**大廈工程總承包頂目管理的啟示

案例來源：**大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

最近我們**工程總承包試點(diǎn)小組赴中建**局建設(shè)發(fā)展公司北京****大廈(**)工程項(xiàng)目部進(jìn)行調(diào)研。該工程建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層，內(nèi)磚筒外鋼結(jié)構(gòu)，總投資約9億元人民幣(中標(biāo)合同額7.55億元、總承包合同額9億元)。2002年8月開工，總工期36個(gè)月。由于該工程業(yè)主以擴(kuò)初設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行招投標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目建設(shè)設(shè)計(jì)、施工一體化和"總包負(fù)全責(zé)，竣工交鑰匙"的工程總承包項(xiàng)目管理。通過對(duì)該工程項(xiàng)目管理實(shí)踐的調(diào)研，使我們引發(fā)出了一些新思考和啟示。一、工程總承包項(xiàng)目管理對(duì)促進(jìn)改革和完善現(xiàn)有企

業(yè)資質(zhì)提出了新的要求

實(shí)行工程總承包項(xiàng)目管理是國際經(jīng)濟(jì)一體化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化發(fā)展的必然趨勢(shì)，它的最大特點(diǎn)是實(shí)行設(shè)計(jì)、施工管理一體化，把資源最佳地組合到工程建設(shè)項(xiàng)目上來，減少管理鏈與管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專業(yè)管理人員，采用先進(jìn)的管理科學(xué)方法，真正體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一。而我國目前形成的資質(zhì)就位與實(shí)際需求差距甚大，工程咨詢、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工條塊分割，三權(quán)鼎立，非常不利于企業(yè)推行和發(fā)展工程總承包。即便從施工階段來看，企業(yè)資質(zhì)雖然歷經(jīng)了兩次改革和調(diào)整，設(shè)置了總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)三個(gè)層次，但總包不強(qiáng)，分包不專，勞務(wù)市場(chǎng)滯后和混亂的現(xiàn)象依然存在。

**工程總承包項(xiàng)目管理的成功經(jīng)驗(yàn)和它所引發(fā)出的啟示值得我們加以認(rèn)真研究和總結(jié)

**工程總承包的實(shí)踐告訴我們:在當(dāng)前建筑業(yè)競爭已進(jìn)入白熱化階段，施工總承包企業(yè)僅僅依靠其現(xiàn)有的資質(zhì)優(yōu)勢(shì)和通過優(yōu)化內(nèi)部資源占領(lǐng)市場(chǎng)的努力已漸漸難以應(yīng)對(duì)千變?nèi)f化市場(chǎng)壓力。這是因?yàn)楝F(xiàn)有的施工企業(yè)資質(zhì)單一，特別是企業(yè)作為一個(gè)有限的組織，無論企業(yè)的規(guī)模、資產(chǎn)有多大，身處無限的市場(chǎng)，企業(yè)資源瓶頸的出現(xiàn)在所難免。眾所周知，目前的工程項(xiàng)目本身越來越復(fù)雜，新技術(shù)的應(yīng)用越來越多，對(duì)總承包企業(yè)的考驗(yàn)越來1.建立企業(yè)聯(lián)盟，充分利用和整合社會(huì)人才資源管好工程項(xiàng)目。越嚴(yán)峻，只有有效地整合最新的技術(shù)與最豐富的資源，才能全面實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的管理日標(biāo)。因此企業(yè)必將目光投向外部資源的整合上，充分利用和整合社會(huì)資源來做好項(xiàng)目。這種客觀現(xiàn)實(shí)也急需要政府主管部門根據(jù)市場(chǎng)的變化和企業(yè)需求，在資質(zhì)管理上及時(shí)進(jìn)行政策調(diào)整，以指導(dǎo)和支持不同資質(zhì)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

2.以擴(kuò)初設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行招投標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了工程總承包項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)、施工的一體化。隨著企業(yè)項(xiàng)目管理體制的改革和工程總承包的推進(jìn)，以擴(kuò)初設(shè)計(jì)方案為基礎(chǔ)的招投標(biāo)制將成為招投標(biāo)的重要方式之一，它可以改變過去以定額為準(zhǔn)繩的報(bào)價(jià)方式，極大地提高了市場(chǎng)競爭性。這既是適應(yīng)建筑市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制和工程項(xiàng)日承發(fā)包活動(dòng)的客觀需要，同時(shí)也是與國際慣例接軌的必然要求。

經(jīng)過多年實(shí)踐，我國雖然改變了過去傳統(tǒng)的招投標(biāo)方式，工程量清單招標(biāo)已由當(dāng)初的統(tǒng)一工程量、依據(jù)定額計(jì)算造價(jià)的方式，逐步走向綜合單價(jià)計(jì)價(jià)、企業(yè)自主報(bào)價(jià)、市場(chǎng)競爭定價(jià)和量價(jià)分離的軌道上來，這為打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的定額管理，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部定額的出臺(tái)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。但是工程量清單招標(biāo)仍然是招標(biāo)人依據(jù)布圖定位的施工圖紙、招標(biāo)文件要求，以統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則和統(tǒng)一的施工項(xiàng)日劃分規(guī)定，為投標(biāo)人提供實(shí)物工程量項(xiàng)目和技術(shù)性措施項(xiàng)目的數(shù)量清單。投標(biāo)人仍然不能夠完全結(jié)合工程實(shí)際、市場(chǎng)競爭情況和本企業(yè)的實(shí)力，考慮各種風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)行項(xiàng)目管理過程中資源優(yōu)化配置及充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這是因?yàn)?，由于整個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)的管理過程，必然受企業(yè)技術(shù)水平、管理素質(zhì)、設(shè)備材料供應(yīng)以及施工條件等多方面因素的影響，特別是項(xiàng)目成本是

一種預(yù)期成本，未來任何一項(xiàng)可變因素，如現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、設(shè)計(jì)方案和市場(chǎng)情況的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際工程成本的變化。而照?qǐng)D施工和傳統(tǒng)的管理理念決定了承包商是被動(dòng)的，沒有創(chuàng)效的立足點(diǎn)。以擴(kuò)初設(shè)計(jì)進(jìn)行招投標(biāo)，促使了承包商的競爭意識(shí)和主動(dòng)行為，也符合業(yè)主非常需要項(xiàng)目部發(fā)揮主導(dǎo)作用，通過設(shè)計(jì)、施工方案等過程優(yōu)化節(jié)約投資的本質(zhì)要求**工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐的成功正是在這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和方式上體現(xiàn)了總承包本來的意圖，使項(xiàng)目部在原施工總承包基礎(chǔ)上有了“上伸下延”的管理空間。所謂“上伸”就是充分利用現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)和駕控能力把參與深化設(shè)計(jì)的范圍提升到一個(gè)前所未有的管理高度;“下延”就是充分發(fā)揮總承包技術(shù)優(yōu)勢(shì)和高超的管理能力，把傳統(tǒng)的專業(yè)分包業(yè)務(wù)拿過來，直接管理到勞務(wù)層，有效地提高工程質(zhì)量，保證了安全生產(chǎn)，控制了項(xiàng)目的進(jìn)度與成本，真正實(shí)現(xiàn)了業(yè)主和承包商共同受益的管理目標(biāo)。3.淡化和逐步步取消專業(yè)承包包，積極培育和和發(fā)展二級(jí)勞務(wù)務(wù)市場(chǎng)。由于我國現(xiàn)有企企業(yè)資質(zhì)的弊端端，至今二級(jí)勞勞務(wù)市場(chǎng)發(fā)展緩緩慢，目前項(xiàng)目目經(jīng)理部分包工工程只能是對(duì)有有專業(yè)承包資質(zhì)質(zhì)的公司，再由由專業(yè)承包公司司選用勞務(wù)公司司，勞務(wù)公司再再通過包工頭使使用民工。造成成管理多頭，道道道設(shè)卡，層層層剝皮，致使拖拖欠農(nóng)民工工資資的惡性事件時(shí)時(shí)有發(fā)生。**項(xiàng)目部之所以實(shí)實(shí)現(xiàn)工程總承包包項(xiàng)目管理成功功的又一重要經(jīng)經(jīng)驗(yàn)就在于無論論分包專業(yè)技術(shù)術(shù)含量高低如何何，一律采用勞勞務(wù)清包模式。。由總包把控制制管理措施落實(shí)實(shí)到所有施工環(huán)環(huán)節(jié)，并承擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目管理的直接接責(zé)任。這樣做做，既有利于項(xiàng)項(xiàng)目管理層真正正實(shí)現(xiàn)精干高效效，又可以使勞勞務(wù)層及時(shí)了解解總包意圖，并并按合同要求組組織施工。這就從根本上解解決了過去由于于總包對(duì)專業(yè)公公司分包，而導(dǎo)導(dǎo)致總包對(duì)勞務(wù)務(wù)層管理脫節(jié)的的弊端，同時(shí)也也較好地解決了了民工工資直接接發(fā)到職工手中中的問題，大大大節(jié)約了項(xiàng)目管管理及其合同交交易成本。以防防水分包為例，，如果總承包對(duì)對(duì)一個(gè)從事專業(yè)業(yè)承包公司，在在當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格格平均每平米為為60元，如果果總包直接對(duì)勞勞務(wù)分包，每平平米不到40元元，可節(jié)約管理理中間交易費(fèi)30%以上。由由于**項(xiàng)目部在整個(gè)工工程施工中全部部采用勞務(wù)分包包，減少專業(yè)分分包中間環(huán)節(jié)，，整個(gè)工程項(xiàng)目目預(yù)計(jì)可節(jié)約分分包中間交易費(fèi)費(fèi)10%，節(jié)約約投資約在1000萬元以上上。由此可見，，淡化和逐步取取消專業(yè)承包資資質(zhì)，積極培育育和發(fā)展二級(jí)勞勞務(wù)市場(chǎng)將是進(jìn)進(jìn)一步推進(jìn)和實(shí)實(shí)現(xiàn)工程總承包包項(xiàng)日管理層次次減少，管理直直接，成本降低低的必然要求。。二、工程總承包包項(xiàng)目管理促使使企業(yè)由過去注注重施工階段的的項(xiàng)目管理到工工程項(xiàng)目全過程程經(jīng)營管理的重重大轉(zhuǎn)變十多年來，我們們?cè)诠こ探ㄔO(shè)中中比較注重和強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是施工階階段的項(xiàng)目管理理，但工程總承承包項(xiàng)目管理的的推進(jìn)要求從擴(kuò)擴(kuò)初設(shè)計(jì)開始到到工程項(xiàng)目竣工工交鑰匙，必然然帶來企業(yè)對(duì)工工程項(xiàng)目進(jìn)行全全過程管理控制制和經(jīng)營理念的的轉(zhuǎn)變。因此，，工程總承包不不能理解只是為為承包商受益，，而關(guān)鍵是為社社會(huì)整合資源，，為業(yè)主節(jié)約投投資，為人類創(chuàng)創(chuàng)造財(cái)富。所以以說，工程總承承包項(xiàng)日管理已已超出了施工企企業(yè)過去單純的的照?qǐng)D施工和設(shè)設(shè)備安裝的意義義，逐步成為管管理與經(jīng)營相結(jié)結(jié)合，物貿(mào)和技技改聯(lián)動(dòng)，業(yè)主主和承包商相融融合的綜合載體體。這里有必要強(qiáng)調(diào)調(diào)的是實(shí)施工程程總承包項(xiàng)目管管理是企業(yè)制定定經(jīng)營管理戰(zhàn)略略規(guī)劃的重點(diǎn)，，它不是討論項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理如何分分階段對(duì)單個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行管理，，而是討論企業(yè)業(yè)如何建立以經(jīng)經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為主導(dǎo)的工工程總承包項(xiàng)目目管理體系。而而這個(gè)管理體系系的建立和實(shí)施施必須是自上而而下的，通過貫貫徹落實(shí)企業(yè)宗宗旨的方式進(jìn)行行。這就要求企企業(yè)必須建立一一套適用于工程程總承包項(xiàng)目管管理配套的、規(guī)規(guī)范的規(guī)章制度度和標(biāo)準(zhǔn)方法，，并與企業(yè)的管管理制度和業(yè)務(wù)務(wù)流程集成于一一體。項(xiàng)目管理理方法和企業(yè)管管理制度、業(yè)務(wù)務(wù)流程相互配合合，在實(shí)踐中進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化，才能能全面增加企業(yè)業(yè)和項(xiàng)目成功的的機(jī)會(huì)。1.全面推進(jìn)工工程總承包需要要企業(yè)建立以項(xiàng)項(xiàng)目管理為核心心的經(jīng)營管理戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃體系。。這是因?yàn)椋?xiàng)目目管理雖然是企企業(yè)管理的重要要內(nèi)容和落腳點(diǎn)點(diǎn)，但并不能代代替企業(yè)管理的的全部，項(xiàng)目存存在于企業(yè)之中中，企業(yè)運(yùn)作的的每個(gè)項(xiàng)目需要要滿足項(xiàng)目內(nèi)在在的(進(jìn)度、、質(zhì)量、安全、、成本、文明施施工)五大目標(biāo)標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施的成功除了了按照項(xiàng)目管理理的內(nèi)在規(guī)律組組織管理外，還還必須有相應(yīng)的的企業(yè)配套改革革措施，才能承承載和實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的要求。因此此，工程總承包包項(xiàng)目管理體系系的建立必須與與企業(yè)的經(jīng)營管管理戰(zhàn)略規(guī)劃相相對(duì)接，以加強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)目管理與企企業(yè)經(jīng)營管理的的緊密結(jié)合。**工程總承包項(xiàng)項(xiàng)目管理實(shí)踐踐的成功也正正是由于中建建**局建設(shè)發(fā)展公公司在這個(gè)最最關(guān)鍵入最核核心的問題上上牽住了總承承包的“牛鼻鼻子”。目前，工程總承包的的利潤也是很很低的，要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造利潤，重重在技術(shù)創(chuàng)新新和優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì)。LG項(xiàng)目目部在實(shí)施總總承包項(xiàng)目管管理過程中自自始至終抓住住這個(gè)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，他們?cè)谠跐M足原設(shè)計(jì)計(jì)要求和國內(nèi)內(nèi)規(guī)范的同時(shí)時(shí)，堅(jiān)持每個(gè)個(gè)施工技術(shù)設(shè)設(shè)計(jì)方案的優(yōu)優(yōu)化不少于三三個(gè)，從中選選擇最佳的方方案，并特別別重視合理優(yōu)優(yōu)化和科學(xué)優(yōu)優(yōu)化的緊密結(jié)結(jié)合。所謂合理優(yōu)化就是報(bào)批業(yè)主主同意后，精精確把握市場(chǎng)場(chǎng)行情，吸取取歷年項(xiàng)目管管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，以方便施工，，保證質(zhì)量、、滿足使用，，節(jié)約資源為為原則組織材材料供應(yīng)和采采購，堅(jiān)持物物資設(shè)備能不不引進(jìn)的不引引進(jìn)，能國2.工程總承承包項(xiàng)目管理理有利于加強(qiáng)強(qiáng)施工技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新和優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)方案，為為降低成本、、增收節(jié)支，，提供了利潤潤空間。產(chǎn)化的盡量不不進(jìn)口。比如如按合同規(guī)定定，擦窗機(jī)、、空調(diào)機(jī)從國國外進(jìn)口90余臺(tái)，鋼材材從英國進(jìn)口口8400噸噸，玻璃從美美國進(jìn)口30000平米米，防水材料料從韓國進(jìn)口口40000平米，項(xiàng)項(xiàng)目部組織專專家通過對(duì)中中、美、韓三三國的技術(shù)規(guī)規(guī)范進(jìn)行對(duì)比比和設(shè)計(jì)力案案細(xì)化，以滿滿足功能要求求和規(guī)范為前前提，拿出有有力資料說服服業(yè)主同意用用國內(nèi)高端設(shè)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)材材料代替國外外進(jìn)口設(shè)備材材料，僅此兩兩項(xiàng)就節(jié)約投投資2100萬元，其中中業(yè)主受益1100萬元元，所謂科學(xué)優(yōu)化化，就是注重重滿足技術(shù)規(guī)規(guī)范和工藝要要求及質(zhì)最標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，大膽采采用新技術(shù)、、新工藝、新新方法，以技技術(shù)創(chuàng)新降低低物化勞動(dòng)，，提高工程質(zhì)質(zhì)量和工作效效率。比如他們作地地下連續(xù)墻施施工技術(shù)方案案中果斷降低低連續(xù)墻高度度，負(fù)9米以以上改用土釘釘護(hù)坡，為業(yè)業(yè)主節(jié)約投資資900萬元元；在鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)主體施工中中，通過三維維建模、桿件件節(jié)點(diǎn)優(yōu)化的的方案，減少少用鋼量900噸，節(jié)約約投資360萬元，在玻玻璃鋁板幕墻墻施下方案中中注重系統(tǒng)選選擇，節(jié)點(diǎn)細(xì)細(xì)化，把設(shè)計(jì)計(jì)圖紙由原來來節(jié)點(diǎn)圖206張細(xì)化到到2763張張，通過系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化將原設(shè)設(shè)計(jì)單元式改改為框架式，，不但整個(gè)外外墻掛板重量量減輕，而且且減少型材150噸，玻玻璃1500平米，節(jié)約約投資610萬元。這在過去一般般的施工項(xiàng)目目管理中很難難做到如此大大的優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì)，減少超耗耗工程量，降降低工程成本本。**項(xiàng)目部在在實(shí)施工程總總承包中首先先根據(jù)與企業(yè)業(yè)簽訂的項(xiàng)目目管理責(zé)任書書確定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)做做好層層細(xì)化化分解，分別別把技術(shù)指標(biāo)標(biāo)落實(shí)到具體體的單項(xiàng)過程程和責(zé)任人，，建立健全責(zé)任任成本制度，，按經(jīng)營管理理組織系統(tǒng)，，確定成本責(zé)責(zé)任層次?；疽笫恰啊翱v向到底，，橫向到邊，，職責(zé)明確，，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)””所謂“縱向到底””，就是將項(xiàng)目目目標(biāo)成本責(zé)責(zé)任按項(xiàng)目部部縱向管理層層次，逐步將將成本責(zé)任分分解到勞務(wù)分分包層，直至至作業(yè)工班，，甚至每個(gè)人人頭，切實(shí)讓讓作業(yè)層每個(gè)個(gè)人每一步工工作都有明確確的成本責(zé)任任目標(biāo)，做到到干明白活，，拿明白錢，，使節(jié)能降耗耗、減少成本本支出為每個(gè)個(gè)人的實(shí)際行行動(dòng)。3.細(xì)化管理理目標(biāo)的責(zé)任任分解，形成成工程總承包包項(xiàng)目管理壓壓力風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)擔(dān)的激勵(lì)約束束機(jī)制所謂“橫向到邊””，就是項(xiàng)目部部要將目標(biāo)成成本責(zé)任分解解到各單項(xiàng)工工程和項(xiàng)目部部有關(guān)職能部部門，細(xì)化各各單項(xiàng)工程費(fèi)費(fèi)用和職能部部門職責(zé)，做做到專業(yè)部門門指標(biāo)控制，，及時(shí)完善管管理措施。比比如他們?cè)谡麄€(gè)施工設(shè)計(jì)計(jì)方案優(yōu)化中中強(qiáng)化設(shè)計(jì)審審核，在物資資采購中實(shí)行行駐廠跟蹤，，從材料的性性能選擇、廠廠家管理、技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的判判斷確認(rèn)，深深入到每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，有效效的堵塞了管管理漏洞。從從而在整個(gè)工工程總承包項(xiàng)項(xiàng)目管理運(yùn)作作過程中形成成壓力分解、責(zé)責(zé)任到人、指指標(biāo)控制、相相互制約、節(jié)節(jié)獎(jiǎng)超罰、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的項(xiàng)項(xiàng)目成本管理理目標(biāo)責(zé)任激激勵(lì)約束機(jī)制制。兩年來，**項(xiàng)目部通過過深人研究，，不斷實(shí)踐，，摸索出了一一套有利于改改善項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)經(jīng)管理、加強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)目過程控控制、降低工工程項(xiàng)目成本本的行之有效效的管理辦法法，收到了比比較明顯的實(shí)實(shí)際效果，主主要表現(xiàn)在四四個(gè)方面，一一是要強(qiáng)化項(xiàng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)、經(jīng)經(jīng)營、保障、、工程、計(jì)劃劃調(diào)度等職能能部門在成本本控制中的主主導(dǎo)作用，在在施工進(jìn)度安安排上以工程程款收支為基基礎(chǔ)，做到合合理、均衡、、高效，不搞搞超負(fù)荷運(yùn)營營，做好每一一筆業(yè)務(wù)，降降低每一項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用，以減輕輕項(xiàng)目費(fèi)用周周轉(zhuǎn)壓力；二二是合理調(diào)配配人力機(jī)械設(shè)設(shè)備，對(duì)物資資、機(jī)械設(shè)備備和勞務(wù)輸入入等實(shí)行公開開招標(biāo)采購。。**工程程從項(xiàng)目一開開始就堅(jiān)持在在公司總部采采4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)務(wù)管理，重視視經(jīng)濟(jì)核算，，堅(jiān)持計(jì)量支支付，合理安安排進(jìn)度，是是強(qiáng)化項(xiàng)目管管理成本控制制的關(guān)鍵。購的范圍內(nèi)以以勞務(wù)管理和和物資采購不不影響企業(yè)誠誠信業(yè)主的情情況下以最經(jīng)經(jīng)濟(jì)的交易為為原則，按照照市場(chǎng)行情和和進(jìn)度要求編編制物資采購購成本控制模模型，注意動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整，因因此保障了整整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)。三是是加強(qiáng)企業(yè)對(duì)對(duì)項(xiàng)目的中期期和竣工審計(jì)，強(qiáng)化效能能監(jiān)管，狠抓抓各項(xiàng)管理制制度的落實(shí)。。**項(xiàng)目部部按項(xiàng)目月度度完成投資大大小，合理使使用項(xiàng)目管理理費(fèi)、招待費(fèi)費(fèi)、辦公費(fèi)、、電話費(fèi)等非非生產(chǎn)性開支支標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)時(shí)定期進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目成本分析析，找出影響響成本超支的的主要原因，，及時(shí)有針對(duì)對(duì)性地提出整整改措施，全全方位有效的的防止項(xiàng)目敞敞口花錢而造造成的效益流流失；四是抓抓好洽商變更更和工程款回回收。洽商變變更是貫穿施施工全過程的的一項(xiàng)工作，，是搞好項(xiàng)目目過程經(jīng)營管管理、降低成成本不可缺少少的工作環(huán)節(jié)節(jié)和重要內(nèi)容容。盡管**工程程合同原則是是總價(jià)一次包包死，但項(xiàng)目目部還是特別別關(guān)注業(yè)主設(shè)設(shè)計(jì)意圖的更更改，并抓住住每一個(gè)洽商商變更細(xì)節(jié)，，及時(shí)疏通各各方關(guān)系，通通過多種途徑徑讓擴(kuò)初設(shè)計(jì)計(jì)單位與業(yè)主主和監(jiān)理部門門達(dá)成共識(shí)，，爭取書面確確認(rèn)。他們還在清理理工程數(shù)量的的過程中，搞搞清楚曲變更更而引起的工工程數(shù)量的增增減，合同單單價(jià)與實(shí)際單單價(jià)差額、機(jī)機(jī)械和人工費(fèi)費(fèi)用增減及材材料調(diào)差等問問題，逐項(xiàng)核核對(duì)計(jì)量支付付和項(xiàng)目總費(fèi)費(fèi)用收支情況況，把該算的的帳算出來。。把該拿的錢錢拿回來，杜杜絕和避免了了每一項(xiàng)工程程干完后，洽洽商決算久拖拖不決的現(xiàn)象象。由于**工程程總承包實(shí)踐踐中重視項(xiàng)目目管理過程經(jīng)經(jīng)營管理理念念的轉(zhuǎn)變，恃恃別是他們以以自身的能力力所及，在總包管理的的每一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)中積極把握握工程項(xiàng)目中中尚未被業(yè)主主、設(shè)計(jì)認(rèn)識(shí)識(shí)到的潛在降降低工程造價(jià)價(jià)的因數(shù)，不不但取得良好好的社會(huì)效益益而且取得了了較大的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，兩年年來他們通過過社會(huì)資源和和企業(yè)資質(zhì)整整合，堅(jiān)持項(xiàng)項(xiàng)目過程設(shè)計(jì)計(jì)優(yōu)化，給企企業(yè)、業(yè)主、、社會(huì)都帶來來了十分巨大大的潛在利益益。該工程截截至2004年底已完成成總投資1900萬元，，企業(yè)也獲得得了相應(yīng)的效效益。三、加強(qiáng)企業(yè)業(yè)項(xiàng)目文化建建設(shè)是推進(jìn)工工程總承包項(xiàng)項(xiàng)目管理成功功的保障企業(yè)項(xiàng)目管理理得深化與發(fā)發(fā)展關(guān)鍵是核核心競爭力，，而核心競爭爭力來自技術(shù)術(shù)，而技術(shù)出出自管理，管理更離不開開項(xiàng)目文化。。項(xiàng)目文化是凝凝聚力、激勵(lì)勵(lì)力、約束力力、輻射力得得集合，它作作為企業(yè)形象象和理念得平平臺(tái)，往往在在激勵(lì)項(xiàng)目管管理人才成長長和管理過程程中特別重視視對(duì)企業(yè)和項(xiàng)項(xiàng)門管理閉隊(duì)隊(duì)的項(xiàng)目文化化教育。當(dāng)今時(shí)代，知知識(shí)信息、科科技日新月異異，作為建筑筑企業(yè)在激烈烈的市場(chǎng)競爭爭中求生存，，謀發(fā)展，就就必須在深化化項(xiàng)目管理過過程中不僅要要從勞動(dòng)密集集型向技術(shù)密密集型轉(zhuǎn)變，，而且要塑造造一批“學(xué)習(xí)習(xí)型項(xiàng)目部””，把員工培培養(yǎng)成“學(xué)習(xí)習(xí)型員工”，，善于運(yùn)用先進(jìn)進(jìn)文化和知識(shí)識(shí)來推動(dòng)企業(yè)業(yè)和項(xiàng)目管理理的最新發(fā)展展。國際化大公司司，包括跨國國大承包商一一個(gè)共同的特特點(diǎn)，就是十十分注重項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)和各類類管理科技人人員知識(shí)的補(bǔ)補(bǔ)充和更新。。過去20多多年來我國大大型國有企業(yè)業(yè)在改革和發(fā)發(fā)展中正是非非常重視學(xué)習(xí)習(xí)和吸取國際際上這一先進(jìn)進(jìn)經(jīng)驗(yàn)組，才才有今天中國國工程項(xiàng)目管管理進(jìn)入一個(gè)個(gè)方興未艾新新的歷史時(shí)期期。1、創(chuàng)建“學(xué)學(xué)習(xí)型項(xiàng)目部部”是加強(qiáng)企企業(yè)項(xiàng)目文化化建設(shè)，深化化項(xiàng)目管理的的重要舉措。。所以，進(jìn)一步步加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化教育育和組織建設(shè)設(shè)，依靠企業(yè)業(yè)價(jià)值觀來凝凝聚思想，依依靠城信理念念來規(guī)范行為為，依靠品牌牌形象來提神神競爭力，全全面實(shí)現(xiàn)建筑筑業(yè)“重價(jià)值值、講城信、、樹品牌”的的企業(yè)項(xiàng)目文文化建設(shè)，將將對(duì)進(jìn)一步發(fā)發(fā)揮凝聚員工工，深化項(xiàng)目目管理，促使使企業(yè)發(fā)展起起到強(qiáng)大的推推進(jìn)作用。國有企業(yè)是黨黨領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)經(jīng)濟(jì)組織其價(jià)價(jià)值觀要真正正體現(xiàn)國有企企業(yè)屬性的本本質(zhì)要求。就就是為社會(huì)創(chuàng)創(chuàng)造財(cái)富，為為企業(yè)創(chuàng)造回回報(bào)，為員工工謀取利益。。因而必須把把追求“利益益最大化”作作為核心價(jià)值值觀。只有堅(jiān)堅(jiān)持核心價(jià)值值觀才能凝聚聚企業(yè)和員丁丁的思想和行行為，用最先先進(jìn)的生產(chǎn)力力去為大眾創(chuàng)創(chuàng)造最大的財(cái)財(cái)富。**工工程之所以成成功的關(guān)鍵是是該項(xiàng)目部從從一開始就重重視企業(yè)經(jīng)營營理念在文化化建設(shè)中的作作用，在工地上，在在項(xiàng)目刊物《《攜手》上，，都可以見到到一些精辟的的語言表述。。比如每一期期他們都明確確地標(biāo)注項(xiàng)目目文化宗旨““主動(dòng)的，超超前的，充滿滿策略的做事事；務(wù)實(shí)的，，進(jìn)取的，謙謙和自律的做做人”，以此此來追求經(jīng)營營理念的提升升。這既是一個(gè)可可喜的趨勢(shì)，，也是大型施施工企業(yè)由勞勞務(wù)型向智力力密集型、學(xué)學(xué)習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的必然要要求。2、堅(jiān)持企業(yè)業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)經(jīng)營管理理念念，是搞好項(xiàng)項(xiàng)目文化建設(shè)的本質(zhì)質(zhì)要求。**工程的實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明明，衡量經(jīng)營營理念的正確確和有效，應(yīng)應(yīng)充分考慮三三個(gè)方面:其其一是來自市市場(chǎng)，就是說說企業(yè)的經(jīng)營營理念一定要要適應(yīng)業(yè)主的的需求，用戶戶的需求，能能夠體現(xiàn)出市市場(chǎng)價(jià)值和企企業(yè)特質(zhì)；其其二是轉(zhuǎn)換商商機(jī)，就是說說經(jīng)營理念一一定能衍生出出有利于項(xiàng)目目贏得市場(chǎng)的的經(jīng)營方略，，起到對(duì)接市市場(chǎng)，占領(lǐng)市市場(chǎng)的作用;其三是回歸歸管理，就是是說經(jīng)營理念念不是空中樓樓閣和政治口口號(hào)，而一定定要能支配企企業(yè)和員工為為效益而加強(qiáng)強(qiáng)科學(xué)管理，，轉(zhuǎn)化為企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理人人員的帶頭作作用和員工的的行為規(guī)范。。如果說企業(yè)價(jià)價(jià)值觀和經(jīng)營營理念的建設(shè)設(shè)是內(nèi)在素質(zhì)質(zhì)的要求，那那么企業(yè)品牌牌建設(shè)就是外外部形象建設(shè)設(shè)的要求，而而品牌企業(yè)重重在“誠信””，二者互相相依存，并互互為促進(jìn)。品品牌與名牌企企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不不同，名牌企企業(yè)是以產(chǎn)品品的質(zhì)量來提提高企業(yè)在市市場(chǎng)的競爭力力。而品牌企企業(yè)是以誠信信和高標(biāo)準(zhǔn)的的服務(wù)質(zhì)量來來提升企業(yè)的的競爭力。品品牌是企業(yè)綜綜合素質(zhì)和工工程項(xiàng)目管理理水平的集中中體現(xiàn)，是各各個(gè)競爭主體體市場(chǎng)形象的的鮮明標(biāo)志，，是品牌企業(yè)業(yè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)的莊嚴(yán)承諾諾。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)濟(jì)。堅(jiān)守誠信信，應(yīng)為其根根本。**項(xiàng)目部把把“誠信、主主動(dòng)謙和”作作為企業(yè)和項(xiàng)項(xiàng)目文化建設(shè)設(shè)的經(jīng)營觀、、價(jià)值觀，他們不但在在企業(yè)和項(xiàng)目目內(nèi)部形成““主動(dòng)謙和””與誠實(shí)守信信的風(fēng)氣，更更重要的是在在外部經(jīng)營上上恪守誠信，，特別是在業(yè)業(yè)主、客戶、、政府、銀行行，包括競爭爭對(duì)手等一切切公眾交往中中基本都能做做到誠信謙和和與誠而有信信。3、堅(jiān)持"誠誠信守業(yè)"是是加強(qiáng)項(xiàng)目文文化建設(shè)的根根本所在。文化能夠改變變?nèi)说乃季S，，而人的思維維將影響決策策。所以，企企業(yè)如何建立立項(xiàng)目文化，，項(xiàng)目文化如如何融合企業(yè)業(yè)文化是組織織項(xiàng)目管理過過程中，企業(yè)業(yè)不可回避的的問題。建設(shè)工程項(xiàng)目目是勞動(dòng)密集集的場(chǎng)所，成成百上千的管管理者和勞動(dòng)動(dòng)者聚集在一一起，作業(yè)環(huán)環(huán)境艱苦，各各種作業(yè)隊(duì)伍伍人員素質(zhì)、、文化取向千千差萬別，而而項(xiàng)目是操作作出來的，激激發(fā)工人干勁勁，調(diào)動(dòng)工人人情緒，確保保質(zhì)量安全、、做好文明施施工管理，就就是依靠這種種融合了作業(yè)業(yè)層次的大眾眾文化的力量量來運(yùn)籌的。。所以從這個(gè)個(gè)角度講，項(xiàng)項(xiàng)目文化建設(shè)設(shè)真正體現(xiàn)了了"以人為本本"和弘揚(yáng)中中華民族傳統(tǒng)統(tǒng)道德的管理理思想。4、堅(jiān)持把““以人為本””作為加強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)目文化建設(shè)設(shè)的靈魂。**工程項(xiàng)目目