從職能型到效能型，干部管理模式要實現(xiàn)六大轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人管理模式與公司管控休戚相關。目前絕大多數(shù)公司干部管理實行的還是職能分權(quán)式管控模式，即按每項職能不同，在集團公司、分子公司間分配權(quán)力。比如，下屬企業(yè)副總以上的任免與薪酬決定權(quán)在集團總部，部門經(jīng)理的招聘權(quán)在下屬企業(yè)等……隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，職能分權(quán)式的管理越來越受到挑戰(zhàn)；如何建立有效管控模式，已經(jīng)成為諸多集團公司頭疼的問題。過于集權(quán)容易“一抓就死”，基層組織失去創(chuàng)新與活力；過于放權(quán)則容易“一放就亂”，企業(yè)整體風險重重。二十一世紀以來，隨著信息技術(shù)在管理領域應用越來越深入，新的效能型管控模式已經(jīng)成為趨勢。華夏基石提出，現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，應當建立效能型職業(yè)經(jīng)理人管理模式。與職能型干部管理模式相比，效能型職業(yè)經(jīng)理人制度體現(xiàn)出以下六個特點，或者說，從職能型到效能型，干部管理模式轉(zhuǎn)變的重點是以下六方面——1.從直接管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引

職能分權(quán)式管控模式的好處是權(quán)責很清晰，容易操作，但缺點則是破壞了同一管理層面上的管理系統(tǒng)性。對于同一人群，往往招聘權(quán)、任免權(quán)、考核權(quán)、薪酬決定權(quán)不在同一個管理層級，各層級只能就本級所擁有的權(quán)責開展工作，很難形成對這一人群系統(tǒng)性的政策牽引與規(guī)劃發(fā)展，成了“馬路警察，各管一段”，沒有人對整體負責，容易造成扯皮、推諉現(xiàn)象。比如某企業(yè)后備梯隊培養(yǎng)問題，該公司會強調(diào)，大的政策都是上級定的，干部培訓都歸上級培訓機構(gòu)管，我們只負責執(zhí)行，沒有力度；上級培訓機構(gòu)則會強調(diào)，我們只管培訓，管不了使用和薪酬待遇，對后備人才沒有吸引力；而上級干部管理部門則會強調(diào)，政策制度制定下來，重要的是本級的落實等等。同時，由于總部、分子公司同時承擔經(jīng)營管理責任，需要大量信息溝通，嚴重影響效率，難以適應瞬息萬變的市場狀況。而在效能型職業(yè)經(jīng)理人管理模式下，集團公司牽頭，建立起企業(yè)各層級、各崗位干部的勝任力、績效及激勵標準，并根據(jù)治理結(jié)構(gòu)要求，決定總經(jīng)理、財務總監(jiān)等關鍵職業(yè)經(jīng)理人的任免。企業(yè)在總經(jīng)理的領導下，根據(jù)集團公司要求的能力與績效標準選拔任用人員，并接受集團公司的監(jiān)督。企業(yè)享有了更大自主用人權(quán)，能夠更好地完成班子組合，形成有效的領導團隊。

2.構(gòu)建風險防范機制，保障權(quán)力行使的合規(guī)性

集團公司必須構(gòu)建起一套風險管控系統(tǒng)，才能保證各級職業(yè)經(jīng)理人在合規(guī)框架下正常經(jīng)營，才能做到職業(yè)經(jīng)理人承擔全面經(jīng)營責任時沒有風險。風險靠制度管理，靠制度規(guī)避，因此，如何建立起一套系統(tǒng)的、全生命周期管理的制度體系，是風險管控的關鍵。以往企業(yè)制定制度時完全是問題導向，出現(xiàn)什么問題，就出臺什么制度，制度與制度間缺乏邏輯關系，既沒有計劃，也沒有體系，無法承擔起風險管控的責任。要根據(jù)業(yè)務與管理事項分析其中存在的風險點，做到所有風險點都有制度、有標準、有辦法、有措施，而且都有管理責任承擔者。

3.有效管控干部的資源分配權(quán)

現(xiàn)代企業(yè)制度中，資源分配權(quán)是最關鍵的權(quán)力。目前許多企業(yè)預算體系問題很大，有的沒有與計劃系統(tǒng)銜接，計劃是計劃，預算是預算，形成管理兩張皮；有的缺乏預算標準，不知道如何針對計劃配置資源，只能完全靠上下搏弈；還有的制定預算后不能嚴格執(zhí)行，形同虛設……我們認為，預算管理應做到工具標準化、審核系統(tǒng)化和流程規(guī)范化。工具標準化，是指預算工具必須統(tǒng)一，表格統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、口徑統(tǒng)一、來源統(tǒng)一，才能實現(xiàn)“按計劃配置資源”，才能真正將預算與計劃連動起來。審核系統(tǒng)化，是指必須依據(jù)預算標準系統(tǒng)審核預算，反復調(diào)整，才能達到最優(yōu)。流程規(guī)范化，是指預算的制定、執(zhí)行、調(diào)整與總結(jié)環(huán)節(jié)必須嚴格規(guī)范，要保證預算的嚴肅性。優(yōu)化預算系統(tǒng)的情況下，集團公司可以應用這一管理工具，通過合理資源配置實現(xiàn)對各級職業(yè)經(jīng)理人的有效管控。

4.培育能力，持續(xù)提升組織能力

培育能力有兩層含意：首先，要持續(xù)提升職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力。要建立基于勝任力的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展體系，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營重點，有針對性地應用教練、導師、行動學習等各種手段，持續(xù)提高職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力。還要通過企業(yè)文化、組織氛圍建設等，加強職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的歸屬，對事業(yè)的認同，對使命的接受，不斷提高職業(yè)素養(yǎng)。其次，要通過制度、流程、標準的建設，將職業(yè)經(jīng)理人的智慧不斷轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智力資本，不斷提高組織整體運營能力。

5.價值評價不能單一化

在效能型管理模式之下，集團公司完全放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人在合規(guī)框架下全面承擔相應責任，完成目標。那么，完成情況怎么樣呢？評價的責任仍然由企業(yè)承擔。目前絕大多數(shù)公司的評價體系只是業(yè)績評價，業(yè)績完成就意味著職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營狀況優(yōu)秀。只依靠業(yè)績評價，職業(yè)經(jīng)理人往往會犧牲資源效率、組織氛圍、創(chuàng)新投入等，片面追求當期效益的最大化，最終讓企業(yè)整體失去持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。因此，不僅要從產(chǎn)出角度評價職業(yè)經(jīng)理人貢獻，還要從各項職能配比關系上看企業(yè)整體的健康性與運作效率的提升狀況，從自身建設方面看企業(yè)應對未來發(fā)展的潛在能力準備狀況。建立全面的效能評價系統(tǒng)，