第10講會計信息系統(tǒng)的發(fā)展第10講會計信息系統(tǒng)的發(fā)展一、什么是ERP二、ERP的形成與發(fā)展三、ERP實施一、什么是ERP1、ERP的目標(biāo)2、ERP的基本思想3、實施ERP系統(tǒng)的意義1、ERP的目標(biāo)APICS提出的ERP的定義：一種以會計為導(dǎo)向的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)識別和計劃企業(yè)范圍內(nèi)為接收、制造、發(fā)運和解決客戶訂單問題所需的資源。更一般地來說，是一種在制造、分銷或服務(wù)業(yè)公司中有效地計劃和控制為接收、制造、發(fā)運和解決客戶訂單問題所需的所有資源的方法。美國的CartnerGroupInc.提出ERP的定義：ERP系統(tǒng)是集企業(yè)的物流、資金流、信息流、工作流四流合一的經(jīng)營和管理系統(tǒng)ERP是一個企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)。ERP運用了先進(jìn)的信息技術(shù)，將企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理工作整合在一起，成為解決企業(yè)內(nèi)部信息的唯一來源，實施共享和多路徑查詢ERP的功能不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，同時與整個供應(yīng)鏈上的合作伙伴要進(jìn)行信息共享，這樣能夠加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度ERP在實施的時候，需要引入BPR，使企業(yè)的經(jīng)營管理工作流程變得更加規(guī)范、更加清晰，顯著提供企業(yè)的經(jīng)營管理效率和效益。2、ERP的基本思想將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等在內(nèi)的緊密連接的供需鏈；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等。3、實施ERP系統(tǒng)的意義從原來傳統(tǒng)的人工粗放型的經(jīng)驗管理過渡到以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的集約型經(jīng)營管理從以完成任務(wù)為主的生產(chǎn)管理過程過渡到以追求企業(yè)最佳綜合效益為目標(biāo)的價值管理從以個人行為為主的行政管理企業(yè)的方式過渡到以數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計為決策依據(jù)的科學(xué)管理方式二、ERP的形成與發(fā)展（一）訂貨點法（二）基本MRP階段（三）閉環(huán)MRP階段（四）MRPII階段（五）ERP階段（六）ERP發(fā)展趨勢（一）訂貨點法20世紀(jì)40年代，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過對庫存物料隨時間推移而被使用和消耗的規(guī)律的研究，提出了訂貨點的方法和理論，并將其運用到企業(yè)的庫存管理中。企業(yè)控制物料的需求通常采用控制庫存物料數(shù)量的方法，為每種物料設(shè)置一個最大庫存量和安全庫存量。最大庫存量即為庫存容量,安全庫存量即為最小庫存量。提問：設(shè)置最大/最小庫存量要解決什么問題？1、基本思想給一個庫存物料制訂一個庫存的最低標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)庫存數(shù)量低于這個標(biāo)準(zhǔn)時，就需要立即進(jìn)行訂貨（采購或生產(chǎn)該物料）來補(bǔ)充庫存。最大庫存量訂貨點安全庫存量訂貨提前期物料消耗速度2、訂貨點的基本公式訂貨點=單位時段的需求量×訂貨提前期+安全庫存量例如，某項物料的需求量為每周100件，提前期為6周，并保持2周的安全庫存量，那么，該項物料的訂貨點可如下計算：100×6＋200＝8003、應(yīng)用條件定貨提前期定貨提前期定貨提前期定貨提前期數(shù)量時間安全庫存量均衡消費消費加快消費減慢定貨點定貨點不變定貨點升高定貨點降低增加定貨量定貨量不變T最大庫存批量TTT訂貨點應(yīng)用的條件訂貨點法存在問題物料的消耗相對穩(wěn)定物料的供應(yīng)比較穩(wěn)定物料的需求是獨立的物料的價格不是太高受到眾多條件的限制不能反映實際物料的需求造成庫存積壓（二）物料需求計劃理論（MRP）20世紀(jì)60年代中期，美國IBM公司的約瑟夫.奧利佛博士首先提出了獨立需求和相關(guān)需求的概念，將企業(yè)內(nèi)的物料分為獨立需求物料和相關(guān)需求物料兩種類型，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出一種新的管理理論：物料需求計劃（MaterialRequirementsPlanning–MRP)理論。

1、基本思想在傳統(tǒng)的物料管理基礎(chǔ)上引入了時間分段和反映產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的物料清單，按時間段確定不同時期的物料需求，基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的物料需求組織生產(chǎn)，根據(jù)產(chǎn)品完工日期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)制定生產(chǎn)計劃，從而解決了庫存管理和生產(chǎn)控制中的難題，即按時按量得到所需要的物料。物料清單（BillofMaterial，簡稱BOM）是描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的文件。它表明了產(chǎn)品組件、子件、零件直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每個組裝件所需要的各下屬部件的數(shù)量。時間分段就是給物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時間坐標(biāo)，亦即按具體的日期或計劃時區(qū)記錄和存儲庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)。在庫存狀態(tài)記錄中增加兩個數(shù)據(jù)項：需求量和可供貨量。其中，需求量是指當(dāng)前已知的需求量，而可供貨量是指可滿足未來需求的量。物料的庫存狀態(tài)記錄由4個數(shù)據(jù)組成，它們之間的關(guān)系可用下式表達(dá)：庫存量＋已訂貨量－需求量＝可供貨量銷產(chǎn)供R0.2方木213000套1.0E獨立需求件相關(guān)需求件12100120004.0B螺釘

膠

油漆10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次11200D件4.0m3

件11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1獨立需求是不需要其他任何模塊的數(shù)據(jù)來源，而單獨直接下達(dá)的需求。通常根據(jù)預(yù)測或企業(yè)客戶的獨立需求而下達(dá)。獨立需求的物料包括成品、半成品、樣品、備品和備件等，可任意下達(dá)。下達(dá)后也參與MRP的運算，通過運算后，計算出的需求叫相關(guān)需求，也稱為非獨立需求。由于產(chǎn)品構(gòu)成的層次性，產(chǎn)品在生產(chǎn)時的生產(chǎn)和組裝就存在一定的順序，如下圖所示，假設(shè)該產(chǎn)品的各層零部件的制造（采購）提前期如下：圓珠筆筆筒筆芯筆帽筆油筆芯頭筆芯桿6h(5)6h(1)8h(1)3h(1)8h(1)8h(1)5h(1)可見，要完成該產(chǎn)品，必須提前16小時采購計劃。由于產(chǎn)品各層次需求時間不同，這就要求在需求的時候提供需要的物料及其數(shù)量。因此，在制定物料需求計劃時，需要考慮產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，得出需求后，才考慮物料的庫存數(shù)量，在得出個層次物料的實際需求量。其中最終原材料就是采購的需求量，中間件就形成了生產(chǎn)的加工計劃。提問：假設(shè)本月20日需要1000支圓珠筆，你能安排生產(chǎn)和采購計劃嗎？（暫不考慮庫存物料數(shù)量）2、MRP的邏輯流程圖

物料需求計劃MRP42產(chǎn)品信息

（物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產(chǎn)計劃MPS

1潛在客戶預(yù)測合同采購計劃生產(chǎn)計劃賣什么？做什么？買什么？市場要什么？需求的計算過程

物料號：10000物料名稱：X提前期：1周現(xiàn)有庫存量：8安全庫存量：5批量：10時段毛需求計劃接收量預(yù)計庫存量凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量當(dāng)期6/106/176/247/017/087/1571288881010101010101057661325610(10)(10)(10)注：1在計算預(yù)計庫存量時，假定計劃產(chǎn)出量已確認(rèn)為計劃接收量2凈需求考慮了補(bǔ)充安全庫存量8+10-126-8=-26-8=-22+5=7?這幾個時段的預(yù)計庫存量？?這2個時段的凈需求主生產(chǎn)計劃（MPS）形成物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：1周

批量：現(xiàn)有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預(yù)測量合同量毛需求計劃接收量預(yù)計庫存量時段當(dāng)期1234551286555522771095555613551157655551310813610685127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量可供銷售量71010102010101010201025133826142881285

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)時段控制計劃穩(wěn)定性時段根據(jù)需要人為設(shè)定需求時界內(nèi)按合同量需求時界外按預(yù)測/合同大者物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：1周

批量：現(xiàn)有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2003/01/31CS38預(yù)測量合同量毛需求計劃接收量預(yù)計庫存量時段當(dāng)期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14銷售銷售計劃計劃生產(chǎn)庫存MRP的計算過程

X(逐級展開)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1提前期=1批量=1時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量現(xiàn)有量=10時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量毛需求凈需求預(yù)計庫存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計劃采購計劃單個產(chǎn)品MRP運算多個產(chǎn)品MRP運算A(1)C(2)C(1)Y毛需求計劃接收量庫存量(前)庫存量(預(yù)計可用)凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量毛需求計劃接收量庫存量(前)庫存量(后)凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量MPS計劃產(chǎn)出量MPS計劃投入量MPS計劃產(chǎn)出量MPS計劃投入量批量提前期現(xiàn)有量分配量安全庫存低層碼物料號1111122220000000000XXYCA504051015當(dāng)期1105-055201035-35-001010101010101010202020202020202023456785515155-02025-020201025-010555353530505555505555605-451550505-4545-5545-5545-55時段2/032/102/172/243/033/103/173/245╳2+20╳1=30

總裝計劃(MPS/FAS)車身組裝計劃

（MRP）批量=按需沖壓計劃（MRP）X成品率90%Y成品率95%提前期=1批量=按需原材料采購計劃（MRP）

現(xiàn)有量=3600訂貨批量=10000提前期=15天

四周第二周5000三周400050005000產(chǎn)品AX第一周產(chǎn)品AY第一周

10001000100010001000

5000

10001000100010001000三周四周4000產(chǎn)品AY第二周一二三四五

一二三四五產(chǎn)品AX四周三周第一周第二周一二三四五一二三四?五Y：產(chǎn)出量投入量投入量X：產(chǎn)出量

100010001000100010004000

10001000100010001000

11001100110011001100

105010501050105033001050

4200

52501100三周四周第一周第二周一二三四五一二三四五4350

42008450

4250

10000

10501050105010501100

11001100110011001100需求量預(yù)計庫存量采購量

2550150045094008300

7200610050003900280010000450?1050帶有損耗率的MRP運算：依據(jù)軟件的算法計算投入量例1：假定要生產(chǎn)100輛卡車，庫存情況如下：xA產(chǎn)品（卡車）總成（傳動器）B組件（齒輪箱）C零件（齒輪）D零件半成品（鍛坯）0層1層2層3層4層BOM庫存?zhèn)鲃悠?齒輪箱15齒輪7齒輪鍛坯46需要生產(chǎn)的卡車數(shù)量100傳動器毛需求量傳動器庫存量和已訂貨量傳動器的凈需求量100298齒輪箱的毛需求量齒輪箱庫存量和已訂貨量齒輪箱的凈需求量981583齒輪的毛需求量齒輪庫存量和已訂貨量齒輪的凈需求量83776齒輪鍛坯的毛需求量齒輪鍛坯庫存量和已訂貨量齒輪鍛坯的凈需求量764630凈需求量的計算是根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自上而下逐層進(jìn)行的，通過一層一層的把庫存量和已訂貨量分配給各個相應(yīng)層次上的毛需求量而逐步求得，并且只有在確定了上層次的凈需求以后，才能確定下層次的凈需求量。3、MRP的原理與特點基于時間坐標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基于制造業(yè)通用公式的需求計劃反映生產(chǎn)管理的客觀規(guī)律需求優(yōu)先級計劃

分時段計劃可快速修訂的計劃需求信息物料清單(BOM)工藝路線和提前期物料可用量特點

主要數(shù)據(jù)原理體現(xiàn)管理思想：規(guī)范化管理需求與供應(yīng)平衡優(yōu)先級計劃4、MRP解決問題1生產(chǎn)什么？2用到什么？3已有什么？4還缺什么？何時定貨？問答主生產(chǎn)計劃（MPS）產(chǎn)品信息，物料清單（BOM）庫存信息，物料可用量建議的加工及采購計劃5、MRP還沒有解決問題僅說明需求，沒有說明可能僅說明計劃要求，沒有說明計劃的執(zhí)行結(jié)果（三）閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP理論認(rèn)為主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（MRP）應(yīng)該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進(jìn)行控制，也就是對企業(yè)的能力進(jìn)行校檢、執(zhí)行和控制。1、基本思想把生產(chǎn)能力計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉系統(tǒng)。在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息，并利用這些反饋信息進(jìn)行計劃調(diào)整平衡，從而使生產(chǎn)計劃方面的各個子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。潛在客戶主生產(chǎn)計劃(MPS)物料需求計劃(MRP)能力需求計劃(CRP)

執(zhí)行物料計劃(加工、采購)

執(zhí)行能力計劃(投入/產(chǎn)出控制)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預(yù)測合同可行？粗能力計劃(RCCP)執(zhí)行層計劃層關(guān)鍵工作中心（瓶頸工序）資源清單自上而下的可行計劃自下而上的執(zhí)行反饋實時應(yīng)變約束理論：重點在瓶頸工序APS技術(shù)：MRP/CRP同步運行庫存記錄產(chǎn)品配置主生產(chǎn)計劃是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)計劃。計劃的對象一般是最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達(dá)最終裝配計劃。主生產(chǎn)計劃是一個重要的計劃層次。粗能力計劃是對關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產(chǎn)計劃的可行性主要通過粗能力計劃進(jìn)行校驗。能力需求計劃是對各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進(jìn)行精確計算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。2、閉環(huán)MRP邏輯流程圖

物料需求計劃（MRP）與能力需求計劃（CRP）的關(guān)系：物料需求計劃：對象：物料物料1物料2物料3

能力需求計劃：對象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20工藝路線需用能力加工任務(wù)準(zhǔn)備下達(dá)/已下達(dá)定單需用負(fù)荷工作中心工作日歷可用能力能力需求計劃平衡負(fù)荷工作中心平均能力小時時段(日期）未結(jié)定單計劃定單102173定單號能力需求計劃邏輯流程輸入信息有三方面:來自MRP的訂單任務(wù)，說明要加工什么？數(shù)量多少？要求何時加工？自工藝路線的工序信息，說明完成MRP的任務(wù)要用到哪些工作中心？占用工作中心的時間又是多少。來自工作中心的信息，并結(jié)合工作中心的工作日歷，考慮工作中心的停工及維修等非工作日，確定各工作中心在各個時段的可用能力。系統(tǒng)根據(jù)這些信息，自動運算，生成工作中心能力負(fù)荷報表，說明分時段的能力需求情況。3、閉環(huán)MRP的特點主生產(chǎn)計劃來源于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃與市場需求主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃的運行伴隨著能力與負(fù)荷的運行，從而保證計劃是可靠的采購與生產(chǎn)加工的作業(yè)計劃與執(zhí)行是物流的加工變化過程，同時又是控制能力的投入與產(chǎn)出過程能力的執(zhí)行情況最終反饋到計劃制訂層，整個過程是能力的不斷執(zhí)行與調(diào)整的過程。4、閉環(huán)MRP還沒有做到執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什么效益？執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標(biāo)？提問：什么原因？如何解決？（四）制造資源計劃MRPII1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特（OliverWight）提出了一個新概念——制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning），稱為MRP-II,為了與原來的物料需求計劃區(qū)別而記為MRPII。1、基本思想把企業(yè)作為一個有機(jī)整體，圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標(biāo)，以生產(chǎn)計劃為主線，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運用科學(xué)方法對企業(yè)各種制造資源進(jìn)行統(tǒng)一的計劃和控制，使它們得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分發(fā)揮作用?？尚校靠尚?？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計經(jīng)營規(guī)劃業(yè)績評價決策層

計劃層

執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)市場計劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財務(wù)可行？產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃銷售與運作計劃供應(yīng)商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測潛在客戶客戶信息成本中心會計科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收賬總賬應(yīng)付賬財務(wù)系統(tǒng)MRP實現(xiàn)企業(yè)整體效益資金流與物流的信息集成2、MRPII邏輯流程圖3、MRPII新進(jìn)展實現(xiàn)物流與資金流的動態(tài)集成結(jié)合了宏觀規(guī)劃和實際計劃需要準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)具備了簡單的決策模擬以企業(yè)的內(nèi)部信息為主（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相互關(guān)系與設(shè)置順序靜態(tài)信息工藝路線/提前期成本/利潤中心倉庫貨位庫存信息

需求信息運行供應(yīng)商/客戶信息車間/部門工作日歷中間信息工作中心會計科目

物料分類/類型物料號物料主文件物料清單動態(tài)信息（2）物流與資金流信息集成物料與資金的靜態(tài)關(guān)系

計算物料成本、定義物料價值定義物料類別與會計科目的關(guān)系物料與資金的動態(tài)關(guān)系

定義事務(wù)處理類型定義相關(guān)會計科目及借貸關(guān)系物料/資金動態(tài)集成——事務(wù)處理位置變化數(shù)量變化價值變化狀態(tài)變化初始狀況處理后狀況事務(wù)處理物料資金初始賬戶X結(jié)轉(zhuǎn)賬戶X過賬/轉(zhuǎn)賬賬務(wù)處理事務(wù)處理代碼/程序號事務(wù)處理事務(wù)代碼賬務(wù)處理采購訂貨C02借：材料采購貸：預(yù)（應(yīng)）付賬款采購物品入庫C05借：材料貸：應(yīng)付賬款付款P01借：應(yīng)付賬款貸：銀行存款車間領(lǐng)料F10借：車間材料貸：材料事務(wù)處理的作用:說明物流同資金流的集成關(guān)系自動生成憑證，記錄處理的業(yè)務(wù)

資金流動與會計科目外購能源應(yīng)收賬應(yīng)付賬外購材料在制品成品工資應(yīng)付雜項資產(chǎn)折舊企管費11122889944333556677（3）MRPII的模擬功能MRPII系統(tǒng)具備一定的模擬功能，可以模擬將來物料需求而提出任何物料缺料的警告；模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)出能力不足的警告。這些警告為管理者提供了必要的信息和爭取了時間，使管理者能及時地進(jìn)行準(zhǔn)備和安排。

運行中的數(shù)據(jù)方案1方案2方案3修訂后的數(shù)據(jù)模擬用的原始數(shù)據(jù)調(diào)整修改決策復(fù)制拷貝新的銷售定單計劃變更產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變更工藝變更設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)成本什么時候需要模擬？材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費本層人工費本層間接費增加成本低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本ACDX材料費采購間接費B本層人工費本層間接費增加成本低層材料費低層采購間接費累計成本EROP增加成本本層人工費本層間接費低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本（4）財務(wù)管理方法成本累加:標(biāo)準(zhǔn)成本體系責(zé)任會計制度事前計劃、事中控制、事后分析成本核算

區(qū)別不同核算對象區(qū)別不同生產(chǎn)類型合理分?jǐn)傞g接費

作業(yè)成本法責(zé)任中心投資中心、利潤中心、成本中心獲利性分析總成本及成本分析區(qū)分產(chǎn)品、營銷渠道、時期

每種產(chǎn)品的真實成本？誰負(fù)責(zé)控制和實現(xiàn)目標(biāo)成本？哪幾種產(chǎn)品賺錢？我應(yīng)當(dāng)開發(fā)和擴(kuò)展哪類產(chǎn)品？

ERP加強(qiáng)了成本控制功能作業(yè)成本法ABC方法就是基于活動的成本計算方法。不同的成本計算方法計算出三種不同成本：計劃量*計劃價計劃量*實際價實際量*實際價例如：

原材料的成本，由計劃量乘以計劃價，跟計劃量乘以實際價有差別。如果計劃量是一樣的，那么就是計劃價和實際價的差別帶來的。就是采購部門的原因。如果計劃量乘以實際價跟實際量乘以實際價有差別，那么這個差別是在量上的差別，就是計劃價和實際價的差別帶來的。就是生產(chǎn)部門的原因。所以從三種價格的不同計算中可以查找成本的增加或減少的原因。4、MRPII管理模式特點1.計劃的一貫性與可行性2.管理系統(tǒng)性3.數(shù)據(jù)共享性4.動態(tài)應(yīng)變性5.模擬預(yù)見性6.物流、資金流、信息流的統(tǒng)一5、實施的預(yù)期效益降低了庫存減少了損失準(zhǔn)確報價。。。6、MRPII局限性企業(yè)之間的競爭范圍的擴(kuò)大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強(qiáng)管理，要求企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴(kuò)大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大化，多集團(tuán)、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了MRPII的管理范圍；信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加強(qiáng)信息交流與信息共享，企業(yè)之間即是競爭對手，又是合作伙伴,信息管理要求擴(kuò)大到整個供應(yīng)鏈的管理，這些更是MRPII所不能解決的。（五）企業(yè)資源計劃ERP隨著現(xiàn)代管理思想和方法的提出和發(fā)展，MRPII逐步吸收和融合了其它先進(jìn)思想來完善和發(fā)展自身理論。20世紀(jì)90年代MRPII發(fā)展到了一個新階段：ERP(EnterpriseResourcePlanning)。ERP實際上是MRP發(fā)展的一個更高階段,它還考慮了企業(yè)跟客戶、供應(yīng)商的聯(lián)系，把整個供應(yīng)鏈納入全面的管理系統(tǒng)。

1、ERP的形成背景經(jīng)濟(jì)全球化的要求激烈的市場競爭信息技術(shù)發(fā)展2、ERP主要特點集成的功能和開放的環(huán)境利用先進(jìn)的技術(shù)手段支持跨地區(qū)經(jīng)濟(jì)支持混合生產(chǎn)模式需要考慮業(yè)務(wù)流程重組管理需求 ERP功能 應(yīng)用技術(shù)

市場開拓、商業(yè)情報客戶關(guān)系管理（CRM） CTI，APS

電子商務(wù) Internet、瀏覽器/服務(wù)器

銷售分析 聯(lián)機(jī)分析處理（OLAP） 數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)挖掘多工廠管理 異構(gòu)平臺互操作 CORBA

流通管理 運輸管理、倉庫管理 Intranet

多元化經(jīng)營 行業(yè)解決方案 組件開發(fā)技術(shù)質(zhì)量反饋、增值服務(wù)

售后服務(wù)，備品備件管理

Internet/Intranet

虛擬企業(yè) 電子商務(wù) Internet/Extranet/Web

決策支持 領(lǐng)導(dǎo)決策（EIS）商務(wù)智能(BI)數(shù)據(jù)庫技術(shù)、人工智能跨國經(jīng)營 多語種/幣制/稅制 生產(chǎn)保障 質(zhì)量管理、實驗室管理設(shè)備維護(hù)管理 3、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的成因供應(yīng)鏈管理的功能供應(yīng)鏈管理的要求世界貿(mào)易組織和全球化市場和生產(chǎn)一體化全球供應(yīng)鏈原材料到客戶服務(wù)的全程管理供應(yīng)商、制造商、客戶進(jìn)行全面管理物流、資金流、信息流全面管理視供應(yīng)鏈為一個完整的價值鏈實現(xiàn)鏈內(nèi)物流、信息流的集成和組織間的供需平衡建立合作伙伴關(guān)系，共贏策略消除鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)沖突例如：豐田公司實施準(zhǔn)時制生產(chǎn)、把庫存降到最低的管理方式，使得供應(yīng)商能隨時給豐田供貨，這樣等于把自己的庫存轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，使得協(xié)作廠家有很多的庫存，相互之間產(chǎn)生利益沖突。豐田發(fā)現(xiàn)這個問題后，采取了多方面的措施：把自己的生產(chǎn)計劃提供給協(xié)作廠，同時保證實際需求與生產(chǎn)計劃的差異不超過10%如果豐田開發(fā)一個新車要4年，一旦超過4年所引起的損失有豐田負(fù)責(zé)對于停止某個車型的生產(chǎn)，要提前一年通知有關(guān)的協(xié)作廠派出有關(guān)技術(shù)人員說明對零配件的需求，幫助他們改善管理、改善質(zhì)量。鼓勵協(xié)作廠進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。4、業(yè)務(wù)流程重組（1）業(yè)務(wù)流程重組含義（2）業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注點（3）業(yè)務(wù)流程重組思想的應(yīng)用步驟（4）業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容（1）業(yè)務(wù)流程重組含義（BusinessProcessReengineering，BPR）業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著改善，使得企業(yè)能最大限度的適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。------Hammer&ChampyReengineeringTheCorporationBPR之前：應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。BPR之后：應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。（2）業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注點業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式——流程流程的基本組成單元是活動業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性、非增值性流程特點：目標(biāo)性、邏輯性、層次性流程簡化的主要思想：戰(zhàn)略上精簡分散的流程，職能上糾正錯位的流程，執(zhí)行上刪除冗余的流程。宏觀流程的劃分戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses考察流程的角度考察流程的兩個角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復(fù)雜，可包括若干活動或步驟。（3）BPR思想的應(yīng)用步驟流程描述流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換重組準(zhǔn)備分析階段流程設(shè)計實施

ProcessReengineeringLifeCycle(PRLC方法)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本原則（ESIA）清除—Eliminate簡化—Simply整合—Integrate自動化—Automate刪除無附加值的活動:過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時間。簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)：程序、溝通渠道集成功能，理順流程過程：職責(zé)、部門、客戶、供應(yīng)商運用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程的運行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)分析建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位利用IT技術(shù)簡化流程橫向集成縱向集成減少檢查、校對和控制單點對待顧客一條路徑到達(dá)輸出靈活選擇過程連接案例：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程—變革前客戶客戶聯(lián)系部門聯(lián)系記錄診斷診斷單派工維修維修記錄單檢查維修情況到第三個部門才對客戶作出響應(yīng)單據(jù)在傳遞中延誤與丟失解決問題的水平徘徊在低水平?存在的問題案例：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程—變革后客戶客戶聯(lián)系部門故障研究與分類部門派工維修檢查維修情況診斷系統(tǒng)知識庫引起的變革:

客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；檢查部門的人員可以大大減少；分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗進(jìn)行歸納與總結(jié)；利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。（4）業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容功能內(nèi)的重組功能間的重組企業(yè)間的重組取消重疊的機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的扁平化。企業(yè)范圍內(nèi)跨越多個職能邊界的業(yè)務(wù)流程重組，淡化專業(yè)分工，實行職工對物流業(yè)務(wù)自始自終的管理。在各企業(yè)之間實施業(yè)務(wù)流程重組。例如：寶鋼的組織結(jié)構(gòu)分為：總廠、二級廠、分廠、作業(yè)區(qū)、作業(yè)組5個層次，原來各廠有自己的職能機(jī)構(gòu)。后來把專業(yè)的職能集中到了總廠，由總廠集中決策統(tǒng)一管理。比如生產(chǎn)作業(yè)計劃，不是把計劃層層分解，到分廠在做各自的計劃，而是總廠把生產(chǎn)計劃一直安排到作業(yè)區(qū)，作業(yè)區(qū)直接安排到作業(yè)組。有總廠進(jìn)行財務(wù)管理，二級廠以下就是管生產(chǎn)，把這些都看成是基層組織，這樣就把整個機(jī)構(gòu)扁平化了?？倧S通過信息系統(tǒng)及時了解各個作業(yè)組的作業(yè)信息，來編制整個長的計劃，然后直接下達(dá)到作業(yè)組。這樣對數(shù)據(jù)管理更有效，更有利于管理，機(jī)構(gòu)和人員也精簡了，也獲得了收益。

在質(zhì)量管理方面，原來有專業(yè)分工，各管一攤。管煉鋼的專管煉鋼的質(zhì)量管理，管煉鐵的專管煉鐵的質(zhì)量管理，還有對軋鋼進(jìn)程分別有不同的質(zhì)量管理，最后產(chǎn)品到用戶手中，整個鋼材通過了煉鐵、煉鋼、軋鋼、精選等過程，出現(xiàn)了質(zhì)量問題應(yīng)該誰來解決？后來實行了一貫的管理，針對物流，由一個人對整個物流自始自終進(jìn)行管理。這樣重組的結(jié)果體現(xiàn)了對用戶負(fù)責(zé)的觀念，加強(qiáng)了競爭觀念，是服務(wù)水平提高?？巳R斯勒將GETradeWeb作為一種價格低廉的EDI應(yīng)用于規(guī)模較小的非生產(chǎn)性供貨商中。這些供貨商提供克萊斯勒員工日常使用的如鋼筆、螺絲刀等產(chǎn)品和服務(wù)，這樣的供貨商往往向克萊斯勒郵寄或他們的業(yè)務(wù)處理文件，使克萊斯勒公司在每天的重復(fù)處理中花費了大量的時間和經(jīng)費。克萊斯勒的目標(biāo)是到2000年徹底拋棄它同供應(yīng)商之間的書面文件，而在達(dá)到這一目標(biāo)的過程中，GETradeWeb是關(guān)鍵所在?？巳R斯勒于1997年春天在五家供應(yīng)商處試用了GETradeWeb。1997年6月，它開始全球推廣實施行動，向其他非生產(chǎn)性供貨商推廣EDI服務(wù)。截止到1998年1月，大約有1500家克萊斯勒供貨商使用GETradeWeb，到1998年底這一數(shù)字翻了一番。供貨商可通過GETradeWeb與克萊斯勒進(jìn)行發(fā)票、購貨訂單、購貨訂單變更、預(yù)付款項和文本文件等內(nèi)容的交換處理。使用GETradeWeb之后，克萊斯勒與非生產(chǎn)性供應(yīng)商之間的支票錯誤更正時間減少了。例如，該公司以前與加拿大供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)處理需30天，有了GETradeWeb后，這一過程壓縮到24小時，克萊斯勒預(yù)計每年能節(jié)約數(shù)百萬美元。思考題：思考題1：請考慮如何簡化如下采購流程？思考題2：某公司的銷售業(yè)務(wù)涉及售后服務(wù)科、業(yè)務(wù)科、計劃科、財務(wù)科、倉庫等部門，其工作內(nèi)容包括從簽訂合同開始到發(fā)貨，實現(xiàn)銷售收入等一系列過程。這種銷售流程簡單、分工明確、職責(zé)清楚、易于管理。但通過對這種流程加以分析，發(fā)現(xiàn)了不少弊端：效率低下。由于每個部門只完成某一項任務(wù)或某一環(huán)節(jié)，整個流程的運轉(zhuǎn)必須通過多種單據(jù)的頻繁傳遞來實現(xiàn)，工作人員多數(shù)時間處于等待狀態(tài)，因而，效率不夠充分。無人對整個流程負(fù)責(zé)。每個職工只負(fù)責(zé)流程中的某一環(huán)節(jié)，各科室管理人員也只對本科室的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，整個流程工作的質(zhì)量無人負(fù)責(zé)，無從監(jiān)督。

對顧客滿意度重視不夠。在這種流程中，客戶需和不同的部門頻繁接觸，如與業(yè)務(wù)科簽訂合同，到計劃科開提貨單和發(fā)票，在財務(wù)科進(jìn)行單據(jù)的審核等，客戶實際上擔(dān)當(dāng)了傳遞單據(jù)的任務(wù)，顛倒了服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。此外，這種業(yè)務(wù)流程中還存在著機(jī)構(gòu)龐大、組織僵化等弊端。請給出一個業(yè)務(wù)流程重組的方案。5、實施ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益（1）定量的效益（2）定性的效益（1）定量的效益降低庫存量降低庫存管理費用減少庫存損耗提高直接勞力的生產(chǎn)率提高間接勞力生產(chǎn)率減少加班降低庫存投資降低采購成本提高生產(chǎn)率提高客戶服務(wù)水平增加利潤（2）定性的效益提高工程開發(fā)效率和促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)提高產(chǎn)品質(zhì)量提高管理水平為科學(xué)決策提供依據(jù)充分發(fā)揮人的作用……（六）ERP發(fā)展趨勢應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，徹底改變企業(yè)的經(jīng)營管理模式適應(yīng)各種行業(yè)和企業(yè)的需求，配置、裁剪模塊開放性，不同軟件公司產(chǎn)品的混合選用人工智能基礎(chǔ)上的決策支持各種計算機(jī)最新技術(shù)的應(yīng)用中小企業(yè)應(yīng)用面擴(kuò)大MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世紀(jì)銷售管理財務(wù)管理成本管理物流資金流信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務(wù)供需鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務(wù)管理成本管理庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務(wù)管理成本管理CRM/APS/BI電子商務(wù)Internet/Intranet協(xié)同商務(wù)思考問題：1、MRP與訂貨點法有什么區(qū)別？2、MRP的前提條件是什么？MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)提供哪些輸出信息？3、MRPII的特點是什么？邏輯流程是什么？4、ERP是什么？是一種軟件還是一種管理理論？5、你的企業(yè)是否上ERP軟件？解決那些管理上棘手的問題？6、業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的重要意義？你認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)該由誰來做？三、ERP實施1、ERP的實施思辯2、成功實施的條件3、項目管理的基本內(nèi)容4、項目實施要點5、實施成功的標(biāo)志1、ERP的實施思辯（1）企業(yè)變革及其影響（2）IT應(yīng)用的黑洞（3）成功實施的四個重要因素（1）企業(yè)變革及其影響提高的程度變革的范圍改善優(yōu)化集成重組提高效率效能達(dá)到最佳實踐創(chuàng)造最佳實踐業(yè)務(wù)再定義單一功能核心流程價值鏈價值網(wǎng)整體規(guī)劃分布實施（2）IT應(yīng)用的黑洞平臺問題實施問題方案問題IT黑洞業(yè)務(wù)技術(shù)兩張皮缺乏變革技能項目管理薄弱ManagementofProjects軟件選型不科學(xué)業(yè)務(wù)需求不透徹缺乏規(guī)劃和整合ManagementofProducts組織架構(gòu)不清晰業(yè)務(wù)流程一團(tuán)糟管理規(guī)則不明確ManagementofProcesses（3）成功實施的四個重要因素策略組織技術(shù)流程業(yè)務(wù)集成？適合企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)的信息技術(shù)架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的？如何更好地適應(yīng)信息技術(shù)快速的發(fā)展？當(dāng)前業(yè)務(wù)流程和行業(yè)最佳實踐有多大的差距，在ERP項目中如何改進(jìn)？ERP項目實施對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程有多大的幫助？？ERP如何增強(qiáng)核心流程/改進(jìn)關(guān)鍵約束？ERP醒目的目標(biāo)是什么？ERP項目的實現(xiàn)如何為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)？IT部門為配合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，有怎樣的發(fā)展策略？現(xiàn)在的和正在實施中的組織結(jié)構(gòu)是否可以滿足企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)？變革的推進(jìn)對目前的業(yè)務(wù)的影響有多大，組織對變革的認(rèn)同度如何？變革的自由度如何2、成功實施的條件（1）成功實施ERP的先天條件（2）成功實施ERP的后天條件（1）成功實施ERP的先天條件企業(yè)有實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的機(jī)制，有長遠(yuǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。產(chǎn)品有生命力，有穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。管理基礎(chǔ)工作扎實。領(lǐng)導(dǎo)的重視。各級領(lǐng)導(dǎo)理解ERP，有一致的明確目標(biāo)。有改革開拓、不斷進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)班子，對項目承擔(dān)責(zé)任。（2）成功實施ERP的后天條件項目組織人選得當(dāng)，實干的領(lǐng)導(dǎo)/得力的項目經(jīng)理重視培訓(xùn)教育，重視提高全員素質(zhì)管理人員/計算機(jī)人員配合默契重視數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時、完整選擇適用的軟件及長期合作的軟件商正確的項目管理實施方法和實施指導(dǎo)/服務(wù)支持嚴(yán)格的工作紀(jì)律，制定了嚴(yán)明的工作準(zhǔn)則與規(guī)程深化改革，重視業(yè)務(wù)流程重組激勵機(jī)制健全，注意建設(shè)復(fù)合型人才人數(shù)據(jù)合作伙伴方法紀(jì)律變革3、項目管理的基本內(nèi)容分析存在的問題，找出原因與解決方案。為什么要做？確定項目的范圍與目標(biāo)。做到什么程度？項目組織。人力資源、職責(zé)。誰來做？工作分解：工作內(nèi)容、層次、順序。做什么？如何做？項目計劃與進(jìn)度控制。何時做？工作質(zhì)量跟蹤、控制、評價。做得如何？控制項目預(yù)算?；ǘ嗌馘X在做？工作成果、文檔。做了什么？審批通過。做的結(jié)果滿意否？下一步工作？還要做什么？4、項目實施要點（1）前期工作（2）培訓(xùn)工作（3）數(shù)據(jù)準(zhǔn)備（4）模擬運行（5）系統(tǒng)切換（6）工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程前期工作

領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)MRPII/ERP原理培訓(xùn)軟件產(chǎn)品培訓(xùn)產(chǎn)品信息工藝信息庫存信息參數(shù)設(shè)置系統(tǒng)安裝調(diào)試系統(tǒng)/需求/可行性分析需求信息原型測試培訓(xùn)最終用戶/擴(kuò)大培訓(xùn)

實施準(zhǔn)備對比判別系統(tǒng)設(shè)計二次開發(fā)模擬運行二次開發(fā)切換實施鞏固提高全面實施數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

123456硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn)選擇軟件重點部門分步實施原型模擬財務(wù)信息項目定義改進(jìn)完善培訓(xùn)模擬數(shù)據(jù)溝通風(fēng)險成本（1）前期工作立項—項目組織培訓(xùn)—理解ERP

確立目標(biāo)及實施階段系統(tǒng)分析/需求分析投資/效益分析（可行性研究）選擇軟件及合作伙伴決策項目組織業(yè)務(wù)組專題組業(yè)務(wù)組項目實施小組組長組長組長項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)小組企業(yè)負(fù)責(zé)人

環(huán)環(huán)相扣層層盡責(zé)全心投入項目經(jīng)理人選：熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有管理工作經(jīng)歷渴求學(xué)習(xí)新知識，有改革創(chuàng)新精神，是“改革派”思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神有直覺的、敏銳的洞察力和預(yù)見推斷能力善于表達(dá)，能夠整理詳盡清晰的項目文檔善于與人溝通，能以理服人，能夠與人合作共事有較強(qiáng)的組織和領(lǐng)導(dǎo)能力，在企業(yè)中有一定的威望用100%精力和時間投入項目實施實施小組長的職責(zé)：關(guān)心部門工作決策信息服從企業(yè)總體信息集成調(diào)配得力人員，支持項目實施保證系統(tǒng)貫徹應(yīng)用到所在部門知己選擇實施伙伴的順序:選擇實施支持伙伴4理解ERP1選擇軟件商與硬件商3企業(yè)需求分析2知彼管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析管理需求分析內(nèi)容宏觀需求企業(yè)的市場環(huán)境與競爭特點？影響企業(yè)競爭力的主要因素？哪些問題可以用ERP解決？時機(jī)與可投入資源？可行性分析業(yè)務(wù)流程分析改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的解決方案？目標(biāo)與評價方法對軟件功能的特殊要求？實施階段與周期？微觀需求現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程：發(fā)現(xiàn)潛在客戶銷售員聯(lián)系本部有現(xiàn)成存貨交易成功找不到人客戶離去客戶離去向銷售經(jīng)理匯報銷