做杰出的領(lǐng)導(dǎo)人石家莊助力管理咨詢2008年6月21日1時代的挑戰(zhàn)當(dāng)今世界正經(jīng)歷著異常劇烈的政治變化新的國界和聯(lián)盟在不斷形成，試圖保存一張最新的世界地圖就如試圖保存最新版的微軟軟件一樣困難。這使得日常商務(wù)運作的前景變化莫測，且更為復(fù)雜。23課程背景制造業(yè)遭遇“新的8座大山”壓迫。來自南亞、非洲、拉美等國家廉價勞動力的競爭原材料大幅漲價，材料成本占比急劇上升市場競爭加劇，產(chǎn)品價格降低，壓迫利潤空間勞動力成本大幅上升，企業(yè)用工環(huán)境日益趨緊（新勞動法）人民幣持續(xù)升值，導(dǎo)致企業(yè)出口困難利潤下降出口退稅率逐步降低，一些出口型企業(yè)生存面臨困難。貸款利率大幅上調(diào)，企業(yè)財務(wù)費用大幅增加競爭的全球化，企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的壓力增大?？蛻魝€性化需求以及多品種小批量給制造過程帶來交貨壓力挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。3

企業(yè)的競爭說到底是企業(yè)家思想力的競爭，是“道”的競爭，而不是“術(shù)”的競爭。因此，企業(yè)家要不斷地修“道”。修“道”的方法就是實踐、思考、學(xué)習(xí)、再實踐，循環(huán)往復(fù)永無止境。只有企業(yè)家駕馭市場和運營企業(yè)的能力不斷提升,管理體系才能在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮重要作用.企業(yè)管理才能突破瓶頸找到推動企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的動力源泉.56第一章領(lǐng)導(dǎo)是什么？

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領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng),理也;導(dǎo)者引也;---<說文解字>LEADER,1300年出現(xiàn);LEADERSHIP,1834年出現(xiàn)---<牛津英語詞典>領(lǐng)導(dǎo)是一種約定俗成的翻譯。嚴(yán)格的說翻譯為“領(lǐng)袖”更準(zhǔn)確。當(dāng)今世界只有中國獨特的現(xiàn)象。7

領(lǐng)導(dǎo)就是在社會共同活動中，具有影響力的個人或集體，在特定的結(jié)構(gòu)中通過示范、說服、命令等途徑，動員下屬實現(xiàn)群體目標(biāo)的過程。這一界定涉及領(lǐng)導(dǎo)活動的前提、主體、結(jié)構(gòu)、手段與目標(biāo)五個環(huán)節(jié)。9

第一，領(lǐng)導(dǎo)活動是存在于群體之中的，一個人不能形成領(lǐng)導(dǎo)。群體生活成為領(lǐng)導(dǎo)得以誕生的前提。第二，領(lǐng)導(dǎo)活動的主體是由領(lǐng)導(dǎo)活動的發(fā)動者，組織者與執(zhí)行者共同組成的。領(lǐng)導(dǎo)活動的主體包括兩個要素：一是領(lǐng)導(dǎo)者，二是被領(lǐng)導(dǎo)者。因為領(lǐng)導(dǎo)活動必須依賴于下屬積極地執(zhí)行決策和實現(xiàn)目標(biāo)，才能使完整的領(lǐng)導(dǎo)活動全盤展現(xiàn)出來。其中被領(lǐng)導(dǎo)者的主體地位在一定程度上是不可替代的，被領(lǐng)導(dǎo)者的積極程度是領(lǐng)導(dǎo)活動順利展開的關(guān)鍵。第三，領(lǐng)導(dǎo)活動的結(jié)構(gòu)是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動和組織領(lǐng)導(dǎo)活動所依存的體制或規(guī)則。第四，領(lǐng)導(dǎo)活動的手段是領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)動和激勵下屬的方式。第五，領(lǐng)導(dǎo)活動的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)活動的歸宿。10領(lǐng)導(dǎo)的九種涵義領(lǐng)導(dǎo)是群體過程的核心;領(lǐng)導(dǎo)是人物特征上午效果;領(lǐng)導(dǎo)是一種統(tǒng)治技術(shù);領(lǐng)導(dǎo)是社會影響的過程;領(lǐng)導(dǎo)是一種行為,甚至是行動;領(lǐng)導(dǎo)是一種說服方式領(lǐng)導(dǎo)是達(dá)成目標(biāo)的手段;領(lǐng)導(dǎo)是對人相互作用的過程;領(lǐng)導(dǎo)是在群體中的一種地位或角色;11領(lǐng)導(dǎo)是人不是神領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)還是藝術(shù)？領(lǐng)導(dǎo)既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)是下屬的父母，孩子不好是父母的錯13領(lǐng)導(dǎo)的英文含義：（Learder）L=Learn學(xué)習(xí)，終生的學(xué)習(xí)者 L=Leading引導(dǎo)、教導(dǎo)、誘導(dǎo)、勸導(dǎo) E=educatin教育 E=experence經(jīng)驗（跟著成功的人走，跟著成功的人學(xué)習(xí)；找成功的人為你工作） A=action執(zhí)行、 D=doing行動 E=evaluate領(lǐng)導(dǎo)最主要的工作就是培訓(xùn)身邊的干部 R=repat重復(fù)（不斷運動，不斷學(xué)習(xí)、改變習(xí)慣） R=reward好的領(lǐng)導(dǎo)者，會不吝于對下屬的經(jīng)常性的獎勵14領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理----強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)目標(biāo)的手段及方法；（眼前的東西多）領(lǐng)導(dǎo)---重視目的及價值；（未來的東西多）管理主要是研究如何把事情做對，領(lǐng)導(dǎo)主要是研究什么是‘對的事情’？做對的事情比把事情做對要好?！肮芾怼敝饕揽恳?guī)章制度，行政命令，而“領(lǐng)導(dǎo)”強(qiáng)調(diào)‘以人為本’，用企業(yè)文化、用價值觀和“愿景”來引導(dǎo)或誘導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)和被領(lǐng)導(dǎo)融為一體，變成“互動”的關(guān)系。15管理者的任務(wù)：輔佐任務(wù)回答經(jīng)營層的咨詢及提供意見，因此必須了解經(jīng)營層的：經(jīng)營理念，經(jīng)營方針，經(jīng)營課題對自己部門的期望企業(yè)環(huán)境變化時對經(jīng)營的影響

業(yè)務(wù)充分利用資源，達(dá)成經(jīng)營工作的目標(biāo)。操作實施業(yè)務(wù)部署沒有能力完成的工作；無法授權(quán)的工作；重要客戶的拜訪；部署考評。17管理層次與角色正副總經(jīng)理、總監(jiān)、總助、高級經(jīng)理部門經(jīng)理、主任、場、廠長、班組長、工段長經(jīng)營決策者組織執(zhí)行者執(zhí)行實操者18管理層級不同責(zé)任區(qū)企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）與文化戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機(jī)制關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的執(zhí)行與實現(xiàn)虛實19管理者的角色定位2

堅持原則，培養(yǎng)習(xí)慣制定目標(biāo)，追求結(jié)果有效組織，全力執(zhí)行快速反應(yīng)，果斷決策培養(yǎng)并善用人才，培訓(xùn)、磨練、激勵、優(yōu)勝劣汰21管理者的行為準(zhǔn)則

要有正確的責(zé)任觀——老板意識主管與員工是不一樣的上行下效，以身作則不能用過去來指揮現(xiàn)在與將來企業(yè)運行不再依賴能人忠于職業(yè)，倡導(dǎo)職業(yè)化精神善于創(chuàng)造危機(jī)，主動變革22管理者常犯的八大錯誤

拒絕承擔(dān)責(zé)任（三星）不堅持原則，充當(dāng)老好人工作缺乏重點，眉毛胡子一把抓缺乏危機(jī)意識，難以激發(fā)員工潛能忽視細(xì)節(jié)只身打仗，不會帶兵（不懂什么是領(lǐng)導(dǎo)）控制過嚴(yán)，下屬難以發(fā)揮管理的獨木橋（技術(shù)、營銷）23必須處理好的幾個問題2

知道自己該干什么：在同事和領(lǐng)導(dǎo)中不特別受歡迎；明白公司對自己部門所抱有的期望；做好緩沖器學(xué)會排解情緒壓力：提高掌控力和應(yīng)變力，防止陷入壓力的困境；面對它、接受它、處理它、放下它。新任主管做事必須慎重為先：正確對待他人的議論；緩燒三把火；樹立自身形象的最好方法——業(yè)績突出。25

管理者尋求穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者探討革新；管理者循規(guī)蹈矩，領(lǐng)導(dǎo)者獨辟新徑；管理者維持現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者提高發(fā)展；管理者注重組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者注重人力資源；管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)信任；管理者目光短淺，領(lǐng)導(dǎo)者目光遠(yuǎn)大；管理者重視原因和方式，領(lǐng)導(dǎo)者重視事情和原因；管理者盯住結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者看到希望

26為什么世界上只有培養(yǎng)“管理”人才的MBA，卻沒有培養(yǎng)“領(lǐng)導(dǎo)”人才的MBA？因為“領(lǐng)導(dǎo)”不是可以教會的，只能靠“感悟”和“意會”，可以做管理的人不一定做得了“領(lǐng)導(dǎo)”?！邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是兩個不同的概念，20世紀(jì)是“管理”的世紀(jì)，21世紀(jì)是“領(lǐng)導(dǎo)”的世紀(jì)。2930第二章領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)做什么？

30領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)制定組織戰(zhàn)略（設(shè)計師）組織團(tuán)隊（教練）選賢任能培訓(xùn)教育（父親，教師)監(jiān)督考核獎罰柳傳志：領(lǐng)導(dǎo)三件事定戰(zhàn)略；搭班子；帶隊伍。31TheClassicalLeader通過創(chuàng)造一個使其他人受到鼓舞和鼓勵的愿景來釋放出能量和熱情。愿景是企業(yè)和個人渴望達(dá)到的一種境界，鼓勵人們前進(jìn)和奮斗。曾經(jīng)有人說過，推動企業(yè)邁向未來的動力不是現(xiàn)金，而是每位員工的熱情和智慧。共同愿景可以充分發(fā)揮資源的作用，做到以小博大，以少勝多。任務(wù)清楚、方向明確致力于突破責(zé)任與義務(wù)共擔(dān)化繁為簡的能力展現(xiàn)熱情、誠實和信任32明白無誤地表述一個愿景，激發(fā)他人去實施它：這就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓。任何一個能夠表述一個愿景并激發(fā)他人充滿熱情地付諸實施的人，都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。

----JackWelch33愿景與價值觀良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進(jìn)；而價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動。34愿景與價值觀對于使命感的描述主要應(yīng)該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？為企業(yè)制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領(lǐng)的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者應(yīng)該是相互促進(jìn)的。

確立企業(yè)使命是考驗公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵。35愿景與價值觀價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標(biāo)的手段。36愿景與價值觀價值觀的形成應(yīng)該是個反復(fù)實踐的過程：企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻(xiàn)自己的才華是每個人的責(zé)任。讓員工們真正深入地參與進(jìn)來將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認(rèn)同。37最大的危機(jī)是沒有信仰建立組織的信仰（企業(yè)文化）讓下屬都變成有信仰的人（韓國企業(yè)的教堂）我們應(yīng)當(dāng)選擇什么信仰？傳統(tǒng)文化和毛澤東思想是智慧的源泉（華為集團(tuán)）如何建立企業(yè)的信仰38阿里巴巴董事局主席馬云39案例：阿里巴巴網(wǎng)站奮斗史西雅圖—偶然發(fā)現(xiàn)中國黃頁與中國外經(jīng)貿(mào)部商品交易網(wǎng)18人的團(tuán)隊與500元/月工資1999年南下杭州與三天思考期長城上發(fā)誓—創(chuàng)辦一家偉大的公司在家辦公與五分鐘路程高盛、孫正義投資與團(tuán)隊精神四條原則六大價值觀40阿里巴巴的六大價值觀客戶第一團(tuán)隊精神擁抱變化激情誠信敬業(yè)41客戶第一

客戶是衣食父母無論何種情況，微笑面對客戶堅持原則，并用客戶喜歡的方式對待客戶提供高附加值服務(wù)平衡客戶需求與公司利益，做到雙贏關(guān)注客戶關(guān)注點，提出建議與資訊42團(tuán)隊精神

共享共擔(dān)，以小我完成大我樂于分享經(jīng)驗與知識，共同成長主人翁精神，為團(tuán)隊添磚加瓦主動相互配合，拾遺補(bǔ)缺決策前充分發(fā)表意見，決策后堅決執(zhí)行正面影響團(tuán)隊，朝著同一個方向前進(jìn)43擁抱變化

突破自我，迎接變化對本行業(yè)有深刻認(rèn)識，堅信變化是日常生活對公司變化，認(rèn)真思考，充分理解，積極接受并影響和帶動同事對變化對個人產(chǎn)生的影響，理性對待，充分溝通，誠意配合工作中善于自我調(diào)整，具備前瞻意識，建立新方法、新思路面對變化后產(chǎn)生的挫折與失敗，能重新調(diào)整，以更積極的心態(tài)投入到改進(jìn)中44激情

永不言棄，樂觀向上對公司、工作和同事充滿了熱愛以積極的心態(tài)對待變化、困難、挫折和失敗在日常工作中，不斷自我激勵，自我完善任何時候都保持自信，擁有必勝的決心在困難的時候，以樂觀主義的精神影響同事和團(tuán)隊45誠信

誠實正直，信守誠諾以坦蕩的胸懷，坦白的態(tài)度，與人交往合作言行一致，不屈從于利益或壓力勇于承認(rèn)錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負(fù)責(zé)任的議論事和人堅持原則，不隨意承諾或妥協(xié)，維護(hù)公司的利益和聲譽46敬業(yè)

以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情今天的事情不推到明天，自己的事不推給別人持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷提升專業(yè)能力和解決問題的能力不計較個人得失，以團(tuán)隊和公司利益為重以較小的投入獲得高效的產(chǎn)出遵循工作流程，安排好優(yōu)先順序，做正確的事47TheCustomerAdvocate領(lǐng)導(dǎo)的作用在于，不停地宣傳用戶的觀點和用戶的重要性。發(fā)展和保持與用戶的緊密聯(lián)系。。。講清楚用戶需要什么。。。關(guān)注并將用戶的希望和期望放在優(yōu)先的位置?！叭绻愕墓ぷ鞑皇侵苯訛橛脩舴?wù)，那么你的工作就是為與你直接聯(lián)系的人服務(wù)?！?8TheFacilitator你必須為下屬開展工作提供必需的工具、信息資料和資源領(lǐng)導(dǎo)的角色并不是坐在辦公室等待信息和匯報，而是走出去與用戶和職工接觸，了解他們的需求并提供解決方案“領(lǐng)導(dǎo)的第一責(zé)任是查清真相，最后是說謝謝你，在二者之間，領(lǐng)導(dǎo)者必須是一名仆人。”49TheBarrierBuster領(lǐng)導(dǎo)者需要：

開門政策和解決沖突挑戰(zhàn)現(xiàn)實并不斷追求新的理念打破那些阻礙人們成功的障礙真正有效地使用權(quán)力--提供資源、清除障礙與阻力“激發(fā)這些人的創(chuàng)造力的辦法不是去保護(hù)他們……而是解放他們，挪走壓在他們背上的管理層級，去掉他們腳上的官僚主義枷鎖，搬走他們前進(jìn)路上的功能性障礙?！?0TheBusinessAnalyzer領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力之一是能夠懂得財務(wù)、商務(wù)和法規(guī)。（建立預(yù)算體系）更重要的是能夠清楚長遠(yuǎn)目標(biāo)并能將商務(wù)環(huán)境的變化轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的機(jī)遇能夠化繁為簡--能解釋什么和為什么，對公司的技術(shù)與能力有信心51TheCoach教練是一個重要的領(lǐng)導(dǎo)角色，是指能夠：教別人并幫助他們開發(fā)潛力維持職權(quán)的平衡并確保別人的義務(wù)和責(zé)任能夠創(chuàng)造一種個人和團(tuán)隊學(xué)習(xí)、發(fā)展、知識共享和增加技能的環(huán)境52做自己該做的事情做別人沒有做過的事情（選擇精益生產(chǎn)）要求下屬做事情前先培訓(xùn)他想辦法讓下屬每天進(jìn)步一點點工作時間的百分之七十和下屬在一起授權(quán)前先培訓(xùn)用預(yù)算管理下屬善用激勵，賞罰分明5354第三章領(lǐng)導(dǎo)該怎么做？

54有一個智囊隊伍組建一個好團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯誤常用的幾種工具建設(shè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊堅持每天少睡一點覺，用于學(xué)習(xí)和思考學(xué)會管理時間懷疑一切,只相信自己的眼睛。學(xué)會笑、學(xué)會走路、學(xué)會傾聽用目視管理呈現(xiàn)管理的公平55高層領(lǐng)導(dǎo)每天每月工作內(nèi)容及時間分配中層領(lǐng)導(dǎo)每天每月工作內(nèi)容及時間分配基層領(lǐng)導(dǎo)每天每月工作內(nèi)容及時間分配把以上的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化！56一個管理者的第一要務(wù)設(shè)定目標(biāo)和制定計劃57目標(biāo)業(yè)績管理循環(huán)第一階段：業(yè)績計劃與目標(biāo)設(shè)定第二階段：業(yè)績反饋與業(yè)績指導(dǎo)第三階段：業(yè)績評價與業(yè)績回報58業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo)業(yè)績評價/業(yè)績回報目標(biāo)業(yè)績管理循環(huán)59崗位職責(zé)的確定：主要職責(zé)工作目標(biāo)（月/季/年）價值觀的行為表現(xiàn)個人發(fā)展計劃職責(zé)的履行：被考核人：完成工作目標(biāo)考核人：激勵/反饋/輔導(dǎo)績效考核：工作目標(biāo)完成的結(jié)果價值觀的行為表現(xiàn)工作能力的評估薪酬與獎勵：薪酬的調(diào)整其它獎勵目標(biāo)業(yè)績管理的實施程序60確定目標(biāo)之前先確定崗位職責(zé)步驟二：溝通部門的工作重點步驟四：與員工達(dá)成一致步驟一：明確主要責(zé)任步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)61如何描述崗位職責(zé)考核周期以財政年度為準(zhǔn)崗位主要職責(zé)需要用簡明的語言描述出該崗位所承擔(dān)的職能和主要責(zé)任（工作項目）崗位主要職責(zé)不要超過8項職責(zé)主要指：應(yīng)該做什么62崗位職責(zé)考核書姓名張亮部門技術(shù)科崗位名稱科長考核責(zé)任人分管付總考核期06年12月21日—07年12月20日填表時間07年11月27主要職責(zé)：對公司生產(chǎn)技術(shù)全面負(fù)責(zé)做好日常生產(chǎn)過程中的技術(shù)指導(dǎo)工作對新技術(shù)新產(chǎn)品組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，做技術(shù)交底工作及時解決生產(chǎn)過程出現(xiàn)的技術(shù)問題制定公司的技術(shù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃組織各種技術(shù)比武競賽活動，促進(jìn)公司員工技術(shù)素質(zhì)提升負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)工作領(lǐng)導(dǎo)并組織本科室的日常工作63崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標(biāo)＝標(biāo)桿＝說法目標(biāo)寫什么－－定義目標(biāo)書寫原則：能量化的就量化，不能量化的就細(xì)化(質(zhì)化)。641具體的“這個目標(biāo)是否告訴上級具體的最終完成的是什么？”2可考核的（考核標(biāo)準(zhǔn)）“上級知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3雙方認(rèn)同的4具有一定挑戰(zhàn)性的“這個目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”5時間性（完成時間）“該項工作應(yīng)該在什么時間完成？”考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時間作為目標(biāo)的內(nèi)容。設(shè)計在目標(biāo)系列表格中好目標(biāo)的五個標(biāo)準(zhǔn)SMART65目標(biāo)怎樣填寫：目標(biāo)以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結(jié)果。目標(biāo)有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權(quán)重。具體某項工作目標(biāo)根據(jù)具體情況來細(xì)化。只要是清晰的、可考核的就可以確定為目標(biāo)。66步驟二：溝通部門的工作重點步驟四：與員工達(dá)成一致步驟一：明確主要責(zé)任步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)確定崗位工作目標(biāo)的步驟工作目標(biāo)的填寫67工作目標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 成本產(chǎn)品的數(shù)量 支出費用的數(shù)額處理零件的數(shù)量 實際費用和預(yù)算的對比接聽電話的數(shù)量 約見客戶的次數(shù)銷售額/利潤質(zhì)量 時間合格產(chǎn)品的數(shù)量 期限錯誤的百分比 投訴的數(shù)量例如…...考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫68工作目標(biāo)的類型常規(guī)型：

考核標(biāo)準(zhǔn) 時間計算機(jī)的維修 24小時內(nèi)到達(dá) 一年 返修率5% 投訴在3次以內(nèi)項目型： 考核標(biāo)準(zhǔn) 時間HS304產(chǎn)品推廣 花費在100萬以內(nèi) 12月底 10個城市 市場占有率增加10% 營業(yè)額增加20%考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫69與員工達(dá)成一致1.概述這次討論的目的和有關(guān)的信息*概述部門和自己的主要任務(wù)*對員工本人的期望2.鼓勵員工參并提出建議*傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮*通過提問，摸清問題所在*對于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)*從員工的角度思考問題，了解對方的感受3.對每項工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致*鼓勵員工參與，以爭取他的承諾*對每一項目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫我們強(qiáng)調(diào)70與員工達(dá)成一致4.就行動計劃和所需的支持和資源達(dá)成共識*幫助員工克服主觀上的障礙*討論完成任務(wù)的計劃*提供必要的支持和資源5.總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期*確保員工充分理解要完成的任務(wù)*在完成任務(wù)中，何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度再例如…...考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫我們強(qiáng)調(diào)71?企業(yè)不重視“隱性成本”，導(dǎo)致“隱性成本”成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

?加強(qiáng)內(nèi)部成本控制對策72成本浪費的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費分析內(nèi)容某企業(yè)購買汽車一輛，價值100萬元。1、資金占用100萬元，增加機(jī)會成本7萬元。（7%貸款利率）2、折舊5年，每年增加折舊費20萬元（不考慮殘值，參考第7條）3、保養(yǎng)維修費2萬元4、汽油費1萬元（按2萬公里，百公里耗油10升計算，每升5元）5、雇員司機(jī)年薪1.5萬元（工資）6、管理費用1.5萬元（養(yǎng)老保險/福利/各種管理支出/低標(biāo)準(zhǔn)—國際平均用工標(biāo)準(zhǔn)，管理費用是年新的5倍）7、汽車價值趨向0（資產(chǎn)磨損報廢到期）年度總費用支出：33萬元如果改為租車：每月租車費用6000-8000元，則每年費用7萬-9萬元。73成本管理的新觀點成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心競爭力提高。案例介紹：餃子店和服裝公司74成本管理的三個階段

建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級階段）全員成本預(yù)算（中級階段）建立成本控制管理體系（高級階段）75全員預(yù)算的通俗說法吃不窮，穿不窮，“打算”不到一輩子窮！“打算”就是一個家庭的財務(wù)預(yù)算機(jī)制。一個家庭的預(yù)算需要結(jié)合家庭的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來“打算”。一個企業(yè)的也是同樣道理。個人的職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種預(yù)算，離開了財務(wù)預(yù)算，個人的職業(yè)生涯規(guī)劃也是空想。76全員預(yù)算的重要性管理中95％的問題可以通過預(yù)算提前發(fā)現(xiàn)，避免發(fā)生。沒有預(yù)算的100％的問題要事后才能發(fā)現(xiàn)，損失已經(jīng)造成，無法挽回。77凡是每天忙碌的廠長和總經(jīng)理肯定沒有做全員預(yù)算管理。有沒有全員預(yù)算制度是衡量一個企業(yè)有沒有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基本標(biāo)志。78惠普（中國）如何做年度預(yù)算計劃？1、把所有相關(guān)人員封閉在一個“與世隔絕”的地方；（時間為5個工作日）2、運用“頭腦風(fēng)暴”法，用組織集體智商制定下年度戰(zhàn)略目標(biāo)；3、編制《戰(zhàn)略規(guī)劃書》目標(biāo)分解4、編制各部門年度總預(yù)算5、部門之間溝通協(xié)商；79全員預(yù)算實施成立預(yù)算委員會確立參與預(yù)算的單位和預(yù)算時間確立預(yù)算的具體單位責(zé)任人（補(bǔ)充崗位職責(zé)）確立預(yù)算的分類和具體明細(xì)內(nèi)容確立預(yù)算格式和表格（預(yù)算手冊）制定預(yù)算的流程和工作標(biāo)準(zhǔn)（補(bǔ)充工作流程）確立預(yù)算初期的金額標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算使用培訓(xùn)制定預(yù)算的分析和考核機(jī)制80快速降低成本的途徑實行價值流分析，進(jìn)行流程再造向廠房和機(jī)器布局要效益，降低成本通過組織機(jī)構(gòu)改革，精簡組織機(jī)構(gòu)提高工作效率（案例：國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革大部制辦公意味著什么？）通過辦公室合并辦公，提高工作效率來降低成本認(rèn)識全員提案改善在降低成本中的意義和作用以班組為中心來實行組織機(jī)構(gòu)的扁平化以價值的核心創(chuàng)造源頭為基本依據(jù)來改革薪酬激勵制度以客戶為中心，推行拉動生產(chǎn)計劃和業(yè)務(wù)流程推行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化通過TPM全員生產(chǎn)保全來降低生產(chǎn)成本推行TQM，減少質(zhì)量成本。質(zhì)量管理的“索賠鏈條”。通過TCM全員預(yù)算管理來降低生產(chǎn)成本從根本上改變生產(chǎn)方式81人為什么會犯錯誤？劉少奇說：該請示的沒請示；該了解的沒了解；該調(diào)查的沒調(diào)查；自以為是，目空一切，主觀武斷。82向古人學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)劉備與諸葛亮劉邦與項羽（漢高祖）趙匡胤（宋太祖）83善于溝通和傾聽

建立富有生命力的學(xué)習(xí)型組織，最好的辦法就是下大力氣營造使人們能夠暢所欲言、管理者能虛心聽取各方意見的氛圍。成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠自然而然集中他人智慧的人84有效溝通技巧溝通能力是組織成敗的關(guān)鍵溝通能力是主管重要能力之一。85與上級溝通1、溝通原則相信領(lǐng)導(dǎo)是正確的績效是關(guān)鍵配合上級工作模式認(rèn)清職責(zé)，堅決執(zhí)行命令認(rèn)知自己角色86與管理層溝通的5條原則1、理解管理層希望你做什么？完成任務(wù)的具體目標(biāo)是什么？完成任務(wù)最佳方法是什么？2、確保指示明確具體，不要順從地接受一個非常籠統(tǒng)的指示。如果指示是籠統(tǒng)的，執(zhí)行的結(jié)果永遠(yuǎn)不會令人滿意。3、主管有權(quán)力提出不同意見。主管是執(zhí)行政策的人，他們有權(quán)力討論如何有效執(zhí)行某一政策的具體細(xì)節(jié)問題，但是，他們不是政策的制訂者，因此，任何涉足這一領(lǐng)域的嘗試都看做是不好的。4、為了從事所要求的工作，在資源方面與管理層求得一致。5、確定管理層什么時候希望看到結(jié)果報告如何進(jìn)行工作報告？報告哪些內(nèi)容什么時候報告？向誰報告？報告是什么形式的？87向領(lǐng)導(dǎo)匯報執(zhí)行指示的情況是否按照指示完成工作如果不是：

為什么沒有完成？補(bǔ)救對策是什么？何時完成？職業(yè)指南：作為主管，如果你希望獲得對自己的工作駕輕就熟的評價就必須知道所有項目的進(jìn)展情況，知道你要達(dá)到的目標(biāo)以及如何達(dá)到這些目標(biāo)。這些信息正是管理層希望你與他溝通的內(nèi)容常常令管理層感到失望的主管是那種好象不知道應(yīng)該如何處理各種情況的主管。88溝通內(nèi)容簡明扼要說明任務(wù)性質(zhì)告訴員工去做什么，如何去做？鼓勵員工圓滿完成任務(wù)與員工建立和諧關(guān)系，與員工一起探討問題，聽取他們意見，了解他們情感，有效授權(quán)。藝術(shù)地批評員工，修正其錯誤。89建立部門溝通機(jī)制1、建立定期召開會議制度在會上交換信息；2、布置任務(wù)時明確告訴下屬你需要他提供工作任務(wù)進(jìn)程報告；3、制作看板，標(biāo)明工作進(jìn)度等信息以直觀發(fā)現(xiàn)問題；4、不斥責(zé)帶來壞消息的員工，否則他們會隱瞞這種信息，不讓你知道。請記住“最終必定暴露的東西應(yīng)該及時暴露才對，”建立重大問題匯報制度“。5、視問題為資源。出現(xiàn)問題不發(fā)火，不抱怨，用積極的心態(tài)共謀對策，解決問題形成積極向上的進(jìn)取型部門文化；6、少批評多表揚，打通言路，使人敞開心扉，讓員工理解向主管提供信息是一件必要的工作；7、培訓(xùn)員工告訴他們從哪里獲得你需要的信息。8、讓員工知道你在使用他們的信息，強(qiáng)化他們行為。9091IBM的小明星一個真實的故事92IBM總裁湯姆·沃森，在一次新員工培訓(xùn)會上，看到有個員工遲到，并在會場上無精打采地打瞌睡。93他非常生氣。剛想發(fā)脾氣訓(xùn)斥那個員工，一想，應(yīng)當(dāng)問一下原因。于是，他就請那個員工起立，問他昨天是什么原因沒有休息好？一問才知道這個員工太太當(dāng)天凌晨生孩子，他是從200公里以外連夜開車趕到培訓(xùn)現(xiàn)場參加會議的。94他馬上稱贊道：“你今天還愿意來開會學(xué)習(xí)，真是優(yōu)秀的員工！我為我們IBM有這樣的員工感到驕傲和自豪。我一定要去親自看望剛出生的IBM未來的小明星”95總裁湯姆·沃森馬上帶著這位員工坐上自己的私人飛機(jī)，飛往醫(yī)院的產(chǎn)房。

96當(dāng)這IBM的員工到產(chǎn)房時，妻子起初很疑惑，然后當(dāng)她聽了丈夫的介紹和看到丈夫身后的IBM總裁湯姆·沃森手舉著一大束鮮花向她祝賀時，她激動的眼淚涌出來了。97這位妻子動情地對丈夫說：“你一輩子都要在IBM準(zhǔn)時上班！”98人心是世界上最寶貴的資產(chǎn)！做為一個管理者，你從這個故事中領(lǐng)悟到了什么？99兩種管理者

一種讓人們愿意為他出主意；另一種總讓人們擔(dān)心說錯話會得罪他。要成為第一種人，應(yīng)努力做到：1、要主動征詢別人的想法和意見；2、經(jīng)常與人溝通并真正地去傾聽；3、將想法進(jìn)行加工提煉并附諸實施；4、實施的結(jié)果能夠給予相應(yīng)反饋。100惠普奇跡給我們的啟示有人能依靠職位或解決問題的能力領(lǐng)導(dǎo)一個季度，但要取得長期成功卻要憑借與人相處和使人進(jìn)步的能力。怎樣才能改進(jìn)自己“聽”的技能？怎樣才能找到激勵下屬的辦法？愿意多向別人提問并得到更多的信息嗎？101“惠普奇跡”引發(fā)四大管理悖論3年前的2005年3月，當(dāng)惠普董事會辭掉全球知名的企業(yè)家卡莉·菲奧莉娜、換上名不見經(jīng)傳的馬克·赫德?lián)喂綜EO的時候，這家企業(yè)正處于內(nèi)外交困之中。然而3年過去了，馬克·赫德不但挽救了岌岌可危的公司，帶領(lǐng)惠普超越老對手戴爾重奪全球PC霸主的寶座，而且還一舉超過IBM歷史性地成為全球最大的IT企業(yè)，惠普公司的股價扶搖直上，比3年前翻了一番。奇跡為什么會發(fā)生？在人們聚焦惠普的戰(zhàn)略和變革時，著名商業(yè)評論人士王育琨卻對馬克·赫德的企業(yè)管理方式情有獨鐘。102相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡挽起袖子和團(tuán)隊一起干活，他會花更多時間跟員工待在一起。他不是明星，只是一個普通的人，反而容易融進(jìn)惠普人中。他喚醒每一個像他一樣的惠普普通人，讓他們對惠普的發(fā)展承擔(dān)起責(zé)任來。這種具體深入的工作作風(fēng)，是許多大公司CEO想做而沒法做到的。深知自己，也知道每個員工的感受和興奮點，正是馬克·赫德的看家本領(lǐng)。但這個看家本領(lǐng)往往不被人們重視?！皼]有判斷力的人才打情感牌”；“像惠普這樣15萬人的公司，有著健全的體系，一個CEO不懂得充分授權(quán)和發(fā)揮人的作用，而一個勁地往下面跑，這還不亂了秩序？”王育琨認(rèn)為，這些批評放在創(chuàng)造了惠普奇跡的馬克·赫德身上，真實反映了管理這個行當(dāng)?shù)囊幌盗姓鎸嶃Ｕ摗?031、一般的認(rèn)識是，遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家鑄造強(qiáng)勢，目光短淺只注重實操的企業(yè)家走不遠(yuǎn)；而在惠普的現(xiàn)實中，遠(yuǎn)見卓識、開闊視野的卡莉卻只是造就了真正的弱勢，而目光短淺、只專注實操的馬克，卻能鑄成真正的強(qiáng)勢。馬克·赫德的前任卡莉·菲奧莉娜，是一位令人炫目的企業(yè)家。她高瞻遠(yuǎn)矚，可是回頭一看，卻沒有后來者，成了獨戰(zhàn)風(fēng)車的唐·吉訶德。從她出版的自傳《艱難抉擇》中，可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨！下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無知，前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，合作者時常犯一些幼稚錯誤，即便董事會里最堅定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技術(shù)不懂管理。諸如此類的描述，既讓讀者切實感受到卡莉的孤立無援，也讓我們聯(lián)想到卡莉曾經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾經(jīng)說：“無論是商界、政界還是家庭,有三個重要的特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的——天賦、能力和合作精神”。當(dāng)屬下與合作者在一個CEO心里都成了懵懂無知的代名詞的時候，那么一個光桿司令注定是不可能繼續(xù)再帶領(lǐng)一個有遠(yuǎn)景、有潛力的公司變革圖新。104赫德不是明星，不是領(lǐng)袖，只是一個普通的人。如果不加盟惠普可能他還繼續(xù)著他的默默無聞。他沒有搞聲勢浩大的誓師大會，也不急于率領(lǐng)惠普的千軍萬馬去追逐看似宏大的戰(zhàn)略計劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動與混亂。他的方法是不斷地與人見面，不斷地交談，然后深入理解這些問題。在赫德看來，CEO的職責(zé)，其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀，為公司找到目標(biāo)，并找到通向那一目標(biāo)最有效的途徑；其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。完成這兩項任務(wù)，重在面對面的交流。如果以為自己是CEO了，有著充足和權(quán)威的信息資源，已經(jīng)不屑于從一些個案上去捕捉信息了，或許就沒有了赫德今日之成就。105馬克·赫德抓住了惠普的靈魂。而他的前任卡莉卻無意中傷了惠普人的情感和自尊。這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區(qū)別?？ɡ颉し茒W莉娜沒有時間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人；而樸實的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發(fā)，用做事的理性和對人的情感去把握一個個機(jī)會和可能。1062、自以為第一等聰明的人，是世界上最笨的人；笨到絕頂見人就問的人，卻是第一等聰明人。

設(shè)想一個白丁和一個聰明絕頂?shù)娜说搅艘粋€陌生的區(qū)域，要到達(dá)一個指定的地方。那個一無所知的白丁，見人就問，或許有人指錯路，但他有一種從零開始的精神，在不斷的試錯中很快找到路向；而那個聰明絕頂?shù)闹钦?，不屑于見人就問，他只能找到與他身份相近的人探詢，失去了跟每一個新人接觸的能力。107馬克·赫德對深入一線的效能堅信不移。在切入公司的最初4個月時間里，他會見了成千上萬名員工，也會見了成百上千名客戶，也有近百個合作伙伴；他花很長時間了解惠普公司的市場，了解這個公司的財務(wù)狀況。在此基礎(chǔ)上才形成了一個裁員1.5萬人的重組計劃。他一直以來的經(jīng)驗就是告訴員工全部事實。他們是聰明的，他們完全知道什么是不對的，他們知道如何做得更好，他們知道什么事情效率最低，他們知道管理層對他們隱瞞了什么，他們知道一切。他們不知道的就是全局。108當(dāng)他們通過面對面的交談，得悉公司為什么做出一些決策，為什么在一些地方投入資金，為什么在一些地方削減成本，會激發(fā)起他們的激情和智慧。交流得越多，員工的士氣越高。越多地闡釋公司所做的一切，他們就變得越有活力。一個人永遠(yuǎn)不會對所有事情都很有把握。真正的智者總是對未知事物有著很深的敬畏，在與人交流互動的過程中，不斷地修正自己的判斷。1093、一個邏輯非常清晰強(qiáng)勁的決策，最后可能荒唐透頂；而一個貌似愚蠢的決策，反而可能成為一個好決策。一個公司從頂端到底端，可能有6~30個層次。最高層高瞻遠(yuǎn)矚的決策背景，并不為下面的員工所理解。馬克·赫德深知最大限度地跟員工分享信息的妙處。最大限度地把決策出臺的背景和所要達(dá)到的目標(biāo)跟一線員工交流，不是作秀或走過場，而是馬克·赫德不斷試錯求真的過程。在這樣的背景下形成的決策，才能被不走樣地執(zhí)行下去。作為最終對決策負(fù)責(zé)的人，馬克·赫德清楚必須不停地保持一線鮮活的變化和動態(tài)，才能對決策的執(zhí)行有個客觀的判斷。110一把手深潛到一線上去，不只是能保證決策不走樣，而且還會對中高層形成一道很強(qiáng)勢的壓力，容不得你偏離路徑。人都有惰性，當(dāng)大老板都深入到第一線上去了，能夠掌握一手的咨訊，你不深入基層，你不比老板知道得更多，那將如何行事？這不是一個人的走向，而是一個體系的走向。這個體系是不是從群眾中來，到群眾中去，是不是能真正建立在每個人的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵看一把手是否能夠深潛。111中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系，最好不要來管自己分管的事，還要美其名曰信任?？墒牵@樣的信任，是建立在人的惰性基礎(chǔ)上的。一般人都會說要建立自下而上的體系，可是怎么建立？是停留在開誓師大會上，還是實現(xiàn)于現(xiàn)實的操作之中？這是最大的不同。

葉公好龍，龍真來了，沒有幾個喜歡。因為深潛不是一件簡單的事，要做很多的準(zhǔn)備，對許多事都要有具體的判斷，還必須有聞過則喜的胸懷。112身居高位，一般都會有許多盔甲，遮擋無數(shù)雙眼睛的審視與掃描。一旦卸掉盔甲，會周身不自在。應(yīng)付一雙眼睛的審視容易，應(yīng)付不知來自何方的無數(shù)雙眼睛的審視，就不容易了。不知什么時候，一個輕微的眼神或動作，都會招致屬下負(fù)面的評判。與正面評價相比，非議向來都有著更快更廣泛的復(fù)制能力和速度。深潛過程中沒有顯示身份的機(jī)會，有的只是每天扒層皮的辛苦。沒有兩把刷子的一把手，不敢深入一線顯示自己的無知，他可以徘徊在會議中而不省人間事。113悖論四

CEO一旦啟動民主，往往會遭遇莫衷一是的尷尬；而一旦跌進(jìn)唯我獨尊的怪圈，或可能把公司帶入絕境。民主與獨斷是圍繞著做企業(yè)的眾多悖論之一。做企業(yè)既需要有眾人拾柴火焰高的熱情，可是一旦一個公司的CEO到處發(fā)揚民主，又會遭遇缺乏獨立判斷能力的批評，而且這樣的公司多數(shù)都競爭力下降；做企業(yè)又需要仰仗乾綱獨斷的果決，可是一個唯我獨尊的獨裁者，常常會把公司帶向絕境。114馬克的成功也有許多說法，最通常的說法是，只不過他延續(xù)了卡莉的路線和戰(zhàn)略，馬克的勝利應(yīng)該是卡莉的勝利?？墒强ɡ虻膽?zhàn)略在卡莉手里卻是四面楚歌，在馬克手里卻是披荊斬棘。為什么？

民主與獨斷這兩個維度的力量對于一個成功的企業(yè)來說，缺一不可。它們交融平衡的方式，決定了一個企業(yè)的前程。115116我們國家絕大部分企業(yè)面臨的最大的問題是基礎(chǔ)管理太薄弱，做管理的人不懂管理。 經(jīng)對多個企業(yè)的實地調(diào)研考察發(fā)現(xiàn)：員工跳槽或辭職，90％的責(zé)任在于管理者不懂管理。

116什么是現(xiàn)場？什么是管理？什么是現(xiàn)場管理？現(xiàn)場＝創(chuàng)造價值的地方。廣義的現(xiàn)場管理＝價值鏈的整個系統(tǒng)狹義的現(xiàn)場管理＝班組最狹義的現(xiàn)場管理＝工序創(chuàng)造價值的終端和源頭是班組和工序黃河之水天上來，企業(yè)利潤的源頭是班組。117什么是管理？管理的本質(zhì)是什么？管理應(yīng)當(dāng)叫“理管”。先“理”好“事”，才能“管好人”?！袄怼本褪菢?biāo)準(zhǔn)化，“管”就是教育，監(jiān)督和激勵。管理是發(fā)現(xiàn)問題，不能發(fā)現(xiàn)問題就無法進(jìn)行管理。管理是學(xué)習(xí)，不斷學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的前提。管理的本質(zhì)是實踐，讀萬卷書，行萬里路。在實踐中學(xué)習(xí)；在實踐中領(lǐng)悟；在實踐中發(fā)展。管理是教育和培訓(xùn)，教育培訓(xùn)是管理的基本和方式和內(nèi)容。管理成果是人性自我完善的具體體現(xiàn)。管理是人生的未來，追求盡善盡美！118管理技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)如何管理老員工如何管理新員工？如何提高下屬的積極性？如何改變下屬的行為？實行標(biāo)準(zhǔn)化管理119卓越領(lǐng)導(dǎo)的八項技能目標(biāo)設(shè)定與計劃管理能力發(fā)現(xiàn)問題與解決問題能力管理控制與績效考核的能力組織管理與團(tuán)隊建設(shè)能力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與影響力溝通與表達(dá)能力自我突破與自我超越的能力管理創(chuàng)新能力120現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的十大致勝能力知人善任(組織力)激勵人心(感召力)培育團(tuán)隊(教導(dǎo)力)追求變革(改革力)創(chuàng)造業(yè)績(執(zhí)行力)以身作則(自律力)共同愿景(想像力)超速成長(學(xué)習(xí)力)深謀遠(yuǎn)慮(洞察力)多謀善斷(決斷力)121122第四章領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和修養(yǎng)

122永遠(yuǎn)講誠信大度，吃虧是福。永遠(yuǎn)站在對方的立場上思考遇到任何問題都永遠(yuǎn)怪自己領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的心理素質(zhì)常想一二，高處不勝寒。創(chuàng)新思維123TheLivingExample言行一致，坦誠相見?！跋笪易龅囊粯尤プ觯皇窍笪艺f的一樣去做”真實是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要特征。我們是根據(jù)意愿來評判自己，別人則通過行動來評判我們124把你的心掏出來為什么要坦誠相見？125GE總裁的“坦誠”與中國人的面子坦誠的作用（1）坦誠將把更多的人吸引到對話中。如果你有更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來。如果保持著坦誠相待的空氣，那就會有更多的想法被大家提交出來，并可以加以討論、展開批評，進(jìn)而得以改進(jìn)。與人人都閉而不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學(xué)習(xí)。任何一個組織、單位或者團(tuán)隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。126GE總裁的“坦誠”與中國人的面子坦誠的作用（2）坦誠可以推動速度的加快。大家一旦把想法開誠布公地表達(dá)出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，然后予以落實。這一套快速落實的辦法—表述、討論、改進(jìn)和決策—這不只是一種優(yōu)勢，而是在全球市場環(huán)境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。

127GE總裁的“坦誠”與中國人的面子坦誠的作用（3）坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數(shù)字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開形式主義的會議，少費精力去完成大家都已經(jīng)知道結(jié)果的報表。有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產(chǎn)品或者個人業(yè)績表現(xiàn)的話題時，我們就可以少花用心良苦的幻燈片，少做令人昏昏欲睡的演示，少開乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。

128GE總裁的“坦誠”與中國人的面子缺乏坦誠實際上是一種自私的表現(xiàn)；人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠(yuǎn)見。很多人擔(dān)心，如果把自己的真實想法或者不好的消息說出口，就要冒得罪別人的風(fēng)險?？墒?，他們并沒有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法。如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個社會都腐蝕掉?！?29創(chuàng)造能公開對話的環(huán)境提好的問題，而不是給出好的答案；激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治；不斷檢討、反思、質(zhì)疑，但不責(zé)怪；直面現(xiàn)實，注重面對面的交流警告：員工會過濾信息，不讓你接觸到殘酷的真相130“深度匯談”與討論的區(qū)別深度匯談提出不同看法，以發(fā)現(xiàn)新觀點、新思想人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達(dá)到的思維具有發(fā)散性特點，它尋求的不是同意，而是更充分掌握復(fù)雜的問題用于探究復(fù)雜的問題用于作出決議具有集中性特點，它通過分析、衡量、選擇其中一個較佳的想法象乒乓球來回捶擊，目的是為了贏得爭論提出不同看法，并加以辯護(hù)討論131輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要132輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃該計劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計劃133輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學(xué)習(xí)課程6、計劃下的實踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評價134輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧135輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果重點評估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么136德國式時間管理一個沒有時間管理的人，將成為別人時間管理的一部份137一句來自道德經(jīng)的話:輕諾者必寡信！138時間的目標(biāo)化技巧圖形化。數(shù)字化。完成的時限。化整為零的實行步驟。督導(dǎo)與校正。完成的獎勵。139給自己作夢的機(jī)會此刻一生的夢想?。保澳陜?nèi)想完成的事５年內(nèi)想完成的事今年內(nèi)想完成的事這個月想完成的事今天想完成的事沙漠歷險記！140夢想:3年內(nèi)英文能與外國人溝通一般外國人常用的單字約9000字即可應(yīng)付，所以預(yù)定2005年12月31日(3年內(nèi))分批背完這些字。每年要背完3000字。每季要背完750字。每月要背完250字。每日要背完9字。141夢想:3年內(nèi)英文能與外國人溝通每月統(tǒng)計表142夢想:3年內(nèi)英文能與外國人溝通每季統(tǒng)計表143夢想:3年內(nèi)英文能與外國人溝通以月為督導(dǎo)校正的時間限制，每天不論多背或少背，每週要以完成週的平均量為目標(biāo)，每週不論多背或少背，必須完成月目標(biāo)。144生涯彩虹圖145德國式時間管理表格教學(xué)生涯彩虹圖表格的使用146一個沒有時間管理的人，將成為別人時間管理的一部份！147今天必須做的事今天應(yīng)該做的事今天可以做的事

今日三件事148員工只會做考核的事情149考評與獎罰管理的核心是“公平”－－張瑞敏民不患寡，患不均也。－－老子區(qū)別考評制度不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。

－－杰克.韋爾奇在一個組織的價值觀里，最重要的是要找出一個真正有推動力的、有鑒別力的公平的考評與獎罰制度。－－李樹青150考評與獎罰區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務(wù)的管理?？荚u人（軟件）－－對員工的考核考評業(yè)務(wù)（硬件）－－對生產(chǎn)線或者具體的各種業(yè)務(wù)的考核151考評與獎罰美國GE（通用電器）對人員的區(qū)別考評：經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。

最拔尖的20%就應(yīng)該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權(quán)、表揚、青睞、培訓(xùn)機(jī)會以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財富。對中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。對考評結(jié)果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。152考評與獎罰海爾的“OEC”和末位淘汰制度美國的職業(yè)球隊隊員的薪資和淘汰制度職業(yè)足球聯(lián)賽的淘汰制度153如果你希望升職你希望得到晉升，最好的選擇就是拿出更好的業(yè)績，仔細(xì)地管理好下屬，同樣仔細(xì)地對老板負(fù)責(zé)，盡早參與公司的主要項目，爭取大家的關(guān)注，珍惜許多良師益友的忠告；還有，總是對生活和工作保持積極向上的態(tài)度。同時，不要有勞你的老板動用政治資本來扶持你。即使出現(xiàn)難免的挫折，也不要動搖自己前進(jìn)的決心。站在投資者的立場上想問題。154責(zé)任重于一切*從日本人“自罰主義”（武士道精神）說管理責(zé)任*站在對方的立場上看問題*孩子的錯誤應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)？*問題在現(xiàn)場解決*找出對策再吃飯團(tuán)隊精神與責(zé)任意識155轉(zhuǎn)換思維學(xué)會系統(tǒng)思考156系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術(shù)它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng)——找出杠桿點。它“將工作看作是一個動態(tài)發(fā)展的有機(jī)系統(tǒng)，而不是可以拆散并修理損壞部件的機(jī)器”——彼得·圣吉（1990）157系統(tǒng)思考修煉——心靈的轉(zhuǎn)換A、從看部分轉(zhuǎn)為看整體（蝴蝶效應(yīng)）；B、從把人們看作無助的反應(yīng)者轉(zhuǎn)為改變 現(xiàn)實的主動參與者；C、從對現(xiàn)況只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。體悟：從一張紙能看到什么？看到后呢？158青島高考的大小年壽光大姜的故事2006年4月16日人民日報關(guān)于豬肉的價格159系統(tǒng)思考的三要求應(yīng)防止分割思考，要整體思考應(yīng)防止靜止思考，要動態(tài)思考應(yīng)防止表面思考，要本質(zhì)思考160防止分割思考，要整體思考傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題：1）分工——制造隔離帶，把組織分割成相互獨立、經(jīng)常是相互沖突的領(lǐng)域；2）競爭——相互封閉，削弱合作；3）反應(yīng)性——只注重解決問題，而不是創(chuàng)新。161分割思考案例總經(jīng)理目標(biāo)：改進(jìn)質(zhì)量、及時交貨。因此——

需要優(yōu)質(zhì)原料

采購經(jīng)理目標(biāo)：購買最便宜的原料。導(dǎo)致——質(zhì)量問題、延誤交貨。公司戰(zhàn)略難以實施162分割思考案例銷售副總目標(biāo)：滿足大客戶新空調(diào)定單，要求5月15日前發(fā)貨。生產(chǎn)副總目標(biāo)：高質(zhì)量和高生產(chǎn)率，把新產(chǎn)品生產(chǎn)推后到年中考核后。財務(wù)副總目標(biāo)：縮短應(yīng)收款周期，將客戶付款期限由60天降為30天?？冃Э己梭w系與公司戰(zhàn)略脫節(jié)部門間壁壘163董事會投資新產(chǎn)品生產(chǎn)線至少達(dá)到銷售目標(biāo)的90%夏季新產(chǎn)品為年收入增加25%總經(jīng)理HR經(jīng)理增加銷售收入提高質(zhì)量加快新品上市速度實施新的績效考核系統(tǒng)銷售副總努力提高夏季新產(chǎn)品定單量5月15日前交貨財務(wù)副總降低利息費用縮短客戶付款期限生產(chǎn)副總提高生產(chǎn)率提高質(zhì)量新產(chǎn)品投產(chǎn)時間推遲到中期績效考核之后降低次品率系統(tǒng)現(xiàn)狀164系統(tǒng)思考——“重圓破鏡”的藝術(shù)

一頭牛如果被切成兩半，會得到什麼？何謂系統(tǒng)——當(dāng)各次要組成部分之間在進(jìn)行彼此的互動以維持整體的