講稿【新課導入】【引導案例1】三個和尚沒水喝的后續(xù)深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時，一只小老鼠神氣活現(xiàn)地跑出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！寺廟著火了！三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火，保住了寺廟！三個和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇死了。三個和尚互相握手慶賀。從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進水缸。三個和尚他工合作，水缸里總是滿滿的。三個和尚沒水吃的原因是沒有"領(lǐng)導"來考核每個人的工作績效，職責不清而互相推卸責任，最后一只惡作局的老鼠使他們認識到問題的嚴重性，引起了他們對績效的關(guān)注——沒有水的嚴重性。思考題：1、該案例的本質(zhì)問題是什么？2、試分析該案例在績效管理給我們的啟示。通過此案例讓學生對績效管理有初步的了解。時間控制在5-8分鐘。

§1.1績效的內(nèi)涵一、績效的定義績效主要是指組織的效率、工作效果和效益（經(jīng)濟效益和社會效益）。績效一般被認為是與目標相關(guān)的活動和成果。目前對績效的界定主要有三種觀點：即績效是結(jié)果、績效是行為、績效是素質(zhì)三種觀點。我們認為，績效是員工依據(jù)其所具備的與工作相關(guān)的個人素質(zhì)所作出的工作行為及工作結(jié)果，這些行為及結(jié)果對組織目標的實訓具有積極作用。二、績效的特征1、多因性工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素的影響；既受到員工自身能力、個性因素的影響，也與組織的制度與機制有關(guān)；同時還受到員工的工作動機、價值觀念及機會的影響。2、多維性績效既包括各種結(jié)果，也包含各種行為與能力。因此，須從多種維度、多個方面去評估績效。3、動態(tài)性由于績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反應，因此績效水平不會是一成不變的，而會隨著客觀條件和主觀因素的變化而變化，所有，切忌以主觀僵化的觀點看待績效，考核體系的設(shè)計也應考慮到績效水平及內(nèi)涵、外延的變化。三、影響員工績效的主要因素員工績效是其工作的“績”（工作結(jié)果）及“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）的復合體，是一種客觀存在。影響員工績效的因素主要有技能（員工的工作技巧和能力水平）、激勵（是通過改變員工的工作積極性來發(fā)揮作用的）、環(huán)境（組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素）、機會（偶然性）等。四、績效考核的概念界定績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。所謂投入產(chǎn)出狀況，指的是投入、產(chǎn)出及其轉(zhuǎn)化過程?！?.2績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵績效管理是指管理者與員工之間的目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。績效管理要解決的問題：就目標及如何達到目標，需要全體員工盡可能達到共識；績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾淼母灸康脑谟诳冃У母倪M，績效改進需要管理者與員工雙方的共同努力，績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)，績效管理循環(huán)的過程就是績效改進的過程，績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程?？冃Ч芾淼奈逡兀好鞔_一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略進取性強又可衡量的目標與目標相適應的高效組織結(jié)構(gòu)透明而有效的績效溝通和績效評價迅速而廣泛的績效成績應用。二、關(guān)于績效管理系統(tǒng)的幾個核心理念1、績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵2、績效管理系統(tǒng)非常關(guān)注績效溝通3、績效管理系統(tǒng)強調(diào)各級管理者的參與，特別是高層管理者。三、績效管理適用對象1．按管理層級劃分公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點：對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。普通員工的特點：工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。2．按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。崗位性質(zhì)的不同、工作特征的差異決定了幾下考核的內(nèi)容和方法的不同。四、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計1.識別關(guān)鍵參與者績效管理同時也是設(shè)計組織方方面的一種管理思想，最終會影響到整個組織的文化、氣氛和管理風格，關(guān)系到每一個員工的切身利益，必須非常嚴格地選擇績效管理系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)計的參與人員。2.診斷組織現(xiàn)狀對組織文化、組織氣氛、管理風格、績效管理現(xiàn)狀進行診斷。3.確定績效管理系統(tǒng)的目標組織引進績效管理系統(tǒng)的目的主要有：（1）建設(shè)一種績效取向文化或幫助將現(xiàn)在的文化改變成為更趨于績效取向的文化；（2）將擁有不同文化的組織部門融合在一起，支持全面質(zhì)量管理；（3）借助績效驅(qū)動的績效管理來改善員工個人或團隊的績效；（4）借助發(fā)展驅(qū)動的績效管理來提高員工的技能、勝任能力，開發(fā)他們的潛能；（5）借助報酬驅(qū)動的績效管理來為績效工資的發(fā)放提供所需信息，吸引和留住熟練員工；（6）借助激勵驅(qū)動的績效管理來提高和保持員工的積極性；（7）授權(quán)，使員工更多的權(quán)利自由支配和處理自己的工作；（8）幫助將組織、功能、部門、團隊和個人的目標整合在一起；（9）增加工作信息的溝通渠道；（10）為管理者澄清職責、授權(quán)、檢測和回顧績效、發(fā)展員工等，提供一個運作系統(tǒng)。4．開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的具體設(shè)計與開發(fā)包括對績效管理的本質(zhì)、范圍、內(nèi)容和操作模型等一系列問題的回答。5．績效管理培訓許多研究表明，對管理者、團隊領(lǐng)導和員工進行的績效管理培訓的范圍和質(zhì)量，是成功引進和實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一?？冃Ч芾砼嘤柕哪康模海?）讓參加培訓者了解組織引進績效管理系統(tǒng)的原因、目的、績效管理包括哪些過程等。（2）說明管理者、團隊領(lǐng)導、團隊和每個員工的貢獻。（3）培訓實施和管理績效管理系統(tǒng)的技能。6．小范圍試驗7.績效管理系統(tǒng)效果評價【引導案例分析】"三個和尚沒水喝"的經(jīng)典故事，用人力資源管理的角度分析是沒有在"三個和尚"的團隊中建立有效的激勵約束機制，究其原因有以下幾點：1、沒有領(lǐng)導考核三個和尚的工作績效，職責不清而互相推卸責任。但企業(yè)內(nèi)部的員工沒有明確各自的工作職責時，互相推諉的情況不免會發(fā)生。所以，當企業(yè)成立一個事業(yè)部達成某個工作目標時，首先應該在事業(yè)部組織內(nèi)部做到所有成員的權(quán)責明晰，這是保證事業(yè)部組織順利達成目標的關(guān)鍵，更是企業(yè)實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標的首要準備。2、三個和尚就打水這件事情，還應該建立與組織和個人利益目標高度關(guān)聯(lián)的績效考核體系?？冃Э荚u體系是保證權(quán)責目標能夠?qū)崿F(xiàn)的制度保證，其主要的目標是不斷推進個體和集體績效目標的統(tǒng)一提高。一項好的績效考評體系會使企業(yè)和員工都能受益，這樣一來組織中每個成員將會在同樣的組織目標的指引下齊心協(xié)力的完成組織績效目標的不斷提升。【課后案例分析】通達公司員工的績效管理通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導非常重視。人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工)、向科級干部甚至全體員工征求意見(訪談)、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。思考題：(1)績效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)?(2)通達公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?【本章小結(jié)】本章首先講述了績效管理的內(nèi)涵、特征和影響員工績效的主要因素，分析了績效管理的內(nèi)涵、目標、功能及適用對象。接著闡述了關(guān)于績效管理系統(tǒng)的幾個核心理念以及績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計。最后，簡單介紹了績效管理在企業(yè)中的地位及作用，以及績效管理常見的誤區(qū)。【課后作業(yè)】1、績效管理的內(nèi)涵是什么？2、績效管理的目標是什么？3、績效管理的功能有哪些？4、簡述績效管理在企業(yè)中的地位及作用其中1、2、3為需要上交的作業(yè)，4為課后思考題。[教學后記]:教案授課時間月日至月日課時數(shù)授課方式理論課□討論課□習題課□實驗課□上機課□技能課□其他□授課單元第二章企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、崗位勝任力與績效管理的關(guān)系目的與要求1、把握企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵及導入要點；2、了解企業(yè)文化與績效管理相互作用的原理；3、掌握基于勝任力特征模型的績效管理體系的構(gòu)建。重點與難點重點基于勝任力特征模型的績效管理體系的構(gòu)建。難點：企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理的導入要點。主要內(nèi)容1、企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系；2、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系；3、崗位勝任力與績效管理的關(guān)系。教學方法手段（教具）1.啟發(fā)式教學法2.案例教學法3.分組討論4.角色扮演參考資料1．嚴偉.績效管理.東北財經(jīng)大學出版社,2013.22、劉昕，曹仰鋒譯.阿吉斯著.績效管理.中國人民大學出版社.2008年3、蕭鳴政.現(xiàn)代績效管理技術(shù)及其應用（第二版）.北京大學出版社.2009年4、段剛.基于戰(zhàn)略管理的績效管理.機械工業(yè)出版社.2008年5、裴宏森：績效考核實務.機械工業(yè)出版社.2008年思考題、作業(yè)1．戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵是什么？2．戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點是什么？3．企業(yè)文化對績效管理的作用有哪些？4．簡述給予勝任力特征模型的績效管理體系的構(gòu)成。講稿【舊課復習】1、通過上一章的學習，我們應掌握績效管理的內(nèi)涵、特征和影響員工績效的主要因素，熟知績效管理的內(nèi)涵、目標、功能及適用對象。明確關(guān)于績效管理系統(tǒng)的幾個核心理念以及績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計。了解績效管理在企業(yè)中的地位及作用，以及績效管理常見的誤區(qū)。2、對上章課后案例分析進行提問，檢查學生的知識掌握情況。以上，通過提問檢查學生的掌握情況，達到復習鞏固的目的。時間控制在5分鐘以內(nèi)?！拘抡n導入】【引導案例】思科公司的員工績效管理思科的人力資源管理無論在中國還是在美國，都被同行認為是最先進的。在美國《財富》雜志2000年的一次排名中，該公司當選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”。美國著名的《互連網(wǎng)與計算機》在2000年也把公司評選為“20世紀90年代最有效公司”。思科的員工考核是很先進的?？冃Ч芾恚好考径冗M行一次評估。對于一個普通員工來說，上司在每季度之初，就會告訴他這個季度要做的事。第一個月，思科需要員工自己寫上司對自己的工作的了解程度，到第三個月結(jié)束進行總結(jié)和考核。如果員工和上司的績效管理有不足，上司在第一個月就應該知道，以后兩個月大家會對這種不足進行改進。通過案例，引出績效管理與公司戰(zhàn)略文化等的關(guān)系的相關(guān)問題。時間控制在5~8分鐘?！?.1企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系一、績效評價的歷史演變績效評價大致經(jīng)歷了成本績效評價、財務性績效評價以及戰(zhàn)略績效評價三個發(fā)展階段。1、成本績效評價階段19世紀初至20世紀初的成本績效評價階段，美國紡織、鐵路、鋼鐵和商業(yè)部門的管理者根據(jù)各自行業(yè)的經(jīng)營特點建立了許多績效指標，這些指標主要以成本控制為目的，用于評價企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。2、財務性績效評價階段20世紀初到80年代前，企業(yè)績效評價處于財務性績效評價階段。3、戰(zhàn)略性績效管理20世紀80年代，隨著科技進步與經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務和人力資源管理等職能部門的相互協(xié)作與配合顯得越來越重要。近年來，我國許多企業(yè)也在嘗試著進行類似的變革，并取得了不俗的業(yè)績。二、戰(zhàn)略性績效管理的定義1、戰(zhàn)略規(guī)劃一個組織的戰(zhàn)略規(guī)劃包括使命、愿景、目標和戰(zhàn)略。組織為了實現(xiàn)其使命和愿景必須制定具體目標，目標提供了組織如何實現(xiàn)使命和愿景的更近詳細的信息。2、戰(zhàn)略績效管理績效管理是一種企業(yè)執(zhí)行力體系，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要管理手段。戰(zhàn)略績效管理就是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，對企業(yè)績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、溝通與宣傳、績效評價、并將績效考核結(jié)果應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理活動、管理思想、管理文化和管理工具。三、戰(zhàn)略管理與績效管理之間的關(guān)系戰(zhàn)略管理和績效管理是密切相關(guān)的。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的主要目的是以戰(zhàn)略指導績效管理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使組織的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作性的并為大多數(shù)人所理解的目標，讓績效管理以戰(zhàn)略為導向，真正實現(xiàn)為組織戰(zhàn)略管理服務的思想。1、績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)在企業(yè)中主要采用以下五套評價體系：以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價；以任職資格標準為基礎(chǔ)的職業(yè)行為評價體系；以業(yè)績循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評價體系；以戰(zhàn)略目標為導向的績效評價體系；以企業(yè)自檢及中期述職為基礎(chǔ)績效改進體系。2、績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體績效目標的制度必須是自上而下的，通過績效目標的制定把企業(yè)的戰(zhàn)略目標層次分解和傳遞下去。3、企業(yè)戰(zhàn)略促進績效管理體系改進與完善企業(yè)戰(zhàn)略從以下四個方面促進績效管理體系的改進與完善：（1）企業(yè)戰(zhàn)略分解有利于確定企業(yè)成功的核心因素，提高企業(yè)的核心競爭力；（2）企業(yè)戰(zhàn)略分解使績效管理體系不僅成為企業(yè)員工的約束機制，同時也使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮戰(zhàn)略的導向牽引作用；（3）企業(yè)戰(zhàn)略分解通過員工的個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使績效管理體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具；（4）基于戰(zhàn)略導向的績效管理體系設(shè)計是對以控制為核心的傳統(tǒng)績效考核理念的創(chuàng)新。四、戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點1、有利于增強員工工作積極性；2、有利于管理者掌握員工情況；3、有利于提高組織績效。五、企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的導入要點1、全員參與是正確執(zhí)行戰(zhàn)略性績效管理的保障；2、高層重視是戰(zhàn)略績效管理體系順利導入的前提；3、明確責任主體。直線經(jīng)理是績效管理的真正責任主體，他們在績效管理中扮演著下屬的指導者、考評者、反饋者、輔導者、激勵者的角色。而人力資源部門作為服務性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用。4、成立績效管理項目小組項目小組成員既要精通績效管理的原理和方法，又要熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的特點，具備較強的組織能力和協(xié)調(diào)能力。5、建立學習型組織學習型組織的建立有助于組織員工各抒己見、共同學習、共享經(jīng)驗和知識、共同進步，對企業(yè)導入戰(zhàn)略績效管理體系具有非常重要的作用。六、戰(zhàn)略績效管理的工具1、關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。其優(yōu)點是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體可操作的工作目標，缺點是沒能提供一套完整的、對操作具有戰(zhàn)略指導意義的指標框架體系。2、平衡記分卡法平衡記分卡就是通過建立一套財務與非財務指標體系，包括財務業(yè)績指標、客戶方面業(yè)績指標、內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)務指標和學習與成長業(yè)績指標，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)的評價。平衡記分卡包括財務、客戶、內(nèi)部流程與學習創(chuàng)新四個維度，以戰(zhàn)略為中心相互聯(lián)系、互相平衡而形成一條因果關(guān)系鏈。3、個人績效承諾計劃個人業(yè)務承諾計劃或業(yè)務承諾計劃（PBC），也叫個人績效承諾法。PBC管理是指在全集團范圍內(nèi)通過自上而下地將集團、部門的工作目標逐級分解到每一位員工的方式，由直線經(jīng)理與員工簽訂PBC，以實現(xiàn)組織績效和個人績效的有機聯(lián)結(jié)?！?.2企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系一、企業(yè)文化的本質(zhì)1、企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中，由企業(yè)管理者倡導的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的綜合。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，是企業(yè)中占主導地位的管理意識，它決定著職工行為的取消，關(guān)系企業(yè)的生死存亡。2、企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是指對職工實施培訓、并為其提供發(fā)展的機會。（1）企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用，主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用；（2）企業(yè)文化的價值導向功能也具有人才培養(yǎng)作用。3、企業(yè)文化的人力資源約束功能企業(yè)文化的人力資源約束功能是指在企業(yè)文化建設(shè)中形成的一種非行政、非經(jīng)濟的心理約束氛圍，它能增強經(jīng)濟、行政手段制約功能。具體表現(xiàn)為：（1）能使對員工的心理約束和對工作的約束一致，建設(shè)一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用，又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作。（2）能使自我約束與強制約束結(jié)合起來。企業(yè)文化的一個重要職能就是啟發(fā)和增強員工自我約束、自我控制的意識和能力，有助于員工推進實現(xiàn)自己的理想目標。4、企業(yè)文化的管理調(diào)控功能（1）能使企業(yè)軟件約束和硬件約束結(jié)合起來。（2）能使事前、事中、事后的約束相結(jié)合，三者約束，環(huán)環(huán)相扣。二、企業(yè)文化的基本結(jié)構(gòu)從企業(yè)文化的內(nèi)涵來看，企業(yè)文化是由理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化四個層次構(gòu)成的。這四個構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成企業(yè)文化的全部內(nèi)容。1、理念文化企業(yè)理念文化，即精神層面的企業(yè)文化，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，長期受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而形成的一種文化觀念和精神成果，是企業(yè)文化的核心。理念文化制約著企業(yè)文化的中間層面、幔層和表層文化，決定其他文化的變化和發(fā)展方向。理念文化通常包括企業(yè)的核心價值觀、愿景、使命、精神等內(nèi)容。2、制度文化企業(yè)制度文化是具有本企業(yè)特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和職工行為準則的總稱。是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。企業(yè)制度文化主要包括企業(yè)領(lǐng)導體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。3、行為文化企業(yè)的行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂生活中產(chǎn)生的文化活動。包括在企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育等活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。從人員結(jié)構(gòu)劃分，企業(yè)行為包括企業(yè)家行為和企業(yè)員工行為。4、物質(zhì)文化物質(zhì)文化是物質(zhì)層面上的企業(yè)文化，是企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化。外層的企業(yè)文化是企業(yè)員工的理想、價值觀、精神面貌的具體反映，是企業(yè)文化的最外層，集中表現(xiàn)力一個現(xiàn)代企業(yè)在社會上的外在形象，主要表現(xiàn)為：企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的名稱和企業(yè)象征物、生產(chǎn)資料。三、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系1、績效管理和企業(yè)文化的相同點：（1）從管理的角度看，都是為達到管理目標而應用的管理手段，因此均具有作為管理手段的內(nèi)涵；（2）他們的建立都與企業(yè)所有者的經(jīng)營指導思想、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的科學性、企業(yè)各項制度的規(guī)范度與完善性、企業(yè)管理層的整體素養(yǎng)、員工的綜合素質(zhì)緊密相連。（3）他們均能提高企業(yè)的凝聚力。2、績效管理和企業(yè)文化的不同點：（1）企業(yè)文化具有長期性，而績效管理相對企業(yè)文化的整個過程而言，有變化性和階段性，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段有所改變。（2）企業(yè)文化在企業(yè)中發(fā)揮作用的過程是通過企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)道德、企業(yè)風尚、企業(yè)民主、企業(yè)形象、企業(yè)價值觀、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)行為規(guī)范等方面點滴滲透；而績效管理則是通過對員工在工作當中設(shè)定目標、跟蹤目標和完成目標過程中的能力表現(xiàn)和結(jié)果衡量中實現(xiàn)和體現(xiàn)。3、企業(yè)文化對績效管理的影響（1）企業(yè)文化會影響所有的利益相關(guān)者；（2）企業(yè)文化會在利益相關(guān)者之間進行價值傳遞；（3）企業(yè)利益相關(guān)者各方均對企業(yè)績效做出了貢獻。4、企業(yè)文化對績效管理的作用（1）創(chuàng)造巨大的凝聚力（2）創(chuàng)造巨大的驅(qū)動力（3）產(chǎn)生歸屬感和安全感5、績效管理與企業(yè)文化的融合績效管理和企業(yè)文化可以在以下幾方面實現(xiàn)融合：（1）企業(yè)文化可以彌補管理的不足（2）績效管理是強化和構(gòu)建企業(yè)文化的工具。（3）培養(yǎng)績效文化四、企業(yè)文化與績效管理匹配1、利潤導向型企業(yè)的績效管理利潤導向型企業(yè)的績效管理主要是以結(jié)果來衡量員工的績效水平，而不僅是員工的能力和行為表現(xiàn)。2、以人為本型企業(yè)的績效管理以人為本型企業(yè)的績效管理會讓員工參與到績效計劃的制訂過程中，并鼓勵他們發(fā)表意見，同時賦予員工相應的權(quán)限和充分的信任。3、服務社會型企業(yè)的績效管理服務社會型企業(yè)的績效管理不只考慮企業(yè)的利潤、員工的發(fā)展，還十分注重企業(yè)上下游聯(lián)盟和服務對象的整體利益，應從顧客角度、債權(quán)人角度、供應商角度和國家角度進行全盤考慮。§2.3崗位勝任力與績效管理的關(guān)系一、勝任力的含義勝任力是個體具備的能夠?qū)е聝?yōu)異績效的潛在特征，它主要包含以下三個方面內(nèi)容：1、個體特征即指人可以或可能做什么，即勝任力中的“力”。個體特征分為五個層次：知識、技能、自我概念、特質(zhì)和動機。這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識和技能是可見的、相對表面的、人的外顯特征，動機和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。2、行為特征行為特征，即指人會做什么，可以看做是在特定情景下對知識、技能、態(tài)度、動機等的具體運用。3、情景條件勝任力可在一定的工作情景中體系出來。二、經(jīng)典的勝任力模型1、冰山模型所謂“冰山模型”，就是將人員個人素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。2、洋蔥模型洋蔥模型的各核心要素由內(nèi)至外分別是動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能等。3、通用勝任力（素質(zhì)）模型通過對360種管理人員行為事件的研究，歸納總結(jié)出21項勝任特征，最后建立了包括技術(shù)人員、銷售人員、社會服務人員、經(jīng)理人員和企業(yè)家5大類的通用勝任力模型，每一項勝任力包括10項左右的勝任特征因素。這些模型是國內(nèi)勝任力專家們根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的實際狀況研究出來的成果，為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才提供了一定的參考基準。4、崗位勝任力（素質(zhì)）模型崗位勝任力素質(zhì)模型一般通過組建企業(yè)內(nèi)部專業(yè)團隊或引入外部專業(yè)機構(gòu)的方式，采用行為事件訪談技術(shù)、問卷調(diào)查、專家小組討論等手段，在分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與特點的基礎(chǔ)上，對某些崗位群體乃至全員設(shè)計勝任素質(zhì)要求與標準。常用的崗位勝任力素質(zhì)模型建立方法有：戰(zhàn)略導向法、行為事件訪談法、問卷調(diào)查法、標桿研究法。5、崗位勝任力素質(zhì)模型的特點包括：多維性、具體性、動態(tài)性、層次性、戰(zhàn)略性和基于組織文化的特點。三、構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型的功能1、崗位勝任力素質(zhì)模型是建立崗位目標管理體系的重要基礎(chǔ)建立崗位目標管理模式主要包括六個方面的內(nèi)容：即組織分析、工作分析、崗位評價、人-崗匹配設(shè)計、崗位目標設(shè)立和建立控制系統(tǒng)，其中，人-崗匹配設(shè)計的基礎(chǔ)之一就是崗位勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建。2、崗位勝任力素質(zhì)模型是促進人力資源管理趨于科學、規(guī)范的重要工具3、崗位勝任力素質(zhì)模型彌補了現(xiàn)有機型評估體系的不足4、崗位勝任力素質(zhì)模型體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的根本要求五、基于勝任力特征模型的績效管理體系基于勝任力的員工績效管理系統(tǒng)應主要在績效的全過程對員工實施績效計劃、指導反饋和評估，在績效評價的過程中重點是評價勝任力及其績效結(jié)果，從而為企業(yè)人力資源管理中的員工開發(fā)、體系設(shè)計、提升以及培訓決策提供科學、準確、公平的依據(jù)。1、基于勝任力特征的績效計劃2、基于勝任特征的績效實施和輔導3、基于勝任特征的績效考核及反饋4、基于勝任特征的績效結(jié)果應用【案例分析】小王的績效考評結(jié)果公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分數(shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時應聘進入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。從進入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認可。并且，無論從學歷來講，還是工作能力方面，小王都自認為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進入這家公司后不久的一個周末，她和小何都在加班，因為有事情需要請示領(lǐng)導，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去玩啊”。小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費時間，如果是她掛電話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因為自己過于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認真的態(tài)度，也可能會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應該適應公司的這種方式，改變自己的個性，還是應該考慮重新找工作的問題呢？思考題：1、為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)果？2、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生？【本章小結(jié)】本章重點介紹了企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系，包括企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、績效評價的歷史演變、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、戰(zhàn)略績效管理的含義、戰(zhàn)略管理與績效管理之間的關(guān)系、戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點、戰(zhàn)略績效管理的工具以及企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的導入要點。接著講述了企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，包括：企業(yè)文化的本質(zhì)、企業(yè)文化的基本結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系及其匹配。最后講解了崗位勝任力與績效管理的關(guān)系，包括勝任力的含義、經(jīng)典的勝任力模型、構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型的功能、及機遇勝任力特征模型的績效管理體系?！咀鳂I(yè)】1．戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵是什么？2．戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點是什么？3．企業(yè)文化對績效管理的作用有哪些？4．簡述給予勝任力特征模型的績效管理體系的構(gòu)成。其中，1、2為需要上交的作業(yè)，3、4為課后思考題?！窘虒W后記】教案授課時間月日至月日課時數(shù)授課方式理論課□討論課□習題課□實驗課□上機課□技能課□其他□授課單元第三章績效管理的準備階段目的與要求1、了解績效管理準備階段的主要工作；2、掌握績效指標及其權(quán)重設(shè)計的方法；3、把握績效標準的確定。重點與難點重點：績效指標及其權(quán)重設(shè)計的方法。難點：績效指標及其權(quán)重設(shè)計的方法。主要內(nèi)容1、準備階段的主要工作；2、績效指標的設(shè)計；3、績效標準的設(shè)計。教學方法手段（教具）1.啟發(fā)式教學法2.案例教學法3.分組討論4.角色扮演參考資料1．嚴偉.績效管理.東北財經(jīng)大學出版社,2013.22、劉昕，曹仰鋒譯.阿吉斯著.績效管理.中國人民大學出版社.2008年3、蕭鳴政.現(xiàn)代績效管理技術(shù)及其應用（第二版）.北京大學出版社.2009年4、段剛.基于戰(zhàn)略管理的績效管理.機械工業(yè)出版社.2008年5、裴宏森：績效考核實務.機械工業(yè)出版社.2008年思考題、作業(yè)1．在績效管理的準備階段需要完成那些工作？2．考評主體包括哪些？3．按照績效考評指標的內(nèi)容劃分，考核指標分為哪幾類？4．權(quán)重的確定方法有幾種？講稿【舊課復習】1、通過上一章的學習，我們應掌握績效管理準備階段的主要任務；掌握考評主體的特點；了解績效指標的含義；掌握確定權(quán)重的方法；掌握績效指標體系設(shè)計的步驟。另外，對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、績效評價的歷史演變、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、戰(zhàn)略績效管理的含義、戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點、戰(zhàn)略績效管理的工具以及企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的導入要點也要重點把握。對于企業(yè)文化的本質(zhì)、企業(yè)文化的基本結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系及其匹配以及勝任力的含義、經(jīng)典的勝任力模型、構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型的功能、及機遇勝任力特征模型的績效管理體系也應有比較清晰的認識。2、對上章課后案例分析進行提問，檢查學生的知識掌握情況。以上，通過提問檢查學生的掌握情況，達到復習鞏固的目的。時間控制在5分鐘以內(nèi)。【新課導入】【引導案例】他們?yōu)槭裁磿?？某公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了4個人，每一個經(jīng)理都是在績效考評上出了問題，而繼任的經(jīng)理都把前任失敗的績效考評推翻重來一遍，結(jié)果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，是很多同類企業(yè)的縮影。這些經(jīng)理為什么會相繼失敗呢？問題很簡單，這些初來乍到的人力資源部經(jīng)理往往是按照老板的意圖，在沒有深入了解企業(yè)真實情況的前提下，以很理想的一大堆復雜標準來考評員工，在公司規(guī)章制度、崗位職責都不完善的情況下，其考評結(jié)果只能是給每位員工都扣發(fā)工資和獎金。員工當然不高興，就會互相推卸責任，找考評人員和人力資源部經(jīng)理的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源部經(jīng)理就成了眾矢之的。這個時候，公司老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源部經(jīng)理就只好下課。通過案例，使學生認識到績效管理是一個復雜的工作，必須經(jīng)過充分的準備才能達到預期的效果。時間控制在5~8分鐘?！?.1準備階段的主要工作績效管理準備階段的主要工作是需要解決以下四個基本問題：一、明確績效管理的對象1、企業(yè)的一般情況來看，績效管理會涉及五類人員：考評者：涉及全體員工被考評者：涉及全體員工被考評者的同事：涉及全體員工被考評者的下級：涉及全體員工企業(yè)外部人員：主要是客戶，供應商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員2、在績效管理中，上述五類人員參加考評工作各有優(yōu)勢（1）上級考評被考評者的上級主管，對被考評者承擔著直接的領(lǐng)導管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，是否達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能夠較客觀地進行考評。（2）同級考評同事通常與被考評者共同工作，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者。（3）下級考評被考評者的下級，對被考評者的工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角。（4）自我考評自我考評能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我”為目標的人更顯重要。（5）外部人員考評他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但很可能不太了解被考評者的能力、行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準確性和可靠性大打折扣。3、考評者需具備的條件在一般情況下，所有考評者都應具備以下條件：作風正派、辦事公道；有事業(yè)心和責任感；有主見，善于獨立思考；堅持原則，大公無私；具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評對象情況等。4、培訓考評者在績效管理的準備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項重要的任務就是培訓考評者。按不同的培訓對象和要求，績效考評者的技能培訓與開發(fā)科分為員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。培訓的內(nèi)容一般應包括：（1）企業(yè)人力資源的講解人力資源部門對企業(yè)整個人力資源制度的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容進行整體的介紹，同時，還要站在企業(yè)目標和企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度，對人力資源制度的運行情況以及未來的發(fā)張方向和模式做出闡述。讓受眾了解到考評制度是整個人力資源制度的基石，從而增強其對員工考評工作的重視程度和對考評工作的責任感。（2）讓考評者熟悉考評指標及標準讓考評者熟悉和了解在考評過程中將使用的各個績效指標的真正含義，在培訓時可以采用一些實力來進行說明，或進行模擬考評訓練，以增強直觀性?？荚u者如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每個被考評者的考評結(jié)果，因此，使考評者對考評指標和標準有一個全面了解是實現(xiàn)績效管理中程序公平的前提條件（3）考評者誤區(qū)的培訓績效考評中發(fā)生不準確的問題，很多時候都是由考評者的主觀錯誤引起的，因此，考評者培訓中的一項重要內(nèi)容就是通過培訓告訴考評者在考評過程中可能會產(chǎn)生的考評誤差，以防止這些誤差的產(chǎn)生。（4）培訓關(guān)于收集績效信息的方法為了使考評結(jié)果更有說服力，為績效反饋提供充分的信息，對考評者進行這方面的培訓也是培訓的一種重要項目。一般可以采用講座方式進行，還可以通過生動的錄像來進行現(xiàn)場的演示或練習。事實上，根據(jù)不同崗位的不同工作性質(zhì)，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道各不相同，應根據(jù)被考評者的不同情況有針對性地進行。（5）績效反饋溝通的培訓績效反饋是一個考評者與被考評者之間的溝通過程?？冃Х答伈⒉皇且粋€簡單的談話，考評者應該通過這樣一個溝通的過程幫助被考評者更好地認識自身在工作中存在的問題。通過培訓，管理者應該能夠掌握績效反饋面談中應當運用的各種技巧。二、選擇考評方法在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要因素1、管理成本在設(shè)計考評方法時，需要進行管理成本分析，具體包括：考評方法的研制開發(fā)成本；執(zhí)行前的預付成本，各種書面說明指導書的編寫和印制的成本等；實施應用成本，如考評者定是觀察費用，進行評定回饋考評結(jié)果，改進績效的成本。在管理成本之外，還存在著隱藏性成本的問題，如方法不當，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒，乃至影響員工的士氣，有事如果處理不當，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。2、實用性任何一種考評方法，都必須體現(xiàn)實用性的原則要求，即考評方法應充分滿足績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。3、適用性考評方法的適用性是指考評方法，工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點。在設(shè)計考評方法時可根據(jù)以下幾個基本原則：1、其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考評方法。2、考評者有機會，有時間觀察下需要考評行為時，采用星為導向的考評方法。3、上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法。4、上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法三、設(shè)計績效考評指標體系在對考評者和被考評者，以及考評方法做出準確的定位之后，需要根據(jù)考評方法及其對象的特點，進行績效考評指標和標準體系的設(shè)計。四、設(shè)計績效實施的過程設(shè)計績效實施的過程主要應考慮以下幾個問題：1、考評時間的確定考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設(shè)計?？荚u時間除取決于績效考評的目的外，還應服從于企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的管理制度。2、工作程序的確定上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。對各個績效管理的單元來說，其具體步驟包括（1）確定績效目標：主管和下屬根據(jù)部門績效計劃，結(jié)合下屬能力和崗位要求，確定績效計劃（2）貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進行評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定的績效目標（3）采集考評期內(nèi)相關(guān)信息，約定面談時間、地點、內(nèi)容、提前做好準備工作，根據(jù)考評標準評判下屬的業(yè)績。（4）進行面談，總結(jié)工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，獎勵下屬增強信心，就考評結(jié)果達成共識（5）上下級共同商討工作計劃，提出績效改進的目標和要求，確定提高組織和個人工作績效的措施和方法3、績效管理需要全員的支持和參與為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（1）獲得高層領(lǐng)導全面支持（2）贏得一般員工的理解和認同（3）尋求中間各層管理人員的全新投入§3.2績效指標和標準的設(shè)計一、績效指標的含義及構(gòu)成1、績效指標的含義：績效考核中，用以衡量員工績效的依據(jù)稱為績效指標。一般而言，績效指標包括兩個組成部分：一是對工作結(jié)果的評價，稱為任務績效；二是對工作過程中的表現(xiàn)評價，稱為周邊績效。2、績效考核指標包括的四個構(gòu)成要素：a、指標名稱，是對考核指標的內(nèi)容作出的總體概括。b、指標定義，指指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示考核指標的關(guān)鍵可變特征。C、標志?？己说慕Y(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、或特征滑軌阿斗若干個級別之一?？己酥笜酥杏糜隰~粉各個級別的特征規(guī)定就是績效考核指標的標志。D、標度。標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，或者說，標度是用于揭示各個級別之間差別的規(guī)定。3、四種考核尺度（1）量詞式的考核尺度：量詞式的考核尺度是采用帶有尺度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平。例如，較好、好、一般、差、較差（2）等級式的考核尺度是使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字句、字母或是數(shù)字表示不同的考核等級。例如優(yōu)、良、中、差、；甲等、乙等、丙等、丁等以及1、2、3、等（3）數(shù)量式的考核尺度：數(shù)量式的考核尺度是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平。數(shù)量式的考核尺度包括離散型和連續(xù)型的兩種。（4）定義式的考核制度，如果指標的考核尺度中規(guī)定了定義式的標度，我們就將這種考核指標二、績效指標的分類1、根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類（1）工作業(yè)績考核指標所謂工業(yè)績效就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果。對于業(yè)績的考核結(jié)果直接反映了績效管理的最終目的——提高組織的整體績效以實現(xiàn)既定的目標。工作質(zhì)量指標：質(zhì)量是組織競爭的基礎(chǔ)。提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量是整個績效管理的主要目標。常見的質(zhì)量考核指標有產(chǎn)品合格率、廢品率、返工率、返修率、留任率、準時交貨率、顧客投訴次數(shù)等。工作數(shù)量指標：工作數(shù)量指標提供的是多少、發(fā)生頻率、周期長短等計數(shù)方面的信息。常見的數(shù)量指標有產(chǎn)量、銷售量、銷售數(shù)量、銷售價格、本期銷售收入、維修產(chǎn)品數(shù)量、接待顧客數(shù)量、清潔機器數(shù)量等。工作成本指標：成本指標的表現(xiàn)形式很多，常見的成本指標有總成本，變動成本、固定成本、變動生產(chǎn)成本、員工離職成本、錄用面試成本等。工作時間指標：工作時間指標提供工作產(chǎn)出速度快慢方面的信息。常見的時間指標有：生產(chǎn)周期，指從原材料投入到成品產(chǎn)出的時間間隔；加工時間，指加工一個產(chǎn)品所需的時間（2）工作能力考核指標不同的職務對于人的工作能力要求是不同的，只有績效考核體系中加入工作能力方面的考核指標，有能使考核結(jié)果真正反映出員工的整體績效。常見的能力指標有：語言表達能力，書面表達能力，解決問題能力,協(xié)調(diào)控制能力，決策能力，人際技能，溝通技能，協(xié)調(diào)技能，公關(guān)技能，組織技能，分析和判斷技能，處理和解決問題的技能。（3）工作態(tài)度考核指標為了員工的行為進行指導從而達到績效管理的目的，在績效考核中因應加上對工作態(tài)度的考核。工作態(tài)度通常具體表現(xiàn)為紀律性指標，協(xié)調(diào)性指標，責任性指標以及積極性指標。常見的態(tài)度指標有主動性，責任性，敬業(yè)精神，服務意思，整體觀念，團隊精神等。（4）工作行為考核指標工作行為很難用精確的數(shù)字或金額來描述。常用頻率或次數(shù)來評價，如出勤率，事故率，表彰率，違紀違規(guī)次數(shù)，訪問客戶人次，客戶滿意度，員工投訴率，合理化建議采納次數(shù)等。2、根據(jù)績效考核指標的性質(zhì)分類根據(jù)績效考核指標的性質(zhì)，績效考核指標可以分為以下三類：（1）定量指標定量指標是經(jīng)過研究和分析，事先確定得可以進行量化考核的指標。它對每個員工可以進行獨立評判。定量指標可以分為工作的質(zhì)量、工作的數(shù)量、工作的安全性和工作成本四類。（2）定性指標定性指標是不能用定量數(shù)據(jù)衡量的指標。三、績效指標權(quán)重的設(shè)計1、專家意見法這種方法又分為專家個人意見和專家集體意見法。專家個人意見法主要由組織高層管理者根據(jù)個人管理經(jīng)驗和認知，對員工績效指標確定不同的權(quán)重。專家集體意見法，一般通過組長專家考核小組，以小組討論形式來確定績效指標權(quán)重。專家小組可以有組織管理實踐專家構(gòu)成，也可以由組織管理實踐專家與外聘的理論或咨詢專家共同構(gòu)成2、德爾菲法德爾菲法又名專家意見法，他根據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，職能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反復的的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團隊溝通流程，應對復任務難題的管理技術(shù)。3、倍數(shù)加權(quán)法首先選擇出最次要的考核要素，以此為1;再將其他考核要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理。4、權(quán)值因子判斷法四、績效指標標準的確定績效考核指標和每個指標的權(quán)重確定以后，還要確定每個指標的考核標準?？冃е笜嗽诖_定的時候分為定性指標和定量指標，這兩類指標要分別進行標準的設(shè)定：行為化指標的標準可以直接從任職資格的行為標準中抽取或轉(zhuǎn)換得出；數(shù)量化指標則要根據(jù)具體情況設(shè)定考核標準。1、定性指標標準的確定（1）等級描述法等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或適時進行具體和清晰地界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法等級描述發(fā)適用于考核哪些經(jīng)?；蛑貜瓦M行的工作，因為他能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實描述出各個級別的不同。具體操作過程中，建議分為優(yōu)秀，良好，一般，及格，不及格五個級別，為了簡化操作，可以只對幾個標準進行具體的描述，依照各個級別間的遞進關(guān)系，來區(qū)分五個級別。（2）預期描述法預期描述法是考核雙方對工作要達到的預期標準進行界定，然后根據(jù)被考核者的實際完成情況同預期標準的計較，來評價被考核者業(yè)績的方法（3）關(guān)鍵時間法關(guān)鍵時間發(fā)是針對工作中的關(guān)鍵事件，制訂出相應的扣分和加分標準，來對被考評者的業(yè)績進行考評的方法。關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵時間能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況2、定量指標標準的確定制定定量指標標準時，需要考慮兩個方面的問題：一是指標標準的基本點。二是等級間的差距。指標標準的差距可以是等距的，也可以是不等距的。一般來說，指標標準的上行差距越來越下，而指標標準的下行差距越來越大。定量指標一般有兩種制定考核標準的方法，即加減分法和規(guī)定范圍法。（1）加減分法采用加減分法的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時采用鼓勵員工在一定范圍內(nèi)作出更多貢獻的情況。（2）規(guī)定范圍法規(guī)定凡違法是經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方根據(jù)就標準達成的范圍約定來進行考核。五、績效指標體系的設(shè)計1、建立績效指標庫組織負責這方面的工作人員首先應建立一個適合組織特點和戰(zhàn)略需要的績效考核指標庫。需要注意的是，這個指標庫并不一定完全能夠涵蓋最終確定的每個崗位的績效考核指標。許多指標往往后面的步驟中通過不同的操作方法逐一產(chǎn)生，并補充到這個指標庫中。2、績效指標體系建立原則（1）系統(tǒng)性與層次性（2）科學性與實用性（3）關(guān)鍵性與整體性（4）動態(tài)性與動態(tài)性（5）全面性與概括性3、各崗位選擇不同的指標選擇考核指標的一個重要標準就是，被考核人所承擔的工作內(nèi)容和績效標準。這種區(qū)別正好反映在員工的職務職能等級上，因此我們將這種績效考核方式稱為分層分類的績效考核體系對不同類型的工作內(nèi)容，績效考核所使用的考核指標自然各不相同。另外，由于職位等級上的區(qū)別，他們還承擔了不同的管理職能也可能不承擔任何管理職能，這種職位等級上的區(qū)別也會對績效考核指標和權(quán)重產(chǎn)生影響4、確定不同指標的權(quán)重影響指標權(quán)重最重要的因素是績效考核目的，對于不同的考核目的，應該對績效考核中的各個考核指標賦予不同的權(quán)重。另外企業(yè)文化倡導的的行為或特征也會反映在績效考核指標的選擇和權(quán)重上。需要強調(diào)的是，這種權(quán)重的不同并不一定會表現(xiàn)在每個指標的權(quán)重上，而可能僅僅表現(xiàn)在三個常見的考核維度（工作能力，工作業(yè)績，工作態(tài)度）的權(quán)重上。【案例分析】金達無縫鋼管有限公司解決富余人員的做法金達無縫鋼管有限公司（以下簡稱“金達公司”）于1970年成立，1972年正式投產(chǎn)。該公司原為一家地道的軍工企業(yè)，80年代初開始轉(zhuǎn)民用。目前擁有正式職工約2300人，臨時工800多人。金達公司80年代曾經(jīng)是地方財政的頂梁柱，每年上繳的稅利占了地方財政收入的一半以上。90年代以后隨著天津無縫鋼管廠的興起，搶占的大部分北方市場，加上本公司內(nèi)部管理的混亂，經(jīng)濟效益下滑，富余人員也開始顯現(xiàn)出來。2000年金達公司進行了調(diào)整，管理逐漸規(guī)范，企業(yè)效益開始回升。在解決富余人員方面，公司主要采取了以下方法：第一，內(nèi)部退養(yǎng)。該公司規(guī)定凡55～60歲的男性職工，50～55歲的女性干部職工，45～50歲的一般女職工；或工齡滿30年的男性職工，工齡滿25年的女性職工，都可內(nèi)部退養(yǎng)。到目前為止，公司內(nèi)部退養(yǎng)職工達500多人。第二，下崗。公司1998年和2001年分別搞過兩次下崗，1998年有300人左右下崗，2001年有130人左右下崗。由于再上崗、退休以及解除勞動合同等原因，公司目前下崗人數(shù)實為160人左右。值得一提的是公司在實行下崗制時把握了幾個原則：①夫妻雙方均在公司工作的必須保證一人上崗；②單身且有子女的職工不下崗；③軍人配偶不下崗；④特困家庭職工不下崗。第三，競爭輪崗制。金達分公司2001年對生產(chǎn)車間工人實行了這種制度，稱為“末位淘汰制”。末位淘汰制在生產(chǎn)工人中展開，分工種進行?？己说膬?nèi)容包括工作技能、工作業(yè)績和工作態(tài)度三個方面，期末先由工人所在小組對本人進行評議，然后在該工種工人中進行通評，其中約5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。不過企業(yè)對淘汰下來的工人并不掃地出門，而是讓他們接受相關(guān)技能和文化教育，到了下一個考評期末，又有處于末位的工人被淘汰，崗位出現(xiàn)空缺，這時前一個考評期間被淘汰下來的工人經(jīng)培訓考試合格后可重新上崗。當慣了“主人翁”的國企工人感受到了很大的壓力，工作質(zhì)量和效率有明顯的提高。盡管金達分公司采取各種措施減掉了1/5的冗員，公司的經(jīng)營狀況也逐年好轉(zhuǎn)，但冗員問題仍然困擾著企業(yè)。據(jù)保守估計，目前企業(yè)的富余人員仍占在崗職工的20%以上。思考題：1、評價公司所采用的解決富余人員的辦法。2、對于公司仍然面對的大量富余人員，你有何建議與具體措施？【本章小結(jié)】本章首先講述了績效管理準備階段的主要工作，包括如何明確績效管理的對象、選擇考評方法、設(shè)計績效考評指標體系以及如何設(shè)計績效實施的過程。接著分析了績效指標和標準的設(shè)計，包括績效指標的含義及構(gòu)成、績效指標的分類、績效指標權(quán)重的設(shè)計、績效指標標準的確定、績效指標體系的設(shè)計等內(nèi)容?！咀鳂I(yè)】1．在績效管理的準備階段需要完成那些工作？2．考評主體包括哪些？3．按照績效考評指標的內(nèi)容劃分，考核指標分為哪幾類？4．權(quán)重的確定方法有幾種？其中，1、2為需要上交的作業(yè)，3、4為課后思考題?！窘虒W后記】教案授課時間月日至月日課時數(shù)授課方式理論課□討論課□習題課□實驗課□上機課□技能課□其他□授課單元第四章績效計劃的制訂目的與要求1、了解績效計劃的含義與特征；2、把握績效計劃的內(nèi)容；3、深入理解績效計劃制訂的程序；4、理解績效目標設(shè)定的方法；重點與難點重點：績效計劃的內(nèi)容及其制訂程序難點：準確設(shè)定績效目標主要內(nèi)容1、績效計劃概述；2、績效計劃制訂的程序；3、績效目標的設(shè)計。教學方法手段（教具）1.啟發(fā)式教學法2.案例教學法3.分組討論4.角色扮演參考資料1．嚴偉.績效管理.東北財經(jīng)大學出版社,2013.22、劉昕，曹仰鋒譯.阿吉斯著.績效管理.中國人民大學出版社.2008年3、蕭鳴政.現(xiàn)代績效管理技術(shù)及其應用（第二版）.北京大學出版社.2009年4、段剛.基于戰(zhàn)略管理的績效管理.機械工業(yè)出版社.2008年5、裴宏森：績效考核實務.機械工業(yè)出版社.2008年思考題、作業(yè)1．談談對績效計劃的理解。2．關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定是怎樣互為補充，體現(xiàn)績效計劃內(nèi)容的？3．定制能力發(fā)展計劃有什么意義？4．如果你從事公司人力資源管理工作，請你制訂一份本公司某一崗位的績效計劃。講稿【舊課復習】1、通過上一章的學習，我們應掌握績效管理準備階段的主要任務；掌握考評主體的特點；了解績效指標的含義；掌握確定權(quán)重的方法；掌握績效指標體系設(shè)計的步驟。2、對上章課后案例分析進行提問，檢查學生的知識掌握情況。以上，通過提問檢查學生的掌握情況，達到復習鞏固的目的。時間控制在5分鐘以內(nèi)?！拘抡n導入】【引導案例】A公司的績效考核背景描述：A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇茿公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領(lǐng)導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。問題：1、A公司績效考核實施的內(nèi)容有哪些？2、試分析A公司績效考核實施的效果及需改進的改進的措施。通過案例，引導學生思考績效計劃相關(guān)的內(nèi)容。時間控制在5~8分鐘?！?.1績效計劃概述一、績效計劃的含義從靜態(tài)的角度看，績效計劃是一份關(guān)于工作目標和標準的契約；從動態(tài)的角度看，績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到一個認可的過程?？冃в媱潓€人目標、部門目標和組織目標聯(lián)系起來，使員工全面參與管理、明確自身職責和任務。績效計劃的制訂是一個自上而下的目標確定過程，從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各部門，最終落實到個人。二、績效計劃的特征1、績效計劃是管理者與員工之間的雙向溝通過程；2、績效計劃是關(guān)于工資目標和標準的契約；3、績效計劃的制訂是全員參與的過程。三、績效計劃的作用1、績效計劃是績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)，具有指向作用2、績效計劃可保證員工和組織目標的順利實現(xiàn)，具有可操作性。3、績效計劃具有彌補作用四、績效計劃內(nèi)容績效計劃包括三方面的內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標，工作目標設(shè)定和能力發(fā)展計劃。1、關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標（KPI)是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是用來衡量評價對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對結(jié)果績效的評價方式。運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標的步驟：（1）確定組織發(fā)展戰(zhàn)略（2）從平衡積分卡的四方面成功關(guān)鍵因素（3）確定成功關(guān)鍵因素與各方面業(yè)務流程間的關(guān)系（4）確定各主要也許流程的關(guān)鍵控制點，形成組織的績效指標體系，根據(jù)組織的績效指標體系2工作目標設(shè)定（GS)績效不僅包括結(jié)果績效，還包括過程績效。工作目標設(shè)定是指員工在評估期內(nèi)應該完成的主要工作及其效果，是對工作職責范圍內(nèi)一些相對長期性，過程性，輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務完成的情況，即對過程績效的評估方法。工作目標設(shè)定能彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，可更加全面反映尤其是基層員工的表現(xiàn)。工作目標設(shè)定的步驟是：1）了解公司戰(zhàn)略2）了解部門績效指標3）職務分析，設(shè)定工作要項4）對關(guān)鍵結(jié)區(qū)域設(shè)置績效指標３、能力發(fā)展計劃這里的能力發(fā)展是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成任務和職責。個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務與職責個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標與工作目標提供幫助制訂能力發(fā)展計劃的意義：一是幫助企業(yè)制定員工發(fā)展的整體框架，加強企業(yè)現(xiàn)有的人力資源。二是以具有的技能知識方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上。三是可作為考評員工表現(xiàn)與所需發(fā)展領(lǐng)域方面一種統(tǒng)一的管理方法，以幫助個人了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力；明確在何時，采用何種行動來發(fā)展這些能力;明確如何判斷個人已具有這些能力，以形成持續(xù)不斷，協(xié)調(diào)一致的個人發(fā)展能力。五、績效計劃的主體由于績效計劃是通過實現(xiàn)個人的績效期望促進組織目標實現(xiàn)的一種手段，因此，績效計劃必須在組織目標的大框架下進行。組織中必須有一個相關(guān)的團隊（例如有高層領(lǐng)導參與的專設(shè)委員會，通過主要有人力資源管理部門的相關(guān)人員組成）對這項工作進行統(tǒng)籌安排。另外，由于績效計劃涉及如何控制實現(xiàn)預期績效的整個過程方面的問題，員工的直接上級和員工本人都必須參與到績效計劃的過程中。因此，績效計劃需要人力資源管理專業(yè)人員，員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔?！?.２績效計劃制定程序一、績效計劃準備階段績效計劃準備階段的工作主要是信息準備和決定要選擇何種溝通方式。信息包括組織、團隊和個人三個方面的內(nèi)容，一般有：組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標和計劃、組織經(jīng)營計劃、團隊的經(jīng)營或工作計劃、員工所處團隊的目標和計劃、員工個人的職責描述、員工上一個績效期間的績效評價結(jié)果。溝通方式主要有召開員工大會、小組會議、單獨面談等方式。1、信息準備績效計劃通常是通過管理者與員工雙向溝通的績效計劃會議得到的，為了使績效計劃會議取得預期的效果，事先必須準備好相應的信息，否則就難以取得理想的效果。應該準備的信息主要可以分為下述三種類型：1）關(guān)于組織的信息①組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃：組織的戰(zhàn)略和發(fā)展計劃是制定績效計劃的大背景，制訂績效計劃的目的就是推進組織戰(zhàn)略和發(fā)展計劃的實現(xiàn)，員工只有對組織的戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃有充分的了解，才能在自己的績效計劃上保持正確的方向。②組織年度經(jīng)營計劃：戰(zhàn)略、愿景等都是設(shè)計組織長遠發(fā)展的，長遠的目標雖然有感召力但是總不如短期目標現(xiàn)實，更能讓大家產(chǎn)生動力。員工對組織近期要做的事情有了了解后，才能據(jù)此制定出對組織的年度經(jīng)營計劃有所貢獻的個人績效計劃。2）部門信息準備部門信息的方面，主要了解的是部門計劃和團隊計劃。①部門計劃：部門計劃的制訂一局組織是組織的年度計劃。部門計劃直接和各職能部門相關(guān)聯(lián)，從而也和各職能部門員工的績效標準密切關(guān)聯(lián)，因此，部門計劃也是員工制訂績效計劃之前需要了解的重要信息。②團隊計劃：組織各職能部門中越來越多以團隊為單位來從事各項活動，團隊這種形式的采用使得小單團內(nèi)的目標責任更加具體明確，員工更容易依此設(shè)定個人績效計劃。3）個人信息的準備被評估者個人的信息包括兩方面內(nèi)容：一是員工所在職位的工作分析；二是上一個績效周期的評估結(jié)果。①員工所在職位的工作分析：在員工所在職位的工作分析中。通常規(guī)定了員工的主要工作職責，以工作職責為出發(fā)點設(shè)定工作目標可以保證員工個人的工作目標與職位的要求聯(lián)系起來。工作描述需要不斷的修訂，在設(shè)定績效計劃之前，對工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。②上一個績效周期的評估的結(jié)果；如果員工在上一個績效周期內(nèi)全部按照績效計劃完成績效指標，績效評估合格的話，那么這一期的績效計劃就可以設(shè)定新的目標；如果上一個績效周期的績效指標并沒有全部完成，那么這起績效計劃里就需要考慮那些沒有達成的績效指標應該如何進一步完成，這也體現(xiàn)了績效管理的延續(xù)性以及績效管理的最終目標是要達到所預定的績效目標。2、溝通方式選擇決定采用何種方式進行績效計劃的溝通是非常重要的問題，需要結(jié)合組織的文化氛圍、員工特點以及所要達到的工作目標等因素進行選擇。1）員工大會在績效計劃階段，召開員工動員大會是必要的，要讓全體員工意識到績效管理和每個員工息息相關(guān)，進而意識到績效計劃在整個績效體系中的重要地位。這樣，才能調(diào)動全體員工的積極性，使其真正成為績效計劃的主體。2）小組會議小組會議通常是在員工大會的主旨下，在各個職位部門或者各個職能部門下的團隊中召開的。小組會議相對于員工大會來說，參與的人越少，討論的事項就比較集中，其討論結(jié)果基本上就有績效計劃階段的預定產(chǎn)物------績效計劃的雛形。另外，小組會議除了能夠明確個人在目標過程中的分工外，還有助于不同成員的協(xié)調(diào)配合，通過討論還可以發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題3）單獨面談如果員工個人感覺自己績效契約依然存在，那么員工就可以和職能部門主管進行單獨面談，就績效契約達成過程中的困難，達成契約所需要得到幫助，所需的資源支持等進行商討，部門主管應盡可能滿足員工的需求，幫助員工制訂合理的，切實可行的績效計劃。二、績效計劃的溝通階段績效計劃的溝通階段由溝通環(huán)境和氣氛的準備、溝通的原則、溝通的過程、溝通的結(jié)果等部分組成。1、營造良好的溝通環(huán)境和氛圍績效計劃的溝通環(huán)境可以有這樣的幾種選擇，每種選擇各有利弊，實踐中應按實際情況來選擇：一般情況下績效計劃的溝通是在管理者的辦公室進行的。這樣的環(huán)境比較正式，員工一聽到領(lǐng)導找談話，就容易產(chǎn)生謹慎的情緒。因此，通過一些措施來減少這種環(huán)境的正式性，讓管理者和員工雙方的溝通更輕松隨意。比如管理者和員工在管理者的辦公室進行溝通時，應盡量減少其他人的進出，也盡量避免電話的頻繁接聽等意外的干擾;再如，在管理者的辦公室進行溝通時，盡量不要雙方面對面隔著管理者的辦公桌溝通，科學研究表明面對面正向而坐是最易讓溝通雙方產(chǎn)生壓力的，應盡量選取同側(cè)而坐，或者在管理者會客的沙發(fā)上隨意選取座位等。2、明確溝通的原則1）相對平等的關(guān)系2）注重員工的能動性3）適當?shù)墓芾碚哂绊懥凸餐瑳Q策３、溝通的過程第一步是對有關(guān)信息的回顧，傳遞和交流。第二步，確定個人績效目標。在對有關(guān)信息進行簡短的回顧后，就應該盡快把績效計劃的目標具體化。目標就是期待員工創(chuàng)造或達到的具體結(jié)果的描述。第三步，制訂衡量的標準。績效標準是評價員工是否成功達到目標的標準?？冃藴蕬摼唧w，客觀，。方便度量，在員工通過努力后可以達到。它通?；卮疬@樣一些問題，如什么時候，怎么樣，有多少失誤，讓誰滿意等第四步，討論計劃實施的困難和需要提供的幫助。第五步，討論重要性級別和授權(quán)問題。溝通的結(jié)果溝通的結(jié)果是指溝通達承德關(guān)于績效的契約和協(xié)議。當績效計劃溝通所有的議題都圓滿解決后，千萬要注意確定保留溝通的結(jié)果。這時管理者需要感謝員工的參與，同時安排制作相關(guān)的文檔和計劃解決遺留問題的后續(xù)步驟。三、績效計劃的制訂，審核和確認過程經(jīng)過周密的準備并與員工充分的溝通后，績效計劃即初步形成。管理員和員工要對雙方協(xié)商達成的績效計劃進行系統(tǒng)審定，并簽字確認，即簽訂績效契約。所謂績效契約，是指管理者和員工就員工工作的績效標準和目標達成一致性契約。員工績效契約中包含的內(nèi)容1）員工在本次績效期間內(nèi)的主要職責是什么？2）員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？3）員工應該在什么時候完成這些工作目標、4）達成目標的具體結(jié)果是如何5）從何處可以獲得員工工作結(jié)果的信息6）如何判斷員工的工作目標完成的怎么樣？這些結(jié)果可以從哪些方面來衡量？評價的標準是什么？7）各項工作職責以及工作目標的權(quán)重如何|？哪些是重要的？哪些是次要的？8）員工的工作績效好壞對整個組織或特定部門有什么影響？9）員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)利？可以得到哪些資源？10）員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙？11）管理者會為員工提供那些支持和幫助12）員工在績效期間內(nèi)會得到哪些培訓？13）員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關(guān)他們工作情況的信息？14）在績效期間內(nèi)，管理者應如何與員工進行溝通？２、績效計劃結(jié)束時應達到的結(jié)果1）員工的工作目標與組織的總體目標緊密相連2）員工的工作職責及描述可以反映本次績效期間的主要工作內(nèi)容3）管理者和員工對員工的主要任務，任務重要程度，完成標準，權(quán)限等都達到共識4）管理者和員工都十分清楚可能遇到的困難和障礙，并明確管理者所提供的支持和幫助。5）形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商談論的文檔，并且管理者和員工雙方都要在該文檔上簽字確認?？冃в媱潟皇絻煞?，管理者和員工人手一份，作為被管理者未來績效周期內(nèi)的工作指南，也是管理者對員工的工作進行檢查，監(jiān)督與評定的最重要依據(jù)?！?.３績效目標的設(shè)計一、績效目標的含義及重要性1、績效目標的含義績效目標是對績效進行評價的維度，是指用于評估和管理被評估者績效的定量化和行為化的標準一般來講，績效指標應至少具備這樣幾個特點：1）增值性這個增值性指的是績效目標對組織目標是具有增值作用的，該增值作用是指績效目標的管理是否可以產(chǎn)生“1+1>2”2）定量化定量化是指績效目標應能用數(shù)量的方式來表示，用數(shù)量的方式來表示就是為了能夠被衡量。不能用數(shù)量表示的指標就沒有可操作性，應當舍棄。3）行為化行為化是指績效指標的工作內(nèi)容是否被付諸行動，是否被執(zhí)行，表現(xiàn)結(jié)果是工作了沒做，任務完成了沒有。2、設(shè)定績效目標的重要性設(shè)定績效目標的重要性在與以下幾點：1）相互理解，相互接受的基礎(chǔ)2）減少存在于管理者和員工之間對他（或?qū)λ┍黄谕〉玫目冃ЫY(jié)果的誤解3）明確每個員工在完成對部門和組織有重要意義的工作時的決策4）通過提供明確的績效目標，幫助員工對工作進展進行自我監(jiān)控二、績效目標的來源和類型1、績效目標的來源1）公司的戰(zhàn)略目標或部門目標在制定員工績效目標時尤其要關(guān)注公司和部門的關(guān)鍵績效目標，一定要以公司的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，否則就會出現(xiàn)員工目標達成了，可是部門的整體目標沒有達成，或者部門目標達成了，公司的整體目標卻沒有達成2）崗位職責崗位職責依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非該崗位本身從根本上發(fā)生變化。而績效目標是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。在崗位職責