第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程●戰(zhàn)略管理總論●企業(yè)戰(zhàn)略分析●企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃●企業(yè)戰(zhàn)略選擇●企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)用案例1索尼：為何你的品牌套路開始失效實(shí)用案例2麥當(dāng)勞：有效實(shí)施管理控制實(shí)用案例3實(shí)用案例4，周密部署實(shí)用案例5戰(zhàn)略控制過程實(shí)用案例6戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析實(shí)用案例1實(shí)用案例2實(shí)用案例3柯達(dá)：與機(jī)遇失之交臂摩托羅拉：從集權(quán)到分權(quán)的演繹部環(huán)境分析，贏得競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格戰(zhàn)，贏得競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格戰(zhàn)實(shí)用案例5略實(shí)用案例1福特汽車：一個(gè)世紀(jì)的輝煌實(shí)用案例2福特汽車：“優(yōu)秀中心”的全球戰(zhàn)略實(shí)用案例3戰(zhàn)略實(shí)用案例4起實(shí)用案例5強(qiáng)”的夢(mèng)想第一節(jié)戰(zhàn)略制定框架第二節(jié)影響戰(zhàn)略選擇的因素實(shí)用案例1福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇實(shí)用案例2日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計(jì)實(shí)用案例3實(shí)用案例4“康師傅”：迎合需求，占領(lǐng)市場(chǎng)實(shí)用案例5略選擇實(shí)用案例1實(shí)用案例2實(shí)用案例3實(shí)用案例4實(shí)用案例5實(shí)用案例6實(shí)用案例7實(shí)用案例8第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略涵義一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義由于在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展中，出現(xiàn)了眾多的理論流派，從而對(duì)于企業(yè)1.安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略理論安索夫是美國戰(zhàn)略理論中資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的代表人物，他在《從戰(zhàn)略安索夫指出：企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題作為一個(gè)多因素和安索夫從企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)施階段怎樣才能獲得成功著手，以環(huán)境—戰(zhàn)安索夫認(rèn)為，企業(yè)等組織在作用于環(huán)境的活動(dòng)中，擴(kuò)大產(chǎn)品——市場(chǎng)范安索夫認(rèn)為，組織的基本要素有：組織的開放性、能力、文化修養(yǎng)、渴2.明茨伯格關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的論述明茨伯格教授認(rèn)為，在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，管理者在不同的場(chǎng)合以不同明茨伯格主要是指通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ中急酒髽I(yè)定位，往往可以出奇制勝，戰(zhàn)略是計(jì)劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略為一種實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而進(jìn)行的有意識(shí)的活動(dòng)。根據(jù)明茨伯格指出，戰(zhàn)略最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)一個(gè)組織在環(huán)境中正確確定作為一種觀念，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)最高層管理人員和董事會(huì)成員，必須具備明茨伯格強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為，戰(zhàn)略反映了企業(yè)長期行為的那么戰(zhàn)略模式實(shí)際上有以下幾種情況：設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實(shí)施，按照他們的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是由未來倒推到現(xiàn)在，要確保自己不4.邁克爾·波特的戰(zhàn)略概念及有關(guān)理論二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1.經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域。其所要解決的主要是兩方(1)企業(yè)目前所處的經(jīng)營領(lǐng)域是否有充足的機(jī)會(huì)，保證企業(yè)的生存和發(fā)策。在確定企業(yè)的經(jīng)營范圍時(shí)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍應(yīng)該按分行業(yè)來描。2.增長向量增長向量又可稱為成長方向，規(guī)定了企業(yè)在產(chǎn)品和市場(chǎng)的結(jié)合方面的移市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，其要點(diǎn)①擴(kuò)大市場(chǎng)半徑，即企業(yè)在鞏固原有市場(chǎng)基礎(chǔ)上千方百計(jì)使產(chǎn)品從某一市場(chǎng)等。②在原有市場(chǎng)上挖掘潛在的需求，主要是根據(jù)消費(fèi)者的需要，對(duì)產(chǎn)品結(jié)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)上，改進(jìn)產(chǎn)品、增加品種、以新產(chǎn)品取代老實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，當(dāng)企業(yè)推出的新產(chǎn)品不適合原有市場(chǎng)顧客的需要時(shí)，多樣化戰(zhàn)略是用新開發(fā)出的產(chǎn)品去占領(lǐng)新開拓的市場(chǎng)。采用這種戰(zhàn)略應(yīng)①現(xiàn)有的資源及市場(chǎng)情況，要深入研究應(yīng)采用哪種類型的多樣化戰(zhàn)略，。3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生激烈的對(duì)抗，而決定輸贏的關(guān)鍵就在4.協(xié)同作用投資協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原作業(yè)協(xié)同作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線造銷售協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷管理的協(xié)同作用是貫串于上面三種協(xié)同作用之中的、涉及企業(yè)素質(zhì)和能第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略特征一、長期性眾施二、全局性性其所追求的是企業(yè)的整體效果，因而是一種總體決策。局部決策和行動(dòng)是企業(yè)總體決策的有機(jī)組成部分，企業(yè)應(yīng)謀三、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗，企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性就是非常顯著的特征。如果在雙方也許競(jìng)爭(zhēng)的勝敗可能在那時(shí)已經(jīng)決定了。企業(yè)經(jīng)營者必須時(shí)刻關(guān)注戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性特征，以防在對(duì)手采用意料之外的性企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別于以往多年度計(jì)劃或長期計(jì)劃的一個(gè)重要方面就是創(chuàng)新性。企業(yè)為了生存和發(fā)展，就必須不斷地五、風(fēng)險(xiǎn)性建策。六、應(yīng)變性其次，企業(yè)可能影響未來的環(huán)境，甚至以自身的創(chuàng)新在某種程度上引領(lǐng)環(huán)境的變化。這也需要在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中認(rèn)真予以考慮。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義并通過組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，保證發(fā)展方向得到有力能發(fā)生的威脅；通過企業(yè)內(nèi)部條件分析，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)個(gè)層次的戰(zhàn)略；制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)方件發(fā)生變化，或者發(fā)現(xiàn)原先制定的戰(zhàn)略存在不足之處時(shí)，其主要內(nèi)容是：?jiǎn)栴}的重要性；問題與戰(zhàn)略相關(guān)的程度；能否對(duì)問題采取行動(dòng)；問題的緊迫性。企業(yè)高層管理人員因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并判定其類，按重要程度加以排序。最重要的戰(zhàn)略應(yīng)由企業(yè)總部作詳盡分析；一般重要的戰(zhàn)略可放在經(jīng)營單位或事業(yè)部作詳將來等方面，分析問題的發(fā)展趨勢(shì)。這種方法適用于企業(yè)(2)戰(zhàn)略問題分解。管理人員將戰(zhàn)略問題逐層分解，以便更有針對(duì)性地收集有助于作出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個(gè)層次的問題以及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以便更為系統(tǒng)和翔實(shí)(3)假設(shè)分析。管理人員從相關(guān)利益群體角度，對(duì)戰(zhàn)略問題提出正反兩方面的假設(shè)，然后再評(píng)定這些假設(shè)的重要程度和可靠程度，以便將注意力集中在最重要并且可靠的牽涉的面較廣，則應(yīng)考慮制定總體戰(zhàn)略；如果問題只涉及略的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理致力于對(duì)于市場(chǎng)營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的綜合管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理由三個(gè)階段構(gòu)成，三、企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的內(nèi)容分析企業(yè)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，分析企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略方案，源，以便使企業(yè)制定的戰(zhàn)略能夠得到落實(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施需要有一整套保障手段，包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織機(jī)構(gòu)，制定預(yù)算，。包括考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有效地戰(zhàn)略控制。首先分析戰(zhàn)略是否按照原計(jì)劃在進(jìn)行；然后需要分析原定的戰(zhàn)略是否取得了四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次1.企業(yè)總體戰(zhàn)略爭(zhēng)的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)2.經(jīng)營單位戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略。其主要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。同時(shí)，經(jīng)營單位戰(zhàn)略還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個(gè)統(tǒng)一的3.職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。著重考慮改進(jìn)效率的問題。實(shí)用案例1索尼：為何你的品牌套路開始失效沒有任何一家公司有權(quán)利永遠(yuǎn)生存下去，而不需要通過不懈的奮斗來爭(zhēng)取。這一原則同樣適應(yīng)于索尼，現(xiàn)在看來完全想依靠一塊光鮮亮麗品牌而維持自己的生意是不現(xiàn)實(shí)的，也是不可能的，搞不好亮麗的品牌也會(huì)失索尼這個(gè)最有戰(zhàn)略號(hào)召力的公司在眾多的領(lǐng)域開始遭遇失敗。在等離子彩電市場(chǎng)，先鋒、日立的技術(shù)已經(jīng)逐漸超越了索尼，先鋒和索尼在日本住，索尼開始節(jié)節(jié)敗退。立信手機(jī)一直在虧損。今年春季(1~3月份)，索尼電子業(yè)務(wù)出現(xiàn)1161億日元巨額營業(yè)赤字，加上市場(chǎng)對(duì)索尼的前途感覺模糊，引發(fā)了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認(rèn)為這象征著日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)面臨一個(gè)重大轉(zhuǎn)折，實(shí)際上我們真正應(yīng)該考慮的日本的公司大多匍匐在效率面的競(jìng)爭(zhēng)而不能突圍的時(shí)候，索尼的經(jīng)驗(yàn)更加難經(jīng)營效率競(jìng)爭(zhēng)要求把相同或者相似的活動(dòng)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法展開商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)。如果生產(chǎn)所那么經(jīng)營效率決定公司的業(yè)績(jī)效率，然而對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行取舍可以使公司索尼50年來的勝利其實(shí)就是這種戰(zhàn)略的勝利，但是，在50年后索尼各條戰(zhàn)線遇到了麻煩。是戰(zhàn)略理論出現(xiàn)了問題，還是索尼出現(xiàn)了問題？實(shí)際戰(zhàn)略從來都不是靜態(tài)的，因?yàn)槭袌?chǎng)是變化的。一種戰(zhàn)略不可能保持一個(gè)靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎？這個(gè)公司必須進(jìn)行持續(xù)的、新的定位，以保持索尼的戰(zhàn)略已經(jīng)遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略已經(jīng)開始模糊，這是因?yàn)樵诤芏囝I(lǐng)域內(nèi)它與其他很多公司已經(jīng)沒有什么兩樣，并且有很多公司已經(jīng)超過索尼，索尼是進(jìn)行重新戰(zhàn)略定位的時(shí)候了。索尼在幾十年前率先從日本大任何的修修補(bǔ)補(bǔ)都沒有用。因?yàn)閺默F(xiàn)在看，索尼實(shí)際上在眾多對(duì)手的圍攻下掉進(jìn)了效率面競(jìng)爭(zhēng)的陷阱，在這樣的環(huán)境中索尼是沒有任何優(yōu)勢(shì)的，因。的全球競(jìng)爭(zhēng)提供了五點(diǎn)啟示。第一是市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場(chǎng)”。市場(chǎng)創(chuàng)新主體增多，具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都不可能壟斷技術(shù)，消費(fèi)者接受新產(chǎn)品的速度加快。這個(gè)新的市場(chǎng)是一個(gè)速度的市場(chǎng)也是一個(gè)創(chuàng)新的市場(chǎng)，這樣的市場(chǎng)不可能給度與創(chuàng)新的比賽。第二是永遠(yuǎn)的有活力的新產(chǎn)品。成功的企業(yè)首先是產(chǎn)品的成功，失敗的企業(yè)也就是產(chǎn)品的失敗，索尼的衰落的實(shí)質(zhì)就是其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的衰落。優(yōu)秀的品牌保證不了沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的勝利，有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品卻能保證永遠(yuǎn)不要期待自己的著名品牌會(huì)保佑自己的產(chǎn)品什么，品牌對(duì)產(chǎn)品的信用擔(dān)保期限是零秒。因此，我們千萬不要認(rèn)為我們創(chuàng)造了一個(gè)好品牌，然后第三是永遠(yuǎn)的低成本。設(shè)定好的戰(zhàn)略，找到差異化的市場(chǎng)空間，并不意味著就找到了高成本的理由。即使你有獨(dú)特的東西，品牌的溢價(jià)幅度正第四是最快的速度。光有創(chuàng)新和低成本是不夠的，必須具有超前的速第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來就有忘記了就沒有的散索尼就犯了這樣的毛病，創(chuàng)造出一個(gè)好的品牌，然后停下來期待這塊金子大的錯(cuò)誤。案例測(cè)評(píng)A.忽視了戰(zhàn)略的全局性B.忽視了戰(zhàn)略的創(chuàng)新性C戰(zhàn)略的應(yīng)變性D忽視了戰(zhàn)略的長期性索尼品牌采用的獨(dú)特戰(zhàn)略是()A.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C略D差異化戰(zhàn)略公司擺脫目前困境的重點(diǎn)在于()A.進(jìn)行新的戰(zhàn)略定位B.加強(qiáng)質(zhì)量管理C.降低成本D提高生產(chǎn)效率4.從此案例可以看出索尼應(yīng)采取的具體措施有()A.不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略B.永遠(yuǎn)有活力的新產(chǎn)品C的成本D快的反應(yīng)速度實(shí)用案例2麥當(dāng)勞：有效實(shí)施管理控制了第一家麥當(dāng)勞快餐店，然后迅速發(fā)展，在每個(gè)州都建立了連鎖店，并于1967年在加拿大開辦了首家國外分店。至1983年麥當(dāng)勞在美國國內(nèi)的分店已超過6000多家，并將業(yè)務(wù)拓展到了全世“炸薯片”之類的食品，并無什么特別之處，而且?guī)资暌回炛疲谄贩N上幾乎沒有什么改變和創(chuàng)新。那么，是什么吸引人們趨之若鶩，百食不厭得了大眾的喜愛?？刂频碾y度可想而知。因此，麥當(dāng)勞在采取連鎖經(jīng)營這種方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，非常注重對(duì)各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理辦法，強(qiáng)調(diào)從原料的生產(chǎn)到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布種激工作干得更為出色。這種制度在無形中對(duì)其擴(kuò)展的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了約束和控制另一方面，麥當(dāng)勞公司在出售其經(jīng)營特許權(quán)時(shí)非常慎重?？偸峭ㄟ^充分的調(diào)查和了解，選擇恰當(dāng)?shù)娜诉x，對(duì)已獲得特許權(quán)的經(jīng)理人員，一旦發(fā)現(xiàn)不合要求，就當(dāng)機(jī)立斷，撤銷授權(quán)。法國的一家麥當(dāng)勞分店，就因?yàn)樵诳焖俜?wù)和衛(wèi)生方面不合標(biāo)準(zhǔn)，盡管盈利豐厚，還是被撤銷了經(jīng)營權(quán)。麥當(dāng)勞公司認(rèn)為，如果不采取這樣嚴(yán)格的控制，一家分店產(chǎn)生的不良影響會(huì)麥當(dāng)勞公司花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，對(duì)快餐店的日常工作，如制作漢作的最佳操作方式，編制成詳盡的程序規(guī)則和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，要求世界各地的麥當(dāng)勞經(jīng)營者和員工都嚴(yán)格按照這些規(guī)程，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。為確保這些規(guī)章制度都能得以準(zhǔn)確地理解和執(zhí)行，公司還開辦專門的培訓(xùn)中心——漢堡包大學(xué)，所有的經(jīng)營者都要在這里接受為期一個(gè)月的培為保證每項(xiàng)規(guī)章制度都能嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行，麥當(dāng)勞公司總部的管理人面的信息，以便及時(shí)掌握各分店的經(jīng)營狀況和出現(xiàn)的問題，并長期對(duì)各分人心，使這個(gè)被全體員工認(rèn)同和遵守的價(jià)值觀成為公司獨(dú)特的管理控制手段。這種組織文化的建設(shè)活動(dòng)不僅在各分店上上下下的員工中進(jìn)行，而且還因其文化價(jià)值觀符合廣大顧客的最大利益這一特點(diǎn)，被顧客所接受和津津樂道，從而成為麥當(dāng)勞公司上下、內(nèi)外共享的文化價(jià)值觀，使公司的利益和消費(fèi)者的利益達(dá)成了一致，從而成為公司管理控制工作中減少摩擦和案例測(cè)評(píng)于哪一類控制方法()A.事先控制B.過程控制CD群體控制和過程控制2.麥當(dāng)勞采取的“程序、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)及員工的培訓(xùn)”措施，屬于哪一類控制方法()A.事先控制B.過程控制CD群體控制和過程控制A.事先控制B.過程控制CD群體控制和過程控制)A.事先控制B.過程控制CD群體控制和過程控制A.事先控制B.過程控制CD群體控制和過程控制6.管理控制工作應(yīng)著重于對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，你認(rèn)為麥當(dāng)勞公司控制的在于()A.產(chǎn)品的質(zhì)量B時(shí)迅速的服務(wù)C生D.全都是種管理措施中，你認(rèn)為最經(jīng)濟(jì)、效果最顯著的是()A.與經(jīng)營人分享利潤的機(jī)制以及經(jīng)營人的選拔B序、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)及員工的培訓(xùn)C、監(jiān)督D績(jī)進(jìn)行考評(píng)E值觀實(shí)用案例3PPSP戰(zhàn)略是古井酒廠根據(jù)我國白酒市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)和本企業(yè)的實(shí)際情況產(chǎn)品戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的核心。關(guān)鍵是抓好工業(yè)設(shè)計(jì)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)勾兌工作，改進(jìn)包裝裝潢，積極開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品更有魅力，更能對(duì)高檔酒，在確保其濃香型風(fēng)格和進(jìn)一步提高質(zhì)量的同時(shí)，酒廠調(diào)整行勾兌工藝。隨著市場(chǎng)的不斷變化，適時(shí)開發(fā)好新產(chǎn)品，適應(yīng)不同層次消費(fèi)者的需向工業(yè)設(shè)計(jì)要精品，力求新穎、獨(dú)特、美觀、大方，依靠工業(yè)設(shè)計(jì)開拓局生產(chǎn)戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。其核心是提高全部產(chǎn)品的質(zhì)量和名酒收數(shù)以質(zhì)量為中心，改進(jìn)生產(chǎn)工藝。抓好制曲環(huán)節(jié)的技改工作，實(shí)現(xiàn)制曲工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化，改進(jìn)大曲質(zhì)量，提高名酒收得率；全面使酒味更加綿軟、醇厚，為勾兌奠定基礎(chǔ)；進(jìn)一步完善夏季壓池子工藝，通過適當(dāng)降低出酒率提高科研與生產(chǎn)緊密結(jié)合，加強(qiáng)科研工作。加強(qiáng)與科研單位、大專院校的聯(lián)合與協(xié)作，在釀酒及其他有利于古井發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，特別是在一些高新技的生產(chǎn)力。搞好釀酒設(shè)備特別是鍋甑的更新和改造，為提高產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)。銷售戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的關(guān)鍵。其主導(dǎo)思想是市場(chǎng)建設(shè)與市場(chǎng)開發(fā)并重，處理好要措施是選擇一些有相當(dāng)經(jīng)營實(shí)力的商業(yè)單位作為代理商，以便進(jìn)一步提高實(shí)行“三定”銷售法，鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)。所謂“三定”，就是定經(jīng)銷單低各檔產(chǎn)品的銷售，牢牢地掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，同時(shí)將對(duì)密切工商關(guān)系、鞏繼續(xù)采取多渠道、多層次的銷售方式，進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展不太成熟的市場(chǎng)，積極開發(fā)新市場(chǎng)，廣泛發(fā)展新客戶和小客戶，以最大限度地提高產(chǎn)體并存，原則上以國有單位為主。但如果國有商業(yè)單位經(jīng)營古井系列產(chǎn)品推行銷售承包責(zé)任制。合理地確定承包基數(shù)，進(jìn)一步完善考核辦法，增強(qiáng)銷售人員的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)其積極性，確保銷售目標(biāo)的完成和貨款的回進(jìn)一步改善經(jīng)營作風(fēng)，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)。堅(jiān)持“產(chǎn)品越暢銷，服務(wù)越優(yōu)視廣告為主，以報(bào)紙廣告為輔。多角度地進(jìn)行宣傳，突出產(chǎn)品宣傳，烘托產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)。。進(jìn)行比較完善的公關(guān)設(shè)計(jì)，搞好每一個(gè)宣傳項(xiàng)目的可行性研究。一旦牽著鼻子走。中央電視臺(tái))集中進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，特別是要利用中央電視臺(tái)做長期產(chǎn)品廣。抓住本省、地、市電視臺(tái)深入宣傳，加深消費(fèi)者對(duì)古井系列產(chǎn)品的印象，發(fā)揮輻射功能。在抓好產(chǎn)品廣告宣傳的同時(shí)，注重搞好企業(yè)形象的宣案例測(cè)評(píng)A.總體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位戰(zhàn)略C門戰(zhàn)略D短期戰(zhàn)略.你認(rèn)為PPSP戰(zhàn)略組合中最重要的是()A.產(chǎn)品戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略CD，你的看法是(????)A不斷變換包裝不易吸引固定消費(fèi)者B斷變換包裝才能吸引不同的消費(fèi)者C顯得企業(yè)年輕而有活力D本末倒置，純屬浪費(fèi)4.你對(duì)白酒市場(chǎng)的看法是()A.產(chǎn)業(yè)政策對(duì)白酒業(yè)不利B習(xí)慣改變會(huì)使白酒的市場(chǎng)份額逐漸減少C異常飽和狀態(tài)D酒業(yè)已是夕陽產(chǎn)業(yè)實(shí)用案例4春蘭公司：大膽決策，周密部署走進(jìn)中國最大的空調(diào)器生產(chǎn)基地——江蘇泰州春蘭空調(diào)制冷設(shè)備總公泰州制冷機(jī)廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。原因很簡(jiǎn)后，還停留在手工作坊的水平上。景氣的中國空調(diào)行業(yè)雪上加霜。國內(nèi)有關(guān)部門為了適應(yīng)國內(nèi)市場(chǎng)的需要，裝。泰州制冷機(jī)廠也爭(zhēng)取到2000臺(tái)的組裝任務(wù)。技術(shù)人員和工人圍著進(jìn)口市場(chǎng)風(fēng)云變幻。1986~1987年的經(jīng)濟(jì)氣候似乎特別有利于空調(diào)工業(yè)的的國外生產(chǎn)線已經(jīng)開始投產(chǎn)，國內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)能力急劇膨脹，與市場(chǎng)實(shí)際需針對(duì)企業(yè)所處環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后值第一步棋：收攏五指，握成“拳頭”。這是根據(jù)工廠人力、物力、財(cái)力實(shí)際而作的決策。公司一下子砍掉30多個(gè)批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢(shì)，發(fā)第二步棋：“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”。這是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際而制定的決策。那時(shí)國內(nèi)生產(chǎn)3000大卡空調(diào)的廠家強(qiáng)手如林，憑借當(dāng)時(shí)春蘭空調(diào)實(shí)力參加競(jìng)爭(zhēng)，委實(shí)不是對(duì)手，“春蘭”瞄準(zhǔn)空檔，搶占7000大卡以上柜式空備、先進(jìn)管理的“混血兒”。春蘭原有的手工作坊式的工藝已經(jīng)成為企業(yè)騰飛的重要障礙，加強(qiáng)技術(shù)改造步伐，迫在眉睫。他們決定引進(jìn)國外先進(jìn)的高速?zèng)_床和機(jī)械漲管機(jī)，加上自力更生生產(chǎn)的配套設(shè)備使春蘭的勞動(dòng)生到20世紀(jì)90年代國際先進(jìn)水平的熱交換器生產(chǎn)線，以及與之配套的自動(dòng)噴涂生產(chǎn)線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)裝配線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)檢測(cè)線……藝體系。第四步棋：大量運(yùn)用世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。這是為縮短與世界先進(jìn)空調(diào)的差距而作的決策。直到80年代末，中國的柜式分離空調(diào)仍然大部分采調(diào)采用風(fēng)冷式，以風(fēng)代水。春蘭公司，僅用半年就生產(chǎn)出了國內(nèi)第一臺(tái)超家庭使用不僅要換大表，還要重新接線，很不方便，國外的同類產(chǎn)品是兩相電源接線法。春蘭人經(jīng)過無數(shù)次試驗(yàn)，終于消化吸收了這一新技術(shù)。這兩項(xiàng)技術(shù)翻開了我國空調(diào)史上新的一頁，不僅大大縮短了與世界先進(jìn)空調(diào)接著又是第五步棋，第六步棋.……案例測(cè)評(píng)A.低成本戰(zhàn)略B異化戰(zhàn)略C略D.維持戰(zhàn)略A缺少產(chǎn)品差異化B需求增長快C相近的競(jìng)爭(zhēng)者D.存在市場(chǎng)“盲點(diǎn)”件()A.落后的研發(fā)與技術(shù)工藝B卑微的市場(chǎng)形象C術(shù)和能力D.融資能力差4.當(dāng)春蘭定出“三級(jí)跳”的目標(biāo)時(shí)，企業(yè)的外部威脅有()A.行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益增強(qiáng)B.市場(chǎng)需求縮小C的加入D企業(yè)的新技術(shù)采用對(duì)春蘭造成壓力蘭“三級(jí)跳”屬于()A.企業(yè)戰(zhàn)略定位B.企業(yè)目標(biāo)定位C念定位D.企業(yè)使命定位實(shí)用案例5福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略控制過程在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中必須要回答的問題是，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否取得了想要的結(jié)福特汽車公司對(duì)這個(gè)問題的回答是：福特在上世紀(jì)80年代的戰(zhàn)略證明80年代早期，福特汽車公司面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：利率上漲、世界范圍內(nèi)嚴(yán)重的衰退以及激烈的外國競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)世界上最大的企業(yè)之一必須重新福特人使公司恢復(fù)了元?dú)猓訌?qiáng)了其業(yè)務(wù)并開始開創(chuàng)一個(gè)新的未來。福特汽車公司在汽車運(yùn)輸和其他關(guān)鍵技術(shù)上已成為標(biāo)兵，自從1980年(1)福特相對(duì)于其他國內(nèi)生產(chǎn)商來說達(dá)到了生產(chǎn)最好質(zhì)量的汽車和卡(5)福特由于其在新一代汽車和卡車上別具一格的設(shè)計(jì)和完善的驅(qū)動(dòng)福特的董事長和首席執(zhí)行官DonaldEPetersen和副董事長HauoldAPoling在公司的年報(bào)中對(duì)福特戰(zhàn)略的成果給出了下列的綜述：福特的三大主要業(yè)務(wù)組成——汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品集團(tuán)和金融服務(wù)年達(dá)到了10年來的最高份額21.7％。福特的卡車銷量達(dá)到了美國卡車市場(chǎng)。在加拿大，福特的小汽車和卡車的總銷量創(chuàng)下了記錄，小汽車的市場(chǎng)在歐洲，福特是第四大汽車銷售商，市場(chǎng)占有率達(dá)到11.5％，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。小汽車的銷量與1987年持平，卡車的銷量創(chuàng)了新高，卡在拉丁美洲，福特的卡車銷量在阿根廷和委內(nèi)瑞拉處于領(lǐng)先地位。在亞太地區(qū)，福特在澳大利亞和新西蘭也保持了轎車的領(lǐng)先地位。在日益發(fā)在北美生產(chǎn)的轎車和卡車的出口劇增至41000輛，比1987年猛增87%，多樣化產(chǎn)品集團(tuán)的10個(gè)汽車和非汽車經(jīng)營單位以133億美元的銷售額三個(gè)業(yè)務(wù)賣給了一家巴西公司，這次放棄不包括其他Philco管理的公司，器材和空調(diào)設(shè)備。今年，金融服務(wù)集團(tuán)通過內(nèi)部發(fā)展和兼并繼續(xù)擴(kuò)張。通過國家第一金盡管金融服務(wù)集團(tuán)的收益比1987年有所下降(主要是由于較低的凈利賃國際公司以及福特國際信貸子公司等繼續(xù)為公司的總收益作了重要貢汽車業(yè)務(wù)仍將是我們的核心業(yè)務(wù)。為確保我們能在全球范圍內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)能力，我們通過建立與其他制造商和零部件供應(yīng)商的聯(lián)系來補(bǔ)充我們的內(nèi)部資源。這些雙方有利的合作使我們進(jìn)入原先可能不能進(jìn)入的市場(chǎng)和消我們與馬自達(dá)汽車公司建立有長期穩(wěn)固的聯(lián)系，在其中我們擁有25％的股份。1989年將標(biāo)志著我們與馬自達(dá)公司建立股權(quán)聯(lián)系十周年；我們?cè)诟鳂拥捻?xiàng)目。另外，福特與其余六家美國公司一起組成了財(cái)團(tuán)在原蘇聯(lián)尋求業(yè)務(wù)機(jī)。即使與其他單位的聯(lián)系正在發(fā)展，但我們繼續(xù)我們有歷史意義的內(nèi)部努力以確保滿足公司的長期科學(xué)技術(shù)的物理化學(xué)科學(xué)。從這些研究中我們近期達(dá)到一個(gè)技術(shù)突破——能幫助控制鉛污染的催化劑。的提高。公司各方面的人員和供應(yīng)商要聯(lián)合起來以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和工藝的革新辦法，最終促進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高。這些新的發(fā)展將盡快在業(yè)務(wù)中使底盤部件如傳動(dòng)器、懸掛裝置和排氣管聯(lián)成一體，并把它們準(zhǔn)確地連接個(gè)領(lǐng)域中成為最優(yōu)者。我們已經(jīng)確定了我們?cè)谂χ袘?yīng)優(yōu)先考慮的幾個(gè)關(guān)(1)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需要，并且要做到物超所營過程。我們相信如果我們繼續(xù)把精力投入到這些優(yōu)先考慮的問題上，如果我們注重我們的核心價(jià)值，如果我們把努力投入到管理的基礎(chǔ)性工作中，我——福特會(huì)在未來的幾年里繼續(xù)表現(xiàn)出色。案例測(cè)評(píng)()B際效益，主要是判斷和衡量實(shí)現(xiàn)效益的實(shí)際條件C之因D和權(quán)變計(jì)劃，考慮采取糾正措施或?qū)嵤?quán)變計(jì)劃戰(zhàn)略控制的認(rèn)識(shí)是()A生或即將發(fā)生戰(zhàn)略問題的部門進(jìn)行的控制B重要戰(zhàn)略項(xiàng)目和活動(dòng)所進(jìn)行的控制C更為直接和具體的控制D.尤其是在研究開發(fā)新產(chǎn)品新市場(chǎng)等領(lǐng)域里，戰(zhàn)略控制更為重???要汽車公司的戰(zhàn)略控制層次包括()A組織控制B.內(nèi)部控制D.戰(zhàn)略控制4.福特公司采用的戰(zhàn)略實(shí)施模型屬于()A.指揮型B革型C型D.文化型E長型司的國際化戰(zhàn)略有()A.國際戰(zhàn)略B.多國本土化戰(zhàn)略CD國戰(zhàn)略6.福特公司在未來戰(zhàn)略中，為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所采取的措施包括()A.提供高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的產(chǎn)品B揚(yáng)“人本管理”的企業(yè)文化C戰(zhàn)略計(jì)劃D系和伙伴關(guān)系實(shí)用案例6海爾：優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略過去，海爾抓產(chǎn)品質(zhì)量，推行的是從日本引進(jìn)的全面質(zhì)量管理，這套辦法在中國推行了多年，但并不成功。原因是照搬了質(zhì)量管理的方法，卻沒有引進(jìn)質(zhì)量管理的思想。當(dāng)時(shí)國內(nèi)企業(yè)確定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是一等品、二等品、三等品、等外品和處理品，只要這個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來了、還能轉(zhuǎn)、還能用、就要為它找到出路。這種為產(chǎn)品找出路的政策，使工人沒有任何質(zhì)量意識(shí)。所以為了樹立一個(gè)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的意識(shí)，海爾從400多臺(tái)冰箱中檢查出的76臺(tái)有不同程度缺陷的冰箱搞了個(gè)展覽會(huì)。大多數(shù)工不合格的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，所以當(dāng)時(shí)就決定把這些冰箱銷毀。冰箱砸了是一筆很大的損失，但正是這樣才提高了工人的質(zhì)量意識(shí)。從此之后，海爾推行了很多質(zhì)量管理的制度，冰箱質(zhì)量問題有了轉(zhuǎn)機(jī)，為今后的發(fā)展打下了就不可能去考慮如何改善淡季的經(jīng)營了。在這方面，海爾做得較成功的例子是——“小小神童”洗衣機(jī)。過去到了夏季，銷售人員就都撤回來，產(chǎn)品存放在倉庫里，等待旺季的到來。但是經(jīng)過分析，其實(shí)夏天人們洗衣服不適合夏天洗衣的要求罷了。所以，小神童”洗衣機(jī)上市20個(gè)月，銷售就突破3100萬臺(tái)。過去到了夏季生產(chǎn)要上做文章從總體上講，商品的價(jià)格趨勢(shì)是逐步降低。美國通用電器公司規(guī)定每年的成本必須比上年下降6%。這主要是靠創(chuàng)新來完成。如果沒有創(chuàng)新，只靠產(chǎn)品降價(jià)，結(jié)果是讓了利卻不一定能得到市場(chǎng)，反而使企業(yè)沒有了發(fā)展動(dòng)力。海爾保持著在整個(gè)銷售收入中提取近4%的技術(shù)開發(fā)費(fèi)，來不斷推出新產(chǎn)品的做法，以避免出現(xiàn)老產(chǎn)品玩價(jià)格戰(zhàn)的局面。海爾集團(tuán)董事長張瑞替代，而不是做降價(jià)的考慮。隊(duì)一個(gè)大的企業(yè)集團(tuán)，其內(nèi)部的關(guān)系一般比較復(fù)雜。海爾的模式不是像一列火車，而是像一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)那樣，每一只艦艇都有作戰(zhàn)的能力。海爾的說法是“允許各自為戰(zhàn)，不能各自為政”。海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，是按次：第一個(gè)層次是集團(tuán)的經(jīng)營決策中心，有20多人；第二個(gè)層次是集團(tuán)的利潤中心，有22個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部的分配情況都不一樣，根據(jù)其在市場(chǎng)上的收益狀況而定；第三個(gè)層次是成本中心，任務(wù)是提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本。這樣就形成了決策中心、利潤中心、成本中心三個(gè)層次，而且在管理上，海爾建立了自己特有的管理模式，叫日清工作法，簡(jiǎn)單地其效果就會(huì)非常大，產(chǎn)生質(zhì)變。國內(nèi)一些企業(yè)經(jīng)常搞“運(yùn)動(dòng)”管理，平時(shí)一書中說：好、壞企業(yè)區(qū)別就一點(diǎn)，只要沒有發(fā)生激動(dòng)人心的事的企業(yè)就是好企業(yè)。很多事在預(yù)料之中，則策劃時(shí)，提前化解掉了。表面上這個(gè)企1.海爾砸掉76臺(tái)有缺陷的冰箱，意在提高員工的質(zhì)量意識(shí)，從而形成)A.控制機(jī)制B機(jī)制C機(jī)制D.宣傳機(jī)制2.海爾成功地開發(fā)出新產(chǎn)品“小小神童”洗衣機(jī)，使得產(chǎn)品市場(chǎng)淡季，這是因?yàn)?)A爾具有超前意識(shí)，預(yù)測(cè)出了消費(fèi)者需求的變化B市場(chǎng)的消費(fèi)需求作了深入細(xì)致的分析C??A和BD產(chǎn)品滿足了消費(fèi)者求新求奇的心理不采用降價(jià)策略()A創(chuàng)新策略，使企業(yè)占據(jù)主動(dòng)地位，避免被動(dòng)挨打B創(chuàng)新策略，使企業(yè)保留一定的上升空間C充足的資金以求發(fā)展壯大D.以上都有4.企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率低，最有可能是()A.產(chǎn)品生產(chǎn)成本過高B品庫存成本大C售不暢D動(dòng)資金太少信息化”有什么優(yōu)勢(shì)()A管理層次少，便于溝通，決策迅速B小，分權(quán)程度大，組織彈性大，應(yīng)變能力強(qiáng)C理DA爾著重于踏踏實(shí)實(shí)地做好日常工作，不搞形勢(shì)主義和花架子B每一位員工都很清楚他們每天應(yīng)做的事情C的管理制度，沒有通融的余地第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析聯(lián)系和比例關(guān)系。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部條件也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概一、企業(yè)資源分析產(chǎn)制造、市場(chǎng)營銷等各個(gè)環(huán)境的一切物質(zhì)與非物質(zhì)形態(tài)的要1.主要內(nèi)容分為兩類機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)，以及其壽命、運(yùn)行狀態(tài)和企業(yè)的財(cái)2.企業(yè)資源分析應(yīng)注意發(fā)展的關(guān)鍵，因而把合適的人置于合適的崗位，人才與職一起，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因此，資源的結(jié)構(gòu)平衡問頸”狀態(tài)，因而以“短缺資源”或“瓶頸資源”為資源配能提高，必將改變企業(yè)的資源配置結(jié)構(gòu)，因而企業(yè)資源的二、企業(yè)能力分析成加注重提升自身的跨職能的綜合能力，特別是學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)三、價(jià)值鏈分析1.價(jià)值鏈模型的基本思想價(jià)值鏈列出了總價(jià)值，包括企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)和利潤，②支持活動(dòng)是指用以支持主體活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。其中采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理三種支持活動(dòng)既支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又。2.對(duì)主體活動(dòng)和支持活動(dòng)的評(píng)價(jià)適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)工藝自動(dòng)化；生產(chǎn)控制體系對(duì)改善質(zhì)量與降低性；銷售促進(jìn)與廣告的創(chuàng)新；替換分銷渠道的評(píng)價(jià)；銷售力量的激勵(lì)與競(jìng)爭(zhēng)；質(zhì)量設(shè)想的發(fā)展與好的名聲；消費(fèi)者之間的品牌忠誠度的程度；市場(chǎng)分割或整個(gè)市場(chǎng)中市場(chǎng)占⑤為消費(fèi)者服務(wù)：請(qǐng)求消費(fèi)者輸入產(chǎn)品改進(jìn)方法的方最少缺勤與保持適當(dāng)營業(yè)額的工作環(huán)境；與商業(yè)聯(lián)合會(huì)的關(guān)系；專業(yè)組織中管理人員與技術(shù)人員實(shí)際的積極參與；②技術(shù)發(fā)展研究與開發(fā)活動(dòng)的成功(產(chǎn)品與方法革新的發(fā)展活動(dòng)的進(jìn)度安排；實(shí)驗(yàn)室與其他實(shí)驗(yàn)設(shè)施的質(zhì)量；鼓得相對(duì)較低成本的資本支出與流動(dòng)資本的資金能力；制定戰(zhàn)略與日常決策中信息系統(tǒng)支持的水平；管理價(jià)層對(duì)一般環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及時(shí)的與準(zhǔn)確的信息；與公共政策制定者3.價(jià)值鏈活動(dòng)的深入分析目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體情況，將一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)一步分解。分解后的每項(xiàng)子活動(dòng)要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。企業(yè)應(yīng)將可以說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的子活動(dòng)單獨(dú)列出4.價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既可以來自單獨(dú)活動(dòng)本式實(shí)現(xiàn)；通過間接活動(dòng)保證直接活動(dòng)的成本或效益；以不最優(yōu)化與協(xié)調(diào)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。一方面，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)，往往在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各5.價(jià)值鏈間的聯(lián)系典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對(duì)企業(yè)活功的成本和效益產(chǎn)生影業(yè)供應(yīng)商和銷售渠道都存在與企業(yè)分配由于協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種行包括前后項(xiàng)活動(dòng)的提供者，即包括企業(yè)供應(yīng)商和客戶價(jià)①企業(yè)必須以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式完成特定的支持活②企業(yè)要開展一種任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不能進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)③當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部的支持活動(dòng)和主體活動(dòng)都不具備優(yōu)勢(shì)的情況下，必須考慮企業(yè)與企業(yè)間的價(jià)值鏈，如企業(yè)價(jià)值1.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念及影響因素其他企業(yè)更有效地向市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自部資源和內(nèi)部資源，從而使企業(yè)具有某些優(yōu)勢(shì)。一如人力資源、土地資源、技術(shù)資源、組織資源，進(jìn)而還有社會(huì)關(guān)即企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，對(duì)資源開發(fā)控制的能動(dòng)性以及創(chuàng)2.把資源和能力轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)(1)應(yīng)對(duì)企業(yè)資源和能力的稀缺性和相關(guān)性特征進(jìn)行分析，這是關(guān)系到資源和能力是否可能轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)從根本上講，資源和能力必須有助于企業(yè)創(chuàng)造對(duì)顧客感興(2)為了使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以長久維持，還需要分析企業(yè)所擁有的資源和能力的持久性、靈活性和是否易于被持久性；其次，要分析無形資源的持久性，特別是人力資源、品牌等無形資源，這些對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否持久關(guān)②所謂靈活性指企事業(yè)的資源和能力可以被轉(zhuǎn)移的靈活度。這一特征和易被模仿性相似，都會(huì)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)。3.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析方法析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。一般來說，越是內(nèi)在的因素，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的五、企業(yè)核心能力分析1.核心能力的概念特點(diǎn)及層次2.培育企業(yè)核心能力的方法各自工作崗位上一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定的將遍及整個(gè)企業(yè)。如果整合成功，勢(shì)必改革效果驚人，否則就徒勞無功。同時(shí)運(yùn)用演化法建立核心能力而獲得成功法的優(yōu)點(diǎn)在于其經(jīng)過特別設(shè)計(jì)的環(huán)境，工作小組可以專心核心能力的方法。有很多企業(yè)為了取得自己未擁有的特殊技能，選擇走購并的路子。但統(tǒng)計(jì)數(shù)字告訴我們，和其他兩種方法比起來，通過購并建立核心能力更易遭致失敗。為了提高成功率，經(jīng)營者必須了解，他們想要尋求的能力種類如何影響購并策略，同時(shí)要留意將來會(huì)影響結(jié)果的結(jié)構(gòu)策略的決定性因素；而究竟是該選擇演化法或孕育法，更是3.核心能力的管理力的定義和內(nèi)容。同時(shí)應(yīng)確定各項(xiàng)核心能力究竟由哪些要能力的不同，從而明確認(rèn)識(shí)本企業(yè)獲取核心能力的主要區(qū)著為了使一項(xiàng)核心能力在多種業(yè)務(wù)或者新市場(chǎng)上發(fā)揮作用，常常需要在企業(yè)內(nèi)部重新部置這項(xiàng)能力——從一個(gè)部設(shè)法使關(guān)鍵性人才總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，同時(shí)，也可以保證最優(yōu)秀的人才最終能夠去捕捉最具潛力的商投入不夠，可能造成能力的萎縮；尤其是沒有一位高層主管全權(quán)負(fù)責(zé)管理企業(yè)能力時(shí)，能力更易散失；由于疏忽，企業(yè)應(yīng)定期召開“能力總結(jié)會(huì)”重點(diǎn)討論對(duì)此能力的投資規(guī)模，強(qiáng)化構(gòu)成響，從而保持核心能力的領(lǐng)先地位。第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析生存和發(fā)展產(chǎn)生決定性影響的各種因素的總和。企業(yè)外部遇一、企業(yè)一般環(huán)境分析1.全球環(huán)境分析個(gè)動(dòng)顯得更加自由，即弱化國家界限的障礙，實(shí)行經(jīng)濟(jì)自由④世界各國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展愈益相互影響和制約。一方面一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展深受外部世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響和制約；另一方面一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也程中的位置，以此為前提，制定企業(yè)的全球戰(zhàn)略。中國企業(yè)勢(shì)，準(zhǔn)確估計(jì)對(duì)中國企業(yè)的威肋；努力做到準(zhǔn)確定位，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和克服自己的劣勢(shì)，在與跨國集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)和合作中，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力，維持自己的生存和爭(zhēng)取更2.科技因素其變化趨勢(shì)；由于新技術(shù)的產(chǎn)生，會(huì)造成哪些新產(chǎn)品和新3.社會(huì)文化因素教育水平、宗教信仰、價(jià)值觀念以及由此引起的社會(huì)成員4.法律因素法律因素主要是指對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生約束作用的各種法二、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析接1.行業(yè)因素分析平均產(chǎn)能利用率、有關(guān)新產(chǎn)品或替代產(chǎn)品的出現(xiàn)對(duì)行業(yè)的影響。進(jìn)入該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和合作中，應(yīng)不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力，維2.國內(nèi)宏觀環(huán)境分析威脅的主要社會(huì)因素，其直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管而購買力的高低又取決于社會(huì)總體收入水平、物價(jià)水平和大影響的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如利率、匯率、經(jīng)濟(jì)增長率和通貨膨脹中行業(yè)的規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)與行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位和作用有著密切的聯(lián)系。行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位和作用主①行業(yè)的銷售額占國民生產(chǎn)總值或國內(nèi)生產(chǎn)總值的份②政府的產(chǎn)業(yè)政策以及行業(yè)的現(xiàn)狀和未來對(duì)整個(gè)社會(huì)前一階段總是構(gòu)成后一階段的成本，因此，行業(yè)價(jià)值鏈分析也稱為行業(yè)成本結(jié)構(gòu)分析。行業(yè)價(jià)值鏈分析的意義在于其3.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度又取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間在的加入者和替代品。生產(chǎn)的威脅，以及購買者、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力等四種競(jìng)爭(zhēng)力量。正是這些力量的狀況及綜合強(qiáng)度影響并決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終獲利的潛力。波對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有著明顯的影響。公司之所以進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)，是因?yàn)樗麄冇X察到增長機(jī)會(huì)和超出進(jìn)入成本的獲利機(jī)會(huì)。產(chǎn)品創(chuàng)新等。利用波特模型對(duì)新進(jìn)入企業(yè)的威脅進(jìn)行分析的目的是要了解所在行業(yè)阻止新企業(yè)進(jìn)入的能力和方法，主要有以下幾種方法：擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模；提高初始投資量；比重較大，企業(yè)因而會(huì)花大力氣與賣方進(jìn)行討價(jià)還價(jià)；供應(yīng)商提供的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品等。客戶的侃價(jià)實(shí)力在下述各種情況下則較弱：與賣方的銷售量相比他們的購買量小；他們?nèi)狈线m的挑選來源；他們?cè)谶x購、交易或談判中要付出高的代價(jià)；他們?nèi)狈煽康暮笙蛘系耐亓α浚凰麄冑I方掉換供應(yīng)商的成本過高時(shí)；買方的購買量只占供應(yīng)商生產(chǎn)量的較小部分時(shí)；買方需要的是專用產(chǎn)品時(shí)……此時(shí)買方與賣方討價(jià)還價(jià)時(shí)的力量就較弱。當(dāng)企業(yè)的力量較弱時(shí)，會(huì)使企業(yè)盈利狀況受到較大影響，企業(yè)可以采取一些替代品是指在功能上能部分或全部代替某一產(chǎn)品的產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)形成威脅。為了減小替代品對(duì)企業(yè)的威脅，企業(yè)也會(huì)設(shè)法擴(kuò)大產(chǎn)品的差別化程度；強(qiáng)調(diào)替代品所不能發(fā)生作手時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)性行為會(huì)加劇該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。同時(shí)市場(chǎng)發(fā)另外行業(yè)中生產(chǎn)一般產(chǎn)品的企業(yè)比生產(chǎn)專用產(chǎn)品的企4.行業(yè)成功的關(guān)鍵因素分析功如盡管不同行業(yè)其產(chǎn)品生命周期演變的不同階段企業(yè)成功的關(guān)鍵因素各不相同，但要注重以下三個(gè)方面的成功關(guān)車行業(yè)來說，銷售能力、售后服務(wù)是關(guān)鍵；對(duì)連鎖超市來原料資源是關(guān)鍵。行業(yè)特性不同，其成功關(guān)鍵因素自然不會(huì)不同。如企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位往往可以通過制定行業(yè)的“游戲規(guī)則”以及自身影響保證自己的不斷成功；相反，小企業(yè)則可以采取跟隨的戰(zhàn)略，或者領(lǐng)隊(duì)于某個(gè)大企5.行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析行業(yè)分析的一個(gè)重要方面是要確定行業(yè)內(nèi)所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略諸方面的特征，波特用“戰(zhàn)略群體”的劃分來研究這些特征。戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。一般情況下，行業(yè)于搞后向一體化，自己生產(chǎn)原材料和零部件；有的戰(zhàn)略群體側(cè)重于搞前向一體化，擁有自己的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)；有的戰(zhàn)略群體既搞前向一體化，又搞后向一體化；還有的戰(zhàn)略群體則側(cè)重于產(chǎn)品生產(chǎn)，既不搞前向一體化，也不搞后種產(chǎn)品；有的則生產(chǎn)多種產(chǎn)品；有的生產(chǎn)多種品種、多種發(fā)的領(lǐng)先地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的戰(zhàn)略群體為爭(zhēng)取產(chǎn)品成本的領(lǐng)先地位，不斷降低成本；有的戰(zhàn)略群體為爭(zhēng)取會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略群體之間的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體越多，相互間的競(jìng)爭(zhēng)也就越激烈。但是，如果行業(yè)內(nèi)有幾個(gè)戰(zhàn)略群體的市場(chǎng)占有率很高，處于明顯的主導(dǎo)地位，則行業(yè)內(nèi)的競(jìng)實(shí)用案例1柯達(dá)：與機(jī)遇失之交臂富士公司自1984年取得“第23屆奧運(yùn)會(huì)專用膠卷”特權(quán)后，目前以更加咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，決心與柯達(dá)爭(zhēng)奪世界上的每一個(gè)顧客?？逻_(dá)的霸主地位受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。而在上世紀(jì)70年代，柯達(dá)曾壟斷了彩色膠片市場(chǎng)的90％。地?直到80年代中期，日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場(chǎng)銷售，占日本市場(chǎng)銷售量的80％?？逻_(dá)很快發(fā)現(xiàn)，日本人對(duì)商品普遍存在重價(jià)不重質(zhì)的傾向。于是制定了高價(jià)策略打響牌子，保護(hù)名譽(yù)，進(jìn)而與富士競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)子。1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)前夕，柯達(dá)公司的營業(yè)部主任、廣告部主任等高的圍富士的標(biāo)志鋪天蓋地，膠印的包裝紙換上了印有“奧運(yùn)專用”字樣的新備就緒，準(zhǔn)備在奧運(yùn)會(huì)期間沖洗膠卷20萬個(gè)。承辦放大剪輯業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)到處可見，富士攝影展也連續(xù)舉行。富士公司的負(fù)責(zé)人表示，要讓參加奧運(yùn)利潤的大幅度下降，也引起了整個(gè)柯達(dá)公司的震驚，于是公司立即召開董事會(huì)研究對(duì)策。會(huì)上，一些董事指責(zé)營業(yè)部主任和廣告部主任缺乏戰(zhàn)略眼采取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，并在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌，以圖亡羊補(bǔ)牢，挽回?fù)p失。該公司還聘請(qǐng)世界著名運(yùn)動(dòng)員大做別“柯達(dá)”照相機(jī)。這些舉措，對(duì)挽回柯達(dá)經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)上的損失，起到了達(dá)獨(dú)步江湖的昔日風(fēng)采已不可能重現(xiàn)，世界膠卷市場(chǎng)開始了柯達(dá)、富士?jī)砂咐郎y(cè)評(píng)A.完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)B壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)C場(chǎng)D.在日本市場(chǎng)上，膠卷的需求價(jià)格彈性是()A.需求完全有彈性B需求富有彈性C求彈性D.需求缺乏彈性3.為了增加銷售收入，企業(yè)在產(chǎn)品的需求富有彈性和需求缺乏彈性時(shí)別應(yīng)采取()A.高價(jià)格和高價(jià)格B.高價(jià)格和低價(jià)格C格D低價(jià)格時(shí)，采取的營銷策略是(?)A.快速掠取策略B.緩慢掠取策略C透策略D.緩慢滲透策略5.柯達(dá)公司在進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)采用富有日本特色的包裝，屬于產(chǎn)品整體概念中的()A.核心產(chǎn)品B.形式產(chǎn)品CD.都不是.柯達(dá)公司和富士公司的組織結(jié)構(gòu)形式可能是()A.直線制B.職能制C制D業(yè)部制辦攝影展屬于()A.人員推銷B.廣告C推廣D.公共關(guān)系8.董事會(huì)的決策一般是()A.人員推銷B.廣告C推廣D.公共關(guān)系9.柯達(dá)公司的廣告部主任缺乏()A.政治素質(zhì)B業(yè)務(wù)素質(zhì)C策D.身體素質(zhì)A.資金不足B.傲慢輕敵C質(zhì)低D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大實(shí)用案例2摩托羅拉：從集權(quán)到分權(quán)的演繹摩托羅拉公司是一個(gè)由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，一個(gè)是通訊器材，一個(gè)是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個(gè)不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展速度驚人。然而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個(gè)實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日起便定下了由家族勢(shì)力決定企業(yè)發(fā)展也僅為4.5億美元。工。大約一個(gè)月以后，前前后后一共走了20個(gè)人。兩年之后，摩托羅拉公員工的有效激勵(lì)。盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根背叛事件發(fā)生后，他意識(shí)到經(jīng)營管理方針上必須要作一些改變，也就是把他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們盡量把他們分散到各個(gè)階層?！彼€說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就像溜狗一樣，由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！睆拇耍ν辛_拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位?，F(xiàn)在公司內(nèi)的要把公司內(nèi)的各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)人事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實(shí)話，我們都沒有一個(gè)明顯而確定的整體政策，你絕對(duì)看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，你也絕對(duì)不可能從不同人的描述中去猜測(cè)它究竟是些么東西。”摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢(shì)，一個(gè)主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理；同時(shí)由于它仍然保留家庭經(jīng)營形態(tài)，受家族的只有這樣才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力勃和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。米歇爾摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三駕馬車報(bào)告。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，每一個(gè)巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一個(gè)巨頭開始有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決定他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會(huì)越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的事情，但如果碰到情況十分緊迫時(shí)，我也常毫不猶豫地越俎代庖。我義不容辭地處理這類事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的辦法?！笔聦?shí)上，只有在他們?nèi)缶揞^對(duì)同一問題意見相左的時(shí)候，才會(huì)產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都度預(yù)算的擬定以及對(duì)員工及工作績(jī)效的考核等等。接會(huì)議上，他們也花幾個(gè)小時(shí)來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡(jiǎn)，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級(jí)主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系。公司總部包括人事部門及法律會(huì)計(jì)部門也一般而言，公司內(nèi)部各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)轭}。公司員工大部分的工作只是要確保每一個(gè)關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地把它付諸行動(dòng)。任何計(jì)劃在提交到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三個(gè)核心審查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績(jī)的主要參考。如果是一個(gè)關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)推動(dòng)一項(xiàng)工程計(jì)劃，那么他大可以放手去做，而不必把詳細(xì)情形報(bào)告總公司或向上級(jí)請(qǐng)示。通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時(shí)，總公司才會(huì)發(fā)生警覺而加以案例測(cè)評(píng)A.經(jīng)歷了一個(gè)由分權(quán)到集權(quán)的過程B經(jīng)歷了一個(gè)由集權(quán)到分權(quán)的過程C的傳統(tǒng)D持了集權(quán)的傳統(tǒng).1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一種弊端()A.降低決策準(zhǔn)確性B.降低組織的適應(yīng)能力C的工作熱情D指揮的統(tǒng)一A.組織規(guī)模的擴(kuò)大B.組織活動(dòng)的分散化C統(tǒng)一D訓(xùn)管理人員的需要4.摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是()A.直線制BCD矩陣制A.直線部門B.職能部門C組織D無法確定6.對(duì)于各事業(yè)部預(yù)算內(nèi)的計(jì)劃，總公司的控制主要發(fā)生在控制工作基本過程()A.第一個(gè)環(huán)節(jié)B.第二個(gè)環(huán)節(jié)C節(jié)D部環(huán)節(jié)實(shí)用案例3福特汽車：系統(tǒng)的外部環(huán)境分析此案例展示了福特汽車公司的外部環(huán)境分析，包括競(jìng)爭(zhēng)分析和環(huán)境的監(jiān)測(cè)與預(yù)測(cè)。首先從總體上說明汽車工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，然后說明汽車工業(yè)中六家主要公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)；在外部條件的基礎(chǔ)上，得出福特公司的優(yōu)一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要力量在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新加入者的威脅、供應(yīng)商和顧客的討價(jià)還價(jià)能力及替代。1.在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中爭(zhēng)取有利位置下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：三家主要的美國大公司——本田(Honda)、豐田(Toyota)、尼桑(Nissan)。費(fèi)增長。而控制了成本。然而，美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個(gè)真正的共同市場(chǎng)后那些新2.新加入者的威脅小。機(jī)器人和其他自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展有望控制成本。然而，開發(fā)和實(shí)施這些自動(dòng)化技術(shù)需要巨大的先期項(xiàng)目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技(3)政府對(duì)尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場(chǎng)的國車的平均經(jīng)濟(jì)油耗為27.5英里／加侖。3.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增強(qiáng)趨(3)通用汽車公司和它的兩家主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無限期的。4.客戶的討價(jià)還價(jià)能力(2)客戶在相當(dāng)程度上可以對(duì)售價(jià)、擔(dān)保及其他服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行討價(jià)還5.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅(1)主要的大公司不能像小的專業(yè)汽車公司那樣提供一個(gè)合適的細(xì)分近十年來汽車工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，日本公司打入美國市場(chǎng)促使美國三大汽車公司重新評(píng)價(jià)他們的營銷策略，以及在行業(yè)中的地位。結(jié)果，美國和日本公司都努力使得在工藝上更具競(jìng)爭(zhēng)力，這種競(jìng)爭(zhēng)力將使產(chǎn)品低成二、競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)概況.經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個(gè)經(jīng)濟(jì)因素有利率、汽油價(jià)格為了預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)的變化，福特公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和其他的經(jīng)濟(jì)分析人士分析了許多經(jīng)濟(jì)變量或“主要的指標(biāo)”，其中一些指標(biāo)包括批發(fā)和消費(fèi)價(jià)格模擬經(jīng)濟(jì)以及準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)。福特公司主要的幾個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)1990年經(jīng)濟(jì)以1.5％的速度緩慢增從長期看，汽油價(jià)格預(yù)計(jì)將持續(xù)上漲，生產(chǎn)費(fèi)用將用于保證安全性、控制于求，這可能威脅美國汽車市場(chǎng)的價(jià)格結(jié)構(gòu)并且給美國市場(chǎng)上各商家的收盡管多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為美國經(jīng)濟(jì)將有下降的趨勢(shì)，但對(duì)經(jīng)濟(jì)的衰退前景以及何時(shí)可能發(fā)生衰退意見不一。美國商業(yè)部預(yù)言新車的銷售量在19902.政治環(huán)境制制度和環(huán)境上的壓力的新紀(jì)元，促使他們提高燃料效率、安全標(biāo)準(zhǔn)和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)都將給福特標(biāo)準(zhǔn)會(huì)達(dá)到40~50英里／加侖。大陸，并且在表2-6??六大汽車制造商的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)總覽展，公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab份。福特公司還擁有日本馬自達(dá)汽車公司25％的股份，隨著汽車工業(yè)變成力市場(chǎng)也很有利，貿(mào)易、投資和銷售的機(jī)會(huì)將會(huì)改進(jìn)。然而仍有極少一部分人認(rèn)為事情不會(huì)發(fā)展那么快，因?yàn)檎尉謩?shì)還不穩(wěn)定，而且基礎(chǔ)設(shè)施不完善和缺少通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及在中國，汽車工業(yè)發(fā)展的前景不是很明朗，福特公司在中國這種情況下并未采取任何明顯的行動(dòng)。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業(yè)的計(jì)劃。多數(shù)分析家始終認(rèn)為中國市場(chǎng)中很多行業(yè)是有利3.社會(huì)環(huán)境20世紀(jì)90年代的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究表明，汽車工業(yè)總會(huì)有大量的購買者，他們有購買的傾向，并有購買新車的財(cái)力，其中三種人群對(duì)汽車工業(yè)來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時(shí)期出生的人群、婦女第一類群體會(huì)有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當(dāng)一部分人會(huì)將有越來越多的婦女購買新車，并有望在汽車市場(chǎng)上表現(xiàn)出與男人相25％，并且這個(gè)比例還將升高。老年購買者傾向于駕駛的安全和方便，包不刺眼的表盤和簡(jiǎn)化的電子控制設(shè)備。4.技術(shù)環(huán)境機(jī)會(huì)使發(fā)動(dòng)機(jī)和傳送系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達(dá)障礙掃描可供選擇的路線，塑料的使用將會(huì)增加，因?yàn)槠渲亓枯p，相對(duì)鋼材價(jià)格便宜，并且不會(huì)腐蝕。通過運(yùn)用計(jì)算機(jī)來設(shè)計(jì)模型和樣車，將會(huì)成為未來的趨勢(shì)，并且在在生產(chǎn)中，機(jī)器人技術(shù)的使用將會(huì)更加廣泛。20世紀(jì)90年代的汽車生四、福特汽車公司的SWOT矩陣分析商和大眾消費(fèi)者提供信貸。(8)多數(shù)福特公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)都借助了計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)和CAM。2.劣勢(shì)27.5英里的燃油效率標(biāo)準(zhǔn)。法律上，汽車的國產(chǎn)化低于75％被認(rèn)為是進(jìn)口3.機(jī)會(huì)4.威脅案例測(cè)評(píng)以下問題：A競(jìng)爭(zhēng)分析B部環(huán)境的監(jiān)測(cè)與預(yù)測(cè)C析D爭(zhēng)對(duì)手的分析2.SWOT分析是指(?)BS企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)CW內(nèi)部的劣勢(shì)DO企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)ET外部環(huán)境的威脅特汽車公司行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定性力量是()A.新加入者的威脅B討價(jià)還價(jià)的能力C價(jià)還價(jià)能力D代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅4.如果你想購買一部汽車，你會(huì)選擇()A.福特B.法拉利C斯勒D本田大眾車行業(yè)，日本公司贏得顧客，靠的是()A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B品差異化戰(zhàn)略C中戰(zhàn)略D多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略6.相對(duì)于其他行業(yè)，你認(rèn)為，汽車行業(yè)壁壘()A.較高B.較低C.一般D無法確定車行業(yè)壁壘高低的主要因素包括(?)A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.資金需求CD勢(shì)正銷售渠道.你認(rèn)為，在什么情況下客戶的討價(jià)還價(jià)的力度較大()A.完全自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上B.產(chǎn)品滯銷C平較高D壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)9.根據(jù)案例競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)概況，你認(rèn)為全世界汽車行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡實(shí)力者是(?)A.福特B.通用C斯勒D.豐田E本田F.尼桑對(duì)()A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境B政治環(huán)境CD技術(shù)環(huán)境(?)A.成為汽車行業(yè)的掌舵者B.被市場(chǎng)所淘汰C存D無法確定實(shí)用案例4梅賽德斯：面向市場(chǎng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)德斯虧損8億美元。占銷售量絕大部分的E級(jí)和C級(jí)車型都是8~10年的老車型了，且產(chǎn)量很難突破50萬輛大關(guān)。公司機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，從銷售中心到董策略。梅賽德斯的傳統(tǒng)模式是由工程師們主宰一切，即制造最好的轎車而不標(biāo)德斯公司所作的內(nèi)部報(bào)告顯示，梅賽德斯與豐田這樣的日本汽車制造商相夜之間便改變了游戲規(guī)則。。級(jí)車型組裝時(shí)間被壓縮到35小時(shí)，節(jié)省了10小時(shí)，同時(shí)又由于對(duì)分體組裝時(shí)間進(jìn)行了不同程度的壓縮，這又節(jié)省了大量的時(shí)間和成本。無線電裝置結(jié)果，梅賽德斯C級(jí)車型在美國的標(biāo)價(jià)只有49900美元，比凌志同檔次車型的ES300還便宜700美元。而在5年前，奔馳190車型售價(jià)比凌志最初投剛進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的美國市場(chǎng)時(shí)，其中最貴的FA20車型標(biāo)價(jià)為49900美在削減生產(chǎn)成本的同時(shí)，沃納要求經(jīng)理們?yōu)楦髯运涞馁Y金的收益率負(fù)責(zé)。工廠經(jīng)理們有責(zé)任控制他們工廠日益膨脹的資金預(yù)算。這下他們一改過去那種把預(yù)算做得越大越好的行為方式。小型客車分部主管說，梅賽德斯幾年來一直在做著各種努力要削減這部分預(yù)算。沃納的大膽整頓立1993年轎車經(jīng)營部固定資產(chǎn)方面的資金投入從1992年的18億美元降到沃納終于找到了把成本控制在預(yù)算以內(nèi)的辦法，這在沃納之前絕無可車的經(jīng)營戰(zhàn)略。這種車型雖然獲利豐厚，但畢竟有它的局限性。就整個(gè)市場(chǎng)來看，對(duì)豪華轎車的需求增長緩慢。即便把在新興市場(chǎng)的銷售增長考慮果梅賽德斯一如既往地?zé)嶂杂诤廊A轎車，那么它就有可能如通用汽車公司德斯已經(jīng)從豐田公司的凌志轎車在美國市場(chǎng)上對(duì)它形成的初步打擊中恢復(fù)華的轎車。而許多二戰(zhàn)后出生的那代人都購買了一輛日本公司制造的豪華型轎車，是沃納想接近年輕買主的突破性計(jì)劃中的一部分?，F(xiàn)在，消費(fèi)者這種敞篷轎車，有個(gè)可以收縮的鋼制頂篷，它能收起來并疊放在車尾行李按梅賽德斯的標(biāo)準(zhǔn)來說，真可謂價(jià)廉物美。這種車型于1996年秋天投在美國，對(duì)梅賽德斯的所有新車型設(shè)計(jì)來說，是個(gè)關(guān)鍵的考驗(yàn)。1983老板們重振梅賽德斯在美國的形象。他說：“我們需要接近二次大戰(zhàn)后出生的一代人。我們需要讓人們自己說梅賽德斯—奔馳是最適合他們的轎變幻。杰克遜在大膽改革廣告形式方面得到了沃納的支持。杰克遜一改以往把重心放在工程技術(shù)上的既正式又誠實(shí)的廣告模式，而改為采用一些幽默制作的促銷廣告，一則是一輛梅賽德斯轎車駛過一群犀牛，另一則是借用額沃納上任幾年來，不僅彌補(bǔ)了1993年的巨額虧損，還使梅賽德斯—奔馳公司重新煥發(fā)了青春。但是，就是這樣一位豁達(dá)樂觀者也非常清楚，他案例測(cè)評(píng))A.改革傳統(tǒng)定價(jià)方式B改進(jìn)設(shè)計(jì)壓縮制造成本C率負(fù)責(zé)D革傳統(tǒng)的廣告形式賽德斯傳統(tǒng)模式的定價(jià)方法應(yīng)屬于()A成本加成定價(jià)法CD.其他3.沃納以市場(chǎng)目標(biāo)定價(jià)來取代舊的工程師定價(jià)原則后，影響定價(jià)的主要因素有(?)A.成本B.競(jìng)爭(zhēng)D.國家法律和政策4.LoaweSMS廣告代理公司為梅賽德斯制作的促銷廣告，最為顯著的廣)A.溝通效果B.銷售效果D.其他A.創(chuàng)新觀念B.競(jìng)爭(zhēng)觀念CD質(zhì)量觀念實(shí)用案例5長虹：捍衛(wèi)民族彩電的價(jià)格戰(zhàn)電器市場(chǎng)上，洋貨不間斷地涌入，中國的國有電子企業(yè)要想生存，就必須不僅承擔(dān)著自己發(fā)展的重任，也肩負(fù)著發(fā)展民族彩電工業(yè)的使命?！币虼?，我們?cè)桨l(fā)展，規(guī)模越大，危機(jī)感、使命感、責(zé)任感就越強(qiáng)。市從市場(chǎng)占有率看，國際經(jīng)濟(jì)學(xué)界認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品只要在市場(chǎng)上達(dá)到27％的份額，你就能在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。但中國國情不同，要真正抗1994年以前，我們實(shí)行了農(nóng)村包圍城市的發(fā)展策略，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)還沒有適應(yīng)大城市消費(fèi)的主導(dǎo)產(chǎn)品，大屏幕彩電還沒有出廠，我們不愿降格但1995年開始，形勢(shì)就不同了，我們有了大屏幕彩電，有了向大城市進(jìn)軍并攻占城市市場(chǎng)的資本。因此，從這一年起，我們調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，，“紅太陽一族”開始在我國的城市市場(chǎng)上閃亮。額太大了。對(duì)此，作為一個(gè)中國國有電子企業(yè)的負(fù)責(zé)人，你不可能熟視無們這樣做，只是為了建起一道保護(hù)自己的屏障。從產(chǎn)生角度看，不降價(jià)也不行，國際市場(chǎng)上彩管去年已經(jīng)開始供大于求，降價(jià)只是時(shí)間問題，我們只是識(shí)了時(shí)務(wù)，并不是我們?nèi)绾稳绾?，更不是我們要出這個(gè)風(fēng)頭，不是窩但我們實(shí)在太分散，擰不成一股繩，如果我們的電子行業(yè)生產(chǎn)廠家擰成一從國際環(huán)境說，你不進(jìn)則退，沒有第二條出路。國外大公司看準(zhǔn)中國市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，紛紛在中國搶灘，搶占市場(chǎng)份額。我們不能麻痹大意。對(duì)外開放是必要的，是要堅(jiān)持的，但并不等于不要民族工業(yè)，更不等于讓在這個(gè)特定的歷史環(huán)境之下，倪潤峰帶領(lǐng)長虹人開始了中國民族彩電案例測(cè)評(píng)以下問題：A彩電的價(jià)格和相關(guān)商品的價(jià)格B生產(chǎn)成本的技術(shù)水平C對(duì)價(jià)格的預(yù)期D場(chǎng)的總需求量.倪潤峰對(duì)于民族工業(yè)發(fā)展的思路，說明長虹的追求是()A.彩電生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步B彩電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)C本D供給應(yīng)帶動(dòng)需求A成長期B.投入期C熟期D.衰退期4.發(fā)展到現(xiàn)在，中國彩電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)屬于()A.低價(jià)格戰(zhàn)略B規(guī)模化集中化戰(zhàn)略C戰(zhàn)略D品開發(fā)戰(zhàn)略正確認(rèn)識(shí)我國對(duì)外開放對(duì)民族工業(yè)的影響()A開放帶來的惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致我國民族工業(yè)舉步維艱B目亟待規(guī)劃控制第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略一、企業(yè)總體戰(zhàn)略的概念發(fā)展的總方向所作的長期的、總體性的謀劃。是統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)突發(fā)奇想而創(chuàng)新的企業(yè)，其成功的發(fā)展也少不了完善的總體謀劃。與此相反，也有一批由于缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的總體檢討”：“總裁過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足了許多不熟悉的領(lǐng)域；同時(shí)，有許多事情也是總裁不熟悉的，又沒有熟悉這方面的人才來實(shí)施，所以盲目決策和模糊決策時(shí)有發(fā)生。對(duì)即將出現(xiàn)的情況有一個(gè)成熟的準(zhǔn)備，那么決策時(shí)就會(huì)臨緊張。”二、企業(yè)總體戰(zhàn)備的類型1.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)，決定繼續(xù)保持與過去相同或相似的目標(biāo)；每年所期望取得的業(yè)績(jī)，按大體相同的比率增長，顯示平衡的態(tài)勢(shì)；(1)如果企業(yè)在以前的發(fā)展中已經(jīng)占據(jù)了較為有利的市(2)當(dāng)企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，已經(jīng)取得了較大的增長幅度；需要作一番調(diào)整，積蓄力量，再做新一輪的產(chǎn)品或提供單一勞務(wù)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說。在一個(gè)階段的高速發(fā)展之后，采取穩(wěn)中求進(jìn)，以穩(wěn)求調(diào)整，也是可以考2．發(fā)展戰(zhàn)略奉行發(fā)展戰(zhàn)略的組織并不限于在發(fā)展中的產(chǎn)業(yè)部門之內(nèi)。他們也存在于那些擁有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)和早已建立產(chǎn)③在當(dāng)前許多西方公司對(duì)高級(jí)經(jīng)營者實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃，許多擁有股權(quán)的經(jīng)營者，勢(shì)必十分看重公司發(fā)展為他④政府的干預(yù)也可能成為促成企業(yè)采取發(fā)展態(tài)勢(shì)的原發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)改善組織的經(jīng)營效果。實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略的公司，較之處于同樣環(huán)境的其他公司，銷售收入和利潤的增長都快得多。采用發(fā)展戰(zhàn)略的另一個(gè)重要理由是經(jīng)驗(yàn)曲線理論。這個(gè)理論指出：組織規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)的增長會(huì)帶來有效特別是對(duì)資源和能力條件尚不足以支撐發(fā)展的企業(yè)來由于企業(yè)面對(duì)的是全新的產(chǎn)品或全新的市場(chǎng)，顧客也不一。3．緊縮戰(zhàn)略1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理第二節(jié)單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略一、單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的涵義單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是指以快于過去的增長速度來增加企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額、利潤額或市場(chǎng)占有率。這種戰(zhàn)略的前提是將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在某一個(gè)確定的行二、單一經(jīng)營戰(zhàn)略的特征三、單一經(jīng)營戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指一定量生產(chǎn)要素的投入和運(yùn)作會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的利益。經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，可變成本隨之成比例增加，而分?jǐn)偟矫恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本量卻會(huì)成比例地下降，導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本額下降，從而增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)之外，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)致命的弱點(diǎn)，即導(dǎo)致管理效率乃至生產(chǎn)2.經(jīng)驗(yàn)曲線原理某一工序的操作，隨著工作熟練性的提高，其工序作業(yè)的時(shí)間在一定限度內(nèi)會(huì)逐步縮短。因此，當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的某一種產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，其單件的生產(chǎn)時(shí)間將會(huì)呈現(xiàn)下降趨四、單一經(jīng)營戰(zhàn)略的潛力分析1.導(dǎo)致各項(xiàng)潛力沒有得到充分發(fā)揮的原因缺乏完整的產(chǎn)品線，從而使本企業(yè)提供的產(chǎn)品種類不缺乏強(qiáng)有力的銷售系統(tǒng)或銷售系統(tǒng)不健全，因而市場(chǎng)范圍狹窄、顧客覆蓋率低(銷售差距)；產(chǎn)品尚未被市場(chǎng)充分利失去的顧客(競(jìng)爭(zhēng)差距)。2.市場(chǎng)潛力分析和對(duì)策③利用差距提高產(chǎn)品使用頻率增加產(chǎn)品使用量增加產(chǎn)五、單一經(jīng)營戰(zhàn)略可選用的產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略換第三節(jié)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略一、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的涵義多樣化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)超出一個(gè)行業(yè)的范圍，從而在多個(gè)行業(yè)中謀求企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)同時(shí)往往是期望抓住產(chǎn)品／市場(chǎng)上的多種機(jī)遇，從而長期地保二、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的類型1.集中多樣化(2)產(chǎn)品開發(fā)型即企業(yè)以現(xiàn)有市場(chǎng)為對(duì)象，開發(fā)新的產(chǎn)2.橫向多樣化向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，被稱為橫向多樣化。這種多樣化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是現(xiàn)有3.混合多樣化增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)被稱為混合多樣化。這種多樣化發(fā)展可以從組織內(nèi)部或外部產(chǎn)生，但更多的是通過對(duì)其他組織的合并、收購及合資經(jīng)濟(jì)而實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)困難的企業(yè)實(shí)施兼并，從而以較低的代價(jià)獲得新的市。三、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的利益分析1.獲得協(xié)同效應(yīng)的作用分挖掘企業(yè)的資源和核心能力，發(fā)展更多的業(yè)務(wù)，為企業(yè)性生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備及工藝等方面的關(guān)聯(lián)性，充分發(fā)揮技術(shù)協(xié)2.分散投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)實(shí)施多樣化發(fā)展戰(zhàn)略能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)避非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。而要注意的是，投資組合所形成的產(chǎn)業(yè)之間3.尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)高附加值的新興產(chǎn)業(yè)，以減輕在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)壓四、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略成功實(shí)施的條件及存在的風(fēng)險(xiǎn)1.多樣化發(fā)展戰(zhàn)略成功實(shí)施的條件自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的成功實(shí)施。首先要加以審視的是企業(yè)是否具有資源和能力的優(yōu)勢(shì)，足以支撐企業(yè)實(shí)施2.多樣化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)然采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)很可能會(huì)增大到危及企業(yè)生存的境地。產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的主要原因在于：資源的分散配置；運(yùn)營費(fèi)用增加；產(chǎn)業(yè)選擇錯(cuò)誤；缺乏必要的人才應(yīng)該是在核心能力和核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化戰(zhàn)第四節(jié)一體化發(fā)展戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略的涵義平方向(橫向)或垂直方向(縱向)發(fā)展的一種戰(zhàn)略取向，這種二、一體化發(fā)展的類型1.水平(橫向)一體化戰(zhàn)略水平一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)為其戰(zhàn)略發(fā)展方向，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。如競(jìng)爭(zhēng)者之間的合并、2.垂直(縱向)一體化戰(zhàn)略前后兩個(gè)方向延伸、擴(kuò)展的一種戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)向供應(yīng)方向擴(kuò)大，獲得供貨公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制；前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)向銷售方向擴(kuò)大，獲得分銷商或零售商的所有權(quán)，或增強(qiáng)三、一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)分析1.增加獲利的可能性(1)后向一體化可以使企業(yè)擺脫供應(yīng)商壓力，減少供應(yīng)(2)前向一體化則可使企業(yè)向高附加值創(chuàng)造階段推進(jìn)以2.加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制(1)后向一體化能控制原材料的成本和質(zhì)量，進(jìn)而能控(2)前向一體化則能控制銷售環(huán)節(jié)和銷售渠道，有助于3.發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低費(fèi)用體化則使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品具有顧客基礎(chǔ)，因而為企業(yè)擴(kuò)大四、一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析1.橫向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析一個(gè)大問題是，兩家文化前景不同、管理風(fēng)格各異、管理體制有巨大差異的企業(yè)，能否整合在一起產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用。這個(gè)問題解決不了，就有可能在合并后產(chǎn)生管理沖同一產(chǎn)業(yè)過分投入；而當(dāng)原先市場(chǎng)的供應(yīng)與需求狀況發(fā)生變化，因而造成供過于求時(shí)，一個(gè)合并后產(chǎn)生的龐大企業(yè)2.縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析上增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須在縱向業(yè)務(wù)鏈的每一環(huán)節(jié)上個(gè)環(huán)節(jié)上由于管理風(fēng)格等方面的原因而產(chǎn)生管理上的不協(xié)實(shí)用案例1福特汽車：一個(gè)世紀(jì)的輝煌一、歷史回顧福特汽車公司進(jìn)入汽車工業(yè)是在當(dāng)時(shí)汽車公司快速發(fā)展快速淘汰的時(shí)代，僅1903年就有80多家汽車公司誕生。福特公司生存下來，并與美國整歇根州政府申請(qǐng)成立公司。公司成立時(shí)只有10個(gè)員工，廠部設(shè)在底特律麥克大街上一家改造過的貨車車間，其資產(chǎn)主要是一些工具、宏偉的藍(lán)圖、經(jīng)銷商的記賬員和一個(gè)對(duì)這個(gè)煤炭經(jīng)銷商很信任的銀行家，有為新車制造發(fā)動(dòng)機(jī)及齒輪的機(jī)械店的兩兄弟，一個(gè)木匠，兩個(gè)律師，一個(gè)員工，一家雜貨會(huì)給他帶來壞運(yùn)氣。那兒寄來的支票，這是第一個(gè)從公司買車的人?？吹焦俱y行的存款降到。的是N型車，它是一種小型、輕便的四缸車，市場(chǎng)售價(jià)為500美元。一種售生產(chǎn)廉價(jià)車，導(dǎo)致了亨利·福特和一位底特律煤炭經(jīng)銷商Alexander嚴(yán)重的威脅。Selden有一個(gè)靠?jī)?nèi)燃機(jī)驅(qū)動(dòng)的“公路火車頭”的專利，為保護(hù)他的專利，他建立了一個(gè)辛迪加，給選定的生產(chǎn)商發(fā)許可證，并在每一街上很少有工廠，Selden的辛迪加便和福特公司作對(duì)，它向法院訴訟福特n1911年，經(jīng)過復(fù)雜的法庭辯論，福特汽車公司勝訴，并使公司及整個(gè)汽車在這段時(shí)間里，福特一直對(duì)他的車型進(jìn)行著改進(jìn)。順著英文字母的順T記求在規(guī)定的時(shí)間送到規(guī)定的地方。1913年，經(jīng)過近三年的開發(fā)，他和他的員工設(shè)計(jì)出一套汽車生產(chǎn)流水線系統(tǒng)。這套批量生產(chǎn)的系統(tǒng)最終使得公司這是當(dāng)時(shí)9小時(shí)工資的兩倍，因而引起一場(chǎng)轟動(dòng)。第二天早上，有1萬名求以能夠付更高的工資是因?yàn)槿绻麊T工能賺更多的錢去買車，那么他就會(huì)賣出更多的車?！叭绻阆鳒p工資，你就是在削減你的顧客數(shù)量?！薄上。年4月1日“V-8”型車與大眾見面了。福特公司是歷史上第一個(gè)把V-8發(fā)動(dòng)ry1942年，公司停止了民用車的生產(chǎn)，因?yàn)楣景阉械馁Y源都投入到著手巨大的戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃。在不到三年的時(shí)間里共生產(chǎn)了8600架具有四個(gè)發(fā)動(dòng)特繼續(xù)出任總裁直到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束。當(dāng)他第二次辭去總裁職務(wù)時(shí)，他的大孫子劃重組公司并下放權(quán)力。在每個(gè)月?lián)p失幾百萬美元的情況下，福特公司面臨著十分嚴(yán)峻的形勢(shì)，在十分激烈的汽車工業(yè)中要恢復(fù)戰(zhàn)前的老大地位實(shí)利1948年，福特汽車公司面臨一個(gè)重大的問題。眾所周知，低收入的車萊斯勒汽車公司平起平坐，但令福特公司焦慮的是低收入的福特車主的收雖然任何新車都有缺陷，但福特公司連續(xù)不斷的廣告和促銷活動(dòng)，無后的幾天里，銷售量急劇下降。由于這種下降趨勢(shì)的繼續(xù)，使得福特公司花費(fèi)越來越多的時(shí)間、努力及資金用于Edsel的促銷以達(dá)到最初預(yù)算的20Edsel事業(yè)部與Lincoln-Mercury事業(yè)部合并為Mercury-Edsel-Lincoln事數(shù)字并未得到，但大概估計(jì)福特公司在Edsel投放市場(chǎng)后損失了2億美元。加上初始投資的2.5億美元，去掉工廠、設(shè)備的殘值，凈損失要達(dá)3.5億美輛Mercury樣車白白送人的話，它也不會(huì)損失這么多錢。2月31日，公司已擁用271000名股東。來，并把這一職位交給了PhilipCaldwell。1980年3月13日Caldwell成功休了，但仍作為公司的董事會(huì)成員和財(cái)務(wù)委員會(huì)的主席直至1987年9月29日去世。在1980年、1981年、1982年三年間，福特公司再度遭遇重大危機(jī)，這二、國際業(yè)務(wù)運(yùn)營與國內(nèi)業(yè)務(wù)一起成長的向國外擴(kuò)張計(jì)劃早在公司成立一年以后就開始今天，福特公司在除美國和加拿大以外的22個(gè)國家有生產(chǎn)、組裝和銷80多個(gè)國家和地區(qū)的市場(chǎng)。三、今日的福特公司福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大汽車和小卡車生產(chǎn)特公司的多樣化經(jīng)營范圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術(shù)、衛(wèi)星通信、國防工程、地基開發(fā)、設(shè)備租賃和汽車出租。它有三個(gè)務(wù)公司)。汽車集團(tuán)是公司的主營業(yè)務(wù)單位，有兩大組成部分—北美汽車公司AO售到180多個(gè)國家和地區(qū)市場(chǎng)。福特公司不只是生產(chǎn)小汽車和卡車，汽車生產(chǎn)之外的多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域包括在多樣化產(chǎn)品集團(tuán)(DPO)。DPO的業(yè)務(wù)分布在34個(gè)國家和地區(qū)，在多個(gè)高美國最大工業(yè)企業(yè)排名前30名之內(nèi)。它包含以下各經(jīng)營業(yè)務(wù)，包括與汽車這個(gè)事業(yè)部還是建筑業(yè)、特種玻璃、鏡子工業(yè)和汽車售后服務(wù)的主要供應(yīng)D的電子發(fā)動(dòng)機(jī)和汽車電子控制系統(tǒng)、儀器與表盤、輕便駕駛系統(tǒng)和一套廣88年。之一，建立于1987年1月1日，是福特拖拉機(jī)公司與1986年從Sperry公司兼并的一家農(nóng)用機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)廠——新荷蘭公司合并而成的公司。福特新荷蘭公司隨后又兼并了萬用設(shè)備有限公司，