第一章人力資源歸納1人力資源的含義-------人力資源－－－－人所擁有的對價值創(chuàng)立起貢獻作用而且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。2主要指標(biāo)---人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。人力資源數(shù)量分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量兩種（1）人力資源的絕對數(shù)量的組成，從宏觀上看，指的是一個國家或地區(qū)中擁有勞動能力、從事社會勞動的人口總數(shù)，它是一個國家或地區(qū)勞動適齡人口減去其中喪失勞動能力的人口，加上勞動適齡人口之中擁有勞動能力的人口。（2）人力資源相對量即人力資源率，它是指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋嚷剩欠错懡?jīng)濟實力的更重要的指標(biāo)人力資源的質(zhì)量是人力資源所擁有的體質(zhì)、智力、知識和技術(shù)水平，以及勞動者的勞動向度衡量—（1）健康衛(wèi)生指標(biāo)（如平均壽命、嬰兒死亡率、每萬人口擁有的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量、人均日攝入熱量等（2）教育情況（如勞動者的人均受教育年限、每萬人中大學(xué)生擁有量、大中小學(xué)入學(xué)比率等等）（3）勞動者的技術(shù)等級情況（如勞動者技術(shù)職稱等級的現(xiàn)實比率、每萬人中高級職稱人員所占的比等）（4）勞動向度指標(biāo)（如對工作的滿意程度、工作的努力程度、工作的負(fù)責(zé)程度、與別人的合作性等）3有關(guān)看法（1）人口資源——一個國家或地區(qū)所擁有的人口總量，主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量。勞動力資源——一個國家或地區(qū)擁有的勞動力人口的總稱，是人口資源中擁有勞動能力的那一部分人人力資源——人所擁有的對價值創(chuàng)立起貢獻作用而且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和人才資源——一個國家或地區(qū)中擁有很多科學(xué)知識、較強勞動技術(shù)，在價值創(chuàng)立過程中起重點或重要作用的那部分人天才資源——在某一領(lǐng)域擁有特別才華的人，他們在自己的這一領(lǐng)域擁有十分獨到的創(chuàng)立發(fā)明能力，能在這一領(lǐng)域起當(dāng)先作用，并擁有登攀頂峰的能力（2）之間的關(guān)系---包括關(guān)系比率關(guān)系人勞動口人才人天資天力力源才資資源才資資源資源源人才資源源人力資源勞動力資源人口資源（3）人力資源與人力資本人力資本（humancapital）——被稱為“人力資本之父”的西奧多·W·舒爾茨認(rèn)為，人力資本是表此刻人身上的技術(shù)和生產(chǎn)知識的存量人力資源和人力資本的關(guān)系-------這兩個看法有著親近的聯(lián)系，但它們之間還是存在著必然的差別：（1）在與社會財富和社會價值的關(guān)系上兩者是不一樣的（2）兩者研究問題的角度和關(guān)注的重點也不一樣（3）人力資源和人力資本的計量形式不一樣4人力資源的性質(zhì)------1.能動性2.時效性3.內(nèi)耗性4.社會性5.高增值性6.再生性7.可變性5人力資源在經(jīng)濟增加中的作用-------現(xiàn)代經(jīng)濟理論認(rèn)為，經(jīng)濟增加主要取決于四個方面的要素：①新的資本資源的投入；②新的可利用的自然資源的發(fā)現(xiàn)；③勞動者的平均技術(shù)水平和勞動效率的提升；④科學(xué)的、技術(shù)的和社會的知識儲備的增加。顯然，后兩項要素均與人力資源親近有關(guān)。所以，人力資源決定了經(jīng)濟的增加。經(jīng)濟學(xué)家也所以將人力資源稱為第一資源。6人力資源對企業(yè)生計和發(fā)展的重要意義-----人力資源對企業(yè)成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差別化優(yōu)勢意義重要：人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制要素。人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性要素。人力資源是限制企業(yè)管理效率的重點要素。人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的難得財富。第2章人力資源管理歸納1管理的實質(zhì)------管理-------在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各樣資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，并將其協(xié)調(diào)一致，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程管理的目標(biāo)----一其中心，兩個基本點：一其中心就是組織的目標(biāo)，兩個基本點就是效率和收效。管理活動就是要在組織目標(biāo)的指引下，增進管理的收效，提升管理的效率。2人力資源管理這一看法是德魯克1954年提出的3現(xiàn)代人力資源管理所研究的新措施------(1)改進獎酬福利及所有權(quán)參加。(2)改進員工工作、生活條件(3)為員工合法權(quán)益提供保障(4)供給個人成長與發(fā)展機遇(5)發(fā)展民主參加管理和自下而上的督查傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源的比較（簡答）比較項目現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理視角視員工為第一資源、財富視員工為負(fù)擔(dān)、成本管理目的組織和員工利益的共同實現(xiàn)組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)管理活動重視培訓(xùn)開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容特別豐富簡單的事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層履行層部門性質(zhì)生產(chǎn)效益部門單純的成本中心管理模式以人為中心以事為中心管理方式重申民主、參加命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、整體性戰(zhàn)術(shù)式、分別性5人力資源管理的演進六個階段（1）萌芽階段：即工業(yè)革命時代，時間大體從18世紀(jì)末到19世紀(jì)初末。（2）成立階段：即科學(xué)管理時代，時間上大體從20世紀(jì)初至1930年左右。（3）反省階段：即人際關(guān)系時代，時間大體從20世紀(jì)30年代到第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束。（4）發(fā)展階段：即行為科學(xué)時代，時間從20世紀(jì)50年代到70年代。（5）整合階段：即權(quán)變管理時代，時間大體從20世紀(jì)70年代到80年代。（6）戰(zhàn)略階段：即戰(zhàn)略管理時代，時間大體從20世紀(jì)80年代到此刻。6人力資源管理的基本職能---（1）人力資源規(guī)劃（2）工作解析（3）招聘錄?。?）績效管理（5）薪酬管理（6）培訓(xùn)開發(fā)（7）員工關(guān)系管理人力資源管理的基本職能的關(guān)系---對于人力資源管理的各項職能，應(yīng)該以一種系統(tǒng)的看法對待，它們之間其實不是相互割裂、孤獨存在的，而是相互聯(lián)系，相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)工作解析和工作談?wù)摰?章人力資源管理的理論基礎(chǔ)1人性假設(shè)理論的內(nèi)容----X理論、Y理論、超Y理論、四種人性假設(shè)理論理論麥格雷戈將傳統(tǒng)的人們對人性的假設(shè)稱之為X理論，并將這一看法的內(nèi)容歸納為以下幾個方面：(1)大多數(shù)人生性都是懶散的，他們盡可能地閃避工作。(2)大多數(shù)人都沒有什么壯心壯志，不喜歡負(fù)什么責(zé)任，情愿讓別人領(lǐng)導(dǎo)。(3)大多數(shù)人都是以個人為中心的，這會以致個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相互矛盾，為了達到組織目標(biāo)必定靠外力嚴(yán)加管制。(4)大多數(shù)人都是缺少理智的，不能夠控制自己，很簡單受別人影響。(5)大多數(shù)人習(xí)慣于保守，反對改革，安于現(xiàn)狀。(6)大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇那些在經(jīng)濟上盈利最大的事去做。(7)只有少許人能控制自己，這部分人應(yīng)該擔(dān)負(fù)起管理的責(zé)任。理論基于X理論，麥格雷戈提出了與之完好相反的Y理論，這一理論的主要看法是：一般人其實不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的耗資就像游戲和休息相同自然，工作可能是一種滿足，所以自覺去履行，也可能是一種處罰，所以只要可能就想閃避，終究怎樣，要視環(huán)境而定。(2)外來的控制和處罰其實不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的獨一方法，它甚至對人是一種威脅和阻攔，并放慢了人成熟的腳步，人們愿意推行自我管理和自我控制來完成應(yīng)該完成的目標(biāo)。(3)人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，若是給人供給合適的機遇，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致同來。(4)一般人在合適條件下，不但學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)，閃避責(zé)任、缺少理想以及重申安全感平時是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的天性。(5)所謂的許諾與達到目標(biāo)后獲取的酬金是直接有關(guān)的，它是完成目標(biāo)的酬金函數(shù)。(6)大多數(shù)人，而不是少許人，在解決組織的困難與問題時，都能發(fā)揮較高的想像力、聰穎才華和創(chuàng)立性，但是在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能可是部分地獲取了發(fā)揮。超Y理論約翰·J·莫爾斯和杰伊·w·洛希這兩位學(xué)者提出了著名的“超Y理論”，該理論的主要看法是：人們是抱著各樣各樣的夢想和需要加人企業(yè)組織的，人們的需要和夢想有不一樣的種類。有的人愿意在正規(guī)化、有嚴(yán)格規(guī)章制度的組織中工作；有的人卻需要更多的自治和更多的責(zé)任，需要有更多發(fā)揮創(chuàng)立性的機遇。(2)組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不一樣的人對管理方式的要求是不一樣樣的。對上述的第一種人應(yīng)該以X理論為指導(dǎo)來進行管理，而第二種人則應(yīng)該以Y理論為指導(dǎo)來進行管理。(3)組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，薪水酬金、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)等方面考慮，不能能完好相同。(4)當(dāng)一個目標(biāo)達到此后，能夠激起員工的勝任感和滿足感，使之為達到新的更高的目標(biāo)而努力。四種人性假設(shè)理論----經(jīng)濟人假設(shè)、社會人假設(shè)、自我實現(xiàn)人假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)這類假設(shè)相當(dāng)于麥格雷戈提出的X理論，沙因?qū)⒔?jīng)濟人假設(shè)的看法總結(jié)為以下幾個方面：人是由經(jīng)濟誘因來惹起工作動機的，其目的在于獲取最大的經(jīng)濟利益。(2)經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，所以，人總是被動地在組織的控制、激勵和控制之下從事工作。(3)人以一種吻合理性的、精打細(xì)算的方式行事，總是力求用最小的投入獲取滿意的酬金。(4)人的感情是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必定想法控制人的感情。社會人假設(shè)這類假設(shè)是人際關(guān)系學(xué)派的提議者梅奧等人提出的，它最初的依照就是歷時長達8年之久的霍桑實驗所得出的一些結(jié)論。依照社會人的假設(shè)，管理的重點就是要創(chuàng)立友善友善的人際關(guān)系。沙因?qū)⑸鐣思僭O(shè)的看法總結(jié)為以下四點：（1)人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個優(yōu)秀的工作氛圍，要求與同事之間成立優(yōu)秀的人際關(guān)系，經(jīng)過與同事的關(guān)系獲取基本的認(rèn)同感。(2)工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而沒心義，所以必定從工作的社會關(guān)系中追求工作的意義。(3)非正式組織有利于滿足人們的社會需要，所以非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥Α?4)人們對領(lǐng)導(dǎo)者的最強烈希望是能夠認(rèn)同并滿足他們的社會需要。自我實現(xiàn)人假設(shè)這類假設(shè)相當(dāng)于麥格雷戈提出的Y理論，其他馬斯洛(Maslow)的“需求層次理論”中自我實現(xiàn)的需要和克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)的“不能熟一成熟”理論中個性的成熟也都屬于自我實現(xiàn)人的假設(shè)，沙因?qū)⒆晕覍崿F(xiàn)人假設(shè)的看法總結(jié)為以下幾點：(1)人的需要有初級和高級之分，從初級到高級能夠劃分為多個層次，人的最后目的是滿足自我實現(xiàn)的需要，追求工作上的意義。(2)人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富饒彈性，能適應(yīng)環(huán)境。(3)人們能夠自我激勵和自我控制，外面的激勵和外面的控制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良的結(jié)果。(4)個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)其實不是矛盾的，而是能夠完成一致的，在合適的條件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標(biāo)并使之與組織目標(biāo)相當(dāng)合。復(fù)雜人假設(shè)這類假設(shè)近似約翰·J·莫爾斯和杰伊·W·洛希提出的超Y理論。每個人都有不一樣的需要和不一樣的能力，工作的動機不僅特別復(fù)雜而且變動性也很大，人們的動機安排在各樣重要的需求層次上，這類動機階層的構(gòu)造不僅因人而異，而且對同一個人來說，在不一樣的時間和地點也是不一樣樣的。(2)人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中能夠形成新的需求和動機，所以一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機模式與組織經(jīng)驗交互作用的結(jié)果。(3)人們在不一樣的組織和不一樣的部門中可能有不一樣的動機模式，比如有人在正式組織中滿足物質(zhì)利益的需要，而在非正式組織中滿足人際關(guān)系方面的需要。(4)一個人在組織中可否感覺滿意如意，可否肯為組織奉獻，取決于組織的情況與個人的動機構(gòu)造之間的互有關(guān)系，工作的性質(zhì)、自己的工作能力和技術(shù)水平、動機的強弱以及同事之間的關(guān)系等都可能對個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。(5)人們依照自己的動機、能力以及工作性質(zhì)，會對必然的管理方式產(chǎn)生不一樣的反響。依照復(fù)雜人假設(shè)，實質(zhì)上不存在一種合適于任何時代和任何人的通用管理方式和方法，管理必定是權(quán)變的，要依照不一樣的人的不一樣需要和不一樣情況采用相應(yīng)的管理方式。2激勵理論----內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論、綜合激勵理論內(nèi)容型激勵理論需求層次論----美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年初版的《人類激勵的一種理論》一書中首次提出了需求層次理論，1954年在《激勵與個性》一書中又對該理論作了進一步的闡述。他將人們的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、敬愛需要和自我實現(xiàn)需要.2）ERG理論---這是美國心理學(xué)家克雷頓·阿爾德弗（ClaytonAlderfer）提出的一種理論，他在大量研究的基礎(chǔ)上，對馬斯洛的需求層次理論進行了修正，認(rèn)為人的需要主要有三種：生計需要（existence）、關(guān)系需要（relatedness）和成長需要（growth），由于這三個詞的第一個英文大寫字母分別是E，R，G，所以又被稱為ERG理論。a生計需要。這是人類最基本的需要，包括生理上和物質(zhì)上的需要，這類需要相當(dāng)與馬斯洛提出的生理需要和安全需要。b關(guān)系需要。指與別人進行交往和聯(lián)系的需要，這相當(dāng)于需求層次理論中的社交需要和敬愛需要中的別人敬愛部分。c成長需要。指人們希望在事業(yè)上有所成就，在能力上有所提升，不斷發(fā)展、完滿自己的需要，這能夠與需求層次理論中的自我實現(xiàn)需要以及敬愛需要中的自我敬愛部分相對應(yīng)。（3）雙要素理論----又稱作“激勵—保健要素”理論，這是美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出的一種激勵理論。使員工感覺滿意的要素經(jīng)常與工作自己或工作內(nèi)容有關(guān)，赫茨伯格將其稱為“激勵要素”，包括成就、認(rèn)同、工作自己、責(zé)任、晉升和成長等6個方面；而使員工感覺不滿意的要素則大多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，赫茨伯格將其稱為“保健要素”，主要表此刻企業(yè)政策和行政管理、督查、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、同事關(guān)系、個人生活、與手下的關(guān)系、地位以及安全保障等10個方面。對于保健要素，若是不具備時經(jīng)常會惹起員工的不滿或消極情緒，對這些要素進行改進此后則會除掉員工的不滿，但卻其實不能夠使員工感覺滿意；而對于激勵要素，若是員工獲取滿足此后，經(jīng)常會使員工感覺滿意，使他們擁有較高的工作積極性和主動性，當(dāng)這些要素缺少時，員工的滿意度會降低或消失，但是其實不會出現(xiàn)不滿意的情況。（4）成就激勵理論美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭（DavidMcClleland）等人自20世紀(jì)50年代開始，經(jīng)過大量的檢查和實驗，特別是對企業(yè)家等高級人才的激勵進行了廣泛的研究此后，提出了這一理論。a權(quán)益需要。就是對別人施加影響和控制別人的欲望，對照歸屬需要和成就需要而言，權(quán)益需要經(jīng)常是決定管理者獲取成功的重點要素。b歸屬需要。就是與別人成立優(yōu)秀的人際關(guān)系，追求別人采用和友誼的需要，這類需要成為保持社會交往和保持人際關(guān)系的重要條件之一。成就需要。就是人們實現(xiàn)擁有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的夢想。麥克利蘭認(rèn)為，不一樣的人對上述三種需要的排列層次和所占比重是不一樣的。成就需要強烈的人經(jīng)常擁有內(nèi)在的工作動機，這類人對于企業(yè)、組織和國家有重視要的作用，一個組織擁有這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，盈利就越多。特別是，麥克利蘭認(rèn)為成就需要不是天生就有的，能夠經(jīng)過教育和培訓(xùn)造就出擁有高成就需要的人。過程型激勵理論（1）希望理論-----希望理論有很多學(xué)者進行研究，其中以美國心理學(xué)家.弗魯姆（）于1964年在其著作《工作與激勵》一書中提出的理論最擁有代表性。在這一理論中，弗魯姆認(rèn)為激勵力（motivation）的收效取決于效價（value）和希望值（expectance）兩個要素，即：激勵力=效價×希望值M=V×E在公式中，激勵力表示人們碰到激勵的程度。效價指人們對某一行動所產(chǎn)生的結(jié)果的主觀談?wù)?，取值范圍?1～-1之間。基本模式2）公正理論----這是美國心理學(xué)家.亞當(dāng)斯（）于1956年從人的認(rèn)識角度出發(fā)提出的一種激勵理論，這是在社會比較中研究個人所做的貢獻與所得的酬金之間怎樣平衡的一種理論，重視研究酬金的公正性、合理性對員工積極性的影響。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工的工作積極性不但碰到絕對酬金的影響，還碰到相對酬金的影響。當(dāng)一個人獲取酬金此后，不但關(guān)心自己收入的絕對值，還關(guān)心自己收入的相對值，也就是說，每個人都會自覺或不自覺地把自己獲取的酬金和投入的比率與別人或自己過去的酬金和投入的比率進行比較：人們一般都使用橫向的比較。比較的結(jié)果會有三種情況：(O/I)A=(o/I)B(O/I)A>(o/I)B(O/I)A<(o/I)BO(outcome)為酬金，包括內(nèi)在酬金和外在酬金，如薪水、獎金、提升和賞識等；I(input)為投入，如工作的數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、時間和精力等；A為自己；B為參照系，一般是于自己大體相當(dāng)?shù)耐?、同行、鄰居和朋友等，也能夠是過去的自己。（3）目標(biāo)理論----這一理論也被稱做目標(biāo)設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授.洛克于1968年提出來的。他和同事經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，對人們的激勵大多是經(jīng)過設(shè)置目標(biāo)來實現(xiàn)的，目標(biāo)擁有指引員工工作方向和努力程度的作用，所以應(yīng)該重視目標(biāo)在激勵過程中的作用，洛克提出了目標(biāo)理論的一個基本模式。行為改造型激勵理論-----這一理論主若是研究怎樣改造和轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊男袨?，變消極為積極；以期達到預(yù)定的自標(biāo)。行為改造型激勵理論以美國哈佛大學(xué).期金納的增強理論最為典型。斯金納認(rèn)為，對行為進行改變能夠經(jīng)過四種方法來實現(xiàn)。(1)正增強。指在某種行為發(fā)生此后，馬上用物質(zhì)的或精神的獎勵來肯定這類行為，利用這類刺激令人感覺這類行為是有利的或吻合要求的，從而增加這類行為在此后出現(xiàn)的頻率。(2)負(fù)增強。是指起初見告人們某種不吻合要求的行為可能惹起的結(jié)果，從而令人們?yōu)榱朔纻洳涣嫉慕Y(jié)果而不出現(xiàn)這類不吻合要求的行為。負(fù)增強同正增強的目的是相同的，只但是兩者采用的手段是不一樣的。(3)處罰。是指當(dāng)某種不吻合要求的行為發(fā)生后，恩賜相應(yīng)的處罰和懲戒，以這類刺激表示對這類行為的否定，從而減少或阻攔這類行為在此后的出現(xiàn)。處罰誠然能夠阻攔某一要求行為的發(fā)生，但是卻不能夠激勵任何一種吻合要求行為的出現(xiàn)，而且處罰經(jīng)常還會惹起員工的抗?fàn)?、厭煩情緒。（4）衰減。指撤掉對原來能夠接受的行為的增強，由于一段時間內(nèi)連續(xù)的不增強，使該行為逐漸降低了重復(fù)發(fā)生的頻率，甚至最后消失。增強理論指出，要報據(jù)員工行為情況的不用來選擇擇不一樣的增強方式。綜合激勵理論-----勒溫的早期綜合激勵理論、波特和勞勒的綜合激勵理論勒溫的早期綜合激勵理論-----最初期的結(jié)合激勵理論是由心理學(xué)家勒溫(Lewin〉提出來的，稱作場動力理論，用函數(shù)關(guān)系可以表示為：B=f(P×E)式中E為個人行為的方向和向量f為某一個函數(shù)關(guān)系；P為個人的內(nèi)部動力E為環(huán)境的刺激。這一公式表示個人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的。依照勒溫的理論，外面刺激可否能夠成為激勵要素，還要看內(nèi)部動力的大小，兩者的乘積才決定了個人的行為方向，若是個人的內(nèi)部動力為零，那么外面環(huán)境的刺激就不會發(fā)生作用；若是個人的內(nèi)部動力為負(fù)數(shù)，外面環(huán)境的刺激就有可能產(chǎn)生相反的作用。波特和勞勒的綜合激勵理論-----這是美國學(xué)者.波特)和.勞勒在弗魯姆希望理論的基礎(chǔ)上，于1968年提出的一種綜合性的激勵理論，它包括努力、績效、能力、環(huán)境、認(rèn)識、獎酬和滿足等變量。激勵理論總結(jié)第四章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容-----長遠以來，管理學(xué)家們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的看法其實不一致a20世紀(jì)50年代，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個方面：①企業(yè)要旨；②企業(yè)目標(biāo)；③實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。錢德勒在其《經(jīng)營戰(zhàn)略與構(gòu)造》（1962）一書中提到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由三個部分組成：①企業(yè)長遠目標(biāo)；②實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案；③資源分配。安索夫則在其《企業(yè)戰(zhàn)略》（1965）中認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)是企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)活動與市場的組合。近來幾年來，管理學(xué)家們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理解漸趨一致，即認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一種計劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動次序巴尼和格里勞干脆提出，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略但是是一個實現(xiàn)企業(yè)要旨的詳盡計劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個層次：整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略2人力資源戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略）內(nèi)容a軟性的人力資源戰(zhàn)略---這類戰(zhàn)略認(rèn)為員工是企業(yè)最難得的資源，故應(yīng)珍惜、獎勵、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。b硬性的人力資源戰(zhàn)略---這類戰(zhàn)略則認(rèn)為員工和企業(yè)其他資料相同，都應(yīng)予以盡量有效益及節(jié)約地運用。3人力資源規(guī)劃的內(nèi)容----a人力資源整體規(guī)劃----它是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的整體描述，包括展望的需求和供給分別是多少。b人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃-----人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是整體規(guī)劃的分解和詳盡，它包括人員補充計劃，人員配置計劃，人員接替和提升計劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，薪水激勵計劃，員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。分類----a依照規(guī)劃的獨立性劃分能夠?qū)⑺鼊澐譃楠毩⑿缘娜肆Y源規(guī)劃和隸屬性的人力資源規(guī)劃。b依照規(guī)劃的范圍大小劃分能夠?qū)⑺鼊澐譃檎w的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。c依照規(guī)劃的時間長短劃分能夠?qū)⑺鼊澐譃槎唐诘娜肆Y源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長遠的人力資源規(guī)劃三類人力資源規(guī)劃的意義和作用----a人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的擬定b人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員情況的牢固c人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支d人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能擁有指導(dǎo)意義人力資源展望人力資源需求的展望展望職位變動時平時需要考慮以下幾個要素：A企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃B產(chǎn)品和服務(wù)的需求D生產(chǎn)效率的變化方法---集體展望法、回歸解析法、勞動定額法、變換比率法、計算機模擬法德爾菲法是有步驟地使用專家的建議去解決問題。第一，企業(yè)必定設(shè)定展望的問題，并將之細(xì)分為不一樣的組成部分。再從有關(guān)方面收集有關(guān)的資料和不一樣的解析角度，爾后經(jīng)過中間人整合所有參加專家的建議。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳達給參加的專家，再將專家所作出的展望整理后，分別傳達給參加的專家，讓他們作重新的展望，這樣屢次數(shù)次，直至專家的建議漸趨一致而得出結(jié)論。這類方式的特點是故意將專家分開以擴大展望的幅度。名義集體法是讓專家在一起談?wù)?，讓他們先進行腦力激蕩以便將所有意見列出，在逐一解析這些建議，并排列出建議的實質(zhì)性和優(yōu)先次序。集體展望法的好處是能集思廣益，又由于管理者參加解析和決策的程度較高，對決策的投入感和肩負(fù)也會較強。可是兩種方式的集體展望法都很費時和昂貴，企業(yè)應(yīng)試慮其實質(zhì)需要和能力而決定可否需要采用這類方法。定量解析展望法-----①整體展望法。這個模式同時計算了內(nèi)在和外在要素的影響，其公式以下：EN——代表N年后展望勞動力的數(shù)值；L——代表當(dāng)前企業(yè)活動的總值；G——代表企業(yè)活動在N年后的成長總值；X——代表N年后勞動生產(chǎn)力的增加比率（若是增加5%，則X=）；Y——代表當(dāng)前企業(yè)活動對人力資源的變換總值；agg——代表整體的數(shù)字。這類方法假設(shè)企業(yè)的經(jīng)營活動和聘用人數(shù)有正比率的關(guān)系，近似的方法有各樣生產(chǎn)功能模式，這些模式均以生產(chǎn)量作為展望的主要變項要素。例1

一間工廠現(xiàn)年的銷售額（

L）為

60000000

元，預(yù)計

5年后是

80000000

元，即增加（

G）20000000

元，預(yù)計每年生產(chǎn)效率提升

1%，即

5年共提升

5%（X=），變換數(shù)值按經(jīng)驗和工作設(shè)計計算為

60000000

元的銷售額用

60人，即每

1000000元用1人（Y=1000000

），依此計算，

5年后需用人數(shù)為：②工作負(fù)荷法----即依照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再依照將來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計算出所完成的總工作量，爾后依照前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。例2某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作?，F(xiàn)擬展望將來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：依照現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時間為：，，，小時/件。第二步：預(yù)計將來三年每一類工作的工作量，即產(chǎn)量（如表5-5所示）。第三步：折算為所需工作時數(shù)（如表5-6所示）。第四步：依照實質(zhì)的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為1800小時，從表5-6數(shù)據(jù)可知，將來三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171人。③趨勢展望法----這是比較簡單的方法。展望者必定擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，爾后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，即可展望將來的數(shù)值。趨勢展望法以時間或產(chǎn)量等單個要素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，所有內(nèi)外影響要素保持不變。例3某企業(yè)，已知過去12年的人力數(shù)量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直線方程：y=a+bx其中：得出：a=b=y=+則可展望將來第三年的人數(shù)為：y=+×15=1010（人）④多元回歸展望法-----它與上一種方法不一樣的是，它是一種從事物變化的因果關(guān)系來進行展望的方法，它不再把時間或產(chǎn)量單個要素作為自變量，而將多個影響要素作為自變量。它運用事物之間的各樣因果關(guān)系，依照多個自變量的變化來推測與之有關(guān)的因變量變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個或某幾個要素關(guān)系的，所以，我們找出和確立人力資源需求隨各要素的變化趨勢，即可推測出將來的數(shù)值。這個方法有五個步驟：第一步：確立合適的與人力資源需求量有關(guān)的組織要素。組織要素應(yīng)與組織的基本特點直接有關(guān)，而且它的變化必定與所需的人力資源需求量變化成比率。第二步：找出歷史上組織要素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。比方，醫(yī)院中病人與護士數(shù)量的比率關(guān)系，學(xué)校中學(xué)生與教師的比率關(guān)系等。第三步：計算勞動生產(chǎn)率。比方，表5-8為某醫(yī)院1974-1986年每三名護士平均日護理病例的數(shù)量。這樣，每年病人數(shù)的總數(shù)乘以同一年的勞動生產(chǎn)率即得護士的總數(shù)。第四步：確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整。要確立過去一段時間中勞動生產(chǎn)率的變化趨必然須收集該時期的產(chǎn)量和勞動力數(shù)量的數(shù)據(jù)，依此算出平均每年生產(chǎn)率變化和組織要素的變化，這樣即可展望下一年的變化。第五步：展望將來某一年的人員需求量。表5-9列出了1974年至1998年實質(zhì)和展望的組織要素水平（病人數(shù)/年）及勞動生產(chǎn)率。其中，1990年至1998年的病人數(shù)能夠運用趨勢法和社會需求解析法展望，勞動生產(chǎn)率是經(jīng)過對歷史數(shù)據(jù)解析調(diào)整后的數(shù)值，這兩個變量一旦確立，便能夠計算出人員需求。勞動定額法－－是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。在已知企業(yè)計劃任務(wù)總量及擬定了科學(xué)合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運用勞動定額法展望人力資源的需求量。公式：N=W/q(1+R)N--人力資源需求量W---計劃期任務(wù)總量q—企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)R—計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)例5某企業(yè)預(yù)計明年后生產(chǎn)機床5000臺，平均每個工人的年生產(chǎn)能力是10臺，企業(yè)技術(shù)進步使工人生產(chǎn)率提升10％，經(jīng)驗以致生產(chǎn)率提升8％，應(yīng)管理問題以致生產(chǎn)率降低6%,問明年需要多少工人解：N=5000/10(1++人)人力資源供給展望1）人力資源供給的解析A外面供給的解析B內(nèi)部供給的解析①現(xiàn)有人力資源的解析②人員流動的解析③人員質(zhì)量的解析2）方法--A技術(shù)清單。技術(shù)清單是一個反響員工工作能力特點的列表，這些特點包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，擁有的資格證書以及工作能力的談?wù)摰葍?nèi)容。技術(shù)清單是對員工競爭力的一個反響，能夠用來幫助展望潛藏的人力資源供給。B人員代替。這類方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的情況作出談?wù)?，爾后對他們晉升也許調(diào)動的可能性作出判斷，以此來展望企業(yè)潛藏的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時的進行補充。C人力資源‘水池’模型。在展望企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來展望人力資源的內(nèi)部供給。每一層次職位的人員流動情況，公式來進行展望：將來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量將來的內(nèi)部供給量為24人對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級職位貶職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，向下級職位貶職，平行調(diào)出和離職。對所有層次的職位解析完此后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)將來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。D馬爾科夫模型。是用來展望等事件間隔點上（一般為1年）各樣人員分布情況的一種動向展望方法。這也是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種定量展望方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比率，依此來展望將來人力資源供給的情況。馬爾可夫模型示例人力資源供需的平衡1）供給大于需求采用以下措施從供給和需求兩方面來平衡供需：A企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模也許開拓新的增加點，以增加對人力資源的需求，比方企業(yè)能夠推行多種經(jīng)營吸納節(jié)余的人力資源供給

B永久性的減員也許辭退員工，這類方法誠然比較直接，但是由于會給社會帶來不平定要素，所以經(jīng)常會碰到政府的限制。C激勵員工提前退休，就是給那些接進退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前走開企業(yè)。D凍結(jié)招聘，就是停止從外面招聘人員，經(jīng)過自然減員來減少供給。E縮短員工的工作時間，推行工作分享也許降低員工的薪水，經(jīng)過這類方式也能夠減少供給。F對富余員工推行培訓(xùn)，這相當(dāng)于進行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。2）供給小于需求采用以下措施：A從外面聘用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，能夠聘用全職的也可以聘用兼職的，這要依照企業(yè)自己的情況來確立，若是需求是長遠的，就要聘用全職的；若是是短期需求增加，就可以聘用兼職的或臨時的。提升現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提升工作效率的方法有很多，比方改進生產(chǎn)技術(shù)，增加薪水，進行技術(shù)培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。C延長工作時間，讓員工加班加點。D降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動來提升某些職位的供給。E能夠?qū)⑵髽I(yè)的有些業(yè)務(wù)進行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。第五章工作解析與工作談?wù)?工作解析（jobanalysis）----也能夠叫做職位解析、崗位解析，它是指認(rèn)識組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這類職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其別人能認(rèn)識這類職位的過程。有關(guān)術(shù)語--a行動（action）。也稱工作要素，指工作活動中不便再連續(xù)分解的最小單位。b任務(wù)（task）。也稱工作任務(wù)，指工作活動中為達到某一目得而由有關(guān)行動直接組成的會集，是對一個人從事的事情所作的具體描述。c職責(zé)（responsibility）。也稱工作職責(zé)或工作責(zé)任，由某人在某一方面肩負(fù)的一項或多項任務(wù)組成的有關(guān)任務(wù)會集。d職位（position）。也稱崗位，由一個人完成的一項或多項有關(guān)職責(zé)組成的會集。e職務(wù)（headship）。是指主要職責(zé)在重要性和數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的統(tǒng)稱。６．工作（job）。是指一個或一組職責(zé)近似的職位所形成的組合f工作族（occupation）。企業(yè)內(nèi)部擁有特別廣泛的相似內(nèi)容的有關(guān)工作群，又被稱為職位族、工作群。h職業(yè)（profession）。由不一樣組織中的相似工作組成的跨組織工作會集。i職業(yè)生涯（career）。指一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。2工作解析的作用和意義----A工作解析為其別人力資源管理活動供給依照（1）工作解析為人力資源規(guī)劃供給了必要的信息。（2）工作解析為人員招聘錄取供給了明確的標(biāo)準(zhǔn)。（3）工作解析為人員的培訓(xùn)開發(fā)供給了明確的依照。（4）工作解析為擬定公正合理的薪酬政策確立了基礎(chǔ)。（5）工作解析還為科學(xué)的績效管理供給了幫助。B工作解析對企業(yè)的管理擁有必然的溢出效應(yīng)（1）經(jīng)過工作解析，有助于員工自己反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動地搜尋工作中存在的問題而且圓滿地實現(xiàn)職位對于企業(yè)的貢獻。（2）在工作解析過程中，企業(yè)人力資源管理人員能夠充分地認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于企業(yè)的人力資源管理職能真實上升到戰(zhàn)略地位。（3）借助于工作解析，企業(yè)的最高經(jīng)營管理層能夠充分認(rèn)識每一個工作崗位上的人當(dāng)前所做的工作，以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象。工作解析的步驟(1)準(zhǔn)備階段----a確立工作解析的目的和用途。b成立工作解析小組。c對工作解析人員進行培訓(xùn)。d做好其他必要的準(zhǔn)備（2）檢查階段---a擬定工作解析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠循序漸進地進行。b依照工作解析的目的，選擇收集工作內(nèi)容及有關(guān)信息的方法。c收集工作的背景資料，這些資料包括企業(yè)組織構(gòu)造圖、工作流程圖以及國家的職位分類標(biāo)準(zhǔn)，若是可能的話，還應(yīng)該找來以前保留的工作解析資料。d收集職位的有關(guān)信息。在完成以上的工作此后，就可以正式開始收集職位的相關(guān)信息了。（3）解析階段a整理資料。b審查資料。c解析資料。（4）完成階段a編寫工作說明書。b對整個工作解析組成進行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗和存在的問題，以利于此后更好地進行工作解析。c將工作解析過程地結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理地有關(guān)方面，真實發(fā)揮工作分析地作用。4工作說明書地編寫一般來說,一個內(nèi)容比較憲整的工作說明書都要包括以下幾個詳盡項目:(1)職位表記(2)職位大綱(3)履行職責(zé)（4）業(yè)費標(biāo)準(zhǔn)(5)工作關(guān)系(6)使用設(shè)施(7)工作的環(huán)境和工作條件(8)任職資格(9)其他信息。這些信息中第(1)~(7)項都屬于工作描述,第(8)項任職資格屬于工作規(guī)范,下面將結(jié)合這些項目來詳盡講解一下應(yīng)該怎樣編寫工作說確書。A職位表記一般要下幾項內(nèi)容:職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級和職位薪點。B職位大綱。就是要用一句或幾句比較精練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)，比方人力資源部經(jīng)理的職位大綱，“擬定、實施企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持?jǐn)M定完滿人力資源管理制度以及有關(guān)政策，指導(dǎo)解決企業(yè)人力資源管理中存在的問題，努力提升員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬業(yè)、團結(jié)協(xié)作的員工隊伍，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略妄圖供給人力資源支持”。前臺的職位大綱，“肩負(fù)企業(yè)前臺服務(wù)工作，款待安排客戶的來電、來訪，負(fù)責(zé)員工午餐餐券以及報刊雜志的發(fā)放和管理等行政服務(wù)工作，保護企業(yè)的優(yōu)秀形象”C履行職責(zé)。就是職位大綱的詳盡細(xì)化，要描述這一職位肩負(fù)的職責(zé)以及每項職責(zé)的主要任務(wù)和活動。第一，要將職位所有的工作活動劃分為幾項職責(zé)，爾后再將每項職責(zé)進一步地細(xì)分，分解為不一樣的任務(wù)。D業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。就是職位上每項職責(zé)的工作業(yè)績衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量要素是指對于每項職責(zé)，應(yīng)該從那些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標(biāo)準(zhǔn)則是指這些要素必定達到的最低要求，這一標(biāo)準(zhǔn)能夠是詳盡的數(shù)字，也能夠是百分比。比方對于銷售經(jīng)理這一職位，工作完成的利害主要表此刻銷售收入、銷售成本方面，所以它的業(yè)績衡量要素就是銷售收入和銷售成本；只有收入要達到多少、成本要控制在多少就屬于衡量標(biāo)準(zhǔn)的范圍了，能夠規(guī)定銷售收入每個月100萬元，銷售成本每個月30萬元。再比方對于人力資源的薪酬主管，衡量其工作完成的利害主要看薪酬發(fā)放可否正確、及時，所以其業(yè)績要素就是薪酬發(fā)放的正確率和及時性；至于正確率要達到多少、及時性怎樣表示就是衡量標(biāo)準(zhǔn)的范圍了，能夠規(guī)定正確率要達到98％，薪酬遲發(fā)的時間最多不能夠高出2天。工作關(guān)系。是指某一職位在正常工作情況下，主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外面哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。F使用設(shè)施。就是工作過程種需要使用的各樣儀器、工具、設(shè)施等。H使用設(shè)施。就是工作過程種需要使用的各樣儀器、工具、設(shè)施等。I工作的環(huán)境和工作條件。包括工作的時間要求、工作的地點要求以及工作的物理環(huán)境條件等等。

G任職資格。所學(xué)的專業(yè)、學(xué)歷水平、資格證書、工作經(jīng)驗、必要的知識和能力以及身體情況5工作解析方法---資料解析法、訪談法、觀察法、問卷檢查法6工作談?wù)摲椒ㄓ?種：職位排序法、職位分類法、要素比較法、要素計點法、評分法。第六章招聘、甄選與錄取1招聘的原則----因事?lián)袢?、公開、相同競爭、能崗般配、任人唯賢2招聘的目的-----招聘的直接目的就是獲取企業(yè)需要的人才，但除了這一目的外，招聘還有以下潛藏目標(biāo)：成立企業(yè)形象、降低受聘用者在短期內(nèi)走開企業(yè)的可能性、履行企業(yè)的社會義務(wù)3招聘的方式----內(nèi)部獲取、外面獲取、校園招聘校園招聘的優(yōu)點（1）針對性強。（2）選擇面大。（3）選擇層次是立體的。（4）合適進行戰(zhàn)略性人才選擇和儲備部分優(yōu)秀人才。（5）校園招聘的人才比較單純，像一塊噗玉，能夠雕琢成各樣精良的玉器。缺點（1）由于沒有任何工作經(jīng)歷，企業(yè)對應(yīng)聘者此后可能的表現(xiàn)和績效缺少充分的掌握。（2）由于學(xué)生缺少經(jīng)驗，企業(yè)投人的培訓(xùn)成本高。（3）由于學(xué)生常有眼好手低、對工作希望值過高的缺點，所以一年內(nèi)跳槽的概率高，造成招聘成本高。若是培養(yǎng)、任用不當(dāng)，學(xué)生可能會不認(rèn)同企業(yè)的文化和價值觀，影響企業(yè)的團隊建設(shè)。4人員測評與甄選的方法------面試法、測評法測評方法----人才測評中心、個性心理測評、心理素質(zhì)和潛質(zhì)測評、能力測評面試法----面試是經(jīng)過供需兩方正式講話，以使組織能夠客觀認(rèn)識應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、容顏風(fēng)范、工作經(jīng)驗、求職動機等信息，應(yīng)聘者能夠認(rèn)識到組織的更全面信息。1）面試程序（1）面試前的準(zhǔn)備階段。（2）面試的開始階段。（3）正式面試階段。構(gòu)造式面試。此類面試要先擬定好所提的所有問題，爾后一一提問。這樣有準(zhǔn)備的系統(tǒng)的提問有利于提升面試的效率，認(rèn)識的情況教為全面。但講話方式程式化，不太靈便。非構(gòu)造式面試。面試者在面試中可隨時提問，無固定的提問程式。針對每位應(yīng)聘者所提的問題的不一樣，這類面試能夠認(rèn)識到特定的情況。但缺少全面性，效率教低。混雜式面試。將構(gòu)造式在面試與非構(gòu)造式面試結(jié)合起來，稱為混雜式面試。這類方法能夠取兩者之長，避兩者之短，所以是常用的一種面試方法。（4）面試的結(jié)束階段。2）面試的種類（1）從面試所達到的收效來分類-----初步面試。診斷面試。2）從參加面試的人員來分類---個別面試。小組面試。集風(fēng)光試。3）從面試的組織形式來分類----壓力面試。BD面試。能力面試。3）面試中的提問技巧（1）簡單提問（2）遞進提間（3）比較式提問（4）舉例提問。（5）客觀談?wù)撎釂枴?）面試需遵守的法規(guī)----利用正規(guī)的工作解析決定工作的要求。注意應(yīng)征者擁有與工作有關(guān)的知識、技術(shù)、能力和有關(guān)特點。利用工作解析所收集到的資料，擬定面談的問題。在輕松環(huán)境下進行面試。依照每個應(yīng)征者的工作知識、技術(shù)能力，評估應(yīng)征者的工作績效。5）影響面試有效性的要素---面試構(gòu)造，構(gòu)造性面試比非構(gòu)造性面試有效。聘用壓力，不用面對聘用壓力的面試結(jié)果較具正確性。工作資料，面試者若能充分掌握應(yīng)征者的個人資料，評定會較可靠。比較收效，當(dāng)面試者用前一位應(yīng)征者的素質(zhì)來評定當(dāng)前應(yīng)征者時，會產(chǎn)生比較收效。預(yù)早決定，面試者在面試進行時期已做出決定，應(yīng)征者此后的面試表現(xiàn)，可是用來必然面試者的決定可否正確。理想人選，面試者只按自己心目中的理想人選標(biāo)準(zhǔn)評分，不以企業(yè)既定的要求為標(biāo)準(zhǔn)，會減低面試的可信度。負(fù)面資料，面試者過分挑剔應(yīng)征者的負(fù)面資料，在負(fù)面評分上，恩賜偏高的比重。性別差別，面試者對于某項工作與性別之間的關(guān)系有誤差的看法，所以影響不一樣性別應(yīng)征者的面試結(jié)果。資料數(shù)量，有關(guān)空缺職位的資料愈多，面試的可信度便愈高。面試者應(yīng)不時提示自己不要受上述要素影響，盡量減低它們所造成的負(fù)面作用。）面試進度的控制----面試中應(yīng)注意：（1）多問開放式的問題，即“為什么”“怎么樣”目的是讓應(yīng)聘者多講。（2）面試中不要裸露面試者的看法和想法，不要讓對方認(rèn)識你的傾向，并迎合你，掩蓋他真實的想法。（3）所提問題要斬釘截鐵，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時做好記錄。（4）不要輕易打斷應(yīng)聘者的講話，對方回答完一個問題，再問第二個問題。5）面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察他的非語言的行為，如面部表情、眼神、姿勢、講話的聲調(diào)語調(diào)、舉止，從中能夠反響出對方的一些個性、誠實度、自信心等。7）面試提問舉例---你為什么要申請這項工作（認(rèn)識應(yīng)聘者的求職動機）你認(rèn)為這項工作的主要職責(zé)是什么或若是你負(fù)責(zé)這項工作你將怎么辦（認(rèn)識對應(yīng)聘崗位的認(rèn)識程度及其動機）你認(rèn)為最理想的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的請舉例說明。（據(jù)此可認(rèn)識應(yīng)聘者的管理風(fēng)格及行為傾向）對你來應(yīng)聘你家庭的態(tài)度怎樣（認(rèn)識其家庭可否支持）你的同事當(dāng)眾與你發(fā)生矛盾時，你怎么辦（認(rèn)識其在現(xiàn)場辦理棘手問題的經(jīng)驗及辦理矛盾的能力）你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不一樣，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦（困境中可否沉穩(wěn)辦理問題）請你談?wù)剬θ嗣駧旁鲋档目捶?。（認(rèn)識其思想邏輯能力和表達能力）測評法-----1）人才測評中心（AssessmentCenter）測評的一般程序是：（1）明確測評目的。是為了招聘還是提升或是其他目的對象是哪一級是考評整體管理能力還是專業(yè)能力等等。（2）測評維度的選擇與測定。對于管理人員來說這些維度平時就是所要求的那些能力，如口頭及書面溝通能力、解析與決策能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際敏感性、獨立自主能力、靈便性、組織計劃能力、協(xié)調(diào)與團結(jié)能力、對心理壓力的耐受力等等。（3）測評活動形式的選擇、設(shè)計和安排。2）個性心理測評------主若是對被測評人的個性特點和素質(zhì)的確定。在企業(yè)中用的很多的個性測評主要有兩類：一類是自陳式測評，如卡特爾16種個性特點問卷等多維度綜合個性測評工具以及某些單維的、親近結(jié)合某類職業(yè)特點的個性測評工具等；另一類為投射測評，如羅夏赫墨跡測評、主題統(tǒng)覺測評等。①自陳式測評。卡特爾16種個性特點問卷由美國伊利諾州立大學(xué)卡特爾教授（R．B．Cattell）于1963年發(fā)明。②投射測評。能夠探知個體內(nèi)在隱蔽的行為或潛意識的深層的態(tài)度、激動和動機。■羅夏赫墨跡測評■主題統(tǒng)覺測評■句子完成式量表■筆跡學(xué)測評3）心理素質(zhì)和潛質(zhì)測評（1）價值測評。談?wù)摴ぷ鲀r值觀對人員選拔也有十分重要的意義。(2)職業(yè)興趣測評。職業(yè)興趣揭穿了人們想做什么和他們喜歡做什么。(3)智力測評。招聘過程中的智力測評不一樣于一般的智商水平測評。智商公式:IQ=智力年齡/實質(zhì)年齡×100％(4)情商測評。情商（EmotionalQuotient,簡稱為EQ）是20世紀(jì)90年代由美國心理學(xué)家提出的新看法。EQ包括了五個方面的內(nèi)容：①自我意識，即認(rèn)識自己的情緒。②控制情緒，即穩(wěn)當(dāng)管理情緒。③自我激勵。④認(rèn)知別人的情緒⑤人際交往技巧。）能力測評（1）職業(yè)能力傾向性測評①一般能力傾向測評②特別職業(yè)能力測評③心理運動機能測評（2）工作技術(shù)測評（3）工作情況模擬測評①公文辦理模擬法②無領(lǐng)導(dǎo)小組談?wù)摲á燮髽I(yè)決策模擬競賽法④訪談法⑤角色扮演法⑥即席發(fā)言法⑦案例解析法第7章培訓(xùn)開發(fā)一、員工培訓(xùn)中的八大誤區(qū)：1流行什么就培訓(xùn)什么；2培訓(xùn)是一種成本；3企業(yè)效益好時，不需培訓(xùn)；4企業(yè)效益差時，無錢培訓(xùn)；5高層管理人員不需要培訓(xùn)；6培訓(xùn)是靈丹妙藥；7培訓(xùn)工作流于形式；8培訓(xùn)后員工流失不合算。二、培訓(xùn)開發(fā)的原則1.服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則2.學(xué)以致用原則3.專業(yè)知識技術(shù)和企業(yè)文化并重原則4.全員培訓(xùn)和重點提升結(jié)合原則5.嚴(yán)格核查和擇優(yōu)獎勵原則6．效益原則。三、培訓(xùn)開發(fā)的分類----1.依照培訓(xùn)對象，能夠?qū)⑴嘤?xùn)開發(fā)劃分為新員工培訓(xùn)和任職員工培訓(xùn)兩大類。2.依照培訓(xùn)形式，可以將培訓(xùn)開發(fā)劃分為任職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)兩大類。3.依照培訓(xùn)性質(zhì)，能夠?qū)⑴嘤?xùn)開發(fā)劃分為教授性的培訓(xùn)和改變性的培訓(xùn)。4.依照培訓(xùn)內(nèi)容，能夠?qū)⑴嘤?xùn)開發(fā)劃分為知識性培訓(xùn)、技術(shù)性培訓(xùn)和態(tài)度性培訓(xùn)三大類。四、員工培訓(xùn)系統(tǒng)確立培訓(xùn)需求1）確認(rèn)工作行為或績效差別的存在2）培訓(xùn)需求解析(1)組織解析(2)任務(wù)解析(3)個人解析3）確認(rèn)培訓(xùn)可否為最好的方法2設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)1）技術(shù)培養(yǎng)2）教授知識3）轉(zhuǎn)變態(tài)度4)工作表現(xiàn)3擬定培訓(xùn)方案和推行培訓(xùn)1)培訓(xùn)時間選擇2)培訓(xùn)者3)培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)的對象4)培訓(xùn)的地點和設(shè)施5)培訓(xùn)的方法和花銷4培訓(xùn)成就轉(zhuǎn)變---又稱培訓(xùn)成就轉(zhuǎn)移，指受訓(xùn)者將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技術(shù)和行為應(yīng)用到實質(zhì)工作中間的過程。培訓(xùn)成就轉(zhuǎn)變受轉(zhuǎn)變氛圍、上級的支持、同事的支持、技術(shù)支持及自我管理（動機、能力）等方面要素的影響。企業(yè)要提升培訓(xùn)的成就轉(zhuǎn)變，應(yīng)注意以下要素：（1）理論。（2）示范。（3）操練或模擬。（4）實質(zhì)應(yīng)用機遇和回應(yīng)。（5）實質(zhì)應(yīng)用加上專人指導(dǎo)。5收效評估（1）培訓(xùn)后測試。（2）對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)前后的比較測試。（3）將受訓(xùn)人員與控制組進行培訓(xùn)前后的比較測試。五、培訓(xùn)開發(fā)的主要方式方法1代理性培訓(xùn)1）授課法2）學(xué)徒培訓(xùn)3）指導(dǎo)培訓(xùn)4）網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法2親驗性培訓(xùn)1）案例解析法2）工作輪換3）角色扮演4）工作模擬法5）心理測試第8章績效管理1績效的含義，最主要的看法有兩種：一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進行理解；二是從工作行為的角度出發(fā)進行理解。應(yīng)該說，這兩種理解都是有必然道理的，但是有都不很全面，所以我們主張應(yīng)該從綜合的角度出發(fā)來理解績效的含義。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)有關(guān)的而且能夠被談?wù)摰墓ぷ鳂I(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。2績效的特點1）多因性。多因性就是指員工的績效是受多種要素共同影響的，其實不是哪一個單調(diào)的要素就可以決定的，績效和影響績效的要素之間的關(guān)系能夠用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在這個關(guān)系式中，P(performance)，就是績效；K(knowledge)，就是知識，指與工作有關(guān)的知識；A(ability)，就是能力，指員工自己所具備的能力M(motivation)，就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵；E(environment)，就是環(huán)境，指工作的設(shè)施、工作的場所等等。2）多維性。多維性就是指員工的績效經(jīng)常是表此刻多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。比方一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原資料的耗資、出勤情況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。所以，對員工的績效必定從多方面進行觀察。自然，不一樣的維度在整個績效中的重要性是不一樣的。3）變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這類變動性就決定了績效的時限性，績效經(jīng)常是針對某一特定的時期而言的。3績效管理的含義---績效管理就是指擬定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，如期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出談?wù)摵头错?，以改進員工工作績效并最后提升企業(yè)整體績效的制度化過程。4績效管理的意義--績效管理有助于提升企業(yè)的績效。有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致。有助于提升員工的滿意度5績效核查中的誤區(qū)---a暈輪效應(yīng)。這類錯誤就是指以員工某一方面的特點為基礎(chǔ)而對整體做出談?wù)?，平時地講就是“一好遮百丑”。邏輯錯誤。這類錯誤是指核查主體使用簡單的邏輯推理而不是依照客觀情況來對員工進行談?wù)?。比方，依照“口頭表達能力強，那么公共關(guān)系能力就強”這類邏輯，依照員工的口頭表達能力來對公共關(guān)系能力做出談?wù)摗近期誤差。這類錯誤是指以員工在近期的表現(xiàn)為依照而對整個績效核查周期的表現(xiàn)做出談?wù)摚确胶瞬橹芷跒榘肽?，員工可是在近來幾周總提清晨班，以前總是遲到，核查主體就依照近來的員工的出勤情況評為優(yōu)秀。首因效應(yīng)。這類錯誤和近期誤差正好相反，是指核查主體依照員工開初的表現(xiàn)而對整個績效核查周期的表現(xiàn)做出談?wù)?。比方，員工在核查周期開始時特別努力地工作，績效也特別好，即使他此后的績效其實不怎么好，上級還是依照開始的表現(xiàn)對他在整個核查周期的績效做出了較高的談?wù)?。e比較效應(yīng)，這類錯誤就是指核查主體將員工和自己進行比較，比自己相似的就恩賜較高的談?wù)?，與自己不一樣的就恩賜較低的談?wù)摗１确?，一個作風(fēng)比較慎重的上級對做事謹(jǐn)言慎行的員工談?wù)摫容^高，而對不拘細(xì)節(jié)的員工談?wù)摫容^低，盡管兩個人實質(zhì)績效水平差不多。f溢出效應(yīng)。這類錯誤就是指依照員工在核查周期以外的表現(xiàn)對核查周期內(nèi)的表現(xiàn)做出談?wù)?。比方，生產(chǎn)線上的工人在核查周期前出了一次事故，在核查周期內(nèi)他并沒有出現(xiàn)問題，但是由于前一次事故的影響，上級對他的績效談?wù)撨€是比較低。g寬大化傾向。這類錯誤就是指核查主體放寬核查的標(biāo)準(zhǔn)，給所有員工的核查結(jié)果都比較高。與此近似的錯誤還有嚴(yán)格化傾向和中心化傾向，前者指掌握的標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，給員工的核查結(jié)果比較低；后者對員工的核查結(jié)果比較集中，既但是高，也但是低。6績效核查方法1)績效核查分類a準(zhǔn)時間間隔劃分，績效核查能夠分為如期核查和不如期核查，如期核查又可依照時間長短分為月度核查、季度核查、半年期核查、一年期核查等。b按目的劃分，績效核查可分為例行核查、晉升核查、轉(zhuǎn)正核查、評定職稱核查、培訓(xùn)核查等。

c按考察對象劃分，績效核查可分為對員工核查、對干部核查也許對技術(shù)人員核查、對銷售人員核查、對研發(fā)人員核查等。d按核查主體劃分，績效核查能夠分為上級核查、自我核查、同事核查、下級核查和外面專家核查，以及綜合以上各樣方法的立體核查等。按核查形式劃分，績效核查可分為口頭核查與書面核查、直接核查與問接核查、個別核查與集體核查等。2）員工特點導(dǎo)向的談?wù)摲椒?--以員工特點為基礎(chǔ)的談?wù)摲椒?，它衡量的是員工的個人特點，如決策能力，對企業(yè)的忠誠、人際溝通技巧和工作的主動性等方面。它主若是回答員工“人”怎么樣，而不重視員工“事”做的怎樣。優(yōu)點：簡單易行；缺點：員工特點與其工作行為和工作結(jié)果之間缺少確立的聯(lián)系，有效性差。適用范圍：合適于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。3）員工行為導(dǎo)向的談?wù)摲椒?--核查的內(nèi)容以員工的工作行為為主，著眼于怎樣干什么，重在工作過程。在工作完成的方式對于組織的目標(biāo)實現(xiàn)特別重要的情況下，此方法特別有效。如售貨員的禮貌行為。缺點：無法涵蓋員工達到理想工作績效的全部行為。如售貨員對顧客的禮貌行為，不用然能夠達到理想工作績效。適用范圍：適用于管理性、事務(wù)性工作的考評4）結(jié)果導(dǎo)向的談?wù)摲椒?---當(dāng)員工的工作任務(wù)的詳盡完成方法不重要，而且存在著多種完成任務(wù)的方法時，此方法特別適用。缺點：1、很多情況下工作結(jié)果不但取決于員工個人努力和能力要素，也取決于其他多種要素。2、有可能增強員工不擇手段的傾向3、在推行團隊工作的組織中，加劇了員工個人之間的不良競爭，阻攔相互之間的協(xié)作和相互幫助，不利與整個組織的工作績效。適用范圍：對詳盡生產(chǎn)操