導(dǎo)向”,而日本一般采用”改善”與”過程導(dǎo)向”.b.需要指出的是評價一定要重視”過程”,”過程”是使”投入”增值的唯一手段.如果只看結(jié)果來評價,往往把”運氣”也包含進(jìn)去了,有時候運氣好,隨便做做也可能有好結(jié)果.比如一個推銷部門的主管要甲、乙兩人推銷新產(chǎn)品,一個月內(nèi)訪問60家客戶,月績實現(xiàn)600萬.甲在當(dāng)月實現(xiàn)了600萬月績,而乙只有240萬.從結(jié)果來看應(yīng)當(dāng)表揚(yáng)甲,但實際上甲只訪問了3個客戶,而且這3個客戶都是他親戚,為照顧他而做他的生意,而乙卻確實訪問了60家客戶.其中有30家客戶平均購買了他8萬塊的新產(chǎn)品,雖然當(dāng)月他沒有實現(xiàn)月績,但卻能逐月增長,而甲吃了上頓可能沒了下頓.C.重點導(dǎo)向,用QC七手法分析后,把占80%的大問題解決掉就可以了.D.管理項目(部門體檢表),把管理項目列出來,3-5項重點即可.如:項目基準(zhǔn)(目標(biāo))實責(zé)未達(dá)成原因?qū)Σ甙巡块T體檢項目列出,然后把各項基準(zhǔn)制定出來.總結(jié)一下:1.任務(wù)訂定(目的)書面化2.職務(wù)訂定(手段)重點化:3.管理項目(部門體檢項目)4.基準(zhǔn)值訂定(最起碼實力)數(shù)據(jù)化5.目標(biāo)值訂定(挑戰(zhàn))標(biāo)準(zhǔn)化:6.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訂定(方法)7.實績月報(表現(xiàn)機(jī)會).8.負(fù)差異分析(原因)總之:管理要求書面化、重點化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、并盡量用圖表統(tǒng)計,不用文字描述(統(tǒng)計品管).九.標(biāo)準(zhǔn)化:標(biāo)準(zhǔn)化大家都知道了,只講兩點:P標(biāo)準(zhǔn)化和不標(biāo)準(zhǔn)化的差別.如圖:PDA無標(biāo)準(zhǔn)化的狀況進(jìn)步DACC(起點)起伏不定逐步上升(起點一樣)民主政府總理依法辦事進(jìn)步十.P、D、C、A循環(huán):P(計劃)、D(執(zhí)行)、C(檢討)、A(改善)循環(huán):2.主管也有兩大類封建皇帝口頭命令(朝令夕改)落后十.P、D、C、A循環(huán):P(計劃)、D(執(zhí)行)、C(檢討)、A(改善)循環(huán):十一.教育訓(xùn)練體系:教育訓(xùn)練習(xí)慣企業(yè)文化塑造過程部門對象態(tài)度(員工干部、主管)(認(rèn)真、馬虎)教育訓(xùn)練即把管理語言統(tǒng)一化.十二.品管圈活動與自主管理:品管圈活動定義:將同一工作現(xiàn)場人員或同一工作性質(zhì)的人員集合起來,每周利用1小時來對自身問題進(jìn)行發(fā)掘問題點.改善問題點,消滅問題點,讓現(xiàn)場沒有問題而塑造一個愉快的工作現(xiàn)場,這種活動就是品管圈活動.品管圈活動的精神:a.尊重人性,性善管理.b.開發(fā)無限腦力資源.c.企業(yè)體質(zhì)改善.品管圈活動的效果:a.對公司.b.對干部.c.對基層人員.TQM與品管圈的關(guān)系:TQM先要有品管圈活動.TQM品管圈b.員工沒有推品管圈,只是他們出賣勞力而