工作分析與評估什么是工作分析全面了解一項崗位的管理活動六個方面：工作內容（What）、責任者（Who）、工作崗位（Where）、工作時間（When）、怎樣操作（How）、為何要這樣做（Why）工作分析在人力資源管理中的地位薪酬管理制度培訓管理制度考核管理制度招聘管理制度任職資格制度崗位等級制度廣義工作分析的內容組織分析機構分析崗位分析工作分析的作用設計制定企業(yè)的組織結構制定企業(yè)人力資源規(guī)劃使整個企業(yè)有了明確的職責和工作范圍招聘、選拔使用所需的人員制定人員培訓、發(fā)展規(guī)劃制定考核標準、正確開展績效評估工作一個供討論的例子子一個機床工把大量量液體灑在他機床床周圍的地板上。。車間主任叫操作作工把灑掉的液體體清掃干凈，操作作工拒絕執(zhí)行，理理由是工作說明書書里并沒有包括清清掃的條文。車間間主任顧不上去查查工作說明書上的的原文，就找來一一名服務工來做清清掃工作。但服務務工同樣拒絕，他他的理由是工作說說明里沒有包括這這一類工作。車間間主任威脅說要把把他解雇，因為這這種服務工是分配配到車間來做雜務務的臨時工。服務務工勉強同意，但但是干完之后即向向公司投訴。有關人員看了投訴訴后，審閱了這三三類人員的工作說說明書：機床操作作工、服務工和勤勤雜工。機床操作作工的工作說明書書規(guī)定：操作工有有責任保持機床的的清潔，使之處于于可操作狀態(tài)，但但并未提及清掃地地板。服務工的工工作說明書規(guī)定：：服務工有責任以以各種方式協助操操作工，如領取原原料和工具，隨叫叫隨到，即時服務務，但也沒有包括括清掃工作。勤雜雜工的工作說明書書中確實包含了各各種形式的清掃，，但是他的工作時時間是從正常工人人下班后開始。問題（1）對于服務工工的投訴，你認為為該如何解決？（2）如何防止類類似意見分歧的重重復發(fā)生？（3）你認為該公公司在管理上有何何需改進之處？如何認識部門職責責是什么部門職責是組織管管理的基礎性文件件，是將本部門在在公司中所承擔的的主要職責和權限限用規(guī)范的語言界界定并形成文本。。程序自上而下/自下而而上實質分工與合作；結合合業(yè)務流程的設計計過程；橫向/縱縱向；血液/肢體體作用職責的進一步分解解/職位關鍵問題公司結構該成什么么形狀？WhatshapeshouldtheOrganizationbe?什么是管轄范圍？？Whatisthespanofcontrol?如何類工作？Howshouldworkbegrouped?公司結構該成什么么形狀多層與小單位及微微小的管轄范圍少層與大單位及寬寬大的管轄范圍對比多層與少層之之公司架構多層(Tall)較多時間予分析及及有條理地作決定定較多時間向上層辨辨明正確決定傳遞資料時出現曲曲解依賴上司缺乏自主權少層(Flat)較多時間予協調及及解決分歧較多時間予討論及及咨詢較少出現與上層溝溝通之曲解依賴自己存在自主性如何類集工作按職能(ByFunction)按產品(ByProduct)按地域(ByTerritory)部門職責描述的基基本內容部門名稱部門職責概述部門職責詳述職位設置部門職責描述標標準格式部門職責描述的的關鍵環(huán)節(jié)做什么——職責責如何做——職權職責概述示例總裁辦：為公司司總裁提供秘書書服務；向總部部各部門提供具具體行政性服務務。人力資源部：為為企業(yè)提供人事事管理事務性服服務及人力資源源開發(fā)管理的專專業(yè)性服務，保保證企業(yè)的正常常運作。如何界定部門的的職權職權：權限邊界界/部門（職位位）關系原則：清晰，可可操作。概括性動詞的濫濫用/動詞的選選擇實質：組織責權權分配體系業(yè)務流程部門職責描述常常用動詞針對制度、方案案、計劃等文件件：編制、制訂訂、擬定、起草草、審定、審核核、審查、轉呈呈、轉交、提交交、呈報、下達達、備案、存檔檔、提出意見針對信息、資料料：調查、研究究、收集、整理理、分析、歸納納、分析、總結結、提供、匯報報、反饋、轉達達、通知、發(fā)布布、維護管理關于某項工作（（上級）：主持持、組織、指導導、安排、協調調、指示、監(jiān)督督、管理、分配配、控制、牽頭頭負責、審批、、審定、簽發(fā)、、批準、評估部門職責描述常常用動詞關于某項工作（（下級）：檢查查、核對、收集集、尋獲、提交交、制作、進步步、服從、承辦辦、完成、執(zhí)行行、建立、參與與、處理、設置置、制造、設計計、聯系、磋商商、生產、配合合、協助、建議議關于某項工作（（平級）：配合合、磋商、協同同、協商、交涉涉其他：確保、提提供、保證、滿滿足…的要求、、出售、限制、、代表企業(yè)的做法一個職位在公司司的位置公司部門部門部門責任范圍責任范圍職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位崗位關系總經理人力資源經理財務部經理銷售部經理市場部經理僵硬的工作關系系有限的工作關系系有機的工作關系系如何確立職位體體系職位分析多種方方法，下行法/上行法部門職責和業(yè)務務流程/部門職職責進一步分解解到可操作的職職責、任務或活活動近似原則/方便便原則設計職位位借鑒先進公司的的職位設置，尤尤其是通用部門門/職位職位體系示意圖圖總經理副總經理事業(yè)部A總經理市場部經理產品經理1產品經理2地區(qū)經理銷售代表銷售代表事業(yè)部B總經理副總經理企業(yè)的狀況工作分析的方法法觀察法訪談法工作日志法親驗法問卷法問卷的設計工作分析問卷功能性職務分析析問卷（FJA）職位分析調查問問卷（PAQ）具體情況具體設設計崗位分析的操作作步驟資料收集設計問卷展開訪談信息的綜合處理理專業(yè)門委員會決決策職位說明書職位說明書（PositionDescription）：職位描述/任職職資格“職位做什么事”和“職位要求什么樣樣的人來做”工作如何科學地地組合成為一個個整體；每一個個環(huán)節(jié)/職位的的任職者應該如如何規(guī)范地行動動；如何選擇適適合于工作要求求的人；如何評評價開發(fā)工作的的人的能力和績績效職位說明書的地地位：現代人力力資源管理的邏邏輯起點誰來做職位說明明書直接上級原則人力資源部的責責任協調/專業(yè)指導導職位說明書的主主要項目職位標識（PositionIdentification）職位概述（PositionSummary）職位內容（ResponsibilityandDuties）績效標準（PerformanceStandard）工作關系（WorkContact））任職資格（PositionSpecifications）工作環(huán)境（WorkingConditions）職位說明書標準準格式職位說明書標準準格式（續(xù)）職位標識引導職位基本信息準確、美觀、簡簡練、與市場和和國際接軌職位編碼職位概要示例總裁：受公司董董事會委托，執(zhí)執(zhí)行董事會的決決策、決議，對對公司的生產經經營實施全面的的監(jiān)控和最高行行政管理。經營計劃部部長長：擬定公司中中長期發(fā)展戰(zhàn)略略及年度經營計計劃，組織考核核，對公司經營營活動進行分析析；組織部門職職責范圍內的其其他工作。人力資源部部長長/經理：組織織向各部門提供供人力資源管理理專業(yè)性服務，，激發(fā)公司員工工工作的積極性性，工作績效不不斷提高。如何準確地界定定職權職責權限/如何何做四種基本職權：：知情權、建議議權、審核權、、決策權兩類職權：直線線職權、參謀職職權用精心選擇的動動詞恰當地描述述權限范圍職位描述常用動動詞針對制度、方案案、計劃等文件件：編制、制訂訂、擬定、起草草、審定、審核核、審查、轉呈呈、轉交、提交交、呈報、下達達、備案、存檔檔、提出意見針對信息、資料料：調查、研究究、收集、整理理、分析、歸納納、分析、總結結、提供、匯報報、反饋、轉達達、通知、發(fā)布布、維護管理關于某項工作（（上級）：主持持、組織、指導導、安排、協調調、指示、監(jiān)督督、管理、分配配、控制、牽頭頭負責、審批、、審定、簽發(fā)、、批準、評估職位描述常用動動詞（續(xù)一）思考行為：研究究、分析、評估估、發(fā)展、建議議、倡議、參與與、推薦、計劃劃直接行動：組織織、實行、執(zhí)行行、指導、帶領領、控制、監(jiān)管管、采用、生產產、參加、闡明明、解釋、提供供、協助上級行為：許可可、批準、定義義、確定、指導導、確立、規(guī)劃劃、監(jiān)督、決定定管理行為：達到到、評估、控制制、協調、確保保、鑒定、保持持、監(jiān)督專家行為：分析析、協助、促使使、聯絡、建議議、推薦、支持持、評估、評價價下級行為：檢查查、核對、收集集、獲得、提交交、制作職位描述常用動動詞（續(xù)二）其他：維持、保保持、建立、開開發(fā)、準備、處處理、執(zhí)行、接接待、安排、監(jiān)監(jiān)控、匯報、計計劃、經營、確確認、概念化、、合作、協作、、主持、獲得、、核對、檢查、、聯絡、設計、、帶領、指導、、評價、評估、、測試、建造、、修改、執(zhí)筆、、起草、擬定、、收集、引導、、傳遞、翻譯、、組織、控制、、操作、保證、、預防、解決、、推薦、介紹、、支付、計算、、修訂、承擔、、支持、談判、、商議、面談、、拒絕、否決、、監(jiān)視、預測、、比較、刪除、、運用如何提煉績效指指標如何評價該職位位工作的效果作用：評價依據據/行為導向結果和行為客戶導向績效考核指標示示例財務指標：部門門預算、凈利潤潤、毛利率、資資金利用率成長指標：客戶戶需求增長率、、產品服務提供供增長率客戶滿意度：客客戶滿意度、投投訴率、員工滿滿意度、部門滿滿意度生產率、效率：：單位資源的產產出數量信譽與質量：商商譽維護、遵守守合同/承諾、、可靠性、質量量時間效率：完成成工作/事務/流程的時間長長度、等待時間間資源浪費：返工工成本、糾錯耗耗時、審核成本本、超時成本、、錯誤率、廢品品率靈活性：決策時時間、危機事件件處理、市場反反應速度、靈活活調整管理指標：員工工隊伍建設、干干部培養(yǎng)、素質質提高、士氣如何恰當地界定定任職資格任職資格/應職職要求/雇傭標標準：對人的要要求作用：職位價值值、招募、培訓訓的重要依據基本原則：工作作所要求提醒：是對應職職者的要求，不不是針對現有人人員的要求基本界定方法：：專家判斷法/統(tǒng)計方法有的國家有國家家標準和職位素素質常模任職資格的各項項目學歷及專業(yè)要求求所需資格證書經驗：一般/專專業(yè)/管理知識：基礎知識識/業(yè)務知識/政策知識/相相關知識技能要求：一般般/特殊能力要求個性要求必備資格和理想想資格職位說明書的新新發(fā)展/牽引和和導向雇傭的最低標準準/期望具備的的資格或者能出出色勝任本職位位的資格適度偏高原則什么是崗位評估估崗位評估是通過過科學的評估量量表，對組織中中的各個崗位的的重要程度（或或相對價值）所所做的客觀評價價，通過排序的的方式來反映崗崗位在公司中的的相對位置。評估的目的排列企業(yè)內部各各崗位的主次序序列，明確各個個崗位在整個企企業(yè)中的相對位位置，也即相對對重要度。為薪酬體系的建建立提供參考依依據，參照本方方案評定的各崗崗位分數決定崗崗位在崗位薪資資等級中的位置置，以此作為發(fā)發(fā)放基礎薪資的的依據。評估組織采取評估委員會會（由公司高層層領導自行組織織），其成員應應該是對崗位情情況十分熟悉的的人員，根據管管理體系的設計計模式對于各崗崗位的界定，參參照崗位的崗位位說明書及本方方案中的各個指指標，對各崗位位加以客觀評估估。評估程序組成崗位評估委委員會評估委員會成員員充分熟悉各崗崗位說明書和評評估手冊中各指指標的定義進行試評，選取取少量標桿崗位位，根據指標量量表的客觀標準準，進行主觀評評價，各指標分分數加權求和匯匯總。根據分數數進行順序排列列評估程序（續(xù)））根據試評結果，，委員會成員充充分交換意見，，在評估過程中中的需要考慮的的各個環(huán)節(jié)上取取得共識正式進行評估，，方式與試評相相同測評結果的公布布、存檔評估的方法排列法卡片排列法成對比較法分類法計點法——企業(yè)的做法法第一階段：準備備階段1、選擇一組影影響各崗位的因因素；2、確定各影響因因素的定義；3、確定各影響因因素的等級；4、確定各影響因因素的點數與配點點；5、確定各因素等等級的配點；6、劃分工作等級級。評價方法之一———計點法第二階段：實施崗崗位評價階段1、搜集各項工作作的內容，進行工工作分析，并填寫寫崗位說明書；2、進行崗位評價價，即對各項工作作的影響因素逐一一評價，確定其級級數及相應的所得得點數，并最后匯匯總出各項工作的的所得總點數；3、根據點數按升升值順序排列并歸歸入相應的等級。。評價方法之一———計點法第三階段：確定崗崗位工資標準階段段1、計算法：（1）其中：（2）2、調查法（參考考市場工資率）；；3、計算調查法。。評價方法之一———計點法FES系統(tǒng)介紹評估要素類別設定定：共分為九個要要素：職位所需知知識、管理監(jiān)控、、方針指導、復雜雜性、影響廣度和和深度、人際溝通通、溝通的目的、、身體要求、工作作環(huán)境評估要素等級：這這九個要素又分為為不同的等級，職職位所需知識分為為八個等級，管理理監(jiān)控分為五個等等級，方針指導分分為五個等級，復復雜性分為六個等等級，影響廣度和和深度分為六個等等級，人際溝通分分為四個等級，溝溝通目的分為四個個等級，身體要求求分為三個等級，，工作環(huán)境分為三三個等級。要素舉例——管理理監(jiān)控水平2-1任務：上級直接交交辦；目標：清楚、詳細細、具體；控制：管理人員在在任何時候都可以以進行結果和過程程控制。水平2-2任務：職責范圍內內的工作任務；目標：上級指示什什么需要做、限制制性條件、期望數數量質量要求、最最后期限和任務優(yōu)優(yōu)先性；控制：階段性控制制，若出現情形背背離和指示中沒有有包括的任務要請請示。水平2-3任務：自我計劃開開展工作；上目標：上級下達達目標、優(yōu)先順序序、最后期限；控制：通過技術合合理性和政策要求求的執(zhí)行程序進行行衡量，對使用方方法不作細致考慮慮。水平2-4上級只給出一個整整體目標和可獲得得資源。員工和上上級相互探討共同同確定最后期限，，項目和要做的工工作。在這個水平，員工工是該類工作的專專家，對計劃和執(zhí)執(zhí)行任務負責；解解決大多數出現的的問題；在必要時時于其他人合作完完成工作；為達到到目標按自己的主主動權來解釋政策策。在某些任務中中，員工還決定采采用的方法和使用用的技術。員工向向上級通報進展、、潛在問題、深遠遠的含義。完成的工作僅從一一個全局標準來審審視，看其可行性性、以及是否與其其他工作相適應，，或者迎合要求或或者達到預期的結結果。水平2-5上級只是通過廣泛泛概念的使命和運運作任務來提供方方向。員工獨立進行計劃劃、設計、執(zhí)行程程序、項目、研究究，并自己對結果果負責。評價要素指標界定定與權重點數的分分配要素序號評價要素指標權重%1職位所需知識142管理監(jiān)控123方針指導124復雜性105影響廣度和深度106人際溝通187溝通目的188身體要求39工作環(huán)境3合計100崗位評估計分表示例要素

崗位要素一要素二要素三要素四要素五要素六要素七要素八要素九合計等級得分等級得分等級得分等級得分等級得分等級得分等級得分等級得分等級得分1總經理73384594596142614235248825258902銷售副總733833533558458435235225256903財務總監(jiān)733833533558458435235213136864人力資源部經理619933533544944935235213254795市場部經理619933533544944935235213134776財務部經理619933533544944935235213134777大區(qū)經理619933533544944923135225254608產品經理619933533532932935223113134169監(jiān)察部經理5117335335449449352352133940110銷售部經理5117335335329449352352251337711辦事處主任5117335335449329231352252535812人力資源部主管469220220217217231231131321113醫(yī)藥代表469220220329217118118252520114會計主管469220220217217231118131319815廣告專員4692201