工程項目管理

第一章

工程項目管理概述

——初識項目管理

引言

“項目管理如狂潮般席卷整個經(jīng)濟領(lǐng)域，而且在越來越多的領(lǐng)域中體現(xiàn)著非凡的生命力，到處都可以見到它的影子。在當今社會，一切也將成為項目”。

一切都是項目，——美國項目管理學(xué)者保羅·格雷斯

?現(xiàn)代社會的泛項目化趨勢

很多東西可以用項目的形式來表達

人們可以吧具備項目特征的事物當成項目來運作

人婚慶生如何策劃婚禮并成功舉辦？怎樣成為成功人士？

做到一位成功人士的一生需要以項目的角度來審視，宏觀上看人生，微觀上看問題。

?人生規(guī)劃

泛項目

子項目

子項目

當前大學(xué)生面臨的主要問題

1.難以適應(yīng)環(huán)境

2.人際關(guān)系障礙

3.生活上的挫折

4.擇業(yè)的難題

費用

。。。。。。

進度

“鐵三角”

能在本門課程中，找到自己需要的東質(zhì)量

西，實現(xiàn)人生的愿望和理想！

一、項目

1.1什么是項目

一直執(zhí)行著各種規(guī)模的“項目”。自從有組織的人類活動出現(xiàn)至今，人類就

大型項目：長城、金字塔、尼姆水道……

日常項目發(fā)新軟件、道路修筑……：舉辦婚禮、家居裝修、舉辦運動會、開

戰(zhàn)爭的需要——促使人們關(guān)注如何有效地實行項目管理來實現(xiàn)既定的目標。

項目有什么特點？

“項目管理”這個詞就是從這時才開始被認識的。

?項目的定義

項目管理知識指南（濟活動劃分為兩種類型：PMBOK運作）將企業(yè)中各種社會經(jīng)和項目

日常運作

項目

連續(xù)不斷和重復(fù)臨時性、一次性的活動

和獨特的活動

1.共同點：限制；需要有人來執(zhí)行；

3.需要施行計劃、執(zhí)行與控制過程2.受到有限資源條件的

PMI時限的任務(wù)。：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有

?項目的定義

PMI（臨時性）的任務(wù)。：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限

項目產(chǎn)品與其它產(chǎn)項目有確定的開品有確切的不同

始與結(jié)束時間

麥克·吉多的定義

項目就是以一套獨特而又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)為前提，有效利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所作的努力。

本門課程對項目的定義：

或服務(wù)而進行的項目是指在一定一次性資源約束活動。

下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品?對項目定義的理解

或數(shù)千人來執(zhí)行；它可以歷時幾周或數(shù)年；它可以由一項目可以在組織的各個層面上執(zhí)行；它可以由一個人個組織的某個部門來執(zhí)行，也可以跨越組織邊界，多個組織共同執(zhí)行。項目作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，對實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標是至關(guān)重要的。

開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)項目；

泛項目化

進行工廠的現(xiàn)代化改造；

建設(shè)橋梁、房屋、高速公路或其它建筑；

21是項目，一切也必將成世紀的社會，一切都應(yīng)用一個新的商業(yè)程序；

為項目。

組織一次同學(xué)聚會；

……

?項目的基本特征

1.臨時性（一次性）

是指項目有確切的開始時間與結(jié)束時間

項目終止——項目在什么情況下終止？

美國8400Standish余個項目的研究表明：集團在1994年對小

貼

—16%的項目實現(xiàn)了其目標

士

—50%的項目需要補救

—34%的項目徹底失敗

?項目的基本特征

1.臨時性（一次性）

是指項目有確切的開始時間與結(jié)束時間

臨時性并不意味著項目歷時短

臨時性也與項目的產(chǎn)品不相關(guān)

項目歷時也許不長，但項目成果的影響卻可能是長久而深遠的。

長城、紀念碑。。。

項目與運作的根本性不同在于目標。

項目目標是獲取目標并結(jié)束項目，非項目化的運作目標是維持業(yè)務(wù)運行。

目標實現(xiàn)后，項目中止，而運作則制定新的目標并繼續(xù)工作。

?項目的基本特征

2.項目的唯一性

就是說這些內(nèi)容是唯一的。項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有做過的，也

世界各地的辦公樓有什么不同？

工作產(chǎn)品的相似性不能改變項目工作的根本性不同

?項目的基本特征

3.項目的生命周期性

啟動

計劃

實施

收尾

實現(xiàn)生命周期不同階段所追求的永恒目標“時間-成本-績效”的優(yōu)化組合，是項目

?項目的基本特征

4.項目的約束性

人力、物力、資金、時間、信息……

任何項目都是在有限資源條件下進行的

例外

5.項目的沖突性

人員、資源、權(quán)利、權(quán)力

主導(dǎo)地位

項目范圍的變更

項目協(xié)調(diào)和溝通

雙重命令的困惑

迪拜棕櫚島--世界第八大奇跡

二、工程項目

概念

為達到預(yù)期的目標，投入一定量的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過決策與實施等必要程序形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。

投資

建設(shè)

工程項目

特征

?建設(shè)目標的明確性

?建設(shè)目標的約束性

?一次性和不可逆性

?組織的特殊性

?影響的長期性

?風(fēng)險性

?復(fù)雜性

二、工程項目

分類

新、擴、改、遷、重

工業(yè)項目、商業(yè)項目、住宅項目、基礎(chǔ)設(shè)施項目、工藝項目、國防項目、其他項目

“建設(shè)項目”及其特征

投資——固定資產(chǎn)

1、投資額巨大，生產(chǎn)周期長。

2個可以形成生產(chǎn)能力或使用價值的單項工程所組成。、在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或若干

3、一般在行政上實行統(tǒng)一管理，在經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算。

三、項目階段和生命周期

項目的執(zhí)行過程中總存在某種不確定性

項目通常被化分為幾個不同的是一種典型的項目階段劃分方法。階段。項目生命周期就

劃分階段的意義？

每個項目階段都以完成某一個或多個可交付成果為標志

為完成項目或其中一部分，可行性研究報告而必須做出的可測量的、有形的及可驗證的任何成施工圖設(shè)計

果、結(jié)果或事項。

三、項目階段和生命周期

全體，項目階段的數(shù)量和名稱由項目執(zhí)機構(gòu)的控制項目生命周期是總體上連續(xù)的各個項目階段的需要所決定。

▼定義項目生命周期

（1）各個項目階段要做的工作是什么

（2）在各個項目階段需要什么樣的人員

概念階段

規(guī)劃階段

實施階段

結(jié)束階段

項目生命周期、增加價值的機會、變更成本和信息質(zhì)量

一、項目管理的概念1.2什么是項目管理

以項目為對象的管理

一是指一種有意識地按照項目的特點二是指運用系統(tǒng)理論和與規(guī)律進行組織與方法對項目及其資源進協(xié)調(diào)的活動，即實行計劃、組織、協(xié)調(diào)和踐活動。

控制，旨在實現(xiàn)特定目標的管理學(xué)科，即理論體系。

項目管理的概念

能、手段和方法來滿足或超出項目利益相“項目管理就是運用各種知識、技關(guān)者對某個項目的要求和期望?！?/p>

——PMBOK管理一個項目包括：

▲識別要求；

▲確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標；

▲權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面互相沖突的要求；

▲使技術(shù)規(guī)定說明書、計劃和方法適合于各種各樣利益相關(guān)者的不同需求與期望。

項目管理必須在下面這些相互沖突的要求中尋求平衡

▲一是范圍、時間、成本和質(zhì)量

▲二是有不同需求和期望的項目相關(guān)人員

▲三是明確表示出來的要求（期望）和未明確表示出來的要求（期望）

對項目管理概念的理解

⑴項目管理是一種管理方法體系

次管理過程，但不是唯一的方法。是一種公認的管理模式和方法論，而不是任意的一

展階段的限制項目管理作為一種方法體系，受不同國家、行業(yè)和發(fā)

⑵項目管理的對象和目的

項目，即一系

列唯一的、臨

應(yīng)具體化

時的任務(wù)

⑶項目管理的任務(wù)

項目管理與其他管理的職能一樣，即是對組織劃、組織、控制等

資源進行計限定更強

⑷項目管理與其他管理方式之間的聯(lián)系及區(qū)別

獨特的知識和方法

CPM和WBS⑸項目管理主要由項目經(jīng)理來實施

項目成功與否的關(guān)鍵

二、為什么需要項目管理

手段，已成為適應(yīng)新經(jīng)濟時代最具生命力的管理模項目管理作為獨特性、一次性和創(chuàng)新性的管理式之一。

▽是有效降低成本和提高效率的系統(tǒng)管理方法

▽面向客戶、面向過程、面向變化

▽經(jīng)濟發(fā)展的客觀需要

▽應(yīng)用范圍已經(jīng)有很大的拓展

三、項目管理的歷史發(fā)展

（一）我國古代的項目管理

（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程

（三）現(xiàn)代項目管理的特點

（四）項目管理的發(fā)展趨勢

（一）我國古代的項目管理

1.中國曾有輝煌的項目：

古代以宮殿、水利工程、道路、城墻、園林工程為主體。如長城、都江堰、運河、故宮等。

這些工程的建設(shè)過程都是項目。

有項目必然有與之相應(yīng)的項目管理。我國古代和現(xiàn)代都曾經(jīng)完成過許多大型、特大型項目，

有自己適宜的項目形式和方法。

所以，不能說項目管理是西方的東西。

2.古代的項目管理

?如孫子兵法“廟算多者勝”，國家的建設(shè)必有“廟算”，即項目計劃；

?南京明代城墻的質(zhì)量控制：在磚上刻生產(chǎn)者的名字；

?《儒林外史》蕭云仙修青楓城墻，“工部核算：

該撫題銷本內(nèi)：磚、灰、工匠，共開銷毫……核減7525兩”。

19360兩1錢2分15?北宋皇宮大火后，由丁謂負責建造。他設(shè)計和組織建造過程：先在皇宮中開河引水，以河運料，同時以土燒磚；建成后以建筑垃圾填河，最終節(jié)約“幾萬萬兩白銀”。

3.項目管理的實施

?如建筑都江堰的李冰為太守，長城的蒙大型項目的管理者為軍人或政府官員，恬和蒙毅為將軍。

?體現(xiàn)軍事化的管理方法。

?管理組織為獨立的或強矩陣的組織形式。

（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程

?第一階段：1960年以前

?通常認為，現(xiàn)代項目管理作為管理學(xué)的重要分支，最早出現(xiàn)于美國，現(xiàn)代項目管理是伴隨一些大型建20世紀30年代的設(shè)工程的需要逐漸發(fā)展起來的。

（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程

?第二階段：1960年-1985年

?到了項目通過應(yīng)用現(xiàn)代項目管理方法，證明20世紀60年代，美國的阿波羅登月了現(xiàn)代項目管理的科學(xué)性和使用價值，同時也使項目管理通過不斷實踐獲得了很大發(fā)展，初步確立了它的科學(xué)地位。

（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程

?第三階段：1985年-1995年

?20在整個管理科學(xué)內(nèi)部出現(xiàn)了知識結(jié)構(gòu)重世紀90年代以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，組和一些新的內(nèi)部核心，項目管理也以全新的面目出現(xiàn)在很多企業(yè)，包括一些政府部門、一些各級組織，都認為項目管理是一種新的管理科學(xué)，一種新的管理模式。項目管理越來越多的被各行各業(yè)廣泛采用，項目管理也成了一個熱門的行業(yè)和職業(yè)。

（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程

?第四階段：1996年至今

?這個時期是知識經(jīng)濟時代。項目管理在非傳統(tǒng)項目環(huán)境下取得了巨大成功，各種企業(yè)和組織紛紛采用項目管理模式。

項目管理發(fā)展階段及特點

發(fā)展階段

特

點

應(yīng)用領(lǐng)域

20世紀60年代以關(guān)注工期和項目的成本，提倡做主要應(yīng)用于航空航天領(lǐng)前

什么事情都要有計劃

域

應(yīng)用于一些大型項目，20世紀60年代中像航天項目，建筑期到80年代

出現(xiàn)了大量優(yōu)化技術(shù)的應(yīng)用

項目和一些軍事項目等。

20世紀80年代中突破了人們傳統(tǒng)概念上對項目的制造業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，IT期到90年代

理解，并開始普及，具有各行業(yè)等

種不同的模式。

20世紀90年代后項目管理在一些非傳統(tǒng)的項目環(huán)半階段

境下應(yīng)用。如政府部門、學(xué)應(yīng)用于各個領(lǐng)域

校、金融部門等開始采用。

（三）現(xiàn)代項目管理的特點

1．項目管理理論、方法、手段的科學(xué)化。

2．項目管理的社會化和專業(yè)化。

司等。如職業(yè)化的項目經(jīng)理、專門的項目管理或咨詢公

3．項目管理的標準化和規(guī)范化。

4．項目管理國際化

。

（四）項目管理的發(fā)展趨勢

?1.項目管理的應(yīng)用范圍擴大

?2.從偏重技術(shù)管理到注重人的管理

?3.決方案項目管理被作為組織結(jié)構(gòu)扁平化的解

1.3工程項目管理

一、概念

指為使工程項目在一定的約束下，實現(xiàn)工程項目的目標，對工程項目的全過程實施決策教育與與計劃激勵、等工作的總稱組織與指揮、?？刂?/p>

與協(xié)調(diào)、職能

?決策與計劃

?組織與指揮

?控制與協(xié)調(diào)

?教育與激勵

我國為什么要進行工程項目管理

1、項目管理是國民經(jīng)濟基礎(chǔ)管理的重要內(nèi)容

寶鋼工程、葛洲壩工程、京津塘高速公路以及南浦大橋等項目

2支柱、項目管理是建筑業(yè)企業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè)的

企業(yè)經(jīng)營是目的，項目管理是手段

3、項目管理是建筑業(yè)企業(yè)競爭實力的體現(xiàn)

二、工程項目管理方式的演化

自工項行獨目項組立程業(yè)目織籌建主法建建設(shè)責人設(shè)處指揮任責

部制任

制

三、工程項目管理的任務(wù)

項目管理組織

建立組織機構(gòu)

三大控制

制定制度

配備人員

合同管理

分配任務(wù)

信息管理

四、工程項目管理的類型

（一）工程項目的利益相關(guān)者

用戶

業(yè)主

金融機構(gòu)

監(jiān)理單位

設(shè)計單位

項目

咨詢單位

施工單位

運營單位

社區(qū)公眾

供應(yīng)商

政府部門

（二）不同主體的工程項目管理

1.業(yè)主方的項目管理

全過程的管理

一協(xié)調(diào)兩管理三控制

2.施工方的項目管理

質(zhì)量、成本、工期和安全

3.監(jiān)理方的項目管理

監(jiān)督施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用

五、工程項目管理的全過程

項目建議書可行性研究工程設(shè)計施工招投標建設(shè)準備施工安裝生產(chǎn)準備竣工驗收生產(chǎn)運營項目后評價

投資估算

設(shè)計概算

施工圖預(yù)算

竣工決算

常見的項目管理研究機構(gòu)

項目管理機構(gòu)

英文簡稱

知識體系

認證體系

國際項目管理協(xié)會

IPMA

ICB

IPMP

美國項目管理學(xué)會

PMI

PMBOK

PMP

中國項目管理

研究委員會

PMRC

C-PMBOK

C-NCB

作業(yè)

?自習(xí)教材34頁

工程項目結(jié)構(gòu)分析

?了解工程項目的分解體系

第二章

工程項目前期策劃與決策

§1

工程項目的策劃與構(gòu)思

一、工程項目策劃

1、策劃

對未來要發(fā)生的事情作當前的謀劃

方法

構(gòu)思

途徑

目標

設(shè)計

智力活動

程序

選擇

例子：準備一個發(fā)言稿，項目建議書，廣告設(shè)計

分企業(yè)策劃

事業(yè)策劃

整體策劃

項目策劃

類政府策劃

區(qū)域策劃

營銷策劃

局部策劃

廣告策劃

2、工程項目策劃

從不同角度出發(fā)，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項項目業(yè)主或策劃人員根據(jù)業(yè)主投資設(shè)想與總目標要求，目建設(shè)活動的整體策略進行運籌規(guī)劃，對工程建設(shè)活動的全過程作預(yù)先的考慮和設(shè)想。

投資投

方

機資目標會方

案可

行研案

策性

研究構(gòu)設(shè)思計劃究

項目構(gòu)思

項目決策

二、工程項目的構(gòu)思

1、構(gòu)思的產(chǎn)生

項目實施的目市場研究發(fā)現(xiàn)新機會

的是什么？

存在問題需解決

項目需求

為實現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略目標

兩個構(gòu)成項目需求的重要問題：

（1）我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？

（2）項目的最終結(jié)果（落腳點）明確嗎？

雖敗尤勝、雖勝尤敗

2、構(gòu)思的選擇構(gòu)思本身可行性

環(huán)境和資源

自身的能力

項目構(gòu)思和選擇的方法：

▲頭腦風(fēng)暴法

▲德爾菲方法

▲要素加權(quán)分析法

頭腦風(fēng)暴法簡介

——集思廣益法

暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者意見。

作用：

打破思維定勢，鼓勵開放性的思考

發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見打破交流障礙，形成團隊精神

防止少數(shù)人控制會議

做法:?將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。

–提示：確保每個人都充分理解中心議題的含義。

?項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。

–提示：輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好可以隨時跳過。

?將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。

–提示：用原話記錄每條意見，不作任何解釋。

?繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都曾跳過（沒意見）為止。

–提示：此過程一般持續(xù)5-20分鐘，視議題復(fù)雜程度而定.?復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目

–提示：小心識別并保留在用詞上有極細微差別的意見。

項目構(gòu)思練習(xí)題

1兩個人，已知一個是誠實國的，另一個是說謊國、一個岔路口分別通向誠實國和說謊國。來了的。誠實國永遠說實話，說謊國永遠說謊話?，F(xiàn)在你要去說謊國，但不知道應(yīng)該走哪條路，需要問這兩個人。請問應(yīng)該怎么問？

2

學(xué)生甲，把它們的積告訴學(xué)生乙，讓他們輪流猜、教授選出兩個從2到9的數(shù)，把它們的和告訴這兩個數(shù)甲說：“我猜不出”；乙說：“我猜不出”；甲說：“我猜到了”；乙說：“我也猜到了”。問這兩個數(shù)是多少？

答案

問其中一人：另外一個人會說哪一條路是通往誠實國的？回答者所指的那條路必然是通往說謊國的。

3和4在龍城國際小區(qū)建設(shè)”游泳池項目“的分析

優(yōu)

缺

成功率

一成

三成

五成

七成

九成

§2項目目標

一、項目目標的定義

件（質(zhì)量、投資、規(guī)模等）的客觀標的。它的主要功能目標是指需要在一定時間內(nèi)完成的具有一定約束條包括提供一個中心點來分配各種資源和擬定各種計劃，提供一個尺度作為評價各種指標的標準。

成的各項指標的數(shù)量標準。項目指標有很多，但核心的項目目標是指一個項目為了達到預(yù)期成果所必須完是質(zhì)量目標、工期目標和投資目標。這些目標往往是由合同界定的。

質(zhì)量目標

、工期目標和投資目標

完成項目所必須達指完成項目所必須到的質(zhì)量標準

達到的時間限制

指項目投資必須限制在限定的數(shù)額內(nèi)成本（高）

X

Y

進度（快）

0

X

質(zhì)量（好）

Z

Z

Y

時間

質(zhì)量

成本

合同目標：850天

魯班獎3000萬元

規(guī)劃目標：800天

魯班獎

2800萬元

項目目標：780天

魯班獎3100萬元

二、項目管理目標分解

合同目標――保證目標――規(guī)劃目標――施工項目經(jīng)理部目標――施工隊目標――班組目標――個人目標

三、進行目標管理1

2、目標指引行動――――精髓。

3、目標自上而下展開。

、目標自下而上保證實現(xiàn)。

工程項目分解體系：

工程項目

建設(shè)項目

單項工程

獨立設(shè)計文件，獨立盈利或發(fā)揮能力（車間，倉庫）單位工程分部工程

獨立設(shè)計、施工，不能獨立發(fā)揮作用（土建、安裝）不同工人用不同材料，基礎(chǔ)，主體，地面，裝飾

分項工程

施工方法、構(gòu)造及規(guī)格，土方，鋼筋，抹灰

§3工程項目的可行性研究

一、可行性研究

1概在項目投資決策前，對擬建項目的所有方念面進行調(diào)查研究，對被選方案從技術(shù)、經(jīng)

濟等方面進行比較評價，選出最佳方案。

2、研究內(nèi)容

項目建設(shè)的必要性

研究項目的技術(shù)方案及其可行性

研究項目生產(chǎn)建設(shè)的條件

進行財務(wù)和經(jīng)濟評價

投資估算、資金籌措

3、作用

4、程序

☆是項目投資決策的依據(jù)

1.☆是項目設(shè)計的依據(jù)

協(xié)議籌劃準備：委托和簽訂

☆是項目實施的依據(jù)

2.調(diào)查研究

☆是申請項目貸款的依據(jù)

3.方案選擇和優(yōu)化

☆是項目評估的依據(jù)

4.財務(wù)分析和經(jīng)濟評價

5.編制可行性研究報告

6.可行性研究報告審批

機會研究

初步可行性研究

詳細可行性研究

項目評估

階段劃分

二、項目評估

1.概念

在可行性研究的基礎(chǔ)上，對擬建項目的可行性經(jīng)濟行2.等進行的全面再分析、再評價。項目評估內(nèi)容

審查可行性研究報告

評估可行性研究報告

可行性研究和項目評估有什么不同？

3.可行性研究與項目評估的關(guān)系☆

☆

聯(lián)系

區(qū)別

均處于項目發(fā)展周行為主體不同

期的建設(shè)前期

可研——投資者

工作內(nèi)容基本相評估——貸款及監(jiān)督部門

同——理論、方法、立足點不同

依據(jù)都相同

側(cè)重點不同

最終工作目標及要

可研——必要性與技術(shù)

求相同——可行性判斷與選優(yōu)

作用不同評估——可能性與償還期

可研——立項依據(jù)階段不同

評估——貸款

§4工程項目決策

只討論“決策方法”

工程項目管理決策

確定性決策

風(fēng)險決策

不確定性決策

盈虧平衡分析

期望值準則

敏感性分析

決策樹

?決策方法

決經(jīng)驗決策階段

習(xí)慣和經(jīng)驗

策展方——朝霞不出門，晚霞行千里

決策數(shù)學(xué)

法科學(xué)決策階段

的化浪潮

發(fā)——運籌學(xué)、計算機

組織行為、心理因素、人的創(chuàng)造性思維

K線圖失效

經(jīng)驗

科學(xué)

藝術(shù)

個人的、直觀的、規(guī)范性的

定量的

直觀的、定性的

定性的

?決策的類型

1、確定型決策

態(tài)已確切掌握當前及未來所面臨的自然狀2、風(fēng)險型決策劣作出最優(yōu)選擇的決策

，每個方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)

3、（完全）不確定型決策其發(fā)生的概率也可測算每個方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，

但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知每個方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，

?1、確定型決策

種決策只可能有一種后果。決策過程并不復(fù)雜，只需從決策者對決策目標的未來發(fā)展有十分清楚的了解，每備選方案中選優(yōu)即可進行決策。

盈虧平衡分析

線性盈虧平衡分析

和

非線性盈虧平衡分析

是掌握企業(yè)（項目）經(jīng)營的盈虧界限，確定企業(yè)（項目）的最優(yōu)生產(chǎn)對企業(yè)（項目）總成本和總收益的變化進行線性分析的方法，目的規(guī)模，以獲得最大的經(jīng)濟效益，輔助決策。

線性規(guī)劃

——運籌學(xué)的重要分支

單目標最優(yōu)化決策的重要方法

價值效益評價法

——計分模型

（1）線性盈虧分析

握經(jīng)營的盈虧界限對總成本和總收益做線性分析的方法，目的是掌

假定企業(yè)的總成本和總收益均是產(chǎn)量的線性函數(shù)。設(shè)

TR——總收益TC——總成本

Q——銷售量p——產(chǎn)品價格

F——固定成本Cv——單位可變成本

總收入方程：

TR?P?Q總成本支出方程：

TC?F?Cv?Q故，利潤方程為

令B=0，則找到了項目成本和收益達到平衡時的點B?TR?TC?PQ?F?CvQ

BEP故，盈虧平衡價格：

BEP(p)?FQ?Cv故，盈虧平衡產(chǎn)量：

BEP(Q)?Fp?Cv生產(chǎn)能力利用率的盈虧平衡點BEP(f)：

BEP(f)＝BEP(Q)/Q0×100%經(jīng)營安全率：BEP(S)＝1－BEP(Q)成

本TR或收盈利區(qū)

入盈虧平衡點

TC

虧損區(qū)

產(chǎn)量

【例】某企業(yè)生產(chǎn)某種機床，需固定資本變成本售價。現(xiàn)在實際銷售量為6萬元，每臺售價10200萬元，試求盈虧平衡點的產(chǎn)量和400萬元，每臺可臺，問盈虧情況如何？

BEP6)=100(（Q）BEP（p）臺=400/(10-)實際銷售量為元)=400/200+6=8(萬200臺，則是盈利的

（2）非線性盈虧分析

TR=a1Q+a2Q2方法：求區(qū)間和極值

TC=b0+b1Q+b2Q2【例】0.2QTR=18Q—0.3Q2試做盈虧平衡分析。2

，TC=400—12Q+

解：令TR-TC=0，則

18Q—0.3Q2—（400—12Q+0.2Q2）=0

Q2—30Q+800=0故盈虧平衡產(chǎn)量為Q1=20,Q2=40線性規(guī)劃

【例】3種機械加工，情況如下。試決策生產(chǎn)計劃。A、B、C利潤分別為2元，4元，3元，需要使用

機器

每件所需小時

每臺機器可用時間

ABC134260221240313280解：設(shè)A、B、C分別生產(chǎn)X1X2X3件

則要滿足

3x1?4x2?2x3?602x總利潤為

1?x2?2x3?40xZ?2x1?4x2?3x31?2x2?2x3?80x1,x2,x3?0用單純性法求解得

x1?0,x2?7,x3?17練習(xí)

?某廠同時生產(chǎn)消耗量不超過A、B兩種產(chǎn)品，每月的電力150臺時。每噸產(chǎn)品的消耗定額為240千瓦小時，設(shè)備不超過資源限額

電力

AB設(shè)備

3683240150產(chǎn)品AA每噸可獲利2000元，B為4000元，問源條件下獲利最多？、B產(chǎn)品各生產(chǎn)多少，可使得充分利用資

解：max

z?2000x1?4000x23x1?8x2?2406x1?3x2?150x1,x2?0如圖所示，凸集，所以記值在頂點處，在x1，x2的可行域是一個xA點x1=160/13≈13，2=330/13≈25

（0，50）

故，0，30）

AZ=126000max6x1?3x2?150（80，0）

（0，0）

3x1?8x2?240（2.風(fēng)險型決策

其各種情況發(fā)生的概率決策者對未來的情況無法做出肯定的判斷，但可判明

（1）期望值準則

(EMV)i??OijPj式中，EMV—期望值；i—方案代號；j—自然狀態(tài)代號；Oij—方案i在自然狀態(tài)j下的收益值，Pj—自然狀態(tài)j發(fā)生的概率如果期望值比較的是利潤，則期望值最大的方案最優(yōu)

如果期望值比較的是費用，則期望值最小的方案最優(yōu)

【例】根據(jù)期望值標準進行決策

自然狀態(tài)

銷路好

銷路差

發(fā)生的概率

0.70.3設(shè)計大廠

100-20方案

小廠

4010解：

E1=100*0.7+（-20）*0.3=64E2=40*0.7+10*0.3=31故，建大廠為較合理方案

3.決策樹

可以有效地解決多階段決策問題

決策結(jié)點

決策樹結(jié)點

方案結(jié)點

的結(jié)構(gòu)

結(jié)局結(jié)點

分支

方案分支

概率分支

用決策樹進行決策的步驟

（1）繪制決策樹

（果標在決策樹上2）從從右至左計算各方案的期望值，將計算結(jié)

（支”3）根據(jù)各方案期望值大小進行選擇，進行“剪

?某研究所考慮向某工廠提出開發(fā)一種新產(chǎn)品的建議。為提出該建議需進一步進行科研，需花費元。建議提出后，估計有若得不到合同，2萬元費用損失。60%的可能得到合同，2萬

?該產(chǎn)品有兩種生產(chǎn)方法，老方法要花費成功的概論為28萬元，為元技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，若研制失敗，按合同需賠償50%。若得到合同并研制成功，該所獲得80%，新方法花費18萬元，成功率70元。

15萬萬?問該所是否應(yīng)該提出建議？

）

新方法-185成功（0.570得到合同（0.6）

4不成功（0.5）

成功（0.8）

-152老方法-2870提建議-26不成功（0.2）

得不到合同（0.4）

0-151不提建議

3025新方法-185成功（0.5）

70得到合同27.5不成功（0.5）（0.6）

415成功（0.8）

-15

2老方法-285370提建議-26不成功（0.2）

得不到合同0-15（0.4）

1不提建議

030故，應(yīng)提建議，得到合同后，采用老方法

?3、（完全）不確定型決策

的概率決策者雖知有多少種自然狀態(tài)，但無法獲知各種狀態(tài)發(fā)生

【例】

收益表

自然狀態(tài)

C1C2C3C4A16040-15-35行動A28035-30-70方案

A335225-10A440259-5解：1

）樂觀準則（大中取大）

方案A2最優(yōu)

自然狀態(tài)

CCCA1C26040-153行動A135-30-354-70方案

A280335225-10A440259-52）悲觀準則（小中取大）

方案A4最優(yōu)

3）等可能準則

各種狀態(tài)發(fā)生的概率相等，按期望值準則計算

4）后悔值準則（大中取小）

一個最小值，對應(yīng)的方案即最優(yōu)方案確定最大收益值，列后悔值表，在最大后悔值中取

自然狀態(tài)

CCA12C40行動A16020350-153C-3024-35430ma方案

A2800539-7065ma33545ma221854-105xxA40xma440x251590-50大中取小

故，方案A1為最優(yōu)方案

課堂練習(xí)

練習(xí)1：

先付有一種游戲分兩階段進行。第一階段，參加者需中任取一球，并決定是否繼續(xù)第二階段，如繼續(xù)要10元，然后從含45%白球和55%紅球的罐子再付色罐子中再取一球。已知白色罐子含10元。根據(jù)第一階段得到的球的眼神在相同顏30%球。如第二階段取得藍色球時，參加者可得綠球，紅色罐子中含10%藍色球和70%90%藍球和如是綠球或不參加第二階段游戲的均無所得。試用50的綠元，決策樹法確定參加者的最優(yōu)策略。

練習(xí)2：

4售出面包可能為：元，若當天沒有售出則損失某商店每天出售面包，每個面包的成本為2元成本。據(jù)統(tǒng)計商店每天2元，售價為100個。按照不同的判斷準則，確定商店的最優(yōu)進貨計劃。50個，60個，70個，80個，90個，

第三章

工程項目組織

本章重點

?項目組織的含義和職能

?項目組織設(shè)計原則

?項目組織結(jié)構(gòu)形式

?項目經(jīng)理

?項目經(jīng)理部

§1概述

一、

概念

1.組織

?

多人在一起工作，哪里就需要組織。所組織是與人聯(lián)系在一起的，哪里有許謂組織，簡言之，即指為了實現(xiàn)某種目標，而由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而形成的一個系統(tǒng)集合。

?它們的群體是組織嗎？

一、有無共同的目標？

二、有分工和合作嗎？

三、有不同層次嗎？

組織的共性

?組織由人構(gòu)成，具有專業(yè)化的特點，每個組織都有自己的目標，人具有要求的專業(yè)技能

?組織中成員有與眾不同的活動

?組織成員有自己的目標，成員的目標組成了組織的目標，組織的成員互相合作共同為組織工作

組織的含義

▲含義一：組織工作，對行為的策劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查。

▲含義二：組織機構(gòu)，為了達到某些特定目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，構(gòu)成的人的集合。

2項目組織

?項目組織是指為了最優(yōu)化實現(xiàn)標項目的目種對所需資源進行合理配置而建立的一一次性臨時性組織機構(gòu)。

3工程項目組織

?工程項目組織：指由負責完成工程項目中各項工作的人、單位、部門組合的體理單位）、施工和設(shè)計、供應(yīng)單位等，，通常包括業(yè)主、項目管理單位（監(jiān)群有時還包括政府部門、鑒定部門等。

二、項目組織的基本功能

項目組織的基本功能

形成項目團隊

完成項目任務(wù)

項目的目標

統(tǒng)一的目標

項目的人員

工作的目的

組織的形式

工作的內(nèi)容

三、工程項目組織的特殊性

1.目的性

2.項目系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)制約項目組織結(jié)構(gòu)

3.一次性、暫時性

4.項目組織與企業(yè)組織之間關(guān)系復(fù)雜

5.項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式

（行政關(guān)系、合同關(guān)系或合同定義的管理關(guān)系）

6.柔性組織

項目目標的發(fā)展

內(nèi)部環(huán)境

項目預(yù)期目標

客戶要求

外部環(huán)境

項目實際目標

概念階段

規(guī)劃階段

實施階段

收尾階段

運行與維護階段

四、項目組織設(shè)計

?職能設(shè)計

?建立部門

?決定管理跨度

?確定職權(quán)關(guān)系

管理層次和管理跨度

?管理層次和管理跨度，對外決定了項目組織的形式能的發(fā)揮是項目組織設(shè)計的，對內(nèi)影響到了項目組織理論基礎(chǔ)功。

傳統(tǒng)的組織形式

?A——最高管理者

A?B——中間管理者

垂直?C——任務(wù)執(zhí)行者

B的組?最簡單的任務(wù)

織結(jié)?弊端：

C構(gòu)

?管理層多

?信息傳遞失真

傳統(tǒng)的組織形式

?A——最高管理者

?B者到

X——任務(wù)執(zhí)行A?只能簡單的任務(wù)

?假設(shè)n，該組織的管理跨度是？A領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)目是

B…

X?弊端：

?管理跨度大

水平的組織結(jié)構(gòu)

?上下級同級之間不易溝通、協(xié)調(diào)

直線式組織形式

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

副總經(jīng)理

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

?問題人員和執(zhí)行人員？1：上圖中有幾個管理層次，多少個管理

?直線式組織結(jié)構(gòu)來源于早期軍事組織

?問題2：直線式組織優(yōu)點是什么？

?組織結(jié)構(gòu)管理較嚴密，組織分工明確，整個組織易于管理和協(xié)調(diào)

?缺點：

?管理層次多，指令傳遞時間長

?所有行動必須接受最上一級的指令，組織成員的主動性和積極性受到影響。

扁平式組織結(jié)構(gòu)

?問題：幾個管理人員和總經(jīng)理

多少執(zhí)行者？

?現(xiàn)代項目管理中組織形式

推崇的經(jīng)理

經(jīng)理

經(jīng)理

?更能發(fā)揮專業(yè)人員的作用，組織對環(huán)境的適應(yīng)能力增強

?缺點？

?成員素質(zhì)要求高

?成員間協(xié)調(diào)工作量大

項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

確定項目目標

目標劃分

設(shè)

事

工作劃分

定職責

設(shè)機構(gòu)

分層次

機構(gòu)及職責劃分

授權(quán)

設(shè)

人

定制度

人員及權(quán)責確定

否

實現(xiàn)目標

檢查及反饋

是

實施

組織運用

項目組織設(shè)計的原則

整體性原則

精干高效原則

目標統(tǒng)一性原則

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

項統(tǒng)一指揮原則

目

組權(quán)力、職責對稱性原則

織

分工協(xié)作原則

設(shè)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

計

適當管理寬度原則

原均衡性原則

則

§2項目組織結(jié)構(gòu)的形式

?職能式

?項目式

?矩陣式

一、職能式組織

?職能式組織定管理職能，由職能部門的專業(yè)技術(shù)人是按專業(yè)技術(shù)或?qū)I(yè)分工確員組成的項目組織。

職能式組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

職員

職員

職員

職員

職員

職員

職員

職員

職員

職能式組織

?核心管理管理層是職能經(jīng)理，統(tǒng)屬于總經(jīng)理

?組織中職能經(jīng)理的設(shè)置是根據(jù)企業(yè)的專業(yè)性質(zhì)所決定。

?房地產(chǎn)公司的職能部門：

?工程部

?市場部

?財務(wù)部

?銷售部

職能式組織

?職能經(jīng)理對本部門的工作范圍有獨立管理的權(quán)力和職責

?本部門的職員只接受本部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)

?問：各職能部門之間是什么關(guān)系？

?合作關(guān)系

案例

?某一從事醫(yī)藥研發(fā)的上市公司，因發(fā)展需要修建一座科研大樓。成立了以工程部經(jīng)理為項目經(jīng)理的科研大樓項目部。

?矛盾一：工程部和財務(wù)部

?矛盾二：項目經(jīng)理和人事部門

職能式組織的優(yōu)缺點

?普遍采用，大多運用在某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導(dǎo)性作用的項目

?優(yōu)點：

1.人員使用靈活

2.能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能，減少企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員重復(fù)配置

3.有利于專業(yè)人員成長

4.提高了工作效率

職能式組織的優(yōu)缺點

?缺點

1.項目成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，不利于項目整合管理

2.各部門責任不明確、交流協(xié)調(diào)少

3.工作業(yè)績不易確定，職工工作積極性不高

4.溝通與合作緩慢而有限

5.組織的適應(yīng)性差

二、項目式組織

?項目式組織是根據(jù)以項目為目標的垂直結(jié)構(gòu)，一個部門就項目設(shè)置企業(yè)的部門，是一個項目部。

?根據(jù)項目對人員和專業(yè)技術(shù)的需要進行設(shè)置，項目部成員接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

?克服了職能式“差”的缺點

組織松散”、“適應(yīng)性項目式組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理

項目經(jīng)理

項目經(jīng)理

項目經(jīng)理

職員

職員

職員

職員

職員

職員

職員

職員

職員

項目式組織

?總公司——戰(zhàn)略決策

?項目部專心進行項目的決策和管理

?項目式組織以項目為核心

?問：項目式組織結(jié)構(gòu)的公司做什么？

?統(tǒng)籌管理所有項目部，協(xié)調(diào)關(guān)系，分配公司資源。

項目式組織

?項目部獨立進行成本核算

?項目經(jīng)理對項目全權(quán)負債

?蘋果公司產(chǎn)線

和IBM

的個人計算機的新生案例

?某公司從事建筑項目施工的著名企業(yè)。項目式組織的管理模式。每個項目部都有相應(yīng)的職能部門和專業(yè)12個項目部，技術(shù)人員。

?問題一：各項目部管理成效差異大

?問題二：公司施工資源的緊缺，對資源計劃不滿。

項目式組織的優(yōu)缺點

?項目式組織經(jīng)常用于同時從事幾個項目或大規(guī)模生產(chǎn)的專業(yè)化公司

?優(yōu)點：

1.避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，有利于項目的溝通和協(xié)調(diào)

2.便于評價團隊和個人工作業(yè)績

3.成員動力強、凝聚力高。易于積累項目管理經(jīng)驗

4.項目組織反應(yīng)靈活

項目式組織的優(yōu)缺點

?缺點：

1.難以發(fā)揮企業(yè)整體實力

2.項目部工作、人員、設(shè)備重復(fù)設(shè)置，增加了項目成本，浪費了企業(yè)資源

3.對項目經(jīng)理素質(zhì)要求高

4.人員使用靈活性差

5.項目成員個人去向問題

三、矩陣式組織

?矩陣式組織將有機結(jié)合的一種職能式組織混合的組織形式和項目式組織

?發(fā)揮兩者的優(yōu)點，避免兩者的缺點。

?矩陣式組織存在兩個系統(tǒng)：

?項目組織——橫向的

?職能組織——縱向的

矩陣式組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責分工

項目經(jīng)理

職能經(jīng)理

定義項目確定項目計劃

如何做明確項目時間

制定技術(shù)標準

確定費用

確定施工資源

讓客戶滿意

調(diào)配施工資源

讓項目經(jīng)理滿意

矩陣式組織的分類

?根據(jù)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理相對權(quán)利的不同，可分為：

?弱矩陣

?平衡矩陣

?強矩陣

弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理

職員

職員

職員

職能經(jīng)理

職員

職員

職員

職能經(jīng)理

職員

職員

職員

項目經(jīng)理協(xié)調(diào)

弱矩陣式組織

?保留職能式組織的特征

?項目化特征不明確：

1.項目經(jīng)理對項目進行協(xié)調(diào)管理，督促項目的權(quán)力是非直接的

2.職能經(jīng)理負債項目部分管理，決定哪些人做什么工作，何時完成任務(wù)

平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理

職員

職員

項目經(jīng)理

職能經(jīng)理

職員

職員

職員

職能經(jīng)理

職員

職員

職員

項目協(xié)調(diào)

平衡矩陣式組織

?平衡矩陣式組織加大了項目式組織的特征

?職能經(jīng)理對項目成員的影響力降低

?平衡矩陣式中，重點是保持項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力平衡

?過分追求平衡是其主要缺點

強矩陣式組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理

項目經(jīng)理部

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

職能經(jīng)理

項目經(jīng)理

職員

職員

職員

項目經(jīng)理

職員

職員

職員

項目經(jīng)理

職員

職員

職員

項目協(xié)調(diào)

強矩陣式組織

?強調(diào)項目式組織的特征

?項目經(jīng)理對整個項目負責

?職能經(jīng)理則協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務(wù)

案例

?某公司是專門從事工程施工的大型專業(yè)化公司。成立了職能部門：工程部、技術(shù)部、安檢部、采購部、材料設(shè)備部和預(yù)算部。每個部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員。

?同時也針對項目成立了以項目管理為中心的項目部。有項目時從各職能部門抽調(diào)人員組成項目部，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。項目結(jié)束后，項目成員再回到各自的職能部門

案例

?項目管理過程中，常常產(chǎn)生矛盾，如

?項目二部認為技術(shù)部對工程施工質(zhì)量標準定的太高，安全部對施工安全的要求過嚴，增加了施工成本。

?項目三部的經(jīng)理認為項目成員不服從管理，工作中只接受本部門經(jīng)理的指令，他的管理權(quán)威無法樹立。

矩陣式組織的優(yōu)缺點

?矩陣式組織常用于從事項目生產(chǎn)的專業(yè)化大公司

?優(yōu)點：

1.更強調(diào)集體和個人在項目管理中的作用，整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置

2.充分發(fā)揮個人的知識、經(jīng)驗和技術(shù)

3.發(fā)揮了項目部和職能部的優(yōu)勢

實施

資源和技術(shù)支持

4.雙向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解決問題

矩陣式組織的優(yōu)缺點

?缺點：

1.項目部和職能部的權(quán)利平衡

2.項目經(jīng)理和職能經(jīng)理易產(chǎn)生矛盾

3.違反命令統(tǒng)一性原則

矩陣式組織的特征變化

強

職能化特征

弱

職能化組織

弱矩陣式組織

平衡矩陣式組織

強矩陣式組織

項目式組織

弱

項目化特征

強

各種項目組織形式的特點

職能式

矩陣式

項目式

弱矩陣式

平衡矩陣式

強矩陣式

溝通

困難

較困難

一般

容易

容易

項目經(jīng)理管理權(quán)限

很少

有限

一般

大

全權(quán)管理

資源分配效率

差

一般

較好

很好

好

對環(huán)境的適應(yīng)性

差

一般

較好

高

好

組織的穩(wěn)定性

差

一般

較好

高

好

對客戶的注重程度

很不重視

一般

高

很高

很高

目的要求：§3工程項目組織管理體制

?1、了解傳統(tǒng)的組織管理體制；

?2、明確組織管理體制改革的必然性；

?3、認識項目組織管理體系的建立。

一、傳統(tǒng)的組織管理體制

（一）建設(shè)單位自管方式

即基建部門負責制（基建科）――――中、小項目

建設(shè)單位

委托工設(shè)程委計承托合包設(shè)同合計同合

同

設(shè)計單位

施工單位

物資供應(yīng)單位

（二）工程指揮部管理方式

即企業(yè)指揮部負責制——各方人員組成，適合大、中型項目

政策主管部門

建設(shè)單位

設(shè)計單位

設(shè)計主管部門

施工單位

施工主管部門

工程指揮部

設(shè)備生產(chǎn)主管部門

設(shè)備供應(yīng)單位

物資主管部門

建設(shè)銀行

物資供應(yīng)單位

指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成

二、改革的必然性

必然性

1的客觀要求。、是工程項目建設(shè)

社會化、大生產(chǎn)化和專業(yè)化2、是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。

（價值規(guī)律、競爭規(guī)律、合同管理、法人）

3、是適應(yīng)經(jīng)濟管理體制改革的需要。

改革的趨勢

1獨立的經(jīng)濟實體、在工程項目管理機構(gòu)上，要求其必須形成一個相對，并且有法人資格。

2以、在管理機制上，要以力和法律保證。競爭機制和法律機制經(jīng)濟手段為主，行政手段為輔，

為工程項目各方提供充分的動3、使工程項目有責、權(quán)、利相統(tǒng)一的主管責任制。

4、甲、乙雙方項目經(jīng)理實施溝通。

5、人員素質(zhì)的知識結(jié)構(gòu)合理，專業(yè)知識和管理知識并存。

三、科學(xué)地建立項目組織管理體系

（一）總承包管理方式

總承包管理方式，是業(yè)主將建設(shè)項目的全部計和施工包商。

任務(wù)發(fā)包給一家具有總承包資質(zhì)的承設(shè)綜合建筑企業(yè)

或者

設(shè)計單位、施工企業(yè)組成的工程承包聯(lián)合體

（二）工程項目管理承包方式

建設(shè)單位

工程項目管理專業(yè)公司

可行設(shè)性設(shè)

施材

備研究計料

工供應(yīng)安

裝

專業(yè)專業(yè)專專專公公業(yè)業(yè)業(yè)司司公公司公

司

司

（三）三角管理方式

建設(shè)單位

咨詢公司

合同條款

工程管理

承包單位

（四）BOT方式

BOT可直稱“建設(shè)方式是Build-operate-Transfer式，有時也被稱為“公共工程特許權(quán)”。-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓方式”，或稱為投資方的縮寫，

1、標準BOT，即建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。

2、BOOT，即建設(shè)—擁有—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓。

3、BOO，即建設(shè)—擁有—經(jīng)營。

我國已在源、交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。1993年決定采用，以引進外資用于能

BOT程的項目管理。方式是一種從開發(fā)管理到物業(yè)管理的全過

§4項目經(jīng)理

一、項目經(jīng)理的地位和作用

這個任務(wù)過程中必須有一個一個工程項目是一項一次性的整體活動，在完成最高的責任者和組織者

，這就是我們通常所說的項目經(jīng)理。

理人工作的總負責人。在企業(yè)內(nèi)部，項目經(jīng)理是項目實施全過程項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托代，對外可以作為企業(yè)法人的代表在授全部權(quán)范圍內(nèi)負責，處理各項事務(wù)。

“懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營”

（一）項目經(jīng)理的任務(wù)

1、組織精干高效的項目管理班子；

2開展工作；、制定各項

規(guī)章制度和崗位責任制，組織項目有序地3、制定項目階段性目標和項目總體控制計劃；

4、及時決策；

5義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更。、協(xié)調(diào)項目組織的內(nèi)部及外部各方面關(guān)系，履行

合同6通無阻。、建立完善的內(nèi)部及外部

信息管理系統(tǒng)，確保信息暢（二）項目經(jīng)理的地位

1、唯一的最高決策者。

2、項目組織的協(xié)調(diào)者。

3、是企業(yè)法定代表人在項目上的全權(quán)委托代理人。

4、項目實施過程的控制者。

（三）施工項目經(jīng)理的作用

1、確保項目目標實現(xiàn)，業(yè)主滿意。

2、制定階段性目標和控制目標。

3、建立項目組織機構(gòu)。4、建立信息流通渠道。

5、確立決策系統(tǒng)。6、履行義務(wù)。

（四）項目經(jīng)理的選擇

目前我國選擇項目經(jīng)理一般有以下三種方式。

1、競爭招聘制；

2、經(jīng)理委任制；

3、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦制。

程項目的全權(quán)委托代理人，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，雙方項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，其身份是公司經(jīng)理在工經(jīng)過協(xié)商，簽訂《項目管理目標責任書》，若無特殊原因，在項目未完成前不宜隨意更換。

二、項目經(jīng)理責任制

（一）建設(shè)單位項目經(jīng)理的職責

四大目標控制、四個管理、一個協(xié)調(diào)

1、確定項目職責目標，明確各主要人員的職責分工。

2、確定項目總進度計劃，并監(jiān)督執(zhí)行。

3、負責職責經(jīng)理可行性報告及設(shè)計任務(wù)書的編制。

4、控制工程投資額。

5、控制工程進度和工期。

6、控制工程質(zhì)量。

7、管好合同，與合同有變動時，及時做出調(diào)整和安排。

8、制定項目技術(shù)文件和管理制度。

9、審查批準與項目有關(guān)的物資采購活動。

10、各方面職責與怎樣協(xié)調(diào)工作，怎么實現(xiàn)目標。

（二）施工單位項目經(jīng)理的職責

（一）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策、執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。

（二）嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確生理國家、企業(yè)和個人的利益關(guān)系。

（三）簽訂和組織履行《項目管理目標責任書》，執(zhí)行企業(yè)和業(yè)主簽訂的《項目承包合同》中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款。

（四）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)、努力提高經(jīng)濟效益。

（五）組織編制工程項目施工組織設(shè)計，并組織實施。

“合同優(yōu)先、以我為主、綜合優(yōu)化、管理現(xiàn)代化、標準化”

（六）根據(jù)公司年（季）度施工生產(chǎn)計劃，組織編制季（月）度施工計劃，并嚴格履行。（七）科學(xué)組織和管理進入項目工地的人、財、物資源，協(xié)調(diào)和處理與相關(guān)單位之間的關(guān)系。

（八）組織制定項目經(jīng)理部各類管理人員的職責權(quán)限和各項規(guī)章制度，定期向公司經(jīng)理報告工作。

（九）做好工程竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計并做好項目經(jīng)理部的解體與善后工作。

（三）施工項目經(jīng)理的權(quán)限

應(yīng)授予的職權(quán)

授權(quán)的原則

1、用人決策權(quán)；

按預(yù)期成果授權(quán)

2、財務(wù)支付權(quán)；

職能界限的原則

3、進度計劃控制權(quán)；

等級原則

4、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)；

統(tǒng)一職權(quán)＝管理層次原則

5、物資采購管理權(quán)；

統(tǒng)一指揮

6、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。

職責絕對性原則

依據(jù)

職責與職權(quán)對等原則

“權(quán)責一致，權(quán)能匹配”

物質(zhì)兌現(xiàn)

（四）項目經(jīng)理的利益

精神鼓勵

經(jīng)濟或行政處罰

三、項目經(jīng)理的素質(zhì)

（一）項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

學(xué)歷、經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)、組織能力、實踐經(jīng)驗、工作業(yè)績、必須具備符合從事該工程項目管理的資質(zhì)條件，包括其思想作風(fēng)、職業(yè)道德和身體狀況等知識領(lǐng)

域

健康的身體

項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和協(xié)調(diào)能力

實踐經(jīng)(二)項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1、決策應(yīng)變能力

3、協(xié)調(diào)控制能力

敏銳的洞察力

遇事不盲從

立體與辯證思維

4、用人的藝術(shù)

深思熟慮

自信心

2、組織指揮能力

5、會議管理能力

分析能力、設(shè)計能力、變革能力

命令能力、領(lǐng)導(dǎo)能力

人才6精神品格

綜觀念

合5素4思維方法

質(zhì)結(jié)3技能

構(gòu)2知識素質(zhì)

圖身體素質(zhì)

1四、項目經(jīng)理與部門經(jīng)理

比較項目

項目經(jīng)理

部門經(jīng)理

扮演角色

帥

將

知識結(jié)構(gòu)

通才

專才

管理方式

目標管理

過程管理

工作手段

個人實力，責大權(quán)小

職位實力，權(quán)責對等

主要任務(wù)

規(guī)定項目任務(wù)，何時規(guī)定誰負責任務(wù)，開始，何時達到最終技術(shù)工作如何完成

目標

第四章投標管理

建筑工程招標

第一節(jié)

招投標的基本概念

一、招標投標的概念

買賣、財產(chǎn)出租、中介服務(wù)等經(jīng)濟活動的一種招標投標是在市場經(jīng)濟條件下進行工程建設(shè)、貨物和交易方式律形式。

，是引入競爭機制訂立合同(契約)的一種法競爭形式

等交易業(yè)務(wù)，事先公布選擇采購的條件和要求，招引他它是指招標人對工程建設(shè)、貨物買賣、勞務(wù)承擔人承接，若干或眾多投標人柞出愿意參加業(yè)務(wù)承接競爭的意思表示，招標人按照規(guī)定的程序和辦法擇優(yōu)選定中標人的活動。

1.招標投標的概念

建設(shè)工程招標招標或邀請投標人，根據(jù)招標人的意圖和要求提出報價，是指招標人在發(fā)包建設(shè)項目之前，公開擇日當場開標，以便從中擇優(yōu)選定中標人的一種經(jīng)濟活動。

建設(shè)工程投標格和能力的投標人根據(jù)招標條件，經(jīng)過初步研究和估算，是工程招標的對稱概念，指具有合法資在指定期限內(nèi)填寫標書，提出報價，并等候開標，決定能否中標的經(jīng)濟活動。

2.招標投標的性質(zhì)

《合同法》明確規(guī)定：

建設(shè)工程招標是要約邀請

投標是要約

中標通知書是承諾

3.招標投標的意義

?形成了由市場定價的價格機制

?不斷降低社會平均勞動消耗水平

?工程價格更加符合價值基礎(chǔ)

?公開、公平、公正的原則

第二節(jié)

工程項目招標范圍和分類

一、建設(shè)項目招標的范圍

略，請同學(xué)們查閱相關(guān)教材

二、建設(shè)工程招標的種類

建設(shè)工程項目總承包招標

建設(shè)工程勘察招標

建設(shè)工程設(shè)計招標

建設(shè)工程施工招標

建設(shè)工程監(jiān)理招標

建設(shè)工程材料設(shè)備招標

三、建設(shè)工程招標的方式

從競爭程度進行分類，可以分為公開招標和邀請招標

1.公開招標

公開招標，又稱廣播、電視等大眾媒體，向社會公開發(fā)布招標公告，凡對無限競爭性招標，是指由招標人通過報刊；此招標項目感興趣并符合規(guī)定條件的不特定的承包商，都可自愿參加競標的一種工程發(fā)包方式。

公開招標是最具競爭性的招標方式。

在國際上，談到招標通常都是指公開招標。

公開招標也是所需費用最高、花費時間最長的招標方式。

2.邀請招標

又稱根據(jù)自己的經(jīng)驗和掌握的信息資料，向被認為有能有限競爭性招標或選擇性招標，是指由招標人力承擔工程埔務(wù)經(jīng)預(yù)先選擇的特定的承包商發(fā)出邀請書，要求他們參加工程的投標競爭。

節(jié)省招標費用

限制了競爭范圍

第三節(jié)

建設(shè)工程招投標的程序

報建

合同簽定

審查招標人資質(zhì)

中標

招標申請

評標

招標準備

開標（資格后審）

招標公告

標底的報審

投標文件的編制、遞交

資格預(yù)審

招標預(yù)備會

發(fā)放招標文件

勘察現(xiàn)場

某建設(shè)單位組織某項目招標工作。有5家企業(yè)參加投標。

評標指標及評分方法如下：

1.10%指標有報價、工期、企業(yè)信譽、施工經(jīng)驗四項、10%

，權(quán)重分別為50%、30%、2.礎(chǔ)上每上升報價在標底的（1%扣51分±

3%）以內(nèi)為有效標，比標底價低3%為100分，在此基3.工期比定額工期提前15%為100分，在此基礎(chǔ)上，每延長10天扣3分

投標單位

報價（萬元）

工期（天）

企業(yè)信譽得分

施工經(jīng)驗得分

A

3920

580

95

100

B

4120

530

100

95

C

4040

550

95

100

D

3960

570

95

90

E

3860

600

90

90

標底

4000

600

案例分析

《案例在招標文件中要求：1》某建筑工程采用邀請招標方式。業(yè)主(2)采用固定總價合同，(1)(3)項目在無調(diào)價條款。21個月內(nèi)完成，

問題1：什么是邀請招標？

問題2：固定總價合同有什么特點？

問題3：調(diào)價條款指什么？

承包商投標報價在投標書中承包商使用保留條款，要求取消固364000美元，工期24個月。定價格條款，采用浮動價格。

但業(yè)主在未同承包商談判的情況下發(fā)出中標函，同時指出：（誤，共多算了1減去這個差額，將報價改為7730）

經(jīng)審核發(fā)現(xiàn)投標書中有計算錯美元。業(yè)主要求在合同總價中－堅持采用固定價格。7730)美元。（2）356270(即364000

同意24個月工期。（3）

問題4：業(yè)主要求將報價改為356270美元合理嗎？

承包商答復(fù)為：則承包商在原報價的基礎(chǔ)上再增加(1)如業(yè)主堅持固定價格條款，(2)75000美元。

7730既然為固定總價合同，則總價優(yōu)先，計算錯誤439000(美元不應(yīng)從總價中減去。則合同總價應(yīng)為即364000＋75000)美元。

問題5：承包商第一條要求合理嗎？有無可能實現(xiàn)？

問題6：第二條要求合理嗎？

在工程中由于70863美元。工程最終在工程變更，使合同工程量又增加了24個月內(nèi)完成。

問題7：70863美元應(yīng)計入工程結(jié)算款里嗎？

最終結(jié)算，業(yè)主堅持按照改正后的總價美元并加上的工程量增加的部分結(jié)算，即最終合356270同總價為美元。而承包商堅持總結(jié)算價款為427133（即364000-7730＋364000＋75000＋70863)美元。50986370863

(即）問題8：你認為雙方誰是正確的？

最終經(jīng)中間人調(diào)解，業(yè)主接受承包商的要求。

問題9：本案例中存在索賠嗎？

對本案例的分析

(1)不接受任何保留條款對承包商保留條款，業(yè)主可以在招標文件，或合同條件中規(guī)定前與承包商就投標書中的保留條款進行，則承包商保留說明無效。否則業(yè)主應(yīng)在定標具體商談，做出確認或否認。不然會引起合同執(zhí)行過程中的爭執(zhí)。

(2)而且在招標文件中應(yīng)規(guī)定業(yè)主的修正權(quán)，并要求承包商對修正后的對單價合同，業(yè)主是可以對報價單中數(shù)字計算錯誤進行修正的，價格的認可。但對固定總價合同，

一般不能修正，因為總價優(yōu)先，業(yè)主是確認總價。(3)當雙方對合同的范圍和條款的理解明顯存在不一致時，業(yè)主應(yīng)在中標函發(fā)出前進行澄清，而不能留在中標后商談。

《案例外某公司，我國某承包公司分包了隧道工程。分2》在我國的某水電工程中，承包商為國包合同規(guī)定：在隧道挖掘中，在設(shè)計挖方尺寸基礎(chǔ)上，超挖不得超過挖工作量由總包負責，超過40CM，在40CM以內(nèi)的超負責。問題1

40CM的超挖由分包：本案例中的工程能否分包？

由于地質(zhì)條件復(fù)雜，工期要求緊，分包商在施工中出現(xiàn)許多局部超挖超過包拒付超挖超過40CM部分的工程款。40CM的情況，總

問題2：總包的做法對嗎？

分包就此向總包提出為合同所規(guī)定的“索賠，因為分包商一直認概念，即只要總超挖量在40CM以內(nèi)”，是指平均的分包的責任，總包應(yīng)付款。而且分包商強調(diào)，40CM之內(nèi)，則不是這是我國水電工程中的慣例解釋。

問題3：分包的理由充分嗎？

本合同中，沒有加上這兩字。如果局部超挖達到“平均”兩字，在解釋中就不能合同字面解釋，50CM，則按本量確實屬于“超過40CM”的超挖，應(yīng)由分包負40CM～50CM范圍的挖方工作責。既然字面解釋已經(jīng)準確，則不必再引用慣例解釋。結(jié)果承包商損失了數(shù)百萬元。

《案例期的定義是3》“貨到全付款”在某供應(yīng)合同中，付款條款對付款。

問題1