2004年以來，公司文化建設(shè)有了新的發(fā)展，詳細表此刻以下幾個方面：第一，對公司文化的存在形態(tài)有了寬泛的共鳴。公司文化在公司中的存在有兩種形態(tài)：一種叫自覺的存在；一種是自覺的存在。公司文化的形態(tài)和現(xiàn)象是有公司就有的，只要公司一經(jīng)出生，在經(jīng)營、發(fā)展過程中就會形成經(jīng)營思想、管理準(zhǔn)則、與客戶辦理關(guān)系時的一些基根源則等等，這些內(nèi)容就是公司的文化形態(tài)。而公司文化的理論是20世紀(jì)80年代才產(chǎn)生的。同仁堂340多年發(fā)展到此刻，不能夠說同仁堂80年代今后才有公司文化。公司文化的形態(tài)和現(xiàn)象的存在是客觀的。不一樣的公司文化有自覺、自覺之分，有優(yōu)異、低質(zhì)之分，就是沒有有無之分。若是你認識不到公司文化有自覺存在的一面，它的危害是什么呢你就不會自覺地去審計你的公司文化，就不會科學(xué)地對現(xiàn)有的文化進行綜合性的解析，從而提煉新的文化。有些公司家，當(dāng)他說本單位沒有文化的時候，就說明他的文化是一種粗放的、自在的、自覺狀態(tài)，這是很危險的。因此我們講，無論你認同不認同，無論你去不去建設(shè)，你的文化都是存在的，而自覺去建設(shè)的公司文化，能夠引領(lǐng)公司發(fā)展和進步，自覺存在的公司文化可能以致公司的離心離德，造成組織上的分化崩潰。有的單位注意到對不良文化的自覺改造，說明他感覺到了公司文化存在的必然性。公司文化的存在是客觀的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，你要建設(shè)它，它就向優(yōu)異方面發(fā)展，它的性質(zhì)和方向是可控的；你不去建設(shè)，它即可能造成公司的自覺的、任憑的和原始粗放的一種公司文化，它會給公司造成負面影響。昨年以來，廣大公司對這一點認識愈來愈清楚，并且行動起來，去自覺地建設(shè)公司文化，自覺地抵制落后、野蠻和原始的文化。第二，公司文化和制度改革聯(lián)合得更為密切。公司制度的改革、公司系統(tǒng)的變化必定要有文化的及時跟進，文化跟進今后，它能起兩個作用：一個是先進的文化靈魂引導(dǎo)制度改革的方向，保證制度改革性質(zhì)的科學(xué)性。再一方面它能夠保證新制度條件下職工執(zhí)行制度的自覺性。文化對制度一個是引領(lǐng)，一個是保證，因此在目前條件下文化決定了制度。對制度的作用我們必定說兩句話：一句話是建立現(xiàn)代公司必須有現(xiàn)代公司制度，否則鄉(xiāng)村俱樂部式的管理、粗放的原始型管理，永遠達不到國際現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)，很難和國際接軌；再一句話是制度絕不是獨一的，而且也不能夠把它絕對化，那樣會使我們走向極端。我想制度對現(xiàn)代公司的建設(shè)確實起著至關(guān)重要的作用。為什么有些制度不科學(xué)，而我們卻遲遲改革不到位呢改革了今后為什么我們的制度執(zhí)行不到位呢原因在于文化沒有到位。制度與文化相聯(lián)合，文化起著引領(lǐng)作用，文化是制度改革的前提和基礎(chǔ)。決定一個人基本行為、文化涵養(yǎng)的根本不是制度，制度永遠是個“不完好和約”，它不能能全覆蓋解決管理中的問題。這是我們的一個基本見解。比方此刻從宏觀上看，公司重組、制度改革，文化要跟進。改變制度的時候你不側(cè)重改變文化和文化的跟進，那么制度的改變可能給公司造成欲速則不達的負面收效。從微觀世界來看，制度的擬定、制度的執(zhí)行，文化都是決定的要素。日本松下的一個副總裁講過這樣一句話，他說美國的管理側(cè)重的是制度邏輯，日本的管理側(cè)重感情邏輯。美國的管理側(cè)重制度語言，日本的管理側(cè)重制度的實質(zhì)，因此日本的管理制度彈性更科學(xué)。我的見解是文化對制度在現(xiàn)實生活中起著決定性的作用。這一點目前大家已經(jīng)獲取了一些共鳴，最少制度的改革和公司的文化建設(shè)密切聯(lián)合了。第三，公司家文化自覺顯然提高。公司文化在必然意義上說是公司家的文化。這話是沒錯的，必然意義就不是全部的。公司越是獨立自主的經(jīng)營、公司的自主權(quán)益越大，公司家責(zé)任就越大。公司的文化是公司的一個憲法，公司家是法人代表，他不能夠不對憲法負責(zé)任，他的意志不能夠不融在憲法中間。我們講在必然意義上說它就是公司家的文化，比方說沒有沃森這個總經(jīng)理，就沒有IBM的文化；沒有克羅克這個開創(chuàng)人，就沒有麥當(dāng)勞的文化；沒有韋爾奇，GE的文化就不是這樣的容顏；沒有張瑞敏，海爾文化也不是這個形態(tài)；沒有柳傳志，聯(lián)想文化也不這樣。這一點你不認同也得認同。因此公司家在公司文化建設(shè)中，他的地位是特別重點的。大慶油田、成功油田、大慶煉化公司的實踐，都證了然這個見解，我認為這個見解還是特別重要的。自然我們講的公司家是一個班子，不是指某一個人。但是這個班子中的CEO即首席執(zhí)行官他起的作用是極其重點的。第四，更為重視公司文化的個性化建設(shè)。個性化是公司文化的生命力所在。因為行業(yè)不一樣，或同一行業(yè)處在不一樣的地方環(huán)境不一樣、歷史傳統(tǒng)不一樣、系統(tǒng)模式不一樣、職工素質(zhì)不一樣，進入市場的時間不一樣樣，因此公司文化也有不一樣。像IBM它的文化是24小時到位的服務(wù)文化；美國德爾塔航空公司是親如一家的服務(wù)文化；北京百貨大樓就概括為“一團火”服務(wù)文化。像大慶油田和機械制造業(yè)不一樣樣，因為行業(yè)不同。即使此刻有一些是壟斷行業(yè)，像電力，都是電力行業(yè)，有發(fā)電，有供電，公司文化的內(nèi)容和重點也不一樣樣。個性化是企業(yè)文化生命力所在，這一點大家也在漸漸獲得共鳴。第五，公司文化與有關(guān)學(xué)科方式的交融應(yīng)用愈來愈顯然。從縱向看，我們的公司把科學(xué)管理、行為科學(xué)、理性主義能夠縱向和公司文化交融應(yīng)用。取這幾種管理的專長交融到現(xiàn)代文化管理中來。橫向上來說，我們要與同時代的有關(guān)的科學(xué)方法相聯(lián)合。比方學(xué)習(xí)型組織的建立，學(xué)習(xí)型組織的建立和企業(yè)文化是什么關(guān)系呢公司文化最后是一種管理理論、管理思想、管理方式，建設(shè)公司文化的最后目的，是要實現(xiàn)文化型管理。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，是文化型管理境地所達到的手段、方式、路子；它是路、是橋、是船，是特別有效的。把學(xué)習(xí)型組織的具體方法，比方如何改進心智模式、如何自我超越、如何建立共有團隊、如何建立共同愿景等等，這樣詳盡方法應(yīng)用起來對文化建設(shè)能夠供應(yīng)一個特別有效的渠道和方式，學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型文化兩者聯(lián)合起來是特別有效的。中航一公司沈陽飛機研究所就把學(xué)習(xí)型組織與公司文化建設(shè)親密融和在一起，他們做的相當(dāng)有章法，而且步驟和做法路子都是特別擁有操作性的。公司文化這種管理方式不要單獨應(yīng)用，聯(lián)合其他的科學(xué)方式交融應(yīng)用，它的作用會更大。第六，公司家側(cè)重理論的提煉和理性的提高。前幾年，公司家不太側(cè)重理性的思慮，不太側(cè)重理論的提煉。公司家要不斷地理論化，理論家要不斷地認識公司實質(zhì)。公司家如不能夠夠不斷提高理論的涵養(yǎng)、不能夠提高理性自覺的話，你那個公司文化建設(shè)總是處于原始狀態(tài)，也許淺陋狀態(tài)，搞不好就會中途夭折、淺嘗輒止了。這兩年搞理論研究的公司家愈來愈多。大家能夠看日本，豐田、本田、松低等公司家，還有像美國、德國的一些公司家，他們著作豐富，并沒有影響他經(jīng)營公司，它是理論與實踐形成一種良性互動，會使公司家經(jīng)營的公司愈來愈大，品位愈來愈高。目前公司文化建設(shè)，我認為應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著力：第一，向精美化發(fā)展。建設(shè)公司文化，很多公司家情緒高昂，有“鐵肩擔(dān)道義”的理想，但是缺少“妙手著文章”的方法，在精巧化上比較差。比如說公司文化怎么改變隊伍的容顏，怎么對改革起保障作用，公司文化對公司整體發(fā)展和戰(zhàn)略安排的作用，對改變思想政治工作方法的作用，對精神文明新路子的研究的作用，這些方面我們的公司文化應(yīng)當(dāng)說研究的比較好。但是對生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、產(chǎn)品、服務(wù)，如何同公司文化建設(shè)相聯(lián)合，我們有些公司依舊不得要領(lǐng)，大多數(shù)公司聯(lián)合得其實不詳盡、其實不深刻。比方說什么叫文化含量產(chǎn)品，產(chǎn)品的文化含量包含四要素，一是使用功能可否多樣性；二是款式造型可否擁有高審美附加值；三是你的色彩可否民族化與現(xiàn)代化相聯(lián)合；四是人性化水平表現(xiàn)的程度。這四要素才叫產(chǎn)品的文化含量。第二，增強兩個屬性的認識。公司文化兩個基本屬性還要增強。一個是“亞文化”。在諸多的亞文化中間公司文化是最重要的亞文化形態(tài)。亞文化的任務(wù)主若是兩個：一個是要建立公司信奉系統(tǒng)，再一個任務(wù)是要完成與主流文化的對接。公司文化與主流文化的連接是三句話：一是“公司文化是先進文化的重要組成部分”；二是“公司文化是先進文化的生長點”；三是“公司文化是先進文化的落實路子和綠色通道”

。公司文化的別的一個屬性就是“管理學(xué)”。管理學(xué)屬性重申公司文化是管理理論、管理思想、管理方式，它要改革管理的見解和手段方式。怎么改變呢他要把管理從單純的物質(zhì)引導(dǎo)和制度管卡壓轉(zhuǎn)到以文化的啟示與內(nèi)在的引導(dǎo)上來。公司文化管理最適應(yīng)時代的特色。我們這個時代是智慧集約化時代，它不是勞動力密集型時代，這個時代人的主體意識空前提高，人們價值實現(xiàn)的夢想空前強烈。因此管人必定用文化來管。文化管理是一種綜合性的管理，它講兩手抓、兩手硬，但是它不是講一手抓精神文明、一手抓物質(zhì)文明，書記抓精神文明、廠長抓物質(zhì)文明，它不這么講，它是把兩手并一手，兩手一起抓，始終把精神文明與物質(zhì)文明、思想工作與經(jīng)營工作、經(jīng)濟效益與社會效益多個雙重效益融為一體，依照公司文化的規(guī)律抓下去，只管努力，不問前程，最后的結(jié)果是種瓜得瓜、種豆得豆，兩個文明合著一塊抓下去，出來必然是兩個文明的成就。你要不這么看，你怎么解說西方發(fā)達國家的那些優(yōu)異公司兩個文明是同時進步的呢第三，充散發(fā)揮公司文化在提高核心競爭力中的作用。中心競爭能力是一種比較優(yōu)勢，別人不能夠克隆和效仿。比較優(yōu)勢從哪來呢比較優(yōu)勢只能從創(chuàng)新來。什么最能決定創(chuàng)新水平和能力是文化，文化決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢的形成，比較優(yōu)勢決定中心競爭能力的大小。這個時代同行業(yè)之間的公司在技術(shù)、設(shè)備、財務(wù)、測量方法這些硬件指標(biāo)上，同行業(yè)之間沒有更多的競爭空間，相同的作業(yè)流程、相同的行業(yè)以及相同產(chǎn)品構(gòu)造條件下不一樣的文化就是不一樣的核心競爭能力。第四，建設(shè)總部文化。總部文化(公司文化)與基層文化要聯(lián)合建設(shè)。所謂總部文化又叫公司文化。在公司文化和子文化的關(guān)系中，總部文化是重點、是中心、是主體部分。像松下、麥當(dāng)勞全世界那么多的分店，但是它總部文化永遠是要保持不變的。像松下七精神，全世界哪家分廠七精神都不能夠少。全世界麥當(dāng)勞有31000家分店，年產(chǎn)值460億美元，但是他的“質(zhì)量、服務(wù)、價格、環(huán)境”八字目標(biāo)的文化全世界不能夠變，它可變的是基層的細節(jié)文化。在總部文化與基層文化建設(shè)的時候，其建設(shè)程序是先總后分，或許先分后總，沒有一致模式，重點問題是共性與個性要對接好。第五，在“文化規(guī)范”與“規(guī)范文化”上下功夫。所謂“文化規(guī)范”是有對于制度規(guī)范的另一種規(guī)范。制度是底線性的規(guī)范，文化是一種引領(lǐng)性的規(guī)范，都是規(guī)范，因此它不是軟指標(biāo)，文化規(guī)范也是硬指標(biāo)。“規(guī)范文化”是一種文化形態(tài)，培育好“規(guī)范文化”才能形成批量優(yōu)異服務(wù)和優(yōu)異公司。第六，培育公司家的文化情懷。國有公司公司家建設(shè)公司文化的煩憂是什么他培育起公司文化系統(tǒng)了，可能明年就調(diào)走，而新來的人可能立刻就改換企業(yè)文化。那么怎么辦呢國有公司目前的系統(tǒng)是個客觀現(xiàn)實，那就放棄公司文化不建嗎不能夠！還是應(yīng)主動培育公司文化，盡到你應(yīng)盡之力量，這是對民族對公司負責(zé)的情懷。這種情懷特別重要。日本松下幸之助接到一個眼鏡公司給他寫的一封信，說他的眼鏡不好，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一個眼鏡。此后松下幸之助沒有理他，這個公司三番五次給他寫信，最后這個公司的經(jīng)理來了，松下一看還是一個60多歲的老者，絕對不像是一個騙子。他說，那我就去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實力特別雄厚。松下想，不是想靠我的眼鏡發(fā)點財，因為它不是小公司，不缺我這一個客戶，那是為什么呢就問那經(jīng)理。這位經(jīng)理說，你的職業(yè)需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會誤認為日本沒有高級眼鏡行，為了杜絕外國人對日自己看不起，我必定讓你戴一個好眼鏡。因此今后松下就跟職工講，我們的公司和干部都應(yīng)有這份情懷，各種情況、各種環(huán)境都能夠站在這個立場上積極、主動地想方法來建設(shè)公司文化。公司家的文化情懷目前特別重要

。第七，重視經(jīng)濟邏輯和文化邏輯關(guān)系的研究。短期的經(jīng)濟行為用經(jīng)濟邏輯能夠解決，但是公司長遠發(fā)展的經(jīng)濟行為用經(jīng)濟邏輯就講解不了，必定用文化邏輯去解決、去講解。這個文化的邏輯是什么呢西方典型的經(jīng)濟學(xué)主張的經(jīng)濟增添模式就是靠4個要素：資本積累、資源天分、技術(shù)進步、勞動力投入4個方面。著名的經(jīng)濟學(xué)家保羅·薩謬爾森說，凡是優(yōu)異公司的經(jīng)營都得建筑在這4個輪子的基礎(chǔ)之上。但這4個輪子在現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中是出弊端的，它缺少了一個導(dǎo)向輪，文化就是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的導(dǎo)向輪。這是現(xiàn)代經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟不一樣的地方，這一點公司家必定要清