7有效的決策決策就是判斷。就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說的選擇，在一般情況下，并不是指“是〞與“非〞之間的選擇，這充其量也只是“大概是對(duì)的〞與“也許是錯(cuò)的〞之間的選擇。而通常經(jīng)常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說哪個(gè)比哪個(gè)更正確。常常只是一些假設(shè)，因此，還談不上有什么價(jià)值。要想判斷什么是真相，那就首先要確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，特別是要確定適宜的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這可以說是有效決策的綱，也是通常最容易引起最后，有效的決策并不像許多教科書里所說的那樣來自于對(duì)真相的—致的看法。恰恰相反，正確決策的意識(shí)正是在不同意見的沖突與矛盾之中產(chǎn)生的，是認(rèn)真考慮對(duì)立各方行動(dòng)方案的一個(gè)結(jié)果。先要弄清真相是很難做到的。因?yàn)闆]有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能找到什么真相。事件本身在物理學(xué)中，知道物質(zhì)的滋味并不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物體的顏色，也并不就等于了解真相。就烹調(diào)而言，滋味是個(gè)絕對(duì)重要的真相；而說到繪畫，顏色才不同的事物認(rèn)作真相〞。卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開長(zhǎng)一段時(shí)間的生活而不產(chǎn)生想法的話，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。是不可取的。那會(huì)使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來湊合自己已有的結(jié)論。既然已有了結(jié)論，要找些所謂的事實(shí)來加以說明不會(huì)有什么困難。擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)的人員都知道這個(gè)道理，動(dòng)〞，這也是我們考慮決策時(shí)所應(yīng)該采取的方法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒有經(jīng)過測(cè)試的假設(shè)開始的，而這恰恰就是決策或科學(xué)研究的唯—起點(diǎn)。我們知道應(yīng)該如何對(duì)待假設(shè)，我們不會(huì)為假設(shè)而爭(zhēng)論不休，我們要做的就是對(duì)它們進(jìn)行測(cè)試。通過測(cè)試，可卓有成效的管理者鼓勵(lì)人們拿出不同的想法。不過，他也會(huì)堅(jiān)持要求人們?cè)谔岢鱿敕ǖ耐瑫r(shí)，必須認(rèn)真考慮如何用實(shí)踐來鑒別這些想法。所以，卓有成效的管理者會(huì)提出這樣的問腳？〞他會(huì)設(shè)法讓自己和周圍的人都養(yǎng)成這么—種習(xí)慣：琢磨并悟出哪些事情需要被觀察、被研究和被測(cè)試。他還堅(jiān)待認(rèn)為，提出想法的人也有責(zé)任說清楚：他們可以并且應(yīng)該期待和事實(shí)真相。論的問題或?qū)⒁龀龅臎Q策相關(guān)的測(cè)試方法上來。只要認(rèn)真分析一下正確有效的決策產(chǎn)生的過程，人們不難發(fā)現(xiàn)大量的工作和思維都花在尋找相應(yīng)的測(cè)試方法上去了。美軍的軍需品采購(gòu)及庫存政策問題較多，這是自朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)以來盡人皆知的事實(shí)。軍方曾上國(guó)防部長(zhǎng)后。他就向測(cè)試軍需庫存的傳統(tǒng)方法發(fā)起了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的測(cè)試方法是以采購(gòu)和庫存的美元總金額及工程總數(shù)作為依據(jù)的。而麥克納馬拉卻改變了這一傳統(tǒng)做法，他把只占工以k。采取同樣的方法，他又將只占工程總數(shù)4％但卻占戰(zhàn)備物資總量90％的那幾個(gè)工程分了出來。由于其中有些工程在兩份單子上是重復(fù)的，最后得出的關(guān)鍵性工程，不管是按金額和平均數(shù)的方法來對(duì)這些工程進(jìn)行管理。這一新的測(cè)試方法終于幫助麥克納馬拉做出了一項(xiàng)效的決策，使美軍的采購(gòu)和庫存管理及后勤工作的面貌煥然一新。工事故的平均數(shù)、缺勤率、病假數(shù)等。如果經(jīng)常出去看一看，管理者很快就能發(fā)現(xiàn)，他真正需要的不是這種測(cè)試方法。這種平均數(shù)測(cè)試方法只適合保險(xiǎn)公司的需要，而對(duì)做人事決策來說，這種方法不但顯得毫無價(jià)值，而且有時(shí)還容易將人引入歧途。大多數(shù)事故往往只發(fā)生在工廠的某一二個(gè)部門，缺勤率也是一樣。甚至病假也無法用平均數(shù)來表示，因?yàn)檫@種情況只局限在職工隊(duì)伍中某個(gè)很小的局部。比方年輕未婚女性中。如果在這種平均數(shù)的根底上采取人事行動(dòng)，比方搞全廠的平安發(fā)動(dòng)，那必然不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的效果，甚至還可能會(huì)將事情搞得更糟。同樣的道理，未能親自去看一看也是造成汽車工業(yè)不能及時(shí)理解汽車的平安設(shè)計(jì)重要性的主要原因。汽車公司都采用傳統(tǒng)的分式來測(cè)量自己車子的平安性能，比方每輛車或每英里的事故平均數(shù)。假設(shè)他們能走出占看一看，那么他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)還需要測(cè)量因事故而受到傷害的嚴(yán)重程度。只有這樣，他們才會(huì)知道要采取進(jìn)一步的平安措施，以減輕事故可能會(huì)造成的傷害程度。這就是要改良汽車的平安設(shè)計(jì)。因此。尋找相應(yīng)的測(cè)試方法，并不依做數(shù)學(xué)題那樣容易是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷過程。在管理音需要作出判斷時(shí)，他必須要有可供選擇的各種方案。如果只讓他說〞是“或〞不是“，那就稱不上是什么判斷。只有在有充分選擇的前提下，他才能真正了解實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)所所以，卓有成效的管理者會(huì)堅(jiān)持要求有各種不同的測(cè)試方法供他選擇，以便他能從中桃就拿一項(xiàng)資本投資的方案來說，一般總有好幾種不同的測(cè)試方法?！N是著眼于投資回收的期限，另一種關(guān)心的是投資的回報(bào)率，第二種那么強(qiáng)調(diào)投資能給當(dāng)前所帶來的利潤(rùn)。卓有成效的管理者次不會(huì)滿足于任何一種傳統(tǒng)的測(cè)試方法。盡管財(cái)務(wù)部門會(huì)強(qiáng)烈地向他推薦某一種標(biāo)準(zhǔn)最〞科學(xué)“。他從自己的經(jīng)驗(yàn)中得知，每種不同的分析途徑會(huì)使他看到這一投資決策的—個(gè)不同側(cè)面。只有當(dāng)他把投資決策的各個(gè)方面部考慮到之后，他才會(huì)知道哪幾種分析和測(cè)試方法對(duì)作出科學(xué)決策最為重要。盡管這樣做會(huì)使會(huì)計(jì)師們十分不快，但卓有成效的管理者還是會(huì)用上述三種不同的方法來測(cè)試自己的投資決策。等做完測(cè)試之后，他才會(huì)有把握管理考如果不占考慮各種可供選擇的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，那么他的思路一定會(huì)非常閉塞。更有意思的是，卓有成效的決策者往往不求意見的一致，卻十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關(guān)于決策的原那么背道而馳。這樣的決策決非是在一片歡呼聲中能做得出來的。只有通過對(duì)立觀點(diǎn)酌交鋒，不同看法決策的第一條規(guī)那么就是：必須聽取不同的意見，否那么管理者根本無法決策。我建議把對(duì)此項(xiàng)決策的進(jìn)一步討論推遲到下一次會(huì)議再進(jìn)行。在此期間，我們可以充分考慮“斯隆作決策從來不靠〞直覺“，他總是強(qiáng)調(diào)必須用事實(shí)來檢驗(yàn)看法。他反對(duì)一開始就先下結(jié)論，然后再去尋找事實(shí)來支持這個(gè)結(jié)論。他懂得正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的根底之上。美國(guó)歷史上的每一位卓有成效的總統(tǒng)都有各自一套激發(fā)不同意見的方法，以幫助自己能有自己的一套方法，各人都能激發(fā)出他所需要的不同意見，以幫助他們加深對(duì)決策的理解。我們知道，華盛頓總統(tǒng)對(duì)沖突和爭(zhēng)論恨之入骨，他希望內(nèi)閣能團(tuán)結(jié)一致。然而，在重要問題上。他確實(shí)會(huì)同時(shí)去征求漢密爾頓和杰斐遜的意見，以使自己能聽到必要的不同意見。重要事情作出決策時(shí)，他會(huì)找來一位助手，對(duì)他說道：〞我想請(qǐng)你幫我考慮一下這個(gè)問題，接著，他又找來幾位從—開始就對(duì)此問題持不同意見的助手，向他們布置了同樣的任務(wù)，并也叫他們〞絕對(duì)保密“。這樣一來，他便可以肯定，關(guān)于這個(gè)問題的各個(gè)重要方面都會(huì)被考慮到，并且都會(huì)被提出來。他還可以肯定，這樣一來他就不會(huì)被某個(gè)人的先入為主的想法所羅斯福的這一做法曾經(jīng)受到他內(nèi)閣中的〞專業(yè)經(jīng)理“內(nèi)政部長(zhǎng)哈羅德*伊基斯的劇烈批評(píng)。在哈羅德的日記里，諸如〞缺乏細(xì)致的作風(fēng)“、〞輕率魯莽“、〞背信棄義“等指責(zé)總統(tǒng)的言詞到處可見。不過羅斯福心中明白，美國(guó)總統(tǒng)的首要任務(wù)不是行政管理，而是制訂政通過法庭辯論來了解事實(shí)真相，使案件各個(gè)方面的有關(guān)情況都能擺到桌面上來。必須堅(jiān)持聽取不同意見，主要有以下三條原因：第一，這是唯一可以保護(hù)決策者不被機(jī)構(gòu)的看法所左右的一條措施。每個(gè)人都想以自己的觀點(diǎn)來影響決策者，每個(gè)人部是一位專門的說客，都希望決策符合自己的想法〔盡管常常所遇到的情況都會(huì)是這樣。唯一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入之見的方法，就是在決策之前要先對(duì)各種不同意見進(jìn)行辯論，讓不同的看法提出各自的論據(jù)，只有這樣管理者才能充分考慮種種不同意第二，不同意見可以為決策提供各種不同的選擇余地。如果沒有充分的選擇余地，那么不管他把問題考慮得多么深細(xì)，決策就成了孤注一擲式的冒險(xiǎn)。決策有時(shí)會(huì)被證實(shí)是錯(cuò)了，這種可能性隨時(shí)都會(huì)有，或許是因?yàn)闆Q策一開始就出了毛病，也可能是因?yàn)橥饨缜闆r發(fā)生了方案。那么在情況發(fā)生變化時(shí)，管理者因?yàn)橛幸恍┙?jīng)過思考的、做過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，他就能有備無患。如果沒有這樣的后退余地，一旦發(fā)現(xiàn)決策難以執(zhí)行，他就會(huì)感到束手無策了。在上一章里，我們提到了德軍參謀部的?施利芬方案?以及富蘭克林*D·歲斯幅總統(tǒng)執(zhí)行經(jīng)濟(jì)復(fù)興方案的情況。這兩個(gè)方案都在執(zhí)行的關(guān)鍵時(shí)刻出了毛病。德國(guó)軍隊(duì)自那以后就一直沒有恢復(fù)元?dú)?，原因是德軍從來沒有設(shè)想過別的戰(zhàn)略概念，于是只好—次又一次地做些臨時(shí)就沒有再考慮過要制訂什么其他方案。他們將自己的一切軍事才能統(tǒng)統(tǒng)注入列這個(gè)絕妙的方。盡管這些將軍們都受過嚴(yán)格的戰(zhàn)略方案訓(xùn)練，他們卻只能做些臨時(shí)件的應(yīng)急決策，這也就是說他們只好一會(huì)兒這樣，一會(huì)兒那樣，卻說不出為什么非要這樣或那樣做的道理。1914年所發(fā)生的另—件事也可以說明沒有選擇的余地是多么危險(xiǎn)。在俄國(guó)人發(fā)起了戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)后，沙皇突然又想改變主意。他召來了俄軍總參謀長(zhǎng)，要他立即解除發(fā)動(dòng)令。但是這位一次世界大戰(zhàn)就可以防止了。但是那畢竟是最后一次爭(zhēng)取讓明智的行動(dòng)來替代瘋狂戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)與此同時(shí)，他還有一批后來被稱之謂〞智囊團(tuán)“的參謀，專門為他制訂一項(xiàng)萬一以后經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)行不下去時(shí)可供選擇的政策。那是一項(xiàng)激進(jìn)的政策，它是在舊時(shí)〞進(jìn)步黨人“的某些想法的根底之上提出來的。是一項(xiàng)旨在進(jìn)行大規(guī)模社會(huì)和經(jīng)濟(jì)改體的激進(jìn)政策。后來，世界金融體系發(fā)生了崩潰，羅斯福的正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)改革方案無法再進(jìn)行下去，于是他就可以立刻采取另假設(shè)沒有這一早已準(zhǔn)備好的退路，那么羅斯福也會(huì)像德軍總參謀部或俄國(guó)沙皇一樣，頓崩潰現(xiàn)象，羅斯福對(duì)此自然是看在眼里，可是出于缺乏可供選擇的對(duì)策，他也只能采取頭痛也只好摸索著往前走，也只好從一個(gè)極端到另一個(gè)極端搖擺不定，或者只好聽?wèi){那些江湖郎兒又要他重新實(shí)行銀本位制，其實(shí)這些措施都不著邊際，根本無法解決當(dāng)時(shí)的問題。還有一個(gè)更能說明問題的例子，羅斯福在1936年第二輪總統(tǒng)選舉書大獲全勝之后，便想〞改組“最高法院。他的這一方案在國(guó)會(huì)遭到了強(qiáng)烈的反對(duì)。他原以為自己可以完全控制國(guó)會(huì)，因此，連萬—方案通不過該采取什么可供選擇的方案都沒有準(zhǔn)備。結(jié)果，不但改革最高法院的打算落了空，自己在美國(guó)政治舞臺(tái)上的影響也受到了損失，盡管當(dāng)時(shí)他的聲望及支持率仍然相當(dāng)高。最后，不同意見有助于激發(fā)人的想像力。假設(shè)要尋找解決問題的方法，想像力當(dāng)然幫不上什么大忙；假設(shè)是解數(shù)學(xué)題，想像力可有價(jià)值了。然而，管理者所要處理的是一些確實(shí)難決方案，否那么就難以開創(chuàng)新局面。從這個(gè)角度講，管理者需要有想像力，因?yàn)槿狈ο胂窳Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋€(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解問題。我得成認(rèn)，有豐富想像力的人并不是太多，但他們也并不像人們認(rèn)為的那么稀少。想像力需要被激發(fā)后才能充分地發(fā)揮出來，否那么它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。不同意見，持別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，便是激發(fā)想像力的最為有效的因素。即使是很小的孩子也會(huì)有足夠的想像力來欣賞艾麗絲的故事。就像杰羅姆·5·布魯納4×6等于6×4，但是〞威尼斯盲人“〔ablindVenetian〕決不等于〞軟百葉窗簾咸尼斯盲人“一定等于〞軟百葉窗簾“這樣的猜想之上。有個(gè)古老的傳說，講的是維多利亞時(shí)代紹斯西島上的一個(gè)人。他去了一次西方，回來之水才會(huì)從管子里流出來?？上У氖遣辉腥讼蛩忉屵^關(guān)于自來水管的事。每次當(dāng)我聽到這個(gè)故事，就會(huì)使我想起想像力的問題。只有將想像力的〞開關(guān)“翻開，因此，講究效益的決策者懂得如何鼓勵(lì)別人發(fā)表不同意見。從不同意見中吸取營(yíng)養(yǎng)，這幫他識(shí)別那些似是而非的片面性看法，使他在做決策時(shí)有更加廣泛的考慮和選擇的余地。萬一決策在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了問題或發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤，那么他也不會(huì)變得手足無措。不同意見還可以激發(fā)決策者及其同事們的想像力，可以將那些聽上去似乎有理的意見轉(zhuǎn)化為正確的意見，然后再將正確的意見轉(zhuǎn)化為好的決策。卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎只有一種建議是對(duì)的，而其他所有的建議都一定是錯(cuò)誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法：〞我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！皼Q策者必須從一開始就下決心要搞清楚為什么人們還有不同意見。卓有成效的管理者當(dāng)然也知道，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，他們決不會(huì)認(rèn)為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。他們還懂得，除非有確鑿證據(jù)證明某人別有用心，否那么就應(yīng)該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假設(shè)他得出了一個(gè)明顯錯(cuò)誤的結(jié)是理解，然后才去考慮誰是誰非的問題。在一家好的律師事務(wù)所里，剛從法學(xué)院畢業(yè)的新手往往首先被安排為對(duì)方律師的委托人起草案情難度較大的辯護(hù)詞的工作。在坐下來認(rèn)真準(zhǔn)備己方的辯護(hù)詞前，先做這樣的一件工作是—種十清楚智的安排。＜一個(gè)律師畢竟應(yīng)該考慮到對(duì)方律師也不是無能之輩。＝這對(duì)年輕律師來說是一種很好的訓(xùn)練，可以使他防止從—開始就只認(rèn)為自己一方的案子是對(duì)的。這樣做還可以幫他熟悉對(duì)方會(huì)有哪些發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)了解哪些情況，會(huì)有些什么論據(jù)。這樣做就是要求他對(duì)雙方的案情部應(yīng)有所研究。只有做到了這一點(diǎn)，他才會(huì)真正懂得自己的案子應(yīng)該怎么去辦。也只有這樣，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陳述，從而讓法庭接受他的看法，毫無疑問，不管是管理者還是普通工作人員，能夠做到這一點(diǎn)的人并不是太多。絕大多數(shù)人都是從自己一方出發(fā)考慮問題的。他們的邏輯是：既然自己這么看待問題，那么別人也必然會(huì)以同樣的方式來看待問題。美國(guó)鋼鐵業(yè)的巨頭們總是喜歡抓住這—問題不放：〞為什么每當(dāng)我們一提到“超額雇是在“超額雇用〞上大做文章，但在實(shí)際行動(dòng)上卻如此小心謹(jǐn)慎？于是雙方都拼命地想證明對(duì)方有錯(cuò)誤。假設(shè)雙方都能試圖去理解一下對(duì)方的真正想法，那么對(duì)雙方都有很大的好處，美國(guó)鋼鐵業(yè)的勞資關(guān)系將會(huì)變得更和諧、更健康。不管自己的感情有多強(qiáng)烈，也不管他是多么肯定對(duì)方站不住腳，—個(gè)想做出正確決策的管理者必須要強(qiáng)迫自己了解不同意見，因?yàn)椴煌庖娋褪撬魄酶鞣N可供選擇的方法的必要工具。有了這—工具，決策者才能確保某個(gè)問題的各個(gè)主要方面部能被仔細(xì)地考慮到。卓有成效的決策者要問的最后—個(gè)問題也許就是“決策真的有必要嗎？〞因?yàn)橛小N選什么決策也不做。如果沒有必要，根本就不需要作任何決策。這就好比一個(gè)好外科醫(yī)生決不會(huì)去動(dòng)不必要的手術(shù)。不同的決策者會(huì)有不同的工作風(fēng)格。有些比擬激進(jìn)，有些偏向保守、但從總體上說他們都遵守一定的工作規(guī)那么。如果不采取進(jìn)一步措施情況將會(huì)惡化時(shí)，那就必須作出新的決策。如果時(shí)機(jī)來臨，那也至包括采取巨大的變革行動(dòng)。不過他們只是想用就事論事的方法來向政府作斗爭(zhēng)，比方在國(guó)會(huì)中反對(duì)這個(gè)或那個(gè)提案，反個(gè)候選人，支持另一個(gè)候選人等等。只有維爾一個(gè)人意識(shí)到采用這種方法效果并不明顯。即使能打個(gè)小勝仗，也改變不了整個(gè)局面。維爾覺得只有采取重大的步驟，才能開創(chuàng)一個(gè)新局面。因?yàn)樗呀?jīng)看清：私營(yíng)企業(yè)只有把“公眾管理〞作為—種有效的選擇，才能防止被政在某些條件下，也確實(shí)可以不作決策。比方，不加干預(yù)事情也不會(huì)出毛病。有—個(gè)問題本身不是十分重要，也不會(huì)造成什么實(shí)質(zhì)性的后果的話，那么也不必去加以干預(yù)。能懂得這個(gè)道理的管理者也不是太多。有家企業(yè)面臨金融危機(jī)，其財(cái)務(wù)主管竭力主張降本錢。因此，他很可能會(huì)抓住某些小毛病不放，盡管克服那些毛病并不能改變當(dāng)前的局面。比方，當(dāng)他知道銷售和儲(chǔ)運(yùn)部門的本錢大大超過預(yù)定指標(biāo)時(shí)，他就努力地去幫助這兩個(gè)部門設(shè)法控制本錢。可是時(shí)隔不久，他又做了一件會(huì)給自己臉上抹黑的事。他過分地關(guān)心起某個(gè)領(lǐng)養(yǎng)老金的老職工并不能解決企業(yè)的效益問題。但是，他批評(píng)了這種說法，解聘了那幾位老職工。他為自己辯護(hù)道：“其他人都在作出犧牲，為什么工廠里的人就可以不講效益？〞當(dāng)事情過去之后。大家早已忘記了是他挽救了這個(gè)企業(yè)。他們只記得他心狠手辣地處理不宜去考慮雞毛蒜皮之類的事情。〞關(guān)丁這一點(diǎn)，看起來當(dāng)今的許多管理者都還需要補(bǔ)上一而絕大多數(shù)的情況都屬于必須作決策與可以不作決策這兩者之間的。有些問題雖然不能自行解決，但也不會(huì)開展到不可救藥的地步。對(duì)這種問題，通常只需要作些改良，而不必去作什么實(shí)質(zhì)性的改變或創(chuàng)新。在這兩個(gè)極端之間，絕大多數(shù)都屬于這種情況。換句話說，即使不采取什么行動(dòng)，事情仍然可以維持下去。當(dāng)然，如果采取行動(dòng)的話。情況也許會(huì)變得更在這種情況下，卓有成效的決策考應(yīng)該作一番比擬，是采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大呢，還是不采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)大？在這個(gè)問題上，并沒有公式可以幫他作出正確的決策，然而還是有兩條原那么可作為指導(dǎo)，因此對(duì)具體問題進(jìn)行決策應(yīng)該是不難的。這兩條原那么是：第一，如果采取行動(dòng)的好處大大超過所要付出的代價(jià)和所冒的風(fēng)險(xiǎn)的話，那么就采取行第二。要么采取行動(dòng)，要么不采取行動(dòng)，切忌模棱兩可，也決不能搞折衷。外科醫(yī)生如果只從病人身上摘掉半個(gè)扁桃體或半截闌尾，那么病人所冒感染的風(fēng)險(xiǎn)并沒要么不動(dòng)手術(shù)，在這類事情上是決不能搞折衷的。對(duì)卓有成效的決策者來說也是一樣，他要因?yàn)樗鼰o法滿足決策最起碼的要求，無法到達(dá)最低的界限條件。在對(duì)決策的要求作了一番透徹的思考，對(duì)不同的選擇進(jìn)行了一番探討、對(duì)決策的得失作過一番權(quán)衡之后，決策就成為順理成章的事了。到了這一步，一切情況心中部已有數(shù)，該采取什么樣的決策自然是明擺著的了。然而，就在這個(gè)時(shí)候，大多數(shù)的決策卻流產(chǎn)了。這是因?yàn)橥蝗恢g真相大白，原來所做的決策會(huì)使人感到不快，不像原先想的那么受歡送，執(zhí)行起來也不太容易。很明顯，在這種們沒有足夠的理由說藥都應(yīng)該是苦的，但是良藥通常確實(shí)是苦的。出于同樣的道理，我們不敢說所有的決策都會(huì)使人覺得討厭，但是最有效的決策執(zhí)行起來往往會(huì)讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。在這種時(shí)刻，有一件事卓有成效的管理者絕不可以去干。他不能向外來的壓力讓步，更研究就能討論出新內(nèi)容來？即使研究出新的內(nèi)容，它會(huì)不會(huì)與我們要做的決策有關(guān)聯(lián)？〞如果答案是否認(rèn)的，那么管理音就不應(yīng)該再去做任何研究。決不能因?yàn)樽约旱膬?yōu)柔寡斷而再來浪費(fèi)別人的時(shí)間。當(dāng)然，也不應(yīng)該匆匆忙忙地做出決策，除非自己對(duì)情況心中已十分有數(shù)。一般已有一定：“干萬要小心。〞如果斷策是對(duì)的，僅僅因?yàn)閳?zhí)行起來會(huì)有困難，或者會(huì)引起人們的不滿，或者可能后果嚇人，那么決策者就沒有理由不去堅(jiān)持這一決策。但是，如果覺得心中有—種莫名其妙的不安、煩惱以及被困擾的這種不安的心情十次中有九次都是集中在一些無足輕重的細(xì)節(jié)上?？墒堑降谑?，他突然意識(shí)到自己忽略了一件最為重要的事實(shí)，犯了一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，因此使自己的判斷發(fā)生了偏差。這就好似福爾摩斯在一篇很多人部熟知的偵探故事中所做的那樣，突然想起了“一件最為重要的事，那就是當(dāng)兇手出現(xiàn)的時(shí)候，巴斯克維爾獵犬居然沒有發(fā)出吠聲〞。不過，講究效率的決策者不會(huì)等得太久，一般是幾天，最多也不過是幾個(gè)星期。如果到了那個(gè)時(shí)候，他的“守護(hù)神〞并沒有向他發(fā)出任何聲音，那么不管他個(gè)人喜歡與否，他就應(yīng)該立即行動(dòng)起來，將決策付諸實(shí)施。有人雇用管理者并不是要讓管理者去做他自己喜歡做的事。管理者的責(zé)任是要把該做的決策與電腦今天我們有了電腦，那么關(guān)于決策的這些原那么是否仍然管用？有人正在告訴我們：電腦將會(huì)取代決策者。至少在中層管理部門是這樣。幾年后，電腦將代替人們作各種經(jīng)營(yíng)方面實(shí)際上，管理者今天正在作的往往只是一些就地適應(yīng)性的變動(dòng)，而電腦的出現(xiàn)將會(huì)迫使他們將今天正在采取的這些適應(yīng)性變動(dòng)提高到真正決策的高度。電腦將會(huì)把許多傳統(tǒng)上只喜策者。電腦是管理者的有效工具。它就像是錘子或鉗子，但卻與汽車或鋸子這樣的工具不同，人沒法做的事，電腦也做不來。不過它能代替人做加減法，其速度要比人快不知多少倍。電腦作為工具，它對(duì)工作從來不會(huì)感到厭倦，永遠(yuǎn)不會(huì)感到疲勞，加班也不需要付加班費(fèi)。像其他所有能幫人把事情做得更好的工具一樣，電腦可以使人的能力成百上千倍地增長(zhǎng)?？墒蔷窒扌詫⑹刮覀兊墓芾碚卟坏貌蛔约撼挟?dāng)起做真正決策的責(zé)任，并可將目前這種適應(yīng)性變動(dòng)的做法提高到真正決策的水平上來。電腦的長(zhǎng)處在于它是—架邏輯機(jī)器。它能按照輸入的程序進(jìn)行精確的運(yùn)算，可以說是又下，人類不是邏輯機(jī)器，而是有感覺的動(dòng)物，因此有時(shí)會(huì)馬馬虎虎，反響也不夠快。但是人有洞察力，會(huì)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的情況作出靈活反響。這就是說，人也可以根據(jù)少量的信息來推斷事物的全貌，即使是一點(diǎn)信息也沒有，人照樣可以作出類似的臆測(cè)。人不需要任何程序就能記方面的決策。而他做決策時(shí)。通常采用的方法是根據(jù)當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)情況采取相應(yīng)的措施。一位典型的地區(qū)銷售經(jīng)理雖然不能確切了解情況，但對(duì)以下事情他心中卻十分有數(shù)：客戶A的工廠嚴(yán)格按照生產(chǎn)方案進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，如果已經(jīng)容許的供貨不能按時(shí)到達(dá)。將會(huì)引起很大的問題；另一位客戶B通常手頭總會(huì)保存正在尋找適當(dāng)?shù)慕杩?，以便另找商家?gòu)貨。他還了解在本公司的制造廠里，只要他對(duì)這位或那位負(fù)責(zé)人說點(diǎn)好話，他就有可能會(huì)得到某些額外供給。就在這些經(jīng)驗(yàn)的根底上，典型的銷售經(jīng)理就會(huì)根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體情況作出一些適應(yīng)性的決策。而電腦卻無法了解這些情況?；蛘呖梢赃@么說，如果別人不明確地告訴電腦公司對(duì)某個(gè)客戶或某種產(chǎn)品已有了哪些政策的話，那么電腦是無法了解這些情況的。電腦能做的只是對(duì)輸入的程序和指令作出反響。如果公司想用電腦來管理庫存，那么它必須先制訂一套庫存的規(guī)那么和政策。在這過程中，公司又發(fā)現(xiàn)關(guān)于庫存的根本決策實(shí)際上不僅僅是庫存決策，它竟成了風(fēng)險(xiǎn)極高的企業(yè)決勞是否滿意；產(chǎn)品生產(chǎn)的能力是否穩(wěn)定；將資金積壓在商品上，而商品可能會(huì)變壞、過時(shí)或失去價(jià)值。將這一條改編成循序漸進(jìn)的電腦邏輯時(shí)，那么還有好幾百種其不上是重要的產(chǎn)品是否也應(yīng)該有一項(xiàng)政策？這些產(chǎn)品對(duì)公司來說也許不解決上述每一個(gè)問題，都需要有一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的決策，特別是需要有一項(xiàng)原那么性的決此不太容易給有關(guān)事項(xiàng)以明確的定義，但這些定義卻是運(yùn)用電腦所必不可少的。為了使電腦能按照人的要求平穩(wěn)地運(yùn)行，對(duì)有關(guān)的事件作出預(yù)期的反響〔不管這些事件就必須對(duì)決策進(jìn)行周密細(xì)致的考慮，而且還要使決策有一定的預(yù)見性。做這種決策不可以隨心所欲，也不能走一步看一步摸著石頭過河，它必須是一項(xiàng)原那么性的決策。出現(xiàn)這種情況，原因并不在電腦。電腦作為一項(xiàng)工具，它不可能成為任何問題的原因。它只不過是將正在發(fā)生的情況明白無誤地?cái)[到了人們的眼前。其實(shí)，這種從瑣碎的適應(yīng)性變動(dòng)到原那么性決策的這一轉(zhuǎn)變過程的出現(xiàn)已有相當(dāng)一段時(shí)間了，特別是在第二次世界大戰(zhàn)期間及戰(zhàn)后，這種趨向在軍隊(duì)內(nèi)部早巳變得愈加明顯。由于作戰(zhàn)巳成為一種大規(guī)模的、相互依存的行動(dòng)，它要求有為各戰(zhàn)區(qū)、各部隊(duì)效勞的后勤支援系統(tǒng)，所以中層指揮官們就越來越有必要了解戰(zhàn)略決策的大概情況。否那么他們就難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。他們?cè)絹碓叫枰龀稣嬲臎Q策，而不些級(jí)別稍低的將軍，其中德國(guó)的隆美爾、美國(guó)的布雷德利、蘇聯(lián)的朱可夫等，后來都成了二戰(zhàn)中了不起的軍事戰(zhàn)略家，但在當(dāng)時(shí)他們軍們完全不同。這樣一來，決策不再是最高層中少數(shù)人的事。在現(xiàn)代機(jī)構(gòu)戶，幾乎每個(gè)知識(shí)工作者或多或少都已成為決策者，要不至少也得在決策的過程個(gè)發(fā)揮著積極的、主動(dòng)的和令人大開眼界的作用。在過去，決策是一件高度專業(yè)化的工作，它是由極少數(shù)人和專業(yè)部門來做的。而對(duì)其他部門來說，只是按照某種習(xí)慣的模式貫徹執(zhí)行這些決策罷了?？墒窃诋?dāng)前那些規(guī)模較大的知識(shí)機(jī)構(gòu)中，決策正在變成一種常規(guī)工作。盡管目前尚未到達(dá)日常工作的程度。進(jìn)行有效決策的能力?，F(xiàn)在已越來越成為知識(shí)工作者工作能力強(qiáng)弱的一種表現(xiàn)，至少對(duì)那些想提高工作效率、負(fù)有一定責(zé)任的知識(shí)工作者更是如此。電腦新技術(shù)的出現(xiàn)。迫使我們?cè)跊Q策上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，在這方面的一個(gè)典型例子就是人們常生產(chǎn)航天飛船〕為我們提供完成關(guān)鍵任務(wù)所需的路徑。它是一種控制程序的技術(shù)、它能對(duì)一項(xiàng)任務(wù)中的每件工作進(jìn)行頂先方案和定義，確定它們之間的先后次序和相互關(guān)系，并能估汁出每件工作完成的最后期限、從而使整個(gè)任務(wù)能按照要求如期完成。這樣一來，可以大大削減作臨時(shí)適應(yīng)性決策的必要性，取而代之的卻是高風(fēng)險(xiǎn)的決策。當(dāng)然，剛開始使用這—技術(shù)這是因?yàn)樗麄內(nèi)耘f想采用臨時(shí)適應(yīng)性決策的方法來解決只有系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)決策才能解次的問著同樣的作用。電腦當(dāng)然不可能代替人們來作戰(zhàn)略決策。但是只要人們對(duì)心中尚不太有數(shù)的未來作出了某些設(shè)想，那么電腦就能推理出這些設(shè)想將會(huì)產(chǎn)生哪些結(jié)果；或者倒過來說，電腦可以推理出在某些行動(dòng)方案