業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃篇一《達(dá)成績(jī)效》業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃篇二《通過(guò)目標(biāo)管理和計(jì)劃管理提升業(yè)績(jī)》業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃篇三《工作業(yè)績(jī)計(jì)劃考核表》工作業(yè)績(jī)計(jì)劃/考核表工作業(yè)績(jī)計(jì)劃/考核表業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃篇四《H公司績(jī)效計(jì)劃》H公司績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)。衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重。工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)。工作結(jié)果的測(cè)量方法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)算公式。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)分方法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的計(jì)分來(lái)源。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)周期。在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙。各崗位在完成工作的時(shí)候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源。組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式?？?jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則。價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。流程系統(tǒng)化原則與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。突出重點(diǎn)原則員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目標(biāo)不能超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上?？尚行栽瓌t關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性;過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。全員參與原則在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確保績(jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。足夠激勵(lì)原則使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化?？陀^公正原則要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則績(jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。職位特色原則與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性?？?jī)效計(jì)劃的劃分按責(zé)任主體分績(jī)效計(jì)劃按責(zé)任主體分為公司績(jī)效計(jì)劃、部門(mén)績(jī)效計(jì)劃以及個(gè)人績(jī)效計(jì)劃三個(gè)層次，一般來(lái)講，公司績(jī)效計(jì)劃會(huì)分解為部門(mén)績(jī)效計(jì)劃，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃會(huì)分解為個(gè)人績(jī)效計(jì)劃;一個(gè)部門(mén)所有員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的完成支持部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的完成，所有部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績(jī)效計(jì)劃的完成。按期間劃分績(jī)效計(jì)劃按期間可以分為年度績(jī)效計(jì)劃、季度績(jī)效計(jì)劃、月度績(jī)效計(jì)劃等，年度績(jī)效分解為季度績(jī)效計(jì)劃，季度績(jī)效計(jì)劃可以進(jìn)一步分解為月度績(jī)效計(jì)劃。季度、月度績(jī)效計(jì)劃的制定以年度、季度績(jī)效計(jì)劃為基礎(chǔ)，同時(shí)還要考慮外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件的制約?？?jī)效計(jì)劃制定的十步驟第一步，全員績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)第三步，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的特定目標(biāo)第四步，員工為自己制定績(jī)效計(jì)劃草案第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績(jī)效計(jì)劃第六步，經(jīng)理人與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通第七步，經(jīng)理人與員工就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)第八步，明確界定考核指標(biāo)以及具體考核標(biāo)準(zhǔn)第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動(dòng)計(jì)劃第十步，最終形成績(jī)效協(xié)議書(shū)，雙方簽字認(rèn)可績(jī)效計(jì)劃的制定流程步驟一:績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備我們知道，績(jī)效計(jì)劃通常是通過(guò)管理人員與員工雙向溝通的績(jī)效計(jì)劃會(huì)議得到的，那么為了使績(jī)效計(jì)劃會(huì)議取得預(yù)期的效果，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。這些信息主要可以分為三種類(lèi)型。關(guān)于企業(yè)的信息。為了使員工的績(jī)效計(jì)劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績(jī)效計(jì)劃會(huì)議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行溝通，并確保雙方對(duì)此沒(méi)有任何歧義。因此，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃會(huì)議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標(biāo)，保證在績(jī)效計(jì)劃會(huì)議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標(biāo)。關(guān)于部門(mén)的信息。每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)逐漸分解而來(lái)的。不但經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)部門(mén)，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源部等業(yè)務(wù)支持性部門(mén)，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相連。例如公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是:將市場(chǎng)占有率擴(kuò)展到60%;在產(chǎn)品的特性上實(shí)現(xiàn)不斷創(chuàng)新;推行預(yù)算，降低管理成本。那么，人力資源部作為一個(gè)業(yè)務(wù)支持性部門(mén)，在上述的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之下，就可以將自己部門(mén)的工作目標(biāo)設(shè)定為:建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為;在人員招聘方面，注重在開(kāi)拓性、創(chuàng)新精神和關(guān)注成本方面的核心勝任素質(zhì);提供開(kāi)發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預(yù)算管理和成本控制方面的培訓(xùn)。關(guān)于個(gè)人的信息。關(guān)于被評(píng)估者個(gè)人的信息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個(gè)績(jī)效期間的評(píng)估結(jié)果。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責(zé)，以工作職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個(gè)人的工作目標(biāo)與職位的要求聯(lián)系起來(lái)。工作描述需要不斷地修訂，在設(shè)定績(jī)效計(jì)劃之前，對(duì)工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。步驟二:績(jī)效計(jì)劃的溝通績(jī)效計(jì)劃是雙向溝通的過(guò)程，績(jī)效計(jì)劃的溝通階段也是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的核心階段。在這個(gè)階段，管理人員與員工必須經(jīng)過(guò)充分的交流，對(duì)員工在本次績(jī)效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。績(jī)效計(jì)劃會(huì)議是績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中進(jìn)行溝通的一種普遍方式。以下是績(jī)效計(jì)劃會(huì)議的程序化描述。但是績(jī)效計(jì)劃的溝通過(guò)程并不是千篇一律的，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃會(huì)議時(shí)，要根據(jù)公司和員工的具體情況進(jìn)行修改，主要把重點(diǎn)放在溝通上面。管理人員和員工都應(yīng)該確定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。并且要保證在溝通的時(shí)候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時(shí)候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點(diǎn)集中在開(kāi)會(huì)的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃會(huì)議時(shí)，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，在討論具體的工作職責(zé)之前，管理人員和員工都應(yīng)該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對(duì)討論具體工作職責(zé)有關(guān)系和有意義的其他信息，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息，員工的工作描述和上一個(gè)績(jī)效期問(wèn)的評(píng)估結(jié)果等。溝通的原則在溝通之前，員工和經(jīng)理人員都應(yīng)該對(duì)幾個(gè)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。第一、經(jīng)理和員工在溝通中師一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而做計(jì)劃。第二、我們有理由承認(rèn)員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專(zhuān)家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)更多的發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。第三、經(jīng)理人員主要影響員工的領(lǐng)域是在如何使員工個(gè)人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù)單元乃至整個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單位中的人進(jìn)行協(xié)調(diào)配合。第四、經(jīng)理人員應(yīng)該與員工一起做決定，而不一定不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績(jī)效管理就越容易成功。業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃篇五《績(jī)效計(jì)劃》人文社科系人力資源管理教研室制目錄第一部分背景介紹公司簡(jiǎn)介 1華為發(fā)展史 1主要經(jīng)營(yíng)范圍和內(nèi)容 2內(nèi)外部環(huán)境 2組織結(jié)構(gòu)圖 2第二部分績(jī)效管理方案及考核指標(biāo)體系總

3考核組織管理 4績(jī)效計(jì)劃 ..4員工考核類(lèi)別及考核內(nèi)容 ..6員工績(jī)效考核表及指標(biāo) ...7考核監(jiān)督及反饋路徑 13第三部分考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 14參考文獻(xiàn) .15第一部分背景介紹一、公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線，數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)、解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。二、華為發(fā)展史1988創(chuàng)立于中國(guó)深圳。1989自主開(kāi)發(fā)PBX。1994推出C&C08數(shù)字程控交換機(jī)。1995成立知識(shí)產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過(guò)了CMM4級(jí)認(rèn)證。1996推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過(guò)了CMM5級(jí)認(rèn)證。1997推出GSM設(shè)備。1998產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得了專(zhuān)利。1999成為中國(guó)移動(dòng)全國(guó)CAMELPhaseII智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時(shí)世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。200110GbpsSDH系統(tǒng)開(kāi)始在德國(guó)的柏林進(jìn)行商用。2004與西門(mén)子成立合資企業(yè)，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)TD-SCDMA移動(dòng)通信技術(shù)。2005與英國(guó)Marconi公司簽署了互助商品代銷(xiāo)協(xié)議。2008被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。2010年7月華為以年銷(xiāo)售額218.21億美元，首次入圍美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)，排名第397位，凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元。繼聯(lián)想集團(tuán)之后，華為成為闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。三、主要經(jīng)營(yíng)范圍和內(nèi)容華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一第1頁(yè)共15頁(yè)致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通和生活。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面:1、無(wú)線接入;2、固定接入;3、核心網(wǎng);4、傳送網(wǎng);5、數(shù)據(jù)通信;6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施全球運(yùn)營(yíng)。四、內(nèi)外部環(huán)境表一:華為SWOT分析第2頁(yè)共15頁(yè)第二部分績(jī)效管理及考核指標(biāo)體系一、總則第一條:為加強(qiáng)公司對(duì)員工的績(jī)效管理和績(jī)效考核工作，特制定本制度?？?jī)效考核的宗旨在于:1、 考察員工的工作績(jī)效;2、 作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù);3、了解、評(píng)估員工工作態(tài)度與能力;4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考;5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jī)效。第二條:績(jī)效管理是指上級(jí)為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績(jī)所做的一系列管理活動(dòng)。第三條:績(jī)效考核是指上級(jí)對(duì)直接下級(jí)的工作結(jié)果進(jìn)行定期的評(píng)估，是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。第四條:本制度規(guī)定的績(jī)效管理與績(jī)效考核對(duì)象包括公司內(nèi)所有正式簽約的員工，除公司副總及以上領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)員、操作工外的本公司之全體員工均適用之.;試用期（見(jiàn)習(xí)期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規(guī)定。二、考核組織管理第五條:績(jī)效管理和績(jī)效考核是各級(jí)直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面支持。第六條:本制度規(guī)定的績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級(jí)管理者擁有員工考核結(jié)果調(diào)整的權(quán)力。第七條:各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理與績(jī)效考核的觀念，牢固樹(shù)立績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任意識(shí)，包括:1、 員工的業(yè)績(jī)就是管理者的業(yè)績(jī);2、 各級(jí)管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者對(duì)被評(píng)估人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行公正地評(píng)估，確定被評(píng)估人的績(jī)效評(píng)估等級(jí);為被評(píng)估人的業(yè)績(jī)達(dá)成提供必要的支持.;3、 不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)，是管理者不可推卸的責(zé)任。第3頁(yè)共15頁(yè)業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃篇六《業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)承諾書(shū)》業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)承諾書(shū)我在此鄭重承諾，在年月日到年月日之間，我將達(dá)成如下業(yè)績(jī)指標(biāo):如果達(dá)成目標(biāo)，我將獎(jiǎng)勵(lì):如果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，我將:我的PK對(duì)象是：，PK金額是元承諾人：手機(jī)號(hào)碼：監(jiān)督人：手機(jī)號(hào)碼:我誓必達(dá)成目標(biāo)?誓必達(dá)成?誓必達(dá)成?誓必達(dá)成?年月日業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃篇七《員工月度業(yè)績(jī)計(jì)劃考核表》2010年12月員工業(yè)業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)劃篇八《2012年下半年度銷(xiāo)售部提高業(yè)績(jī)計(jì)劃》2012年下半年度銷(xiāo)售部提高業(yè)績(jī)計(jì)劃2012年轉(zhuǎn)眼間已經(jīng)過(guò)去了一半，以現(xiàn)在為起點(diǎn)，至春節(jié)放假，還有整整6個(gè)月的時(shí)間,這半年的銷(xiāo)售情況，直接影響我們企業(yè)的年度營(yíng)業(yè)額，影響公司的盈利水平，也影響我們每位員工的收入水平，更影響我們2013年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃。所以，自公司至個(gè)人，都應(yīng)該重視下半年的銷(xiāo)售狀況，重視下半年度的工作狀況，這種重視不應(yīng)該僅僅當(dāng)做一種口號(hào)來(lái)喊，而應(yīng)通過(guò)我們每一位同事的踏踏實(shí)實(shí)的工作體現(xiàn)出來(lái)?上半年度的的業(yè)績(jī)狀況并不能給公司一份滿意的答卷，這直接導(dǎo)致我們下半年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成帶來(lái)很大壓力。壓力本身并不可怕，可怕的是我們沒(méi)有信心來(lái)達(dá)成下半年度公司目標(biāo)，可怕的是我們下半年的銷(xiāo)售預(yù)期因上半年的不理想而失去斗志，可怕的是我們沒(méi)有通過(guò)踏實(shí)努力的工作來(lái)改變這一狀況。就下半年的公司銷(xiāo)售目標(biāo)乃至全年的銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成，銷(xiāo)售部作如下規(guī)劃，提交公司總經(jīng)理辦公室審閱。一、明確團(tuán)隊(duì)使命，制定清晰、明確、合理的銷(xiāo)售目標(biāo)。我們每天都在工作，但我們每天的目的為了什么，有沒(méi)有方向，有沒(méi)有目標(biāo)有沒(méi)有具體的壓力、動(dòng)力,根據(jù)上半年銷(xiāo)售部業(yè)績(jī)達(dá)成狀況、模具行業(yè)特點(diǎn)，下半年度銷(xiāo)售部戰(zhàn)略銷(xiāo)售預(yù)期目標(biāo)600萬(wàn)，內(nèi)貿(mào)部280萬(wàn)，管件事業(yè)部150萬(wàn)，外貿(mào)部100萬(wàn)，老客戶返單70萬(wàn)。實(shí)際任務(wù)指標(biāo)400萬(wàn)，內(nèi)貿(mào)部200萬(wàn)，管件事業(yè)部120萬(wàn)，外貿(mào)部50萬(wàn)，老客戶返單30萬(wàn)。其中，400萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)是紅線、底線、是必須達(dá)成的業(yè)績(jī)，要牢牢守住這個(gè)陣地，500萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)是阻擊戰(zhàn)，600萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)是攻堅(jiān)戰(zhàn)，600萬(wàn)銷(xiāo)售目標(biāo)的達(dá)成，標(biāo)致我們2012年度銷(xiāo)售會(huì)戰(zhàn)的勝利。從日期上來(lái)算，自9月下旬—12月下旬，3個(gè)月內(nèi)，要實(shí)際完成目標(biāo)任務(wù)的70%，余下3個(gè)月，完成40%，只有這樣計(jì)算、沖刺，交給公司一份有質(zhì)量的答卷才有可能。二、改變員工工作狀態(tài)。1、改變員工心態(tài)，在日常工作中，保持良好的心理狀態(tài)很重要，這樣要求我們公司及管理者在工作中給員工足夠的人性關(guān)懷，努力提高員工的工作積極性，增長(zhǎng)他們的心理抗壓和承受能力。我們的員工大部分是新人，而在實(shí)際洽談中需要員工具備各方面的知識(shí)，包括模具基礎(chǔ)知識(shí)、溝通技巧、客戶心理把控、成交促成方式，填鴨式的灌充，不僅效果低效，反而回到使員工產(chǎn)生負(fù)面的、消極的情緒，這要求我們引導(dǎo)其提高主動(dòng)學(xué)習(xí)的能力，只有員工主動(dòng)式的學(xué)習(xí)，才有可能在短時(shí)間內(nèi)取得較大的進(jìn)步，才能在客戶面前發(fā)揮的得心應(yīng)手、游刃有余，才可能促成成交。2、認(rèn)可公司及產(chǎn)品價(jià)值。很多員工在與客戶的洽談中底氣不足，存在很多對(duì)公司及產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)的顧慮，當(dāng)客戶提出一定要求時(shí)，這種憂慮就使他們亂了陣腳，或者停滯不前更甚主動(dòng)放棄。針對(duì)這一狀況，我們有必要不間斷的引導(dǎo)員工認(rèn)可公司、認(rèn)可產(chǎn)品，讓員工堅(jiān)信我們的產(chǎn)品和服務(wù)物超所值，一定能給客戶帶來(lái)利益，占到便宜。3、 提高洽談量，這是工作的重心，中心?，F(xiàn)在，我們的員工由于種種因素存在很大的惰性和畏難情緒，很多時(shí)間在消極的等待客戶上門(mén)詢盤(pán)，沒(méi)有主動(dòng)的批量的去尋找客戶，洽談量上不去，無(wú)論是員工素質(zhì)還是成交量，一切都是空談。三、管理人員深入到員工中去，給員工人文關(guān)懷，心理輔導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)，幫助員工克服困難、分析客戶，洽談客戶。員工在很大程度上完全自主的能力很薄弱，在工作當(dāng)中他們渴望獲得成功，希望有幫助和支持，所有管理人員要給他們我們整個(gè)公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知，我們是擰在一起的一股繩，化在一起的一顆心，他們遇到的困難，背后有人支持，他們遇到的壓力，總有人和他感同身受，一起分擔(dān)。四、注重細(xì)節(jié)培養(yǎng)，提升員工素質(zhì)。我們的同事大多是新人，無(wú)論是心理素質(zhì)、理論技巧還是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)都有匱乏，在工作當(dāng)中會(huì)面臨很多困難，提出很多問(wèn)題，這需要我們及時(shí)的給他們解決;還有很多事情他們預(yù)見(jiàn)不了，有些他們不知道該學(xué)的東西，這更需要我們及時(shí)的提醒，及時(shí)引導(dǎo)，在員工學(xué)習(xí)上，我們要不遺余力，因?yàn)閷W(xué)習(xí)不僅是他們的需要，也是企業(yè)發(fā)展的需要，學(xué)習(xí)不到位的結(jié)果，不僅要他們承擔(dān)，企業(yè)也會(huì)承擔(dān)。我們要在平時(shí)工作給他們解決問(wèn)題，每天一起討論解決問(wèn)題，面臨客戶時(shí)幫助他們分析，解決問(wèn)題，聊天談話時(shí)灌輸一些成熟的思想和經(jīng)驗(yàn)。五、加強(qiáng)與技術(shù)、生產(chǎn)部門(mén)間協(xié)調(diào)，提高流程效率。我們公司部門(mén)之間工作銜接欠缺，就目前狀況來(lái)看，下半年單子越多，如不加強(qiáng)部門(mén)的協(xié)調(diào)，這種因內(nèi)部溝通不足，銜接不暢導(dǎo)致的問(wèn)題越明顯，造成的后果越嚴(yán)