知識(shí)型員工的特征與管理策略一、知識(shí)型的心理與行為特點(diǎn)與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀(guān)念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：具有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能；同時(shí)由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開(kāi)闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿(mǎn)足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。高度重視成就鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)。在知識(shí)型員工的鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)的比重遠(yuǎn)大于金錢(qián)等物質(zhì)鼓勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們?cè)敢獍l(fā)現(xiàn)問(wèn)題和尋找解決問(wèn)題的方法，也期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所奉獻(xiàn)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好的鼓勵(lì)，而金錢(qián)和晉升等傳統(tǒng)鼓勵(lì)手段那么退居次要地位。不僅如此，由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我，而不愿如流水線(xiàn)上的操作工人一樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同，知識(shí)型員工不僅富于才智，精通專(zhuān)業(yè)，而且大多個(gè)性突出。他們尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于對(duì)知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識(shí)型員工掌握著特殊專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。工作過(guò)程難以實(shí)行監(jiān)視控制。知識(shí)型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)工作，其工作過(guò)程往往沒(méi)有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀(guān)支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車(chē)間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場(chǎng)合。因此，對(duì)知識(shí)型員工的工作過(guò)程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們也沒(méi)有意義。工作成果不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)創(chuàng)造、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測(cè)量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速開(kāi)展，許多知識(shí)創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點(diǎn)決定，對(duì)知識(shí)型員工特別是個(gè)人的工作成果，經(jīng)常無(wú)法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的個(gè)人價(jià)值和給予合理的帶來(lái)一定困難。工作選擇的高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，而且他們有能力承受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)時(shí)機(jī)和開(kāi)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)時(shí)機(jī)。所以，知識(shí)型員工更多地忠誠(chéng)于對(duì)職業(yè)的承諾，而非對(duì)企業(yè)組織做出承諾。二、加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的全面管理知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代出現(xiàn)的新型工作群體。由于該類(lèi)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求和行為方式上有著上述與非知識(shí)型員工截然不同的特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的資源管理模式顯然不完全適用于對(duì)他們的管理。為此，企業(yè)有必要認(rèn)真探索針對(duì)知識(shí)型員工的特殊管理方式。堅(jiān)持以人為本，尊重人性，給知識(shí)型員工以實(shí)現(xiàn)充分個(gè)人價(jià)值的開(kāi)展空間現(xiàn)代企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識(shí)型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最正確平臺(tái)。如果企業(yè)不懂得以人為本，對(duì)人性缺乏根本的：了解和尊重，無(wú)視了人才的個(gè)人價(jià)值，使員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的需要長(zhǎng)期得不到滿(mǎn)足甚至受到壓抑，就無(wú)法留住最好的人才，企業(yè)也將因此而失去競(jìng)爭(zhēng)力?！耙匀藶楸?，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)調(diào)把管理的最終目的一一提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型、強(qiáng)制型，而是貫穿著鼓勵(lì)、信任、關(guān)心、情感，表達(dá)著管理者對(duì)人性的高度理解和重視。特別是在知識(shí)型員工占據(jù)多數(shù)的高科技企業(yè)，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，以滿(mǎn)足其生存需求和物質(zhì)利益作為管理契機(jī)，而是要注重員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)揮的環(huán)境來(lái)調(diào)發(fā)開(kāi)工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個(gè)員工自發(fā)地形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和責(zé)任感，進(jìn)而使員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的生存開(kāi)展歸于一途?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，知識(shí)型員工特別是優(yōu)秀人才對(duì)自身的價(jià)值往往估計(jì)較高，并極為看重他人、組織及社會(huì)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。他們對(duì)自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價(jià)值是否得到相應(yīng)成認(rèn)，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)不一致而產(chǎn)生心理波動(dòng)或挫折感，以致棄組織而去。近年來(lái)高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬上下、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)局部人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。為此，企業(yè)不僅要從員工的薪酬、福利等方面滿(mǎn)足其需要，而且應(yīng)該為知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值提供充分的開(kāi)展空間，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力，在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華和智慧，從而在更高程度上實(shí)現(xiàn)自我。不拘一格，招賢納士，將最優(yōu)秀的知識(shí)型人才吸收到企業(yè)中來(lái)具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說(shuō)，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個(gè)性之中。而充滿(mǎn)個(gè)性魅力的創(chuàng)造性人才是企業(yè)最珍貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新開(kāi)展的源泉。正如Sun公司董事會(huì)主席和CEO斯考特?麥克尼里在答復(fù)人們關(guān)于怎樣員工的問(wèn)題時(shí)所說(shuō)，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽(yáng)鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營(yíng)理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶源不斷的偉大創(chuàng)造，而且吸引來(lái)更多的聰明人參加公司。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚(yáng)個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們?cè)诓痪幸桓竦淖杂砷_(kāi)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。IBM總經(jīng)理沃森信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了。沃森說(shuō)：“對(duì)于重用那些我并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人，我從來(lái)毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說(shuō)恭維話(huà)，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯(cuò)誤。與此相比，我尋找的卻是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周?chē)_(kāi)掘許多這樣的人，并能耐心聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，那你的工作就會(huì)處處順利。”可見(jiàn)，不拘一格，甚至刻意尋求那些個(gè)性張揚(yáng)而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。充分授權(quán)，委以重任，提高知識(shí)型員工的參與感福特公司在削減管理層后，遇到如何分配原來(lái)的管理工作的問(wèn)題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱(chēng)為授權(quán)(empower)。根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過(guò)細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)視，更切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。我國(guó)的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動(dòng)率始終低于5%，遠(yuǎn)低于同類(lèi)高新技術(shù)企業(yè)20%?50%的平均流動(dòng)率。而兩個(gè)公司的共同做法是以人才的特長(zhǎng)設(shè)崗，做到人盡其才。誰(shuí)有課題，公司就給誰(shuí)配備助手、資金、設(shè)備；誰(shuí)有銷(xiāo)售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財(cái)、物調(diào)動(dòng)權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長(zhǎng)。事實(shí)證明，讓知識(shí)型員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策，可以充分表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信任和尊重。知識(shí)型員工由于擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，往往最了解問(wèn)題的狀況、改進(jìn)的方式，以及客戶(hù)的真實(shí)想法。一旦員工對(duì)公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性，他們對(duì)工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加。而僅僅通過(guò)授權(quán)，公司就可以用很低的本錢(qián)得到更高的效率。對(duì)知識(shí)型員工的充分授權(quán)要求建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，一是上級(jí)管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)充分授予下級(jí)，讓其充分自治；二是將下級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的組織形式只能容納一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)式管理那么要求各個(gè)事業(yè)部、分公司、職能部門(mén)以及各個(gè)工作崗位的管理者與知識(shí)型員工，在其專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)成為超過(guò)上級(jí)水平的領(lǐng)導(dǎo)者；三是擴(kuò)大非上級(jí)干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識(shí)含量，讓下級(jí)知識(shí)型員工按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實(shí)施中出現(xiàn)，的問(wèn)題。此外，委以重任也是鼓勵(lì)知識(shí)型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說(shuō)，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在管理知識(shí)型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。知識(shí)型員工出于高度自信和自我實(shí)現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強(qiáng)烈欲望。翁格瑪利效應(yīng)可以促使受鼓勵(lì)者變壓力為動(dòng)力，快速適應(yīng)崗位需要。聯(lián)想集團(tuán)利用翁格瑪利效應(yīng)，提出“小馬拉大車(chē)”的用人理論。堅(jiān)持“尊重人就得委以重任”的用人原那么，有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺(tái)。其結(jié)果，使“小馬”感受到集團(tuán)的信任，迅速成長(zhǎng)為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯(lián)想獲得了快速開(kāi)展。翁格瑪利效應(yīng)實(shí)質(zhì)上傳達(dá)了管理者對(duì)員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動(dòng)知識(shí)型員工不斷奮進(jìn)，為企業(yè)奉獻(xiàn)全部聰明才智的強(qiáng)大動(dòng)力。實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，給知識(shí)型員工以充分的鼓勵(lì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬，不僅是吸引和留住一流知識(shí)型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要根底。那么，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，什么是最合理的、令人滿(mǎn)意的薪酬制度?換言之，知識(shí)型人才期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國(guó)《財(cái)富》雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達(dá)30%。為此，不少公司不得不發(fā)放大筆獎(jiǎng)金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢(qián)并未真正奏效。為尋求答案，《財(cái)富》在1999年度評(píng)為美國(guó)工作環(huán)境最正確的100家公司的雇員中做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司？”的調(diào)查，得到的答案五花八門(mén)。如有先進(jìn)的技術(shù)，沖動(dòng)人心的工作，在同一公司變換職業(yè)的時(shí)機(jī)，執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)，在公司內(nèi)部提升的前景，工作時(shí)間靈活或減少但仍然使你忙碌，非常優(yōu)厚的福利等等。然而，最令人吃驚的就是沒(méi)有任何人提到“錢(qián)”這個(gè)因素。由此可見(jiàn)，令員工滿(mǎn)意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢(qián)以外的內(nèi)容。正如《財(cái)富》周刊所分析的，一旦人們?cè)谖镔|(zhì)滿(mǎn)足上到達(dá)了一定程度，他們關(guān)心更多的就會(huì)是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及令人滿(mǎn)意的工作環(huán)境。薪酬需求的上述特點(diǎn)對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)表現(xiàn)得尤為明顯。知識(shí)型員工由于占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素一一知識(shí)，在與企業(yè)的付酬博弈中具有較強(qiáng)的談判實(shí)力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應(yīng)求，使得他們的市場(chǎng)價(jià)值不斷攀升。因此，高報(bào)酬對(duì)知識(shí)型人才來(lái)說(shuō)已并非其選擇企業(yè)和決定去留的惟一因素。非金錢(qián)因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來(lái)越大。為滿(mǎn)足知識(shí)型員工的薪酬需求，目前興旺國(guó)家企業(yè)普遍推行一種稱(chēng)為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類(lèi)，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值。比方，根本工資、獎(jiǎng)金等短期鼓勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購(gòu)置公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期鼓勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開(kāi)支，如住房津貼、俱樂(lè)部會(huì)員卡、公司配車(chē)等等?！皟?nèi)在的薪酬”那么是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比方，對(duì)工作的滿(mǎn)意度，為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦），的時(shí)機(jī)，提高個(gè)人名望的時(shí)機(jī)（如為著名的大公司工作），吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的鼓勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面鼓勵(lì)的有效模式。開(kāi)展教育培訓(xùn)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)和選拔，使知識(shí)型員工隨企業(yè)的開(kāi)展不斷成長(zhǎng)管理大師彼得?德魯克曾說(shuō)，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種培訓(xùn)與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，保持與企業(yè)同步開(kāi)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。高素質(zhì)的、具有創(chuàng)新能力的知識(shí)型員工是企業(yè)開(kāi)展的靈魂。隨著事業(yè)的開(kāi)展，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的倚重將不斷增加。許多知識(shí)型員工將從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。技術(shù)專(zhuān)家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對(duì)人才需求的新趨向。為此，企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工作用的同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的開(kāi)展同步成長(zhǎng)，并能在未來(lái)的開(kāi)展中承擔(dān)重任。歐萊雅中國(guó)公司將對(duì)綜合型、未來(lái)型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司后，先不分配具體的工作，而要承受3?6個(gè)月的培訓(xùn)，承受公司的文化和價(jià)值觀(guān)；然后到全國(guó)各地的不同分支機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)，感受公司的運(yùn)營(yíng)狀況。實(shí)習(xí)期結(jié)束，新員工會(huì)根據(jù)個(gè)人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會(huì)不斷得到長(zhǎng)期或短期培訓(xùn)時(shí)機(jī)。由此，大學(xué)生進(jìn)入企業(yè)數(shù)年后就能勝任經(jīng)理工作。為使優(yōu)秀的知識(shí)型人才盡快成長(zhǎng)，企業(yè)為其提供成長(zhǎng)的階梯是十分重要的。而從企業(yè)內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才，那么是許多成功企業(yè)的共同經(jīng)驗(yàn)?？逻_(dá)公司一直強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，認(rèn)為這樣不僅可以發(fā)揮知識(shí)型員工的潛力，而且可以為企業(yè)造就一個(gè)人才庫(kù)。西門(mén)子公司的各級(jí)主管都明確：?jiǎn)T工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。在西門(mén)子，要讓員工有充分施展才華的時(shí)機(jī)。員工工作一段時(shí)間后，如果表現(xiàn)出色都會(huì)得到提升。即使本部門(mén)沒(méi)有空缺，也會(huì)被安排到其他部門(mén)。優(yōu)秀員工可以根據(jù)個(gè)人的能力和志向，設(shè)定自己的開(kāi)展軌跡，一級(jí)一級(jí)地向前開(kāi)展。從內(nèi)部選拔接-班人的好處是顯而易見(jiàn)的。一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)開(kāi)展，使優(yōu)秀人才獲得充分的成長(zhǎng)空間。這一點(diǎn)對(duì)知識(shí)型員工尤為重要。知識(shí)型員工往往更注重個(gè)人的成長(zhǎng)，如假設(shè)缺乏足夠的開(kāi)展時(shí)機(jī)，他們就會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)的流動(dòng)意愿，從而造成優(yōu)秀人才的流失；二是內(nèi)部選拔的接-班人熟悉公司的運(yùn)作程序，具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和良好的人際關(guān)系，便于很快進(jìn)入工作狀態(tài)；三是從內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚(yáng)。采取寬容式管理，實(shí)行彈性工作制度，為知識(shí)型員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境德魯克在剖析管理行為的實(shí)質(zhì)時(shí)深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對(duì)被“管理”的。這一觀(guān)點(diǎn)尤其適用于知識(shí)型員工，因?yàn)橹R(shí)型員工對(duì)于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。對(duì)于知識(shí)型員工而言，監(jiān)視是一座特殊的地獄。他們?cè)诟鞣N繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)視嚴(yán)管下，可能喪失所有的激-情和創(chuàng)造力。一個(gè)稱(chēng)職的管理者應(yīng)當(dāng)知道怎樣引領(lǐng)知識(shí)型員工開(kāi)展。諸如通過(guò)具體事例引導(dǎo)他們仔細(xì)思考自己擅長(zhǎng)什么，看重什么，如何學(xué)習(xí)和追求開(kāi)展。這種自我認(rèn)識(shí)對(duì)知識(shí)型員工取得工作和正確評(píng)價(jià)自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應(yīng)當(dāng)“引領(lǐng)”知識(shí)型員工，而不是“管理”知識(shí)型員工。引領(lǐng)而不是管理，意味著要為知識(shí)型員工創(chuàng)造更為寬松、開(kāi)放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權(quán)力，彈性工作制，自由發(fā)表意見(jiàn)的氣氛，容忍員工犯錯(cuò)誤，創(chuàng)造充滿(mǎn)樂(lè)趣和關(guān)愛(ài)的工作環(huán)境等。大局部知識(shí)型員工，尤其是優(yōu)秀的出色人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡單獨(dú)工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識(shí)型員工的工作過(guò)程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)視管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)既不適宜，也非必要。因此，對(duì)于知識(shí)型員工只需對(duì)其工作結(jié)果提出要求和，而無(wú)需對(duì)中間過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)視。因此，企業(yè)可酌情對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施彈性工作制。包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式?，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開(kāi)展，為彈性工作制的.實(shí)現(xiàn)提供了有利條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿(mǎn)足了知識(shí)型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公場(chǎng)地，降低費(fèi)用開(kāi)支。知識(shí)型員工并非完美無(wú)缺。相反，許多知識(shí)型人才因個(gè)性強(qiáng)烈而可能發(fā)生行為失誤。對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行寬容式管理，就應(yīng)當(dāng)允許他們犯錯(cuò)誤。西門(mén)子(中國(guó))人力資源總監(jiān)說(shuō)，我們?cè)试S下屬犯錯(cuò)誤，如果哪個(gè)人在幾次犯錯(cuò)誤之后變得“茁壯”了，那對(duì)公司是很有價(jià)值的。犯了錯(cuò)誤就能在個(gè)人開(kāi)展的道路上不再犯相同的錯(cuò)誤。愛(ài)立信移動(dòng)通信(BMC)也堅(jiān)持同樣的態(tài)度，“員工一旦進(jìn)入公司后，我們就會(huì)盡力去開(kāi)展他，即便他犯了什么錯(cuò)誤，我們會(huì)先追究經(jīng)理的責(zé)任。如果他不太勝任，我們也會(huì)為他提供培訓(xùn)或是進(jìn)行崗位調(diào)換，直至勝任為止?！睂?shí)踐證明，容忍犯錯(cuò)誤的態(tài)度給予了知識(shí)型員工最大的心理寬容度，增進(jìn)了員工對(duì)企業(yè)的信賴(lài)和忠誠(chéng)感，也有助于其創(chuàng)造性潛力的發(fā)揮。在企業(yè)能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂(yōu)，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。企業(yè)應(yīng)在重視知識(shí)型員工事業(yè)開(kāi)展的同時(shí)，千方百計(jì)為員工免除后顧之憂(yōu)。許多大型企業(yè)如GE、IBM等，都為員工設(shè)立了子女幼兒園，在辦公時(shí)間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進(jìn)午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實(shí)踐證明，注重對(duì)員工的感情投資，是企業(yè)留住知識(shí)型人才的關(guān)鍵。知識(shí)型員工的特征與管理策略xx-05-0519:26當(dāng)今世界，信息技術(shù)飛速開(kāi)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國(guó)際化、知識(shí)化、信息化的新挑戰(zhàn)，知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，成為知識(shí)社會(huì)的企業(yè)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。知識(shí)型員工是知識(shí)技能、智能資本的承載者和擁有者，是企業(yè)生存開(kāi)展的真正永不枯竭的源泉。因此，對(duì)知識(shí)型員工的管理與鼓勵(lì)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，創(chuàng)新提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)率就是21世紀(jì)管理面臨的核心問(wèn)題。知識(shí)型員工指的是本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的腦力勞動(dòng)者，也就是指具有知識(shí)資本產(chǎn)權(quán)并以知識(shí)為載體進(jìn)行價(jià)值增值，而且用腦子所創(chuàng)造的價(jià)值高于其體力所創(chuàng)造的價(jià)值的人。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)開(kāi)展的重要資源，而信息這一資源只能通過(guò)人去獲得，在這意義上說(shuō)，人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識(shí)型員工作為企業(yè)知識(shí)的載體，其重要性當(dāng)然不言而喻。所以，開(kāi)展知識(shí)型員工的能力和潛力已成為管理活動(dòng)的一個(gè)重要任務(wù)和目的。我國(guó)參加WTO以后，經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展及其全球化要求企業(yè)不斷成長(zhǎng)和壯大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在于知識(shí)資訊科技綜合體知識(shí)型員工。企業(yè)要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的是對(duì)知識(shí)型員工的管理。一、知識(shí)型員工的管理過(guò)程中的常見(jiàn)的問(wèn)題面對(duì)日益劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是我國(guó)參加WTO后同時(shí)面臨國(guó)內(nèi)同行和國(guó)際強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建立一支適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識(shí)型員工隊(duì)伍，關(guān)系到企業(yè)的生存和開(kāi)展。但是目前多數(shù)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工管理還存在很多問(wèn)題。沒(méi)有真正了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和獨(dú)特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對(duì)知識(shí)型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對(duì)待知識(shí)型員工，知識(shí)型員工的個(gè)性和特點(diǎn)不被尊重，導(dǎo)致知識(shí)型員工的潛力沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，甚至人才流失。沒(méi)有真正重視知識(shí)型員工的重要作用。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，掌握知識(shí)的知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，沒(méi)有他們企業(yè)就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。對(duì)知識(shí)型員工的管理方式還很簡(jiǎn)單，根本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)鼓勵(lì)為主，同時(shí)缺乏高效、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估制度、全面鼓勵(lì)制度和適當(dāng)?shù)姆峙渲贫?。人力資源管理上投入缺乏和資源浪費(fèi)并存。雖然不少企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是知識(shí)型員工的重要性，但在實(shí)際工作中不少企業(yè)本著“少花錢(qián)多辦事”的宗旨，對(duì)于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時(shí)間的投入缺乏，同時(shí)，珍貴的資源沒(méi)有用在重要的對(duì)知識(shí)型員工的鼓勵(lì)方面，而是浪費(fèi)在日常的平均主義的管理上。二、新時(shí)期知識(shí)型員工個(gè)性和特點(diǎn)我們的企業(yè)之所以在知識(shí)型員工的管理上存在很大的缺乏，歸根結(jié)底就是對(duì)知識(shí)型員工特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不夠。為此，必須充分了解及掌握知識(shí)型員工的特點(diǎn)。知識(shí)型員工擁有很高的專(zhuān)業(yè)技能和持續(xù)學(xué)習(xí)的能力知識(shí)型員工往往受過(guò)良好的、系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)教育，擁有高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，同時(shí)他們大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，豐富的知識(shí)，開(kāi)闊的視野。同時(shí)知識(shí)型員工掌握的知識(shí)不是靜態(tài)的，他們有著更新知識(shí)的強(qiáng)烈愿望以及出色的持續(xù)學(xué)習(xí)能力。在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)學(xué)習(xí)能力才是知識(shí)型員工最根本的優(yōu)勢(shì)。知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低，具有強(qiáng)烈的流動(dòng)愿望知識(shí)型員工的自我意識(shí)很強(qiáng)，他們獻(xiàn)身于自己所從事的事業(yè)和職業(yè)而不是所效勞的企業(yè)。即使知識(shí)型員工離開(kāi)特定企業(yè)，他們也可以憑借自己的出色的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，獲得聘用或者自己創(chuàng)業(yè)，重新實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。所以他們具有強(qiáng)烈的流動(dòng)愿望，這對(duì)企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最重要的特征。正是他們的創(chuàng)新能力，可以為企業(yè)創(chuàng)造一般人根本無(wú)法相比較的價(jià)值。知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單機(jī)械性工作，而是在易變和不完全確定的環(huán)境系統(tǒng)中發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步和科技的開(kāi)展，不斷使產(chǎn)品和效勞得以更新，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值。由于知識(shí)型員工在企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中的關(guān)鍵作用，所以要具有一定的戰(zhàn)略思維能力，才能在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)真-相，同時(shí)使他們的創(chuàng)新成果為實(shí)踐所承受。知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以具體衡量知識(shí)型員工的業(yè)績(jī)和價(jià)值評(píng)價(jià)是復(fù)雜而不確定的，他們工作過(guò)程往往沒(méi)有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀(guān)支配性。因此，他們勞動(dòng)績(jī)效衡量，個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)成果確實(shí)定，報(bào)酬與績(jī)效的相關(guān)性，知識(shí)型員工的內(nèi)部組合與分流，績(jī)效分析，等等，都對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的考核提出了挑戰(zhàn)。知識(shí)型員工因?yàn)閾碛兄R(shí)資本而享有很高的自主性和獨(dú)立性知識(shí)型員工獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)很強(qiáng)，由于他們擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識(shí)，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿俯首聽(tīng)命，任人駕馭。他們要求受到企業(yè)的信任和支持，充分地授權(quán)，要有一定的活動(dòng)范圍。過(guò)死的規(guī)章制度只能壓抑他們的創(chuàng)造性和工作靈感。在知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，人人趨于平等雙方既是一種互動(dòng)關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認(rèn)識(shí)這種互動(dòng)性，以及有意識(shí)地管理這種動(dòng)態(tài)性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等都是管理知識(shí)型員工的準(zhǔn)那么。在知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中，人人都是平等的，這有利于他們的有效互動(dòng)和相互學(xué)習(xí)，對(duì)組織的利益也有好處。知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)價(jià)值奉獻(xiàn)大，對(duì)自身價(jià)值回報(bào)的期望也高他們的內(nèi)在需求模式是一種混合式需求。物質(zhì)待遇雖然是低層次需求，但是如今它已是一個(gè)人社會(huì)聲望的標(biāo)志，變成一種成就層次上的滿(mǎn)足。從這個(gè)角度看，現(xiàn)在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識(shí)型員工的個(gè)性化需求要求企業(yè)人力資源管理持續(xù)地提供面向客戶(hù)的個(gè)性化人力資源效勞。知識(shí)型員工更看重精神方面和成就方面鼓勵(lì)他們對(duì)于物質(zhì)要求不是特別迫切。在知識(shí)型員工的鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)的比重遠(yuǎn)大于金錢(qián)等物質(zhì)鼓勵(lì)。所以他們更渴望看到自身的成長(zhǎng)、自由工作的權(quán)利和工作的成果，他們期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所奉獻(xiàn)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好的鼓勵(lì)，而金錢(qián)和晉升等傳統(tǒng)鼓勵(lì)手段退居次要地位。不僅如此，由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。三、企業(yè)應(yīng)實(shí)施的管理策略正是因?yàn)橹R(shí)型員工具有以上的特點(diǎn)，所以企業(yè)在實(shí)施管理中應(yīng)講求如下策略：企業(yè)要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識(shí)型員工以充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的開(kāi)展空間“以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)調(diào)把管理的最終目的一一提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型和強(qiáng)制型的行為，而是貫穿在鼓勵(lì)、信任、關(guān)心、體貼整個(gè)過(guò)程。管理者不能把知識(shí)型員工視為單純的"經(jīng)濟(jì)人”，只是滿(mǎn)足其生存需要和物質(zhì)利益，而是應(yīng)該注重他們的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)揮的環(huán)境來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性。在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念；將外部控制化為自我控制，信任員工，充分授權(quán)，使知識(shí)型員工自發(fā)的形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和責(zé)任感，進(jìn)而使他們的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的生存開(kāi)展到達(dá)統(tǒng)一。2、 充分尊重知識(shí)型員工的個(gè)性，建立學(xué)習(xí)型的個(gè)人和組織具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說(shuō)，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含與其獨(dú)特鮮明的個(gè)性中。而充滿(mǎn)個(gè)性魅力的知識(shí)型員工是企業(yè)最珍貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新開(kāi)展的源泉。要吸引個(gè)性化的知識(shí)型員工，除了尊重他們的個(gè)性，更重要的是增強(qiáng)企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識(shí)型員工共同建立學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人是一個(gè)很有效的方法。造就學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人不僅有利于企業(yè)強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且決定了知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并且對(duì)提升知識(shí)型員工的個(gè)人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的吸引力大增。建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的有效管理知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力和對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)，而同時(shí)他們的工作環(huán)境復(fù)雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學(xué)的方法對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工只有知道自己的工作成果，才能實(shí)現(xiàn)成就鼓勵(lì)。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績(jī)考核為主體的制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。（1）要掌握好考核的全面性和實(shí)用性尺度，提升考核的價(jià)值。在企業(yè)人力資源考核中，被考核者要承受四個(gè)角度的即直接領(lǐng)導(dǎo)的考核、自我考核評(píng)價(jià)、被考核者所在部門(mén)的平行部門(mén)的考核、公司上級(jí)的考核。按照不同的權(quán)重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，表達(dá)合理性和全面性。同時(shí)，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，對(duì)知識(shí)型員工的考核一般包括三個(gè)方面：工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績(jī)。(2)逐步從績(jī)效考核開(kāi)展到績(jī)效管理，把握好知識(shí)型員工管理的新趨勢(shì)?？?jī)效管理是通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個(gè)持續(xù)的溝通過(guò)程，與績(jī)效考核不同的是，績(jī)效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)。企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度，充分鼓勵(lì)知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，令人滿(mǎn)意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢(qián)以外的內(nèi)容。正如《財(cái)富》所分析的，一旦人們?cè)谖镔|(zhì)滿(mǎn)足上到達(dá)了一定程度，他們關(guān)心更多的就是自我實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)意的工作環(huán)境。所以，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識(shí)型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩局部。外在報(bào)酬主要為知識(shí)型員工提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值。比方根本的工資、獎(jiǎng)金等短期鼓勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比方住房津貼等等。內(nèi)在報(bào)酬那么指非貨幣性質(zhì)的各類(lèi)鼓勵(lì)因素。比方工作滿(mǎn)意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，相互