思維導(dǎo)圖PPT模板《人才盤點盤出人效和利潤》最新版讀書筆記，下載可以直接修改人才盤點能力崗位關(guān)鍵素質(zhì)員工數(shù)量組織企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績?nèi)藛T評價管理第章業(yè)務(wù)發(fā)展分析本書關(guān)鍵字分析思維導(dǎo)圖01前言三位董事長的人才盤點故事第2章人才盤點模型第4章人才需求規(guī)劃第1章企業(yè)需要人才盤點第3章從戰(zhàn)略出發(fā)第5章人才數(shù)量盤點目錄030502040607第6章九宮格：業(yè)績與素質(zhì)能力的雙重度量第8章人才盤點會議第10章招人與減人第7章人才盤點的測評工具第9章特殊情境下的人才盤點第11章基于人才盤點的薪酬激勵目錄0901108010012013第12章基于人才盤點的股權(quán)激勵第14章人才盤點是提升人效的必經(jīng)之路第13章基于人才盤點的人才培養(yǎng)參考文獻目錄015014016內(nèi)容摘要如何用最少的人創(chuàng)造最大的價值，持續(xù)做大企業(yè)利潤？本書提出人才盤點整體運用框架與操作流程手冊，糾正一系列人才盤點中的理念與操作誤區(qū)，列明正確的人才盤點預(yù)期、原則、操作方法，讓人才盤點結(jié)果真正應(yīng)用在人才管理的方方面面。本書在理論框架中穿插大量實戰(zhàn)案例，讓企業(yè)既能快速理解，又容易上手實踐。前言三位董事長的人才盤點故事人才盤點的目的是找出人員現(xiàn)狀與目標(biāo)需求之間的差距，進而采取相應(yīng)的措施去縮短差距。故事一：“原來我們并不那么缺乏人才”故事三：“人才盤點是確保股權(quán)激勵公平客觀...故事二：“我終于找到了擴張失敗的根源”前言三位董事長的人才盤點故事第1章企業(yè)需要人才盤點這些措施包括因關(guān)鍵崗位人才不足而啟動的招聘計劃、針對素質(zhì)或業(yè)績不合格員工的淘汰優(yōu)化計劃、針對人才梯隊培養(yǎng)的繼任者計劃、針對不同盤點結(jié)果的員工激勵計劃等（1）人效分析，相關(guān)指標(biāo)包括人均凈利潤、人均銷售額、單位人工成本產(chǎn)出效率，以及驅(qū)動人效的人員敬業(yè)度、管理人員晉升比率、關(guān)鍵崗位人才離職率等。人才盤點為什么越來越重要認(rèn)清四類“殘缺的人才盤點”做不好人才盤點常見的后果人才盤點的價值關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)12345第1章企業(yè)需要人才盤點企業(yè)更多依賴內(nèi)生式增長企業(yè)需要精準(zhǔn)掌握人才狀況中國員工需要更強的“公平感”提升組織能力的要求人才盤點為什么越來越重要沒有一把手參與的人才盤點沒有人才盤點會議的人才盤點沒有結(jié)果應(yīng)用的人才盤點沒有素質(zhì)模型的人才盤點認(rèn)清四類“殘缺的人才盤點”關(guān)鍵崗位，錯用“素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可”濫竽充數(shù)，懶人藏身忽視基層，人才埋沒不分好壞，一刀亂切機會來了，無人可派人才管理，缺乏依據(jù)010302040506做不好人才盤點常見的后果價值一：對人才狀況形成全面共識價值二：發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才價值三：精準(zhǔn)淘汰有依據(jù)價值四：精準(zhǔn)激勵有依據(jù)人才盤點的價值價值五：人才驅(qū)動業(yè)務(wù)價值六：提升管理者的能力價值七：形成公平的用人機制與文化終極價值：提升人效人才盤點的價值第2章人才盤點模型用直觀的數(shù)據(jù)反映人才數(shù)量的健康度，確立人才數(shù)量現(xiàn)狀的預(yù)警值。第一步：戰(zhàn)略與組織分析第二步：人才需求規(guī)劃第三步：人才數(shù)量盤點第四步：人才質(zhì)量盤點第2章人才盤點模型第五步：人才盤點會議關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)第六步：人才盤點結(jié)果應(yīng)用第2章人才盤點模型組織分析戰(zhàn)略梳理第一步：戰(zhàn)略與組織分析招人與減人人才培養(yǎng)人才激勵第六步：人才盤點結(jié)果應(yīng)用第3章從戰(zhàn)略出發(fā)人才盤點在人才管理中具有重大意義：①承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)，挖掘內(nèi)部優(yōu)秀人才，更好地進行排兵布陣；②幫助企業(yè)厘清現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，識別組織中創(chuàng)造業(yè)績且符合公司價值觀的優(yōu)秀人才，予以重任，識別不合適的人，讓其快速下車，降低企業(yè)損失；③用人才盤點結(jié)果篩選合適的激勵對象，確保激勵的公平、公正。明晰戰(zhàn)略，指引人才盤點方向關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)厘清組織，指導(dǎo)人才盤點開展第3章從戰(zhàn)略出發(fā)洞察內(nèi)外部環(huán)境回到本源，明確目標(biāo)闡釋業(yè)務(wù)設(shè)計邏輯找到驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的必備舉措明晰戰(zhàn)略，指引人才盤點方向組織關(guān)鍵能力分析關(guān)鍵崗位設(shè)置組織架構(gòu)診斷厘清組織，指導(dǎo)人才盤點開展第4章人才需求規(guī)劃通常組織分析主要包括組織能力分析、治理架構(gòu)分析、層級結(jié)構(gòu)分析、職能設(shè)置分析等幾個方面。活用人才數(shù)量規(guī)劃方法人才數(shù)量規(guī)劃你學(xué)得會關(guān)鍵崗位飽和配置敏捷化人才數(shù)量規(guī)劃關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)12345第4章人才需求規(guī)劃勞動效率法回歸預(yù)測法預(yù)算控制法人員配比法標(biāo)桿對照法12345活用人才數(shù)量規(guī)劃方法收集信息，確定假設(shè)測算員工需求總數(shù)測算業(yè)務(wù)類員工數(shù)量測算職能人員數(shù)量人才數(shù)量規(guī)劃你學(xué)得會測算管理人員數(shù)量人才數(shù)量規(guī)劃的平衡和調(diào)整確定員工總數(shù)人才數(shù)量規(guī)劃你學(xué)得會第5章人才數(shù)量盤點第三，堅持人才盤點結(jié)果在三個月內(nèi)必須有一個結(jié)合業(yè)務(wù)的實際應(yīng)用：用于人員的淘汰，將利潤消耗者剝離組織；用于股權(quán)激勵對象的選拔，確保激勵到合適的人；用于晉升，給合適的人提供發(fā)展平臺。常見的低價值人才數(shù)量盤點人效分析六種隱藏的人才結(jié)構(gòu)風(fēng)險關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)第5章人才數(shù)量盤點人均凈利潤驅(qū)動人效的價值分析單位人工成本產(chǎn)出效率人效分析警惕人才配置與戰(zhàn)略不符警惕后臺“臃腫化”警惕管理層官僚化警惕中層“腰部”力量過弱警惕關(guān)鍵崗位人才鏈斷裂警惕“老齡化”010302040506六種隱藏的人才結(jié)構(gòu)風(fēng)險第6章九宮格：業(yè)績與素質(zhì)能力的雙重度量在人才數(shù)量方面，通過人均銷售收入、人均凈利潤、單位人工成本產(chǎn)出效率等了解人效情況。高質(zhì)量人才引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展業(yè)績反映過去素質(zhì)能力是創(chuàng)造價值的根本構(gòu)建素質(zhì)模型最優(yōu)九宮格關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)010302040506第6章九宮格：業(yè)績與素質(zhì)能力的雙重度量定性業(yè)績評價績效責(zé)任書業(yè)績反映過去精準(zhǔn)提煉素質(zhì)項構(gòu)建全員認(rèn)同的素質(zhì)行為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)選層級素質(zhì)模型構(gòu)建素質(zhì)模型第7章人才盤點的測評工具通過基礎(chǔ)分析人員總數(shù)、人員性別比例、年齡分布、司齡分布、學(xué)歷分布、職級分布、職類分布、地域分布、管理幅度統(tǒng)計、流失率統(tǒng)計等判斷人才數(shù)量結(jié)構(gòu)的合理性。多角度素質(zhì)能力搜集：360度測評深入洞察的利器：性格測評全方位的人才測評：評價中心直接上級主導(dǎo)的業(yè)績評價有的放矢使用測評工具關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)010302040506第7章人才盤點的測評工具360度測評使用五訣竅360度測評操作五誤區(qū)多角度素質(zhì)能力搜集：360度測評第8章人才盤點會議人才盤點可定位為通過對戰(zhàn)略與組織發(fā)展的審視，從多角度對內(nèi)部人才做出評價，幫助企業(yè)管理者了解組織人才現(xiàn)狀及與未來業(yè)務(wù)發(fā)展要求之間的差距，進而采取針對性的措施縮短差距，以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。不可缺少的人才盤點會議“合議式”人才盤點會議九宮格的秘密人才發(fā)展行動計劃關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)12345第8章人才盤點會議對人才評價達成共識讓結(jié)果更加真實公允全面了解人才現(xiàn)狀提升管理者人才管理能力不可缺少的人才盤點會議完備的會議準(zhǔn)備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒淘O(shè)計充分的過程討論“合議式”人才盤點會議洞察人才質(zhì)量結(jié)構(gòu)繪制人才地圖找出素質(zhì)能力差距建立關(guān)鍵人才發(fā)展檔案九宮格的秘密第9章特殊情境下的人才盤點完整的人才盤點體系是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為目的，基于未來公司戰(zhàn)略對內(nèi)部組織能力的要求，系統(tǒng)分析公司當(dāng)前組織架構(gòu)能否承接戰(zhàn)略的需求，并以此為基礎(chǔ)分析出人才需求（這包括人才數(shù)量與人才質(zhì)量的需求），同時，找到需求與現(xiàn)狀之間的差距，并通過組織優(yōu)化、人才招聘、人才發(fā)展和任用等方面的系統(tǒng)管理，達成支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的效果。管理崗位競聘人才梯隊建設(shè)關(guān)鍵崗位任命基層員工選優(yōu)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)12345第9章特殊情境下的人才盤點第一步：分析崗位需求，形成素質(zhì)畫像第二步：參考例行盤點，設(shè)置門檻條件第三步：借助360度訪談，全面了解素質(zhì)能...第四步：賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)，識別其解決問題的...第五步：形成綜合評估報告，直接上級、間接...12345關(guān)鍵崗位任命180度測評問卷設(shè)計180度測評評價關(guān)系180度集中式測評180度測評結(jié)果應(yīng)用基層員工選優(yōu)第10章招人與減人首先，人才盤點具有常規(guī)的業(yè)績評價維度，通過績效評價客觀呈現(xiàn)員工過去的工作業(yè)績。減人要當(dāng)機立斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)招人要精準(zhǔn)第10章招人與減人淘汰不合適的人業(yè)務(wù)調(diào)整或減人減人要當(dāng)機立斷降低對空降兵的依賴用九宮格思維去招聘關(guān)鍵崗位的持續(xù)招聘預(yù)見性招聘招人要精準(zhǔn)第11章基于人才盤點的薪酬激勵其次，人才盤點會通過素質(zhì)能力維度的評價，衡量員工目前高績效行為的表現(xiàn)程度。定薪調(diào)薪分配年終獎關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)第11章基于人才盤點的薪酬激勵第12章基于人才盤點的股權(quán)激勵最后，人才盤點還會通過潛力維度評價，衡量員工未來產(chǎn)生高績效表現(xiàn)的可能性。定對象定額度定約束定退出關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)12345第12章基于人才盤點的股權(quán)激勵第13章基于人才盤點的人才培養(yǎng)對人才數(shù)量、質(zhì)量、匹配度、貢獻度、準(zhǔn)備度和流失率也需要越來越精準(zhǔn)地衡量，企業(yè)需要實時掌握這些數(shù)據(jù)來判斷是否擁有足夠的高質(zhì)量人才。挖掘中基層“人才寶藏”關(guān)鍵能力、關(guān)鍵崗位優(yōu)先反饋是禮物讓領(lǐng)導(dǎo)班子“后繼有人”第13章基于人才盤點的人才培養(yǎng)讓關(guān)鍵崗位人才“活水不斷”從源頭打造領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)業(yè)績不佳者關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)第13章基于人才盤點的人才培養(yǎng)科學(xué)反饋有方法“秘而不宣”損傷組織反饋是禮物在實踐中培養(yǎng)高管識別可培養(yǎng)的高管讓領(lǐng)導(dǎo)班子“后繼有人”第14章