業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制研究()。，就充分“應(yīng)該，力資源的縮小。土地、產(chǎn)然資源以物質(zhì)資金等在經(jīng)濟(jì)中的首要性逐漸人力資源因此物資的與資金流的逐漸人力資源的管。然資源在量被開為資資源以后經(jīng)日益短缺而人力資源隨著人口的增長與教育水平的卻日益豐富然資源的開發(fā)然人力資源的先開發(fā)取代。當(dāng)今特別需力與創(chuàng)新意而不是他們的力與一般勞務(wù)。我們的在要的是前瞻性、全局性、開放性的而不是機(jī)械性、短視性與封閉性的。因此傳統(tǒng)的人事必然為代的人力資源開發(fā)與取代。而傳統(tǒng)人事與代人力資源開發(fā)的區(qū)別在很程是人的重視程的差以人的各種潛開發(fā)的差別。代的要求我們充分認(rèn)到人是的主體是生產(chǎn)力的載體是發(fā)展的因。因此在中要重人的因發(fā)勞動者的主動精神挖掘人的的、創(chuàng)造力進(jìn)心使得不斷前進(jìn)持續(xù)發(fā)展是最的財(cái)富。美國鋼鐵大王卡耐也炸毀我工廠財(cái)緊給我留他們充分發(fā)我可以創(chuàng)造比原來更好的?！币栽诖凶钪饕牟粌H仍然是人的而且還要通過的手段激發(fā)人的最。我們代生產(chǎn)力的關(guān)鍵在員工素質(zhì)的在勞動者具的各種力的開發(fā)和利人力資本的啟動。要發(fā)員的就要了解的人力資本。是人的許多要素相互機(jī)構(gòu)成的其中包括人的思想、為、生活偏好、、意志、情趣、力、力、技、、健康婚姻等諸多素間機(jī)結(jié)和協(xié)調(diào)互動即多素結(jié)構(gòu)多功動啟動問題“激勵(lì)”問題。所謂人的“激勵(lì)”問題，在企業(yè)活動中一方面指企業(yè)運(yùn)營過程中勞動者能否視企業(yè)的目標(biāo)跟勞動者個(gè)人目標(biāo)一致的問題，另一方面指企業(yè)運(yùn)營中企業(yè)外在的目標(biāo)能否轉(zhuǎn)化為勞動者的個(gè)人目標(biāo)的問題。如果勞動者把事情總是看成企業(yè)的事情而和他個(gè)人沒有直接利害關(guān)系，企業(yè)內(nèi)人與人之間沒有共同信念和穩(wěn)定預(yù)期，企業(yè)就會失去存在的前提和基礎(chǔ)。企業(yè)人力資本的產(chǎn)權(quán)屬于每一個(gè)勞動者，這些勞動者包括對企業(yè)付諸腦力和體力的所有人，如董事長、經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、營銷人員、生產(chǎn)工人、倉儲人員等等。這些勞動者如巴賽爾所說是企業(yè)的“主動資產(chǎn)”，當(dāng)其一部分產(chǎn)權(quán)被限制和刪除時(shí)，人力資本所有者“關(guān)，而能人對人力資本的運(yùn)是有“激勵(lì)”。企業(yè)的是人的，人的理就是企業(yè)理的能，人，激勵(lì)人，是理能的。激勵(lì)是為員工的工。而員工工的力程共同的，包括主個(gè)方面。方面有工能、等。主方面主是主能動，如工與方念、人關(guān)系，對企業(yè)的力等。在一定的前提，工于主方面的力程。主力程，。如人的主力程人力資社的理看，理的激勵(lì)制是激員工的工情，提工的關(guān)，在一人的主能動性20%—30%,如果受充分激勵(lì)，就能80%—90%。在這樣的，企業(yè)日益，人的在企業(yè)參與市場中的斷提升，怎樣最地動企業(yè)員工工積極的問題在企業(yè)理中的充重視。激勵(lì)理己成為理理探討的前沿，激勵(lì)制問題己成為企業(yè)理的一個(gè)普遍問題。激勵(lì)成為人力資理中最最困難職能，而能。企業(yè)理中，員工的過他計(jì)能，運(yùn)轉(zhuǎn)，的目標(biāo)。說，“激勵(lì)是理的”。激勵(lì)的(即研究目的)激勵(lì)對于動人的工目標(biāo)，具，這些激勵(lì)的目的之所在：激勵(lì)對于理和人力資有的。在內(nèi)外的情，企業(yè)為生存和，就力。這力的成，包括對人、財(cái)、個(gè)方面資分利。激勵(lì)的理論方法沒有太多的了解研究因此還沒有達(dá)到比較理想的效果。通過激勵(lì)可以大大提高工作績效。從職工工作績效的取得過程影響因素的分析中我可以看出工作不管因素，努程影響到工作績效的高作用就分職工的科學(xué)技術(shù)斷進(jìn)步產(chǎn)日趨復(fù)雜科學(xué)技術(shù)求越來越單靠技術(shù)設(shè)備，發(fā)展必須轉(zhuǎn)移依靠通手段3凝聚吸引力水平水平發(fā)展前景全體職工的基心態(tài)神面貌。的激勵(lì)水平很高也就工作、熱情高必然會從多方面形成較強(qiáng)的組織凝聚此相反果企業(yè)的激勵(lì)水平很，也必然導(dǎo)致心渙散凝聚凝聚狀況外部聲譽(yù)形象社員吸引。發(fā)展藝術(shù)更科學(xué)手段，更靈活情感藝術(shù)什么發(fā)展都離創(chuàng)。古往今管理理論管理方法出不無論工授權(quán)式管理、持續(xù)發(fā)展式管理、參與型管理還項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)式管理結(jié)底只有一條：激勵(lì)工，使融入集體之中成為企業(yè)這個(gè)有機(jī)中不可分的一分。我國企業(yè)面國內(nèi)、國際市場的重檢驗(yàn)因此我國企業(yè)要重工的激勵(lì)據(jù)自己的實(shí)際情況合用多種激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)的手段的合起來改變思維模式這樣真正建立起適應(yīng)企業(yè)、工需求的開放的激勵(lì)體系這樣使我國企業(yè)激的市場競爭中不敗之。以激勵(lì)機(jī)制的研究我國企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意義十分重大。激勵(lì)概述：激勵(lì)的概念 商品濟(jì)日益發(fā)達(dá)的今生產(chǎn)商品的企業(yè)面的競爭越來越激。企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，如何激勵(lì)企業(yè)中的人為企業(yè)創(chuàng)造和維護(hù)一個(gè)積極向上的工作環(huán)境就成了管理者最基本的技能。關(guān)于激勵(lì)的探討就如同尋找企業(yè)管理的秘訣一樣，也許永遠(yuǎn)也不會有一個(gè)＂放之四海皆準(zhǔn)＂的答案。不過，企業(yè)的管理者實(shí)際上每時(shí)每刻都在有意無意地應(yīng)用著某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理。在此，我們首先要弄清楚究竟什么是“激勵(lì)”。按中文詞義來說，激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思，激勵(lì)人的工作動機(jī)，鼓勵(lì)人的工作干勁。激勵(lì)一詞，在英語中是 motivate,這是一個(gè)動詞，意為“使人產(chǎn)生行動的動機(jī)”或“激發(fā)人的行為動機(jī)”。從的，這詞于movere,意為“使動”或“使行動”。在理中，激勵(lì)是理上的動。有激發(fā)動機(jī)鼓勵(lì)行為成動的意思，過某種和激，使人發(fā)向上，實(shí)。行為中激勵(lì)的義是,過的實(shí)的意，這種能個(gè)的某要為，激勵(lì)實(shí)際上是一個(gè)要的過。如的—→緊張—→—→尋求行為—→—→緊張降低在上顯，一種要會帶緊張，進(jìn)會在人的軀產(chǎn)生。會產(chǎn)生尋行為，尋找能要的。如到，要就會緊張就會降低被激勵(lì)的員處于一種緊張狀態(tài)，為緩解緊張他們會工作。但是，這種減輕緊張必須的。管理家綜合學(xué)與行為激勵(lì)的研結(jié)果義了激勵(lì)。在管理上，激勵(lì)就是激發(fā)人的動機(jī)，誘發(fā)人的行為。在管理過中，人的行為的激勵(lì)就是因素研究，手段制各誘因誘發(fā)人們貢獻(xiàn)出他們的時(shí)間精與智。從這個(gè)看，激勵(lì)也是一種使人們充分發(fā)揮其潛能的量。因此,俗地說，激勵(lì)實(shí)際上就是過于員工的要使其工作實(shí)的過具言它具幾功利于激發(fā)和調(diào)職工的積極性；有助將職工的個(gè)人的和企業(yè)統(tǒng)起；助增強(qiáng)凝聚的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。任績效價(jià)值并不完全取決于他的能，在很大上取決于他的工作動機(jī)，也就是工作的積極性。人的工作動機(jī)并不是天生就有的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努取決他吸引取決多大員工的要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法他看自己與間的關(guān)系產(chǎn)生工作的在動，勤工作。充分利資效轉(zhuǎn)提績效既績效必須其員的個(gè)人績效為基礎(chǔ)的。個(gè)人的績效取決多因，用“”來)。式中個(gè)的義是：P(performance)——個(gè)人工作績效M(motivation)——工作積極性（激勵(lì)水平）AB(ability)——工作能力E(environment)——工作條件（環(huán)境）管理者的責(zé)任；但其中積極性的提高和保持，更重要，也更復(fù)雜。因?yàn)楣ぷ髂芰梢酝ㄟ^鍛煉和培訓(xùn)提高；工作條件可以通過安排和支持來保證；而工作積極性卻受制于個(gè)人他既基于高深的理論，又要具有藝術(shù)性。激勵(lì)的劃分勵(lì)工作的個(gè)提條件。激勵(lì)有多類型，可以不同度行劃分。劃分（1）動機(jī)制其行為的。激勵(lì)多以、、獎金、罰款等形式（2）激勵(lì)是以人的要，對人的理必要的影響，而產(chǎn)生激力，影響人的行為。激勵(lì)多以表揚(yáng)、批評、記功、評先、授予先模范稱號或處分等形式。激勵(lì)和激勵(lì)者目標(biāo)是同的，都是為了強(qiáng)化行為、提高工的工作積極性。但是，們作的力是不同的，者要作于人的要的，者則著眼于人的心理，是對人的要的。性劃分把正負(fù)（1）激勵(lì)是個(gè)人的行為符合組織的要，通過勵(lì)的方式來勵(lì)行為，以達(dá)到保持這行為的的。激勵(lì)的手段如獎金、獎品、表揚(yáng)、樹立先（2）負(fù)激勵(lì)是個(gè)人的行為不符合組織要，通過制的方式來制行為，以達(dá)到消除這行為的的。激勵(lì)的手段可以是面的，如降低工資級別、罰款等，也可以是面的，如批評、通、分、過等。激勵(lì)與激勵(lì)都以對人的行為行為的，但們的相反。激勵(lì)起正強(qiáng)化的作，是對行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對行為的否定。對象劃分激勵(lì)作對的度，可以激勵(lì)分為激勵(lì)和激勵(lì)類型：激勵(lì)。激勵(lì)于人對工作動及任來的。是通過工作設(shè)計(jì)（使員工對工作感興趣）和誘導(dǎo)（使員工感到工作的重要性和意義）來激發(fā)員工的主動精神，使人們的工作熱情建立在高度自覺的基礎(chǔ)上，以發(fā)揮出內(nèi)在的潛力。（2）外激勵(lì)。外激勵(lì)是運(yùn)用環(huán)境條件來制約人們的動機(jī)，以此來強(qiáng)化或削弱相關(guān)行為，進(jìn)而提高工作意愿。它多以行為規(guī)范或?qū)ぷ骰顒雍屯瓿扇蝿?wù)付給適當(dāng)報(bào)酬的形式出現(xiàn)，來限制或鼓勵(lì)某些行為的產(chǎn)生，如建立崗位責(zé)任制以對失職行為進(jìn)行限制，設(shè)立合理化建議獎用以激發(fā)工作人員的創(chuàng)造性和革新精神。我國企業(yè)管理中激勵(lì)理論及應(yīng)用 基本的激勵(lì)理論 半個(gè)世紀(jì)以來，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的應(yīng)當(dāng)激勵(lì)人的，提出多激勵(lì)理論。些理論基本上以為。:內(nèi)過程內(nèi)過程型行為改綜合激勵(lì)理論（）理論（）激勵(lì)理論（—相關(guān)—長理論（奧德弗）公平理論（亞）期望理論（）主管人員激勵(lì)理論（佩頓）目標(biāo)設(shè)置理論（）強(qiáng)化理論（行為修正理論，金納力場理論（勒溫）激勵(lì)過程模式理論（）綜合激勵(lì)模式理論（豪）內(nèi)激勵(lì)理論 激勵(lì)理論側(cè)重激發(fā)動機(jī)的由于理論的內(nèi)都圍繞著何滿足進(jìn)行，此也稱為理論。它主包括：的求論、的理論、的成激勵(lì)理論和的生相關(guān)成（G）理論等。1.的求理論在 1943年出版的《人激勵(lì)理論》一書，首提出求理論，認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要。如下圖2-1示：圖2-1（資料來源：張德，清華大學(xué)出版社出版《人力資源開發(fā)與管理》）馬斯洛的需求層次論啟示管理者們，在工作中找出有關(guān)的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導(dǎo)員工們的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。針對各個(gè)層次的需要，管理者們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：滿足員工們的基本需要如果員工們還在為生理的需要而奔波，他們就無法專心于本職工作，只要能謀生，任何一種工作都能接受。在現(xiàn)代的組織環(huán)境中，管理者可以通過增加工資、改善勞動條生條、的的工法來激勵(lì)員工、滿足需要作為激勵(lì)的動力，為員工能、有、能長的職，員工不因而。滿足人關(guān)的需要一能為人們社的職能生大的引力。導(dǎo)者管理人員發(fā)現(xiàn)員工們求的一需要，應(yīng)，開有組織的動、動，來增相的，認(rèn)的行為。通過種激勵(lì)，可員工的滿意對組織的。不過，可能導(dǎo)生的，因?yàn)閱T工的注意力可能工作社。滿足需要，工作的員工們出，對他們行開的勵(lì)、發(fā)、工作的，來員工們對工作的滿足感。員工發(fā)能有“我實(shí)現(xiàn)”需要的人，他們的造建能貢獻(xiàn)于工作中。導(dǎo)者管理人員應(yīng)很好用人們的心理能力，的組織中的優(yōu)秀參決策，注民管理，傾聽員工的意見精水平、能力的人排要工作，讓他們充分識身價(jià)值。同，在計(jì)工作程序定制度執(zhí)行計(jì)劃，應(yīng)員工施才能的。馬斯洛的需要層次理論經(jīng)典理論，但其用價(jià)值有一定局限管理學(xué)家們在實(shí)踐中又出了的需要激勵(lì)理論。２奧爾德佛的 ERG理論該理論認(rèn)為人有三種基本需要：生存需要，關(guān)需要需要。與馬斯洛的需求理論不同之處在于：ERG理論認(rèn)為人的種需求可以同存在，滿足層次需要的努力受挫倒退層次的需要。例如，員工在的工沒的況下可能要求的工資收入或好的福待遇。般認(rèn)為，ERG理論彌補(bǔ)了馬斯洛的需求層次理論的不足。它了關(guān)于需求層次的一種更有效的觀點(diǎn)。３麥克萊蘭的成就需求理論該理論關(guān)注三種需要：成就需要，權(quán)力需要和親合需要。麥克萊蘭認(rèn)為人的需求是從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中得來的，不同的需求會影響到人如何面對他們的工作，也會影響到他們對職業(yè)的選擇。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，麥克萊蘭的需求理論更適合對企業(yè)家的研究。根據(jù)上述三種理論，我們可以看出：人的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要結(jié)構(gòu)和強(qiáng)度。即使是同一個(gè)人，其需要也會隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化。未滿足的需要會帶來緊張，進(jìn)而在軀體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。我們可以把激勵(lì)看成是一個(gè)滿足需要的過程，但是，從企業(yè)的角度出，為激勵(lì)工，企業(yè)來滿足員工的需要的理論到個(gè)，來的克和的工作對理論有和。的理論過研究，使工在工作中產(chǎn)生滿的和工作。如成就、社會認(rèn)可、挑戰(zhàn)的工作、個(gè)人的成長等些稱為激勵(lì)。產(chǎn)生不滿與工作環(huán)境和條件相例如：公司政策、際、工作條件、資收入、安全保障等些稱保健良好的保健只能使工的不滿消除，但類是不能只有與工作有關(guān)的才是激勵(lì)。按照的理論，我們可以看出，企業(yè)在管理過程中要盡量消除人們工作中的不滿同時(shí)，要會為激勵(lì)工對工作的滿。克和的工作他們認(rèn)為激勵(lì)的工作：(1的多工作的；(3；(4種工作對工作設(shè)計(jì)有很大的指導(dǎo)價(jià)值。個(gè)人有某種需要時(shí)，他傾向采取某行動以滿足他的種需求，但是未滿足的需要激出來的行為未必是企業(yè)所期望行為。以上的激勵(lì)理論無法解決一。過程激勵(lì)理論 過程激勵(lì)理論著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取具行為的心理過程。類理論都試圖弄清人們對付勞動、功效要求、薪酬獎價(jià)值的認(rèn)識，以達(dá)到激勵(lì)的目的。它主要包括弗隆的期望理論、亞斯的公平理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論等。組=ΣХ這說明對象對看得越估計(jì)解決與效關(guān)系、效與關(guān)系、與滿足需要關(guān)系。有助解釋什么許多員工在工作得且問題根據(jù)較要員工要工作工作員工工作當(dāng)當(dāng)關(guān)得所失本身且關(guān)與得所失關(guān)系他們以相對付對全面衡得失們這對與否判斷會對工作產(chǎn)生影響,這感如果得失比例當(dāng)就靜合情舒暢比別則令興奮有效但會帶虛安全感般會以下措施通解釋達(dá)到我安慰逐漸造象以消除安；更換對對象得主觀；采改變或他得失狀況；發(fā)泄怨氣制造矛盾；忍耐或產(chǎn)生離開工作場所此分配合發(fā)在工作和踐很重首先強(qiáng)待重要管員應(yīng)員工們充分感受到他們受到了對在以管注意身狀況還要特別注意內(nèi)外的與之間比較影響防止社會比較所引起效應(yīng)。洛克設(shè)置向工作意向工作主要源泉假如適當(dāng)訂立并妥善管工作進(jìn)展工作就夠有效員工員工工作設(shè)置要、挑戰(zhàn)、員工對接受因素影響員工設(shè)置管基礎(chǔ)。改造型改造型著眼結(jié)果當(dāng)結(jié)果有利會重復(fù)反之則會削弱消退金納反射基礎(chǔ)側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正。它主要有強(qiáng)化論、歸因論、力場論和挫折理論等。斯金納的強(qiáng)化理論，又稱行為修正理論，它是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關(guān)系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來增強(qiáng)、減弱或消失某種行為。對行為的強(qiáng)化類型包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，用以鼓勵(lì)或者反對和改變一定的行為，從而達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。綜合型激勵(lì)理論 激勵(lì)是一個(gè)十分復(fù)雜的問題，涵蓋眾多因素。學(xué)者們一直試圖開發(fā)出包含與激勵(lì)有關(guān)的所有主要因素的復(fù)雜激勵(lì)理論和模型。在上述三類激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，一些學(xué)者提出了綜合型的激勵(lì)理論，波特,勞勒模型就是一種較的模型。-努力，的通過達(dá)到一定，以所期的在與在，-的影響因素和因素，圖2-2圖2-2-勞勒綜合激勵(lì)模型學(xué)出開發(fā)與管理）增的影響因素在波特-勞勒綜合激勵(lì)模型,的影響因素有力與素、工“角色感”項(xiàng)對激勵(lì)的予以重視區(qū)分，即分為“內(nèi)在”和“在”兩個(gè)方面。增的因素其一，在波特,勞勒模型，增了對“價(jià)值識即，它反到，對激勵(lì)影響。，增了對力、、之間關(guān)系的，即值具用的估計(jì)也饋起點(diǎn)，對激勵(lì)影響。三，增了對正的，即分。的對量能決滿意感，是要與自己投入比再做際比較，才能決其滿意感，反饋到起點(diǎn)去激勵(lì)。我國激勵(lì)機(jī)制研究 員激勵(lì)的程序的行為具有以下自發(fā)的，能動但能原有目的，因?yàn)榫哂欣砭叱志?，目的未達(dá)到，就不終止以改變，具可1.、強(qiáng)和方法效激前提。分析環(huán)境條件本和帶收益。制訂根分析制訂誘效效。效予表彰其再接再厲；劣負(fù)促其改變態(tài)、方法提高業(yè)。常用四薪酬薪酬最基礎(chǔ)最重手段。馬斯洛論者啟示：如底薪基那么津貼不再大問題不很令但它至少不果津貼富那么把注意質(zhì)量他們步候他們更容易被影響而轉(zhuǎn)追與標(biāo)上企業(yè)薪酬問題薪酬企業(yè)中最重分雖企業(yè)和,,和,,段企業(yè)手段。最盡研究。（1）薪酬計(jì)劃制定行（如造、運(yùn)輸?shù)龋┡c飛速新興產(chǎn)（如信息產(chǎn)其水平與增長速度顯著差別。度。定。備承擔(dān)多少本。部門殊職能部門直接決公高低部門他們殊性與體。項(xiàng)具具備四個(gè)征：公正性、外、勵(lì)性和管理性從本質(zhì)具備這四個(gè)特征能形成項(xiàng)度但內(nèi)公正性卻與外性互矛盾，在外部很缺在內(nèi)部崗位就很；個(gè)勵(lì)性強(qiáng)員個(gè)性過份強(qiáng)個(gè)性卻給管理應(yīng)該好衡述兩個(gè)矛盾系。包含主內(nèi)容內(nèi)就做付給回報(bào)答謝廣義包括以下幾個(gè)部分：基本資中固和成分它主根據(jù)作性質(zhì)、工作級別作責(zé)任大等因素成務(wù)或優(yōu)度與員也與或,其在產(chǎn)率和作質(zhì)量獎金放形式和額度都非靈活。和在崗位和資。福利吸引到作或維持骨干支付作基補(bǔ)充若干項(xiàng)如各類保險(xiǎn)金、休金、午餐費(fèi)等給予種保障性質(zhì)的支出。上述四種成份在員工激勵(lì)制度所起的作用各不相同。基本工資、津貼和福利可以滿足員工基本需求，如衣、食、住、行、安全、保障等方面的需求，屬于保健因素；獎金與工作相關(guān)，根據(jù)業(yè)績情況發(fā)放，滿足了員工受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，屬于激勵(lì)因素。下面將對薪酬計(jì)劃的主要內(nèi)容分別討論。（3）基本工資通常，基本工資與職位或技能有比較密切的關(guān)系。公司根據(jù)職位的重要程度或者技能的高低而給予員工的相對固定的薪酬。這種付薪辦法是建在職位高或技高的員工對業(yè)的較高的上。技能的高低有相對容辦法，而職位的重要程度是相主的。了各職位的相對，業(yè)用職位的方法各職位的內(nèi)相對。而上各種職位的屬于公，比較容。，業(yè)通定基職位定業(yè)的薪酬。將這基職位和上的相職位比較，將公司職位與這職位比較，根據(jù)職位的內(nèi)定工資等。定工資的，上和下定的分出。在這，薪酬計(jì)劃的公性受職位辦法、基定、與的比關(guān)系、業(yè)技能和職位的相工資的上下度等的。職位的和技能的定，是相對，不能同在等職位工作的員工或者有同技能的員工對業(yè)的。因，發(fā)放基本工資的的是員工的不滿，激勵(lì)作用是比較的。（4）獎金獎金與業(yè)績或者有比較密切的關(guān)系，是根據(jù)員工或工作的業(yè)績情況而給予的獎勵(lì)，在薪酬激勵(lì)作用獎金作用可以將獎金劃分為獎勵(lì)計(jì)劃和獎勵(lì)計(jì)劃。獎勵(lì)計(jì)劃獎勵(lì)計(jì)劃通?；颍莫剟?lì)計(jì)劃度業(yè)績獎金、業(yè)績獎金、度業(yè)績獎金度業(yè)績獎金這獎金是根據(jù)在定的業(yè)績發(fā)放的定獎勵(lì)；性獎金，如根據(jù)員工或工作性發(fā)放的獎勵(lì)；出業(yè)績獎勵(lì)，因定工作、的或的而發(fā)放的獎勵(lì)；根據(jù)發(fā)放的獎金，如、成、利等獎金；上述獎勵(lì)計(jì)劃的獎勵(lì)可以用獎金，可以用獎一定度的、薪等獎勵(lì)。獎勵(lì)計(jì)劃、分紅、、股票權(quán)期500大其港上公司也普遍了認(rèn)股權(quán)大道反應(yīng)了并鼓而（5）津貼津貼是了和補(bǔ)償特殊崗位和特殊環(huán)境下基本資體系之外單獨(dú)發(fā)薪資津貼特殊崗位特殊環(huán)境下不滿并不明顯水平不足滿足需要津貼有定激。鑒于福他內(nèi)容形式面都不而且下面單獨(dú)探討有。福激勵(lì)薪酬是了了老退休后生活保障需求意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保障需求休假需求等貨幣形式支付分是薪酬重要補(bǔ)充薪酬分。（1）按象分內(nèi)容按照受福分分全福、特福和特困福等：全福是所有都受福如費(fèi)午餐、各類保險(xiǎn)等；特福是針特殊群設(shè)福如提供住宅津貼等；是、等；（2） 它分形式按照福形式補(bǔ)貼退休保險(xiǎn)福服務(wù)福。假補(bǔ)貼當(dāng)不支付給他們福棄休假給補(bǔ)償給他們額外補(bǔ)貼休假病假傷假事假婚喪假探親假、探親費(fèi)離職遣散費(fèi)加班費(fèi)；退休及保險(xiǎn)福利是指企業(yè)現(xiàn)在支付的，在員工退休、病、傷、殘或失業(yè)時(shí)獲得一定保障的福利。包括社會養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、商業(yè)人壽保險(xiǎn)、員工意外傷害保險(xiǎn)、住院、醫(yī)療和傷殘保險(xiǎn)等；雇員服務(wù)福利是為雇員生活提供方便的福利措施。包括住房性福利、免費(fèi)午餐及各種餐食補(bǔ)助、交通福利、教育培訓(xùn)福利、醫(yī)療保健福利、服裝福利、家屬福利等；按照激勵(lì)理論，福利只能滿足員工的保障性需求，對員工的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。企業(yè)雖然在員工福利方面花費(fèi)了大量的資金，遺憾的是大多數(shù)雇員并不了解這些，而使這項(xiàng)激勵(lì)措施的效率降低。企業(yè)中正在探使福利的作用不保障的方，福利業(yè)強(qiáng)的激勵(lì)作用。只是人資供求的體現(xiàn)，而福利了企業(yè)對員工的得人的福利效激勵(lì)員工，正是，企業(yè)中的員工，福利而。3.培訓(xùn)激勵(lì)企業(yè)獲得的人資外和企業(yè)內(nèi)發(fā)，員工，工作是的。是人為提的工作市的資，員工通不的不，而使。，在,員工對標(biāo)。培訓(xùn)對員工的激勵(lì)作用是對的雇員，多企業(yè)成用了培訓(xùn)激勵(lì),得了的效,現(xiàn)培訓(xùn)的激勵(lì)作用時(shí)會。企業(yè)的員工時(shí)人，然而使企業(yè)雇的人，不能保的工作。員工的，一或一項(xiàng)新的工作，培訓(xùn)或工作和而滿足員工人多方面“獎知道目前價(jià)和能爭看上訓(xùn)和是理能提供的意義的獎勵(lì)一。能為培訓(xùn)的人會把看作是能的為，而作為人資署的點(diǎn)。的企業(yè)海爾集團(tuán)借摩托羅拉迪斯尼公司史視了培訓(xùn)的的作用。識培訓(xùn)和公司益：公司存智受益；雇員在司機(jī)由它提供變化并提水平和工作能能激雇員的積極性。培訓(xùn)通為是一項(xiàng)資或一種福利，然而當(dāng)培訓(xùn)業(yè)及員工結(jié)起的時(shí)候產(chǎn)強(qiáng)的激勵(lì)作用。培訓(xùn)作為激勵(lì)措施，表對員工的鼓勵(lì)。是對培養(yǎng)前的員工梯隊(duì)的培訓(xùn)，極表公司對員工的，4.和人為本企管念。個(gè)人興趣、技、潛質(zhì)基礎(chǔ)上所做出展與與傳統(tǒng)人事不同強(qiáng)調(diào)雙向性和系統(tǒng)性不僅考慮公司位定和展途徑而且考慮個(gè)人意愿力資源管。企于為達(dá)：()；(；()好；企人儲備企對人長期創(chuàng)造持續(xù)展環(huán)境；(５)提意度穩(wěn)定隊(duì)伍。事上這些標(biāo)只個(gè)產(chǎn)效率保持企業(yè)心競爭受雇探索階段立階段中期階段后期階段四階段某這四階段時(shí)間持續(xù)期間會受制度及機(jī)會偶然因影響在不同時(shí)間對企值會很大的差異因素也將不同因此施中必須考慮具體情況了解個(gè)人意愿終標(biāo)。措施和較企系是組系對不同對不同企和外條件和環(huán)境也將影響企措施對于企不同對基本活措施越不感興趣而風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)措施則很級別承擔(dān)過多風(fēng)險(xiǎn)那些提供活保障安全利措施感。公司展將經(jīng)歷起步期、成長期、成熟期和衰退期等個(gè)階段來說于初3度級%;。有度積極但起導(dǎo)致大量“逆向選擇尋求補(bǔ)償”現(xiàn)象這些都狀況和競爭力因此當(dāng)今研究在決和團(tuán)隊(duì)所起數(shù)其提供某種式紅利或主要短和。（1）短1）短問題在實(shí)短時(shí)要考慮 3問題：格條件規(guī)模確和額格條件通常可下 3種方法之確：第 1種方法鍵這需要進(jìn)行逐評價(jià)確鍵這些利可以測算第2種方法通過設(shè)閾值確格條件何超過這閾值都當(dāng)然格參短第3種方法可通過確格條件。規(guī)所在某級或其上都具備短格。支數(shù)額支數(shù)額可通過幾種辦法予解決些采非扣除法即抽取固例（）扣除法這種辦法一這樣假設(shè)：在其凈盈利后才會建立短實(shí)際操紅利應(yīng)該占利潤例并變和永遠(yuǎn)可靠原甚至設(shè)立分紅度種可能方案預(yù)留度數(shù)量利潤，譬如說%可保證持股投然后在此項(xiàng)扣除將稅前利潤20%分紅確定一般的做法是制定每個(gè)具備資格的職位的紅利標(biāo)準(zhǔn)，然后再依據(jù)實(shí)際績效上調(diào)或下調(diào)其紅利，實(shí)際所獲紅利最多可以是標(biāo)準(zhǔn)紅利的兩倍。為此，要制定每個(gè)管理人員的績效標(biāo)準(zhǔn)。并對其所獲紅利額進(jìn)行初步估算，要對短期激勵(lì)基金的開支總額進(jìn)行估算并同可用的紅利基金進(jìn)行比較。如果必要的話，再調(diào)整個(gè)人的獎金估算額。管理人員根據(jù)個(gè)人績效、公司績效，還是二者的混合形式接受紅利，正是利潤分享計(jì)劃和真正的個(gè)人獎勵(lì)紅利計(jì)劃之間的區(qū)別。在利潤分享計(jì)劃中，每個(gè)人都根據(jù)公司的經(jīng)營狀況獲得紅利，而不論個(gè)人的實(shí)際業(yè)績水平如何。在真正的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃中，則是依據(jù)管理人員的個(gè)人業(yè)績確定其所獲紅利的數(shù)量。需要注意，紅利的確定并不存在一成不變則，管理人員的紅利公司的整狀況是公司狀況可以個(gè)人績效。如果公司利潤是位管理人員標(biāo)，依據(jù)個(gè)人績效確定紅利為合理。二分獎勵(lì)法。法是紅利分為兩分，管理人員實(shí)際得的是兩形式的紅利是以個(gè)人業(yè)績?yōu)橐罁?jù)則以的整績效為依據(jù)。法的一個(gè)績效平的管理人員為可以獲得二以的整績效為依據(jù)的紅利。期激勵(lì)業(yè)為激勵(lì)和獎勵(lì)，管理人員在期期激勵(lì)的標(biāo)之一。一個(gè)標(biāo)是，在期成上，為管理人員如公司的勵(lì)業(yè)同。期激勵(lì)或資CapitalAccumulationProgram用管理人員，以下形式計(jì)劃、績效成計(jì)劃、計(jì)劃和計(jì)劃。期權(quán)期StockOptio是管理人員一確定的定格公司。如果格上，個(gè)人行，并獲得利潤。，格下，是期“貼水，管理人員不。該計(jì)劃努力工作加從計(jì)劃計(jì)劃同期計(jì)劃一起計(jì)劃管理人員放棄期從筆等自贈日起績效成計(jì)劃績效預(yù)務(wù)標(biāo)收益或息情應(yīng)份計(jì)劃計(jì)劃無償?shù)胤中枰罁?jù)法規(guī)對其進(jìn)行限制。5)股票面值計(jì)劃股票面值計(jì)劃是指允許中層管理人員以目前的股票面值（這個(gè)面值通過對公司資產(chǎn)的評估確定）購買股票，高層管理人員可以獲得自有股票的股息，隨著公司的發(fā)展，他們所持股票的面值可能會隨之增長。(3)年薪制年薪制是以年度為單位決定工資薪金的制度，經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)確定其工資收入的工資分配制度。1992年6月，上海市政府選擇上海英雄金筆廠、上海油墨廠和上海紙箱廠等三家企業(yè)作為經(jīng)營者年薪制試點(diǎn)單位，將經(jīng)營者年薪確定為1萬至2萬元，到年己擴(kuò)大到家。年，勞動部制定了《企業(yè)經(jīng)營者年薪制試行。 年9月，市《企業(yè)長、經(jīng)理年薪制試點(diǎn)，隨、、、、等市行年薪制的試點(diǎn)。19973勞動部發(fā)的《九五”時(shí)期企業(yè)工資工作的主要目標(biāo)和政策措施中，明確提出要具備條件的國有企業(yè)中積極穩(wěn)妥地推行年薪制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1997年，全國實(shí)行年薪制試點(diǎn)的企業(yè)己達(dá)上萬家。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查約有%的企業(yè)經(jīng)營者愿意實(shí)行年薪制，明確表示不愿意的只占%,1998年，該系統(tǒng)調(diào)查的全部樣本中，實(shí)行年薪制的企業(yè)經(jīng)營者己經(jīng)達(dá)到%，其中，國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)比例分別為%,%和%。如何建立合理的年薪制模式由此成為了一個(gè)被普遍注的問題。管理學(xué)中有這樣的描述“想得到什么，就考核什么”可以說，有些企業(yè)的管理水平低下，經(jīng)濟(jì)效益不好，并不僅僅是經(jīng)營者素質(zhì)低下、能力欠缺造成的，更多情況下是企業(yè)業(yè)績考核理念導(dǎo)致企業(yè)管理行為低效。因此，低效的激勵(lì)考核必然帶來低效的管理，企業(yè)就必然出問題。作為企業(yè)的出資人，股東最利潤，因?yàn)槔麧櫼馕吨度氲馁Y本經(jīng)過一段時(shí)間的再投資所產(chǎn)生的效益。由委托代理理論可以知道，現(xiàn)實(shí)中的代理人（經(jīng)營者）并不一定會為委托人（）的利益服務(wù)，甚至有可能會以犧牲委托人的利益為代價(jià)來謀取私利。導(dǎo)致這種利益偏離和沖突的鍵性因素之一被認(rèn)為是委托人的利益同代理人利益之間缺乏聯(lián)性。因此，為了監(jiān)督規(guī)范代理人的行為，就必然產(chǎn)生代理成本。為了降低由委托代理系產(chǎn)生的這些成本，從委托人方面看，最鍵的問題是如何建立完善的代理人激勵(lì)約束機(jī)制，使代理人的利益同委托人的利益相一致，使二者“心往一處想，勁往一處使”。所以，最合理的是建立基利潤分享計(jì)劃，基業(yè)績指標(biāo)考核的年薪制。這樣的年薪制是指將企業(yè)經(jīng)營者的年度報(bào)酬分為兩部分：基薪和績效年薪?；绞蔷S持經(jīng)營者的基本生活及社交需要而發(fā)放的報(bào)酬，一般按月發(fā)放?？冃晷绞歉鶕?jù)企業(yè)年度利潤指標(biāo)完成程度，確定發(fā)放數(shù)額。為保證利潤真實(shí)性，利潤指標(biāo)一般采用有現(xiàn)金流的經(jīng)營性稅利潤。即當(dāng)凈現(xiàn)金流入大利潤時(shí)，以稅利潤為準(zhǔn)；當(dāng)凈現(xiàn)金流、市場濟(jì)競爭根上企業(yè)競爭而企業(yè)競爭程上積極性企業(yè)改革展中個(gè)。,業(yè)1MeritPa個(gè)而性，間制認(rèn)形式通常是每規(guī)間內(nèi)提高或而通常個(gè)公司水平能影響規(guī)模企業(yè)通過制員地使用進(jìn)形式方法；另方法把和組織掛鉤。清方式得使付速明顯慢這方法有制水平通常當(dāng)前聯(lián)系傳制清做法具有更顯著用。實(shí)施此方法需慮a果備棄通常會導(dǎo)致底的制首先消除底何實(shí)際上公平就說低能高高這b間選擇會變得更因必須慮公司收支狀影響。改進(jìn)方案根個(gè)和公司支付工公司扣除回報(bào)率或銷售率來衡公司員通過來表示這樣顯著來說即使公司般仍得到清低接受標(biāo)即使公司顯著份會得到何方法迫使關(guān)注獲能力、提高生產(chǎn)的組織目標(biāo)會降低價(jià)值削弱了個(gè)報(bào)酬影響。業(yè)技術(shù)業(yè)技術(shù)來說他錢用那么明顯。部分原因是因?yàn)閷I(yè)人員容易獲得優(yōu)厚的報(bào)酬，部分原因是因?yàn)樗麄兛释谐鲱惏屋偷墓ぷ鞒晒捅煌沦潛P(yáng)。這并不是說專業(yè)技術(shù)人員不需要物質(zhì)刺激。研究表明，最有效率的與發(fā)展團(tuán)體都有專業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)計(jì)劃，其形式通常為紅利。紅利和薪資之間的比例關(guān)系通常比較穩(wěn)定，換言之，紅利在總收入中所占的比重較小。專業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)行周期一般在一年以上，通常認(rèn)為這反映了設(shè)計(jì)、開發(fā)和營銷新產(chǎn)品的時(shí)間周期較長。然而，即使沒有的激勵(lì)薪資因使專業(yè)技術(shù)人員他們的工作。這因的設(shè)和他們定期。勵(lì)是員工為業(yè)作出了，業(yè)為了勵(lì)員工行為而勵(lì)其人員的形式是的形式、的形式優(yōu)與，員工的其他勵(lì)獲得、研究,年，得的贊揚(yáng)。員工激勵(lì)的技巧報(bào)酬激勵(lì)——會花錢報(bào)酬激勵(lì)是一物質(zhì)激勵(lì)手段。增加員工報(bào)酬可以采用方式：薪、發(fā)、員工員工品。，報(bào)酬激勵(lì)的不同，激勵(lì)的不一。同的物質(zhì)報(bào)酬，收入的員工刺激為明顯收入較的員工的報(bào)酬說，薪的激勵(lì)效果要薪，員工的激，以常發(fā)作。激勵(lì)人贊美人人都有尊重的需要列為人類的第四層心理需要。榮譽(yù)激勵(lì)就給秀員工以表彰光榮稱號各榮譽(yù)，以滿足員工心理求達(dá)激勵(lì)的目的。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉但效果卻很越知識豐富層次高的員工，對激勵(lì)的應(yīng)激程越強(qiáng)。高明的管理者都不會漠視員工的榮譽(yù)感。成就激勵(lì)——利用天性需要作為一行為的，人類，運(yùn)用力盡可能盡可能快地解決困難傾向。有時(shí)候任務(wù)本身就能激勵(lì)員工，因?yàn)槿说奶煨灾?，有一征服欲，人們面對挑?zhàn)，總能激發(fā)起斗志煥潛能調(diào)動各利。勝利的標(biāo)志就是完成任務(wù)，實(shí)預(yù)定目標(biāo)。上進(jìn)激勵(lì)——點(diǎn)燃希望激勵(lì)是員工的上望，員工出了種而一而激勵(lì)員工的員工發(fā)工作，——善于復(fù)。，內(nèi)會組科室此中常常存在自形小小形基共同興趣志愿觀念致性因而，小實(shí)標(biāo)非常挫折消除阻礙挫折從事活動在環(huán)境中遇阻礙或干擾致使其動機(jī)得滿足情緒狀態(tài)任何求滿足活動過都可遭遇挫折在活動務(wù)必看挫折影響在挫折面前低頭堅(jiān)持正確我國實(shí)措施建議及思考 我國不足處度不于式下者和度不,得施下屬通過董事暗箱操存在主觀性果弊端我國國沿襲制導(dǎo)致平均主義思想嚴(yán)雖套制但政策存在嚴(yán)鍋飯現(xiàn)象在報(bào)酬設(shè)計(jì)上平均主義嚴(yán)沒拉不同別距缺乏內(nèi)公平性或者在各區(qū)設(shè)支機(jī)卻不很好限定各區(qū)別。導(dǎo)致某區(qū)報(bào)酬水平可會缺乏市場最終影響積極性措施根本不任何,完全可棄不缺乏中長期激勵(lì)手段,雖然幾乎所有企業(yè)都意識到了長期激勵(lì)的重要性,也知道通過股權(quán)的認(rèn)購方式去實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)。但是,在具體運(yùn)行時(shí),由于經(jīng)營問題可能會出現(xiàn)股價(jià)長期低于認(rèn)股權(quán)行權(quán)價(jià)，因而基本上無法對經(jīng)營者實(shí)行長期激勵(lì)措施。對下屬企業(yè)的經(jīng)營者也缺乏長期激勵(lì)手段。這主要還涉及到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況，不單單是增強(qiáng)對激勵(lì)措施的重視就可以解決的。不能回避挫折激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng),更容易激勵(lì)我國的制的問題,在制的段是的，但在激勵(lì)的時(shí)，也會對的，上的負(fù)面。而一企業(yè)了這方面的狀況，對企業(yè)的長期。而一企業(yè)知道制，制，卻有與相應(yīng)的措施去回避的負(fù)面效應(yīng)。,考，但這還不價(jià)激勵(lì)的效。對激勵(lì)的效價(jià)，要對不、的激勵(lì)手段行，綜合慮激勵(lì)后激勵(lì)效的改善以及實(shí)施激勵(lì)所付出的成才判斷激勵(lì)是否達(dá)到了預(yù)期效。這是一個(gè)善的激勵(lì)體不能缺少的。很多企業(yè)游移不定，是們?nèi)鄙倏茖W(xué)的體去計(jì)算激勵(lì)的成本、收益，從而不能確價(jià)和選擇激勵(lì)方式。我國企業(yè)需增強(qiáng)的幾激勵(lì)方式 存,,該環(huán)境和長期以的企業(yè)管理模式,重注意以下幾激勵(lì)方式的應(yīng):改管理溝通的激勵(lì)方式溝任何公司成功講非常素?cái)?shù)情況下，溝通應(yīng)該開放的。溝得以實(shí)現(xiàn)的方式可以是和主管間討論或小組議亦或公司匿名理層提各理,種為答便理層提建立起理層和普通間溝通的途徑提內(nèi)和提人資料絕保密的，這保證夠達(dá)到一溝途徑所不可能達(dá)到的坦誠說出在情形下不愿或不能表達(dá)的想法和看法。在企業(yè)中，們有，也要和自己的上級交流們有表達(dá)自己對管理層、公司看法的權(quán)力和需要。試圖以此來影響別人，以此來影響公司的決策與運(yùn)作，從而滿足自己自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果缺乏良好的溝通，輕者部門士氣受到打擊，造成效率低下；重者部門員工之間會產(chǎn)生敵意，現(xiàn)代企業(yè)管理行為中一個(gè)重要的變化是：命令被傾聽所代替，管理過程被視為溝通的過程。因此良好的溝通可以作為一種基本的激勵(lì)方式，它使員工的士氣不斷得到提高，工作效率在上升，人員流失率下降，員工更愿意參與組織決策。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的激勵(lì)方式任何組織都是因?yàn)槌蓡T之間相互團(tuán)結(jié)相互合作才得生一個(gè)人心成員之間互不合作的企業(yè)會是一個(gè)生產(chǎn)效率高，業(yè)的企業(yè)。一個(gè)的團(tuán)隊(duì)使中的成員的方，它會不斷團(tuán)隊(duì)成員之間相互作團(tuán)結(jié),,打成一的方式,來是,現(xiàn)。為加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)都會勵(lì)部門在業(yè)間組織一的。一的，門團(tuán)隊(duì)建設(shè)。部是在一行部門，都部門作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的部溝通，提高員工團(tuán)的與。團(tuán)隊(duì)的實(shí)現(xiàn)可以更一個(gè)成員的。因此會加強(qiáng)員工的成滿足強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)的是通過不斷的加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工的激勵(lì)，使個(gè)部門企中這部門之間的得到，員工在種激勵(lì)下會企業(yè)，企業(yè)的作自己的決。激勵(lì)referentpower自愿的，而不是被的。種激勵(lì)。實(shí)上，激勵(lì)影響人的行為，激勵(lì)使員工人的。中人的是不，是激是都公?，F(xiàn)在，中企業(yè)重視激勵(lì)，不斷激勵(lì)的方式激勵(lì)員工，而種激勵(lì)良好。如門作的，“公司謝您辛勤的工作；過生日的員工都可以獲由公司準(zhǔn)備禮物；此，公司總經(jīng)理會在年末自費(fèi)帶一線管理人員等等種種激勵(lì)指加強(qiáng)與員工的溝通，尊重員工，使員工終保持良好的緒以激他們的工作。人們知道，在境良好狀態(tài)下思路闊思維敏捷問迅速緒具功。“情“”最富因此說最調(diào)員工積極性的管理者必的管理者；最具的企業(yè)必然的企業(yè)。管理方式創(chuàng)員工企業(yè)之間的相互信任，從而更生產(chǎn)效率的提高?！鞍俜之?dāng)集結(jié)果雇將獲得“百分百俱樂部”資格為第目標(biāo),以獲得那份光也應(yīng)該以此運(yùn)因?yàn)閮H僅拿到家里紙獎狀已不能IBM能措,得果得。參人資和明參要和愿望創(chuàng)造和提供切機(jī)參調(diào)動他們積極性通過參職得以成歸屬感、認(rèn)同感以自尊和開放性對職放權(quán)做束縛了熱情主翁意識。認(rèn)識毫無疑問設(shè)計(jì)案多數(shù)自己親自設(shè)計(jì)案時(shí)積極主動同時(shí)，單元通常情況下多數(shù)人既知道問題又知道何解決問題的辦因此讓職恰當(dāng)參既能職又能為成功獲得價(jià)的知識。參也賞識能歸屬和人贊賞尤其人以成就參不應(yīng)該意味著主人削弱他職守雖然他們鼓下屬人參以能助于決策討論并且仔細(xì)下屬意見但對那些他們親自來決策事情仍然必須由他們自己來決定。對應(yīng)機(jī)制思考 機(jī)制必須要環(huán)境機(jī)構(gòu)臃腫、浮于事、基礎(chǔ)差通病環(huán)境下任何機(jī)制難以揮有必須對環(huán)境行優(yōu)化優(yōu)化環(huán)境要平穩(wěn)、機(jī)構(gòu)調(diào)然后定崗定編最后人機(jī)構(gòu)調(diào)整目部體系，定崗定編和人要解決群體規(guī)模和組織任務(wù)不協(xié)調(diào)矛盾證明管體系、合組織規(guī)模不僅能提高生產(chǎn)而且能提高整體生產(chǎn)果。機(jī)制必須要明確指導(dǎo)原則規(guī)矩問題也明確原則指導(dǎo)下放矢針對性。好效果。，對有分了進(jìn)行人分能有分也能得到分揮。豐富需求層次告訴我層需求即便隨著物質(zhì)生精神生質(zhì)量逐步需層次會逐步種如對專家型人才對所投身業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈持久責(zé)任他對業(yè)忠誠甚至勝于對企業(yè)忠誠了把握技術(shù)進(jìn)脈搏斷地分.對業(yè)技因此水對是有的方法再比如對那些年大、經(jīng)驗(yàn)豐富、在年中及生操上、對企業(yè)了是一,些人幾乎把一力奉獻(xiàn)給了更需得到人那么企業(yè)對應(yīng)該更多地情方法樣能收到很好效果。備考系做保障考無知道效果如是一對組織成進(jìn)行效并反饋評果過程也是一關(guān)鍵控過程備考體系應(yīng)該包括:業(yè)績考、相關(guān)知識考試、民評議、本部門事及相互評領(lǐng)導(dǎo)評等等下幾方面：首先成績得到組織有助于增強(qiáng)在力量；其次能夠盡能分清組織中體成績責(zé)任有助于；第三也是一，把獎懲果掛鉤造成一在力轉(zhuǎn)化力動力。對我國企業(yè)建立幾看法 經(jīng)過二十余年國企業(yè)在領(lǐng)域里形成了一迅速、初具規(guī)模、眾多、業(yè)務(wù)繁多、日趨復(fù)雜企業(yè)企業(yè)有坊式起來，有是原來計(jì)經(jīng)濟(jì)時(shí)國有企業(yè)有是順應(yīng)了市場需求迅速膨脹起來些企業(yè)無一例外地對企業(yè)知識有迫切需求對是企業(yè)重要內(nèi)容，如何激勵(lì)員工，使員工能夠充分地為企業(yè)發(fā)揮個(gè)人的才能從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，也是國內(nèi)眾多企業(yè)面臨的重要問題。然而，中國的企業(yè)雖然經(jīng)過 20年的改革，它們目前的激勵(lì)制度與發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)中的情況仍有很大的不同。一是多數(shù)企業(yè)的薪酬制度還是上級行政機(jī)關(guān)主導(dǎo)型的，而且薪酬組合中缺少長期激勵(lì)因素，這使得為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的激勵(lì)不足；二是所有者缺位，使得在許多企業(yè)中出理經(jīng)營者自己給自己定薪酬的不正常狀況。中國企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)制度正在向多元化發(fā)展，激勵(lì)措施已逐步從工資、獎有的措施向合期、員工、工、業(yè)企業(yè)化造多措施的發(fā)展。要有關(guān)企業(yè)激勵(lì)制度，使國內(nèi)企業(yè)有的激勵(lì)員工企業(yè)的，從而促企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)理的國現(xiàn)有的企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的營的過二合市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)內(nèi)部理制度還有很多的缺。在人面，許多企業(yè)還、目標(biāo)理、的業(yè)價(jià)面的理工，企業(yè)的理還有。在這的員工的激勵(lì)有一個(gè)，很激勵(lì)措施的有效。因，企業(yè)在何不能理的工，機(jī)企業(yè)的，不能理的的工基，企業(yè)的理工不能的。企業(yè)的價(jià)值企業(yè)的化。企業(yè)的是一個(gè)使員工們的工還是的企業(yè)化是企業(yè)程度激勵(lì)的理，企業(yè)的價(jià)值是激勵(lì)所要正化的內(nèi)容，的企業(yè)價(jià)值企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)激勵(lì)措施企業(yè)行為達(dá)，而企業(yè)的激勵(lì)的行為是員企業(yè)化的一個(gè)員工企業(yè)的中，的企業(yè)幫員工面的有很的激勵(lì)的企業(yè)，激勵(lì)措施的激勵(lì)，企業(yè)有很的。有多激勵(lì)措施組的激勵(lì)，如前所，人的要是多的，是不化的，企業(yè)也多激勵(lì)措施足不同的，使企業(yè)員工的度定在一定的，從而大度地為企業(yè)，的激勵(lì)措施的面，企業(yè)有多激勵(lì)措施組的激勵(lì)。激勵(lì)的激勵(lì)目標(biāo)，激勵(lì)中的激勵(lì)措施企業(yè)需的因素。如業(yè)、度、、，雖然不同的激勵(lì)措施關(guān)的因素能不同，是所有的激勵(lì)措施是為一個(gè)的目標(biāo)使企業(yè)的信息交流，明確地傳遞公司的價(jià)值信息，規(guī)范員工的行為。勵(lì)政策，能夠使更多的員工正確地理解公司的意圖。就是化的制度，在變化而制企業(yè)的。該者并用，，到獎罰明、獎罰并舉和獎罰及。是，按照強(qiáng)化理，在化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正化為，正化的激勵(lì)作及企業(yè)化的引導(dǎo)作更要?？偨Y(jié)企業(yè)在制訂激勵(lì)政策的候首先必須要企業(yè)戰(zhàn)略,將激勵(lì)政策融入整個(gè)企業(yè)管理制。錯(cuò)誤設(shè)計(jì)的激勵(lì)計(jì)使員工個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完有事倍的負(fù)面影響。際上，激勵(lì)計(jì)的目的不純粹是為了對個(gè)人績效的評而設(shè)計(jì)的，更深層次的目的是為了有地推動個(gè)人的行為表現(xiàn)。引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人以致個(gè)別部門開始，共朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。其次，制定正確的激勵(lì)體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素。企業(yè)必須注避免激勵(lì)的與股東價(jià)值脫節(jié)的激勵(lì)措施有可能到勵(lì)那些不利于企業(yè)的行為的作，使企業(yè)的目標(biāo)出現(xiàn)偏差，業(yè)和財(cái)務(wù)目標(biāo)引導(dǎo)生產(chǎn)朝效率增長和價(jià)值創(chuàng)造的最優(yōu)方。為此,需要激勵(lì)計(jì)劃的制訂和參與者具有理解激勵(lì)計(jì)劃需的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)洞察力，通過變通過工作和決策來能來的成，以，企業(yè)應(yīng)激勵(lì)計(jì)劃溝通，這才是解決問題的。沒有能夠正地來，企業(yè)的一，將，一的變的是在是有的。在之中，的都是有的，不與將意。而人力資源是無限的，是能的，無論企業(yè)將來到什么樣的競爭，都需要依靠企業(yè)的人力資源來應(yīng)。因，對人力資源的重視是任何一個(gè)希望持的企業(yè)必須的“激勵(lì)”,由于類對自身了解還遠(yuǎn)未足夠因系。某些方面已經(jīng)有了競爭能。中國企業(yè)正在從粗放型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向集約型經(jīng)營模式不過。在未100中中國企業(yè)要步進(jìn)企業(yè)，進(jìn)企業(yè)對激勵(lì)首解決。附錄 附錄 1：英文文獻(xiàn)THEARTOFMotivationTHEARTOFMotivationArk.',whichmeltsscrapsteelfromautos,dishwashers,mobilehomes,andthelikeinanelectricarcfurnacetomakenewsteel,there'Ala.Indiana',fromNucor'sfacilityinHertfordCounty,N.C.,Memphis'tanydirectfinancialincentiveforthemtoblowtheirweekends,noextramoneyintheirnextpaycheck,.What'smostamazingaboutthisstoryisthatatNucorit'snotconsideredparticularlyremarkable."ItcouldhaveeasilybeenaHickmanoperatorgoingtohelptheCrawfordsville[Ind.]mill,",whooverseestheHickmanplantandsevenothers."Ithappensdaily."InanindustryasRustBeltastheycome,,300nonunionemployeesattheCharlotte.)companydon'''saprofitableformula:Nucor's387%returntoshareholdersoverthepastfiveyearshandilybeatsalmostallothercompaniesintheStandard&Poor's500-stockindex,,Starbucks,:Margins,whichwere7%in2000,reached10%lastyear.Nucorgainedrenowninthelate1980sforitsradicalpaypractices,whichbasethevastmajorityofmostworkers','sradicalinsight:thatemployees,evenhourlyclock-punchers,willmakeanextraordinaryeffortifyourewardthemrichly,treatthemwithrespect,andgivethemrealpower.Nucorisanupstartnomore,'sperformance,propelledbyared-hotsteelmarket,$,upfrom$U.S."Intermsofabusinessmodel,",presidentandCEOofNucorrivalMittalSteelUSA,"They'vewoninthispartoftheworld."'sabouttalkingtothem,listeningtothem,takingariskontheirideas,',forexample,everysingleemployee',likeIversonbeforehim,DiMiccofliescommercial,manageswithoutanexecutiveparkingspace,,includingdegreesfromBrownUniversityandtheUniversityofPennsylvania,DiMiccoretainstheplain-talkingstyleofaguyraisedinamiddle-classfamilyinMt.Kisco,N.Y.Only65people--yes,65--workalongsidehimatheadquarters.Attimes,"magic"place,"weepitomizehowpeopleshouldthink,shouldbe."EVPFerriolagoesevenfurther:"Iconsidermyselfanapostle"forthegospelofKenIverson."AfterChristdied,"UNUSUAL?,aprofessoratDartmouthCollege'sTuckSchoolofBusiness,teachesNucorasanexampleofoutstandingstrategicexecution,placingitalongsidehighflierssuchasJetBlueAirwaysandeBay."Mystudentssay:'IthoughtNucorcreatedsteel.'AndIsay:'."'AtatimewhenmanyobserversarebusyhammeringthefinalnailintothecoffinofAmericanheavymanufacturing,Nucor'',trusttheirpeople,anddoamuchbetterjobofsharingcorporatewealth.'sunusualpaysystemisthesinglemostdaringelementofthecompany'$16to$$'sentireshiftcantripletheaveragesteelworker'stake-homepay.Withdemandforsteelscorchingthesedays,$$79,$2,000one-timebonustomarkthecompany'srecordearningsandalmost$18,000,onaverage,,''s75%to90%%oreven90%,basedonthereturnonassetsofthewholeplant."Inaverage-to-badyears,'ssupposedtoteachusthatwedon',",Nucor'svice-presidentforhumanresources.ComparedwithotherU.S.companies,,,Nucor'schiefexecutivecollectedasalaryandbonusprecisely23timesthatofhisaveragesteelworker(page62).DiMiccodidwellbyanyreasonablestandard,makingsome$(pluslong-termpayequaling$,butthat',DiMiccosuffers,,asthecompanywasdealingwithanindustrydownturnandbarelysqueakedoutaprofit,DiMiccomade$'tmaterializeifthecompanydoesn',seniorresearchassociateattheCorporateLibrary,anorganizationthatresearchescorporategovernanceissues,andanexpertinthefieldwhorarelyhasanythinggoodtosayaboutCEOcompensation,callsNucor'ssystema"bestpractice."AddsHodgson:"Nottoomanycompaniesgetmyvoteofapproval.",adepartmentmanager'sboss,dependsontheentirecorporation'''sVulcraftplantinGrapeland,Tex.,in1995,heremembershewasn'tinthejobtwodaysbeforehereceivedcallsfromeveryothergeneralmanagerintheVulcraftdivisionofferingtohelphowevertheycould.(Vulcraftmanufacturesthesteeljoistsanddecksthatholduptheceilingsofshoppingcentersandotherbuildings.)"Itwasn',",henotes."Myperformanceimpactedtheirpaycheck.",afrontlinesupervisoror"leadman"intherollingmillatNucor'sfirstbigacquisition,itsAuburn.)plant,,,ifthecuttingbackedup,Hutchinswouldjusttakeabreak."We'dsitback,haveacupofcoffee,andcomplain:'Thoseguysstink,"'hesays."AtNucor,we'renot'youguys'and'usguys.'It',wegothere,andeveryoneworksonit."IttooksixmonthstoconvinceAuburnworkersthattheywoulddobetterunderNucor''67,000in"It'slikeIgotasecondjob,andI'mdoingthesameone,",includingpeoplewhoworkontheplantfloor,.ThepayoffforNucor?InAuburn'ssecondyearofNucoroperation,withfewerpeopleandnosubstantialcapitalinvestment,theplantsawa14%Tuscaloosa,Ala.'sahealthycompetitionamongfacilitiesandevenamongshifts,,theshippingdepartmentsupervisorattheAuburnmill,NebraskaSouthCarolina150,000a'salwaysroomforimprovement,plantmanagersregularlysetupcontestsforshiftstotrytooutdooneanotheronasetgoal,generallyrelatedtosafety,efficiency,'Utah,withthelowestcostsperton."They'vegoteverythingdowntoascience,"saysRyanadmiringly."Itgivesyousomethingtoshootfor."ASNUCORGROWS,'sfamousastheplacethatpioneeredthecommercializationofthethin-stripcastingofsteelthatmadeitpossibleforminimillssuchasNucortocompetewiththeindustry','soldestsheetmill,itcan'tmakesheetsaswideasmanyofNucor'sothermills,includingagiantplantinDecaturacquiredin2002.SoGeneralManagerRonDickersonhasfocusedmoreofCrawfordsville'soutputontypesofsteelthatarehardertomake,moreprofitable,,,forexample,,whichispronetocrackinmid-production,'sgiantBerkeleymillhasgonethroughasimilarevolution,addingnewmachinery,includinga$Decatur"forcedustogetbetterquicker,"saysBerkeley'sgeneralmanager,LaddHall.Likemanyemployees,,6a9a"Icangiveyoualltherhetoricyouwant,"saysLadd,"butthepeopleinthemills,that'swhatmakesitNucor."292NucorHickman。那是壞消息:那里輸線路出現(xiàn)Nucor小型鋼鐵說,靠融化自汽車洗碗機(jī)廢棄具等碎鋼鐵,弧爐中獲新鋼鐵為生,這一消息是比較壞。這人立刻放手中Hickman車間。MalcolmMcDonald,Decatur一(Ala.訪問另外一位于印地安那州工廠。開車南,9鐘LesHartBrysonTrumbl從HertfordNucor搭乘11孟斐斯登陸一飛機(jī)，然后驅(qū)車兩小時(shí)達(dá)故地。,作了接金錢激勵(lì)使愿意己周末 ,額薪水會次資給,但貢極大。以繼續(xù)成第季度產(chǎn)目標(biāo)。最令驚異不被視多特別。"很平常一幫助工廠,"執(zhí)行副總裁約翰說,負(fù)責(zé)監(jiān)督七其工廠。"它每都發(fā)生.在過氣的老工業(yè)區(qū)中,Nucor公司已經(jīng)發(fā)展成為最生機(jī)勃勃的，擁有著最多的員工。在夏洛特的公司有11,300員工，他們從不把自己當(dāng)作是等候上級指令的工蜂。Nucor公司淡化階層概念，倡導(dǎo)將權(quán)力下放，使得其員工都有著主人的心態(tài)。這是有利可圖的:對股東來說，Nucor公司387%在過去五年內(nèi)的回報(bào)率幾乎足以超過500強(qiáng)里所有其他的公司,包括象,Starbucks,andeBay。而且隨著它的發(fā)展，公司的收入已經(jīng)變得更為可觀:利潤在0年是%，去年到達(dá)了%。Nucor公司在1980年代后期成名，就是因?yàn)樗冗M(jìn)的薪酬體系,以考慮到大多數(shù)的工人的收入作為基礎(chǔ)。作為一，他們Nucor公司的體系來自他們生的的。的'的到:對員工來