平衡計(jì)分卡與績效管理第1頁/共65頁

今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設(shè)計(jì)員工《績效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第2頁/共65頁不良績效考核帶來的災(zāi)難后果1、破案率2、某醫(yī)療機(jī)構(gòu)第3頁/共65頁

平衡計(jì)分卡在全球傳播-成功實(shí)施企業(yè)案例美國化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增長加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長一倍

國布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一西門子ICM實(shí)施平衡計(jì)分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2位，運(yùn)營成本降低50%美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一第4頁/共65頁

平衡計(jì)分卡在全球傳播-成功實(shí)施非營利組織案例1、美國陸軍軍隊(duì):2002年美國陸軍基于911事件后全球機(jī)動(dòng)、輕便的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，推行了被稱為“戰(zhàn)略部署系統(tǒng)”的平衡計(jì)分卡體系。開發(fā)了陸軍總部、35個(gè)主要司令部與管理部門、275個(gè)師部的戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡.美國國家的全球防恐戰(zhàn)略正在通過該體系貫徹實(shí)施。被評價(jià)為:美國陸軍第一次真正擁有了管理系統(tǒng)4、英國國防部：1998年MOD開始探索平衡計(jì)分卡在全英國最大的政府機(jī)構(gòu)的實(shí)踐，他們開發(fā)了基于平衡計(jì)分卡體系的戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡。他們有效地提高了國防部的決策能力，有效地改善了MOD與其它部門之間的關(guān)系2、美國聯(lián)邦、州政府：1992年美國夏洛特市率先使用了平衡計(jì)分卡體系，針對其所屬的十幾個(gè)部門進(jìn)行績效評價(jià)；2010年全球平衡計(jì)分卡協(xié)會統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，美國聯(lián)邦政府包括國防部在內(nèi)的眾多政府機(jī)構(gòu)，都在使用平衡計(jì)分卡。5、皇家加拿大騎警：RCMP是加拿大歷史上最有名的國家警察組織，2000年圍繞戰(zhàn)略議題開發(fā)平衡計(jì)分卡體系，通過該體系描述并衡量RCMP“保衛(wèi)家園和社區(qū)安全”戰(zhàn)略第5頁/共65頁第6頁/共65頁第7頁/共65頁

平衡計(jì)分卡在中國的傳播

“主觀評價(jià)”綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對應(yīng)“績效管理”強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”“戰(zhàn)略績效管理”在戰(zhàn)略層面,運(yùn)用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。BSC與EVA第8頁/共65頁

平衡計(jì)分卡體系主要包含戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評價(jià)、戰(zhàn)略與績效管理運(yùn)作體系三大內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃績效評價(jià)戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作體系平衡計(jì)分卡體系平衡計(jì)分卡與績效管理體系的三大核心內(nèi)容戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織第9頁/共65頁平衡計(jì)分卡與績效管理體系導(dǎo)入五步法1、前期準(zhǔn)備2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)《績效考核表》5、實(shí)施切換4、平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)1、組建團(tuán)隊(duì)2、編制計(jì)劃3、前期調(diào)查4、宣傳培訓(xùn)1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、集團(tuán)戰(zhàn)略地圖開發(fā)3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖開發(fā)4、職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)1、戰(zhàn)略分解，推導(dǎo)戰(zhàn)略KPI；2、組織層面《績效考核表》設(shè)計(jì)；3、員工個(gè)體層面《績效考核表》設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的：1、戰(zhàn)略與績效管理流程設(shè)計(jì)；2、戰(zhàn)略與績效管理制度設(shè)計(jì)；3、戰(zhàn)略與績效管理表單設(shè)計(jì)1、模擬試運(yùn)行2、正式切換運(yùn)行第10頁/共65頁今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設(shè)計(jì)員工《績效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第11頁/共65頁

《戰(zhàn)略地圖》《平衡計(jì)分卡》從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計(jì)分卡》再到《績效考核表》三張表轉(zhuǎn)換《績效考核表》股東價(jià)值收入增長生產(chǎn)率…品質(zhì)客戶…運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略，包含了“圖、卡、表”文件第12頁/共65頁

集團(tuán)戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團(tuán)型企業(yè)不同層面戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表SBU戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表職能部門戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表第13頁/共65頁第一步：集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析第二步：澄清集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)第四步:滾動(dòng)、修正集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)第五步:集團(tuán)內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析第六步:集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略主題分析（業(yè)務(wù)組合+協(xié)同創(chuàng)造）第七步:集團(tuán)學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件集團(tuán)戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟第14頁/共65頁123456第15頁/共65頁Year1Year2Year3F1股東滿意的投資回報(bào)凈資產(chǎn)收益率F2集團(tuán)整體利潤提升稅前利潤F3主營業(yè)務(wù)收入增長銷售收入F4集團(tuán)總成本控制成本費(fèi)用總額F5加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)F6良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率不發(fā)生嚴(yán)重社會影響維穩(wěn)事件不發(fā)生重大藥品安全事件C2確保戰(zhàn)略供方的合作滿意戰(zhàn)略供方合作滿意度C2.1確保渠道與分銷能力保障分銷網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)計(jì)劃評價(jià)得分分銷網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)計(jì)劃C2.2提供政府與藥品數(shù)據(jù)支持戰(zhàn)略供應(yīng)方滿意度戰(zhàn)略客情聯(lián)誼計(jì)劃I1.1實(shí)施“分銷一體化”:形成全國渠道規(guī)?；瘍?yōu)勢分銷一體化運(yùn)營得分分銷一體化運(yùn)營計(jì)劃I1.2“零售一體化”:整合、收購并復(fù)制“差異化高起點(diǎn)”贏利模式零售一體化運(yùn)營得分零售一體化運(yùn)營計(jì)劃I1.3“物流一體化”:確立公司醫(yī)藥物流品牌和地位物流一體化運(yùn)營得分物流一體化運(yùn)營計(jì)劃I1.4“工業(yè)一體化”:并購、合資藥品工業(yè)生產(chǎn)資源，通過自主品牌提高贏利水平工業(yè)一體化運(yùn)營得分工業(yè)一體化運(yùn)營計(jì)劃目標(biāo)值戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表主要責(zé)任人C1提升公司在社會公眾中的品牌形象InternalProcessesFinancialCustomer->tI1：一體化業(yè)務(wù)組合某多元控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)第16頁/共65頁第17頁/共65頁第一步：公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描第二步：澄清公司戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正公司戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)第四步:滾動(dòng)、修正公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)第五步:公司內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析（客戶調(diào)查）第六步:公司內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略主題分析（研討會）第七步:公司學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件單體公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟第18頁/共65頁1234567業(yè)務(wù)單元/子公司戰(zhàn)略地圖第19頁/共65頁第20頁/共65頁第21頁/共65頁第一步：部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描（SWOT分析）第二步：澄清部門戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正部門使命第四步:滾動(dòng)、修正部門結(jié)果性戰(zhàn)略目標(biāo)第五步:部門內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析第六步:部門內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略主題分析第七步:部門學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟第22頁/共65頁12345第23頁/共65頁第24頁/共65頁公司各層級戰(zhàn)略地圖開發(fā)注意事項(xiàng)1、注意集團(tuán)與分子公司、部門戰(zhàn)略圖的縱向戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系；2、注意分子公司、部門與部門之間的橫向戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系；3、戰(zhàn)略圖、卡、表不是一勞永逸的；4、擅長將傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析工具與戰(zhàn)略地圖開發(fā)相整合；5、精心準(zhǔn)備戰(zhàn)略地圖研討會而不是照葫蘆畫瓢；6、注意將戰(zhàn)略圖、卡、表與傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告合并。第25頁/共65頁今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設(shè)計(jì)員工《績效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第26頁/共65頁

部門層面績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作步驟操作步驟涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的績效指標(biāo)

1.1戰(zhàn)略圖、卡、表抽取、分解

1.2部門職責(zé)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查指標(biāo)實(shí)操性檢查第三步：撰寫《指標(biāo)解釋表》《指標(biāo)解釋表》第四步：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》《權(quán)重交互式分析表》《績效考核表》第27頁/共65頁工具一:《職責(zé)五因素分析法》說明序號部門職責(zé)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√定性指標(biāo)：在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會的一次性審議通過2行政文件傳達(dá)√定量指標(biāo)：

公司文件未及時(shí)傳達(dá)次數(shù)3公司文控管理√√√定量指標(biāo)：1、文檔抽檢符合率2、重大文控泄密次數(shù)4后勤服務(wù)√√√√√定量指標(biāo)：1、后勤服務(wù)滿意度2、后勤費(fèi)用控制達(dá)成率3、重大行車交通事故第28頁/共65頁工具二:《指標(biāo)實(shí)操性檢查表》補(bǔ)充說明1.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？6.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)的六項(xiàng)原則第29頁/共65頁

工具三:《指標(biāo)解釋表》第30頁/共65頁今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設(shè)計(jì)員工《績效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第31頁/共65頁生產(chǎn)經(jīng)營成本部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素分析核心衡量指標(biāo)責(zé)任人配合產(chǎn)品技術(shù)部開展老產(chǎn)品改造配合生產(chǎn)部工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制加強(qiáng)設(shè)備管理，控制設(shè)備維修成本配合生產(chǎn)部生產(chǎn)物流規(guī)劃、改善與實(shí)施保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目評價(jià)（含老產(chǎn)品改進(jìn)）車間主任車間主任工時(shí)定額準(zhǔn)確率定員符合率生產(chǎn)部消耗目標(biāo)降低達(dá)成率車間主任/各班組長設(shè)備維修成本達(dá)成率車間主任/設(shè)備維修班長物流規(guī)劃通過及時(shí)性車間主任設(shè)備可動(dòng)率車間主任/班組長工藝檢查符合率加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失班組質(zhì)量損失成本車間主任/班組長物流改善計(jì)劃完成率工具四:《價(jià)值樹分解模型》第32頁/共65頁工具五:《權(quán)重交互式分析表》指標(biāo)名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合計(jì)（D）D/PKPI1112111223147.78%KPI2321111222158.33%KPI33221112331810.00%KPI42321112331810.00%KPI53333123332413.33%KPI63333323332614.44%KPI73333223332513.89%KPI8222211133179.44%KPI9221111113137.22%KPI10121111111105.56%總計(jì)（P）180100%選1：相對比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對比較的KPI更重要第33頁/共65頁

工具六：績效指標(biāo)賦值計(jì)分方法層差法連續(xù)計(jì)分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345第34頁/共65頁工具六：績效指標(biāo)賦值計(jì)分方法(續(xù)）層差法連續(xù)計(jì)分法關(guān)鍵事件法扣分法非此即彼法KPI指標(biāo)√√√√GS指標(biāo)√√√√第35頁/共65頁今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設(shè)計(jì)員工《績效考核表》第五講平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第六講中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第36頁/共65頁

平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)平衡計(jì)分卡與績效管理制度平衡計(jì)分卡與績效管理表單平衡計(jì)分卡與績效管理流程平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)主要結(jié)構(gòu)內(nèi)容第37頁/共65頁

平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)八大問題1、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績效管理的實(shí)施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行戰(zhàn)略績效的指導(dǎo)與反饋？5、如何防止戰(zhàn)略KPI等指標(biāo)的“數(shù)據(jù)造假”？6、如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？7、如何處理戰(zhàn)略績效考核中的申訴？8、為確保戰(zhàn)略績效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？第38頁/共65頁問題一：基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績效管理整體流程1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)4、組織層面績效指標(biāo)下達(dá)3、部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)5、員工層面績效指標(biāo)下達(dá)6、BSC與績效管理流程制度修正、發(fā)布每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前第39頁/共65頁問題二：需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保BSC與績效管理的實(shí)施？平衡計(jì)分卡/戰(zhàn)略績效管理委員會戰(zhàn)略管理部人力資源部發(fā)約人受約人第40頁/共65頁數(shù)據(jù)處理部門數(shù)據(jù)提供部門數(shù)據(jù)需求部門1、根據(jù)《指標(biāo)解釋表》填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對表》2、根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對表》，發(fā)放、要求數(shù)據(jù)提供部門填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》3、根據(jù)要求填寫《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》4、數(shù)據(jù)審核5、根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息收集表》，填寫、發(fā)放《指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表》績效考核流程問題三：如何規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？第41頁/共65頁問題四：如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行BSC績效的指導(dǎo)與反饋？1、日?？冃е笇?dǎo)2、戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會議基于平衡計(jì)分卡的四大績效指導(dǎo)與反饋手段3、平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)4、績效面談第42頁/共65頁戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會召開一般程序戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行公司季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析通報(bào)KPI質(zhì)詢支持計(jì)劃質(zhì)詢部分部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職支持計(jì)劃合議評分12334經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告戰(zhàn)略績效述職報(bào)告戰(zhàn)略績效質(zhì)詢記錄會議紀(jì)要第43頁/共65頁第44頁/共65頁第45頁/共65頁第46頁/共65頁第47頁/共65頁序號操作步驟主角1績效面談準(zhǔn)備共同2暖場發(fā)約人3展示考核結(jié)果發(fā)約人4讓下屬發(fā)表意見受約人5討論分析差異原因共同6擬訂下期目標(biāo)共同7確認(rèn)面談結(jié)果共同8整理面談?dòng)涗洸⒊蕡?bào)發(fā)約人如何開展績效面談-操作程序第48頁/共65頁如何開展績效面談-第1步績效面談準(zhǔn)備1、面談通知準(zhǔn)備2、面談資料準(zhǔn)備3、面談地點(diǎn)準(zhǔn)備第49頁/共65頁如何開展績效面談-第2步暖場1、融洽的提外話2、稱呼上拉近距離3、座位安排拉近距離【案例】如果你平時(shí)喊他是張主管，建議在面談中改成小張，假如是同鄉(xiāng)，可以喊他小老鄉(xiāng)，如果你年齡比他大可以喊他的小名。

第50頁/共65頁如何開展績效面談-第3步展示考核結(jié)果1、擅長使用關(guān)聯(lián)性展示2、注意使用《指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表》第51頁/共65頁如何開展績效面談-第4步讓下屬發(fā)表意見1.開放式提問開放式提問迫使下屬非回答不可，優(yōu)點(diǎn)是對其回答限定較少，可以是充分任其發(fā)揮，缺點(diǎn)是員工如果思維發(fā)散型則效果不佳，“你認(rèn)為上期績效差的原因是什么呢？”、“我想聽一下你的意見？”。2.封閉式提問封閉式的提問就是只允許回答“是”或者“不是”，“肯定”或“否定”。“你認(rèn)為這樣這樣對還是不對？”、“你認(rèn)為這個(gè)月我的業(yè)績受影響有你的原因嗎？”優(yōu)點(diǎn)是能夠確認(rèn)對某一事件的態(tài)度和看法，明確的提問，必然需要明確的回答；缺點(diǎn)是只能就一些點(diǎn)上的問題作提問。3.限定式提問限定問題，限定問題的條件，限定問題的答案，限定時(shí)間，限定地點(diǎn)，限定條件，防止員工思維發(fā)散。這在績效面談中比較常用。優(yōu)缺點(diǎn)與封閉式提問相同，與封閉式提問的區(qū)別是它不是要求回答者作“肯定”或“否定”的回答讓下屬發(fā)表意見可以從提問開始防止：1、推卸責(zé)任；2、回避結(jié)果，只談過程第52頁/共65頁如何開展績效面談-第4步讓下屬發(fā)表意見（續(xù)）請識別下列問題是：1.開放式提問；2.封閉式提問；3.限定式提問1、你認(rèn)為如何提升下期的績效呢？（）2、我說的這個(gè)觀點(diǎn)你認(rèn)為值得你參考嗎？（）3、你認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該在什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)？（）4、你認(rèn)為這個(gè)考核的結(jié)果真實(shí)反應(yīng)了你的業(yè)績嗎？（）5、你認(rèn)為造成這個(gè)考核結(jié)果的真實(shí)原因是什么？第53頁/共65頁如何開展績效面談-第5步討論分析差異原因1、運(yùn)用“肯定+指出問題”的句型；2、有技巧地應(yīng)對下屬的提問1.直接式回答有很多問題本身很簡單，如果繼續(xù)用簡單的應(yīng)答給解決了。直接式回答也就是直言不諱，比如下屬問上司：“我不知道這樣做得對不對？”上司很明確的告訴他不贊成或贊成這樣做。2.反問式回答當(dāng)有的問題你本身還沒有結(jié)論或者你不愿意回答，將問題反彈回去是最好的方法。反問式回答就像踢皮球，踢來踢去，如果有這種情況，要反踢回去，看似簡單，但一定很常用。3.報(bào)告式回答有很多問題的內(nèi)容很大，一句兩句的解決不了問題，有的需要很多語言來表達(dá)，有的甚至需要長篇大論。例如：“你解釋一下你對這個(gè)產(chǎn)品的銷售策略?！薄澳懿荒苤v講你的具體計(jì)劃？”第54頁/共65頁員工：經(jīng)理，如何提升我的績效呢？員工：部長，不知道我這樣對不對？員工：部長，我的指標(biāo)能不能低一點(diǎn)呀？

如何開展績效面談-第5步討論分析差異原因請識別下列問題是：1.直接式回答；2.反問式回答；3.報(bào)告式回答第55頁/共65頁如何開展績效面談-第6步擬訂下期目標(biāo)為了不讓下屬在面談中找“理由”，上司經(jīng)常要用到下面幾種語言：我們看一下上個(gè)月的績效不佳的原因是什么？除了你說的那些原因外，你自己的原因是什么呢？你下一步的改進(jìn)措施是什么？這件事不做好你不需要找點(diǎn)原因嗎？你不覺得這個(gè)事你有一定責(zé)任嗎？

不能讓下屬在面談中找“理由”第56頁/共65頁如何開展績效面談-第7步確認(rèn)面談結(jié)果-第8步整理面談?dòng)涗洸⒊蕡?bào)(一)、溝通結(jié)果三種狀態(tài)1、盡量達(dá)成共識；2、求大同存小異、3、下次溝通（二）制定員工能力發(fā)展計(jì)劃（三）整理《績效面談表》，提交人力資源部第57頁/共65頁2、稽查制度