/管控體系優(yōu)化設計方案匯報管控體系優(yōu)化設計方案匯報提要：信息化建設規(guī)劃：經銷公司由信息管理部制定后，報集團審批；全資公司在經銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報產品經銷公司審核后

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管控體系優(yōu)化設計方案匯報

敬重的產品經銷公司領導、機關各部門：

2018年4月底，產品經銷公司啟動管控體系優(yōu)化項目，目前已完成《產品經銷公司管控體系診斷報告》、《標桿企業(yè)探討報告》、《產品經銷公司管控體系優(yōu)化設計方案》，并和公司相關領導進行多次探討，同時，依據目前的優(yōu)化設計方案，已初步整理形成《產品經銷公司管理總綱（初稿）》、《產品經銷公司核決權限表（初稿）》、《機關部門職責說明書（初稿）》、《產品經銷公司及全資公司流程手冊（初稿）》《控參股公司管控體系導入實施操作指引（草稿）》、《產品經銷公司授權申請（草稿）》，下一步將依據探討確定的優(yōu)化設計方案進一步完善以上報告內容。為有效推動管控項目下一步工作，確定管控重大事項，特將前期項目成果總結匯報，請領導審定。

一、管控核心問題診斷結論

經調研了解，我們認為產品經銷公司目前管控體系運行過程中主要存在以下四個問題：

（一）經銷公司本部基礎管理較為完善，但所屬單位缺乏標準化流程指引，且主動性弱，基礎管理工作有待健全和加強；

（二）經銷公司及部分所屬單位有明確的戰(zhàn)略和目標，但由于自身實力問題，對集團要求調整的適應性有改善的空間；

（三）現有管控模式較好的支持了公司“十二五”期間戰(zhàn)略目標達成，但面對“十三五”的發(fā)展，管控深度和寬度須要重新構建和完善；

（四）管控權限劃分整體劃分較為合理，部分權限不匹配（如人員聘請、聘用），且現有權限執(zhí)行不到位，導致責權利不對等。

二、總體解決思路

針對以上問題，結合產品經銷公司的“構建運營高效的網絡體系，打造優(yōu)質的銷售渠道，實現效益最大化”戰(zhàn)略發(fā)展要求，我們提出五大總體解決思路：

（一）優(yōu)化業(yè)務運營

明確將來三大業(yè)務發(fā)展思路及所屬單位定位；明確將來三大業(yè)務運營優(yōu)化方向及舉措。

（二）明確層次定位

經銷公司定位：業(yè)務戰(zhàn)略和策略中心、業(yè)務管理和運營協(xié)調中心、業(yè)務支持和服務各項中心；

下屬單位定位：成本中心、運作和執(zhí)行中心，且依據各單位實際狀況，進行詳細界定。

（三）進行分類管控

針對下屬單位戰(zhàn)略重要性、業(yè)務特點、股權結構等，在19條管理條線上實行差異化分類管控。

（四）明細權限界面

明確各個層級、各個部門、各專業(yè)機構、決策機構的職責權限，構建“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的責權利體系，發(fā)揮各級組織的主動性，提高整體運作效率。

（五）完善制度流程

通過梳理流程、修訂制度，打通經銷公司和集團公司、和下屬單位之間的制度連接和流程流轉的接口，提升運營效率和決策質量。同時加強制度、流程的宣貫和培訓。

三、優(yōu)化業(yè)務運營模式

（一）業(yè)務發(fā)展思路及組織功能定位

1.針對現有管控體系及業(yè)務運行過程中存在的問題，借鑒標桿企業(yè)做法，結合z集團、產品經銷公司實際狀況，明確將來業(yè)務發(fā)展思路：

（1）終端發(fā)展：將來發(fā)展須要破局。通過規(guī)劃新的區(qū)域；找尋新的平臺、新的合作方式；在已有平臺上進行模式破局：特許經營、租賃經營等方式以實現終端發(fā)展。

（2）自有油品銷售：將來發(fā)展須要突破。通過內供、直供、小額配送等業(yè)務的協(xié)同發(fā)展以實現自有油品銷售的發(fā)展。

（3）化工業(yè)務：將來發(fā)展須要升級。通過優(yōu)化中心倉布局，依托大數據優(yōu)化定價模式，優(yōu)化客戶結構、物流配送、激勵機制，以銷促產、外采外銷等機制的建立和升級以實現化工業(yè)務的發(fā)展。

2.基于將來業(yè)務發(fā)展思路，依據效益最大化原則對所屬各單位的業(yè)務和定位進行調整：

（二）業(yè)務運營優(yōu)化建議

1.成品油業(yè)務

（1）成品油業(yè)務模式

圖1成品油業(yè)務模式

（2）成品油銷售業(yè)務優(yōu)化建議

強化服務基礎：完善業(yè)務組織及人員配置；加強油站服務培訓，規(guī)范服務行為，強化服務意識；完善直供業(yè)務標準，對直供加油站實施標準化管理。

配套客戶管理機制：將客戶進行分類管理，以客戶為中心、制定具有競爭力的定價機制，明確各級客戶分類標準、政策及客戶關系維護機制。

完善激勵機制：優(yōu)化制定更具激勵性的機制，激發(fā)業(yè)務人員工作主動性的同時，促使目標的達成。

加大市場營銷力度：靈敏實行開展買贈、廣告、品牌宣揚、降價等營銷活動，擴大市場知名度。將來應主要依托自有終端平臺開展“z石油”品牌宣揚，提升z自有品牌形象。

增加油品保供實力：加強和上游銷售公司的協(xié)調，足量保證終端零售企業(yè)供應，并加強物流配送實力，保證剛好送貨。

擁抱互聯網，促進企業(yè)升級發(fā)展：利用信息技術，優(yōu)化企業(yè)服務水平，改善消費者的用戶體驗。利用騰訊、阿里巴巴等公司互聯網及大數據優(yōu)勢，在業(yè)務開發(fā)和推廣、移動支付

管控體系優(yōu)化設計方案匯報提要：信息化建設規(guī)劃：經銷公司由信息管理部制定后，報集團審批；全資公司在經銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報產品經銷公司審核后

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、媒介宣揚、o2o業(yè)務、地圖導航、用戶忠誠度管理、大數據應用和交叉營銷等領域進行合作，發(fā)揮合作雙方核心實力和資源互補優(yōu)勢，推動相關產品和服務的創(chuàng)新及產業(yè)升級。

2.化工及燃氣業(yè)務

（1）化工及燃氣批發(fā)業(yè)務模式：

圖2化工及燃氣批發(fā)業(yè)務模式

（2）燃氣零售業(yè)務模式：

圖3燃氣零售業(yè)務模式

（3）化工及燃氣業(yè)務運營優(yōu)化建議

價格管理：構建化工品價格模型，豐富定價機制；應用數據分析軟件進行價格走勢預料；參和期貨交易，提高市場定價話語權；優(yōu)化營銷策略（多元化、靈敏性）。

庫存管理：經銷公司化工部擔當自有倉頭寸管理職能，確保集團利益最大化。即依據價格走勢及對市場的預判，提出各區(qū)域公司將來自有倉頭寸預警，提交經銷公司價格和客戶管理委員會審議、總經理辦公會審批后下發(fā)各單位執(zhí)行。

客戶管理：加大直銷客戶數量和銷量，同時配套相應的客戶、政策機制以改善客戶結構。

物流配送：優(yōu)化一次、二次物流配送，持續(xù)降低運輸費用，提升產品銷售附加值；通過接入一次物流數據接口，以加強對一次物流的監(jiān)管；二次物流逐步實現從客戶自提到配送到廠，由省石化工貿供應二次物流配送服務。

3.網絡建設業(yè)務

（1）網絡建設業(yè)務模式：

圖4網絡建設業(yè)務模式

（2）終端網絡建設優(yōu)化建議

把握市場，合理布局：針對上游生產及資源供應狀況，結合市場需求，合理規(guī)劃終端網絡布局，對未進入區(qū)域進行專業(yè)化調研、分析，在布局市區(qū)網點的同時，尋求新的發(fā)展機遇和新的合作方式。同時關注進入市場時機，通過調整投資收益率來調整網絡發(fā)展速度。

轉變模式，創(chuàng)新合作：基于目前發(fā)展瓶頸，轉變發(fā)展模式，強化合資公司經營模式轉變（高速z、交通z），在陜西省內及周邊試行自主開發(fā)、托付經營，以工貿公司為平臺租賃收購油站，托付z殼牌經營的模式，在省外區(qū)域內通過購并、合營合作、租賃經營、特許經營等方式開展合作，實現多渠道、多元化、多區(qū)域發(fā)展。

明確目標，配套機制：集團公司及產品經銷公司在明確總體終端網絡發(fā)展目標的同時，應明確各級單位權限和定位，并配套相應的組織、人員、投資支配和資金予以支持。

標準運作，持續(xù)改進：加強終端網絡標準化管理：構建并持續(xù)完善油氣站投資模型，油氣站形象標準化手冊，油氣站標準化建設相關入圍招標，站點評估流程標準化等。

人才培育，運營提升：實行聘用行業(yè)優(yōu)秀人才、加強專業(yè)性培訓等方式帶動公司整體運營人才實力提升。

四、管控體系優(yōu)化

本次管控體系優(yōu)化指導思想為：

以集團公司對二級公司的管控體系為指導方針，以“3355”為戰(zhàn)略定位，以實現油、氣、化工、煤炭產品營銷網絡一體化為戰(zhàn)略導向，以實現集團公司價值最大化和經銷公司管控效益最優(yōu)為提升方向，構建“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的權責利體系，頂層設計經銷公司管控體系，推動資源優(yōu)化組合和合理配置，有效防范和限制風險，以保障經銷公司“國際知名的能源化工營銷企業(yè)”目標的達成。

（一）修訂管控基礎

1.修訂經銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃

產品經銷公司發(fā)展目標為：通過各業(yè)務的快速布局發(fā)展以及優(yōu)異的產品質量和營銷服務，提高產品經銷公司在國內、國際的知名度；對標國際國內先進油氣化工煤炭企業(yè)，在網絡拓展、網點運營和企業(yè)內部管理方面學習先進企業(yè)優(yōu)異做法，實現超更加展，并最終將產品經銷公司建成具有競爭力的國際知名能源化工營銷企業(yè)。

產品經銷公司戰(zhàn)略定位為：以“3355”為戰(zhàn)略定位，實現油、氣、化工、煤炭產品營銷網絡一體化。三大目標：網絡發(fā)展目標、銷售規(guī)模目標、利潤效益目標；三大戰(zhàn)略：網建戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略；五大舉措：發(fā)展網絡，終端強企、優(yōu)化管理，規(guī)范治企、多元合作，共贏興企、量效并舉，品牌塑企、創(chuàng)新模式，電商助企；五大保障：體系化平安保障、專業(yè)化人才保障、精細化管理保障、信息化平臺保障、先進性組織保障。

2.明確產品經銷公司及下屬各單位功能定位

經銷公司應在集團公司給出的定位框架下，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，制定更加明確、具有可操作性的各級組織功能定位。

（1）產品經銷公司定位：業(yè)務戰(zhàn)略和策略中心、業(yè)務管理和運營協(xié)調中心、業(yè)務支持和服務共享中心。

以上定位要求產品經銷公司應具備基本的五大功能：

戰(zhàn)略管理：開展各業(yè)務市場探討分析，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略；中長期規(guī)劃的實施狀況監(jiān)控和報告；指導下屬單位戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核；內外部資源管理和配置；培育公司、各業(yè)務板塊的核心實力。

業(yè)務管理：銷售支配的制定、分解及督促執(zhí)行；指導并幫助下屬單位進行市場探討和客戶開發(fā)；客戶服務標準的制定和監(jiān)督執(zhí)行；客戶投訴的接收和處理。

運營協(xié)調：資源協(xié)調；資金協(xié)調；內外部關系協(xié)調。

風險限制：財務風險限制；運營風險限制；平安風險限制；變革管理。

職能管理：人力資源；財務；招投標和選購 ；信息系統(tǒng)、行政等支持職能。

（2）公司下屬各業(yè)務單元依據其擔當的業(yè)務和職能，也各有其相應的功能定位，詳細見“三、優(yōu)化業(yè)務運營模式”中表1。

3.公司各業(yè)務的戰(zhàn)略和功能定位，對公司管控體系的設計提出了新的要求：

（1）對決策機制提出的要求：完善公司決策組織和決策規(guī)則，形成涵蓋公司全部重大事項、規(guī)則明確、流程清晰的決策機制，提升公司決策效率和質量。

（2）對資源和實力提出的要求：加強和上游生產企業(yè)的溝通協(xié)調實力，確保資源的有效、高質供應；加強市場探討分析實力和市場營銷實力，提升對市場的掌控實力；加強物流配送實力，健全物流配送體系。

（3）對業(yè)務職能提出的要求：公司本部關注宏觀環(huán)境探討、競爭策略制定、運行協(xié)調、監(jiān)督檢查等，變統(tǒng)計部門為專業(yè)支持部門，強化本部業(yè)務部門的業(yè)務指導職能；下屬單位關注詳細業(yè)務執(zhí)行、對客戶進行干脆開發(fā)和管理等；厘清公司本部和各下屬單

管控體系優(yōu)化設計方案匯報提要：信息化建設規(guī)劃：經銷公司由信息管理部制定后，報集團審批；全資公司在經銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報產品經銷公司審核后

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位的業(yè)務管控界面，明確管控寬度和深度，形成高效的業(yè)務運行體系。

（4）對管理職能提出的要求：轉變公司本部管理職能工作方式，變叮囑傳達方式為管理服務方式，增加本部管理職能的支持服務功能；精簡下屬單位管理職能，使下屬單位聚焦于業(yè)務活動的開展。

（5）對其他實力和資源的要求：強化規(guī)范輸出；構建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控下屬公司業(yè)績；有選擇的開展人才建設，輔以有競爭力的薪酬體系，強化文化建設。強化信息化系統(tǒng)建設，提升公司運營效率。

4.管控模式選擇

產品經銷公司作為集團公司分公司，對全資公司管控模式沿用集團公司對經銷公司的管控模式（操作型管控），對確定控股公司實行戰(zhàn)略限制型管控，對相對控股和參股公司實行戰(zhàn)略規(guī)劃型管控（見下表2）。

（二）治理機制優(yōu)化

治理機制優(yōu)化主要通過以下三個方面來實現。

1.治理模式設計

依據不同的股權比例和戰(zhàn)略重要度，治理模式分成行政直管、合規(guī)型治理、進取型治理、價值型治理四大類。

對于全資公司實行行政直管模式，對于確定控股公司實行進取型治理模式，對于相對控股公司實行價值型治理模式，對于參股公司實行合規(guī)型治理模式。

2.外派董監(jiān)高管理

依據治理模式、公司類型等，選擇合適的董監(jiān)事人員在所屬單位任職，并加強對外派董監(jiān)事的服務支持力度：

（1）z殼牌系公司實行專職董事

z殼牌系z方董事實行專職，并依照殼牌專職董事履職相關文件，明確z方專職董事授權范圍，強化責權，使董事能專注于合資公司的發(fā)展，有效履行產品經銷公司的管理意志。

（2）嚴控外派董監(jiān)高選拔任用程序

①對于外派董監(jiān)事及高級管理人員的選派工作統(tǒng)一由公司人力資源部組織進行，經經銷公司舉薦、初步考察后，提交集團公司考察、任命；

②形成科學的外派董監(jiān)事及高級管理人員任職資格，嚴格依據任職資格進行外派人員提名，確保其有實力維護股份方利益；

③制定規(guī)范的外派董監(jiān)事及高管人員考察程序和考察標準，嚴格依據程序和標準進行外派人員的遴選。

（3）完善外派人員考核機制

結合經營業(yè)績完成狀況、個人綜合評價結果，對外派人員分月度、年度及任期結束進行考核，實行將薪酬和外派人員考核得分相掛鉤的方法對外派人員的工作進行激勵約束，并作為其將來晉升和調離的重要參考依據。

3.董監(jiān)事議事規(guī)則和機制

本著“內部程序＋法定程序”的基本原則，保證產品經銷公司對所屬公司的管控和行使出資人權利：先由產品經銷公司通過內部程序形成決策看法，再通過所屬公司董事會行使法定程序，使產品經銷公司的意志成為所屬公司的相應決議。會議結束后一周內，外派董監(jiān)事將決議文件報經銷公司企業(yè)管理部備案。

同時為實現有效監(jiān)督，產品經銷公司需在現有經營信息統(tǒng)計匯報體系的基礎上，建立外派人員會議制度，加強對所屬公司的信息傳遞和監(jiān)督職能：外派人員會議每個季度召開一次，全部派駐所屬公司的人員和產品經銷公司相關職能部門負責人參和會議，加強產品經銷公司和所屬公司之間的溝通、提高協(xié)作效率。派駐同一單位的董事監(jiān)事共同于下季度15日前將上季度派駐單位生產經營狀況以書面形式報經銷公司董監(jiān)事管理委員會，每年1月15日前將派駐單位去年經營管理狀況及本人履職狀況以書面形式報告產品經銷公司董監(jiān)事管理委員會。

（三）組織結構優(yōu)化

1.職責優(yōu)化后組織結構

產品經銷公司組織結構調整如下：

（1）“價格管理委員會”名稱變更為“價格和客戶管理委員會”，“考核管理委員會”名稱變更為“薪酬和考核管理委員會”，“平安管理委員會”名稱變更為“平安生產委員會”，增加“審計和風險管理委員會”。

（2）“油氣銷售部”名稱變更為“支配和油氣銷售部”。

（3）延安、榆林銷售服務中心作為公司內設分支機構。

（4）客服中心設置為公司部室。

職責優(yōu)化后產品經銷公司本部組織結構如圖5所示：

2.明確各組織職能和分工

（1）各專業(yè)委員會

在產品經銷公司決策層面，設立相應的專業(yè)委員會，通過決策機構的專業(yè)化和程序的科學化，提高公司重大決策的科學性，最大程度避開經營決策風險。除預算管理委員會、平安生產委員會、審計和風險管理委員會主任由總經理擔當，平安生產委員會副主任由黨委書記擔當外，公司領導班子不再擔當各專業(yè)委員會成員，調整為分管業(yè)務的主管領導、相關業(yè)務部門負責人擔當成員，并進一步明確各專業(yè)委員會主要職責。

為提高決策效率，各專業(yè)委員會實行流程式簽批，即提交議題至各專業(yè)委員會成員，由各委員會成員逐一簽署看法（可接受郵件方式）。如需召開會議，則由委員會成員提議，召開會議探討進行決議。

對于議事頻次較高的事項，可授權相關委員會進行審批：價格和客戶管理委員會（價格調整的審批）、預算管理委員會（月度預算的審批）、薪酬和考核管理委員會（考核結果的審批）。

（2）機關各部門

優(yōu)化調整部分職能，詳細調整如下：

①市場探討、預料分析：加強市場探討、預料分析，為領導決策或外派董監(jiān)事發(fā)表看法供應有力支持：油氣銷售部負責成品油行業(yè)市場探討、預料分析；化工品銷售部負責化工行業(yè)市場探討、預料分析；投資規(guī)劃部負責終端網絡市場探討和分析。

②組織機構管理：經銷公司本部內部組織架構設置及職能劃分由企業(yè)管理部負責；新設公司或經營機構方案的擬定等由企業(yè)管理部負責；四定方案由人力資源部負責，和相關單位、部門協(xié)作，和集團公司進行對接。

③商標管理：由法律事務部負責（包括商標許可、商標侵權處理等）。

④風險和內控體系管理：歸口部門在企業(yè)管理部，風險和內控管理體系建設在各部門、所屬單位；企管部做好日常檢查、監(jiān)督（包括本部分權合理、合規(guī)性，下屬單位授權運用合理性、是否到位，下屬單位分權合理性）；審計監(jiān)察部對風險和內控管理體系進行審查、評估、反饋、提出處置看法

⑤標準化管理：企管部為統(tǒng)一歸口管理部門，工作標準由人力資源部負責，管理標準由企業(yè)管理部負責，技術標準由投資規(guī)劃部負責，其中油站建設標準、投資模型、工程建設標準等由投資規(guī)劃部負責，油氣產品標準、損耗標準及油氣站運營標準由支配和油氣銷售部負責，化工產品損耗標準、物流標準由化工品銷售部負責。

⑥網絡規(guī)劃：將來可成立戰(zhàn)略規(guī)劃部

管控體系優(yōu)化設計方案匯報提要：信息化建設規(guī)劃：經銷公司由信息管理部制定后，報集團審批；全資公司在經銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報產品經銷公司審核后

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和投資管理部，由戰(zhàn)略規(guī)劃部擔當公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、網絡規(guī)劃職能，投資管理部負責投資及項目管理。作為過渡，按當前現狀，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、油氣網絡規(guī)劃由投資規(guī)劃部負責，化工網絡規(guī)劃由化工品銷售部負責

⑦固定資產管理：下屬單位固定資產日常管理（盤點、大修、報表等）在油氣銷售部、化工品銷售部，投資規(guī)劃部為最終審核部門；固定資產購置支配、處置、報廢時各單位干脆報至投資規(guī)劃部。

⑧支配制定和下發(fā)：油氣銷售部名稱變更為“支配和油氣銷售部”，為產品經銷公司支配、統(tǒng)計歸口管理部門；化工部提交化工業(yè)務支配、投資規(guī)劃部提交投資支配和終端網絡發(fā)展支配、財務資產部提交費用預算至支配和油氣銷售部，由支配和油氣銷售部統(tǒng)一上報和下發(fā)。

⑨品牌管理：公司油氣銷售部負責公司油氣產品品牌的規(guī)劃、建設、推廣和管理工作；化工品銷售部負責公司化工產品品牌的規(guī)劃、建設、推廣和管理工作；黨群工作部負責公司企業(yè)品牌、形象的宣揚和推廣工作，是公司品牌管理的歸口管理部門。

⑩工商資質管理：工商資質管理由辦公室統(tǒng)一負責：經銷公司營業(yè)執(zhí)照及各工商資質的管理、申報、年檢及檔案管理；集團公司證照申領；下屬單位證照備案管理。

?外派人員管理：人員管理在人力資源部（日常管理、檔案、薪酬、人員考察、考核），企業(yè)管理部參和外派董監(jiān)高的提拔選派；外派董監(jiān)高的考核由人力資源部負責，其他外派人員考核由派駐單位考核。針對派駐單位相關議題、事項的管理在企業(yè)管理部。

?干部管理：包括干部競聘方案編寫、組織考察、干部檔案、干部任免文件擬定等，由黨群工作部負責，審計監(jiān)察部參和干部考察；機關干部業(yè)績考核列入公司整體績效考核工作，由企業(yè)管理部負責，干部其他方面考核由人力資源部負責；外派干部考核由人力資源部負責，企管部供應基礎業(yè)績數據。

?團務工作：由黨群工作部調整至團委。

?女職工管理：由工會辦公室調整至女職工管理委員會。

3.將來經銷公司本部組織結構建議

（1）“企業(yè)管理部”和“法律事務部”分設為兩個部門；

（2）“審計監(jiān)察部”分設為“內控審計部”和“紀檢監(jiān)察部”；

（3）“投資規(guī)劃部“分設為“戰(zhàn)略規(guī)劃部”和“投資管理部”。

（四）權限體系優(yōu)化

1.權限體系框架

項目組依據依據產品經銷公司特點及管控要求，梳理出19條管控子條線以構建產品經銷公司整體權限體系（見下表3）。

2.權限體系優(yōu)化內容

（1）業(yè)務類子體系

①油氣銷售

a營銷戰(zhàn)略規(guī)劃：全資公司在經銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導下編制本公司戰(zhàn)略，報經銷公司黨政聯席會審批后組織實施?？貐⒐晒驹诮涗N公司戰(zhàn)略指引下，編制本公司戰(zhàn)略，提交本單位決策機構審批，并報經銷公司備案。

b售后服務：全資公司以及控參股公司的售后服務統(tǒng)一由客服中心接收，然后反饋至所屬各單位解決。

②化工品銷售

a營銷戰(zhàn)略規(guī)劃：全資公司在經銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導下編制本公司戰(zhàn)略，報經銷公司黨政聯席會審批后組織實施?？貐⒐晒驹诮涗N公司戰(zhàn)略指引下，編制本公司戰(zhàn)略，提交本單位決策機構審批，并報經銷公司備案。

b需求支配：控參股公司統(tǒng)銷類化工及燃氣產品需求支配報經銷公司審批。

c銷售支配：控參股公司編制銷售支配經內部審核后報經銷公司審核后統(tǒng)一上報集團公司審批。

d購進價格：控參股公司化工產品、燃氣產品購進價格由集團公司統(tǒng)一制定或實行銷售倒推模式確定購進價。

e銷售價格：控參股公司化工產品、統(tǒng)銷燃氣產品銷售價格由各單位自行制定實施，超出權限上報經銷公司或集團公司審批；促銷方案需經銷公司、集團審批后方可執(zhí)行。

f客戶管理：控參股公司的化工業(yè)務、統(tǒng)銷燃氣產品，由經銷公司統(tǒng)一制定客戶管理方法，客戶由下屬單位自行管理，并向經銷公司化工部備案客戶檔案。

g激勵機制：控參股公司在經銷公司激勵原則指導下制定公司內部詳細激勵方案，報經銷公司備案。

h售后服務：全資公司以及控參股公司的售后服務統(tǒng)一由客服中心接收，然后反饋至所屬各單位解決。

③網絡終端發(fā)展

a油氣站終端網絡規(guī)劃：全資公司在經銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導下編制本公司終端網絡規(guī)劃，報經銷公司黨政聯席會審批后組織實施；控參股公司在經銷公司戰(zhàn)略指引下，編制本公司終端網絡規(guī)劃，提交本單位決策機構審批，并報經銷公司備案。

b化工終端網絡規(guī)劃：全資公司中心倉倉儲服務商選擇依據招標管理相關規(guī)定執(zhí)行?？貐⒐晒局行膫}布局由所屬各單位履行內部審批程序后報經銷公司備案。

（2）業(yè)務支持類子體系

①品牌管理

a品牌規(guī)劃：全資公司在經銷公司品牌規(guī)劃框架下，自行制定本公司品牌規(guī)劃，由本公司決策機構審批后組織實施，并向經銷公司備案；控參股公司自行制定定本公司品牌規(guī)劃，由本公司決策機構審批后組織實施，并向經銷公司備案。

b年度推廣支配：經銷公司各專業(yè)部門制定方案，由公司總經理辦公會審批后組織實施，并報集團公司備案；全資公司自行制定方案并組織實施，產品品牌推廣和宣揚方案報經銷公司對應專業(yè)部門備案；控參股公司自行制定方案并組織實施。

c新設商標：全資公司經本公司決策機構審議后，提交經銷公司黨政聯席會審批后自行組織實施；控參股公司新設商標的設計、注冊報經銷公司審批后實施。

②選購 招標

招標代理機構選擇時，全資公司在集團公司指定的招標代理機構準入書目中選擇合作單位，選擇完成后報經銷公司備案；控參股公司優(yōu)先選擇集團公司準入書目中機構。

③平安環(huán)保

平安專用費用運用狀況：全資及控股公司平安生產費用由各單位自行審批，運用狀況報產品經銷公司備案，經銷公司報集團公司備案參股公司平安費用的運用狀況在報備控股方同時報經銷公司備案。

④質量、計量管理

質量、計量管理標準和制度：全資公司及控參股公司在經銷公司制定的標準及制度基礎上制定自己的標準和制度，報經銷公司備案；經銷公司對下屬單位實施監(jiān)督和檢查。

（3）管理支持類子體系

①戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略規(guī)劃和調整:全資公司在經銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導下編制本公司戰(zhàn)略，報經銷公司黨政聯席會審批后組織實施，經銷公司負責對全資公司戰(zhàn)略監(jiān)督和戰(zhàn)略實施評估，并且負責幫助全資公司監(jiān)控國家宏觀經濟、政策變更和行業(yè)競爭態(tài)勢，對重大問題剛好提出對策；控參股公司在經銷公司戰(zhàn)略指引下，編制本公司戰(zhàn)略，提交本單位決策機構審批，并報經銷公司備案。

②人力資源管

管控體系優(yōu)化設計方案匯報提要：信息化建設規(guī)劃：經銷公司由信息管理部制定后，報集團審批；全資公司在經銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報產品經銷公司審核后

源自物管學堂

理

a人力資源規(guī)劃：全資公司在經銷公司人力資源規(guī)劃的框架和原則下，制訂本公司的人力資源規(guī)劃，并報產品經銷公司總經理辦公會審批；控股公司依據公司實際狀況及外部環(huán)境，制訂本公司人力資源規(guī)劃，提交本公司決策機構審批，并報經銷公司備案；參股公司依據公司實際狀況及外部環(huán)境，制訂本公司人力資源規(guī)劃，提交本公司決策機構審批。

b組織機構調整:控參股公司組織機構調整由本公司決策機構審議后組織實施，并報經銷公司備案。

c整體薪酬方案：全資公司嚴格限制工資總額，在經銷公司薪酬方案原則指導下，制定本單位薪酬方案，報經銷公司黨政聯席會審批后執(zhí)行。

d績效考核：全資公司在經銷公司的指導原則下自行制定本公司績效考核方案，提交本公司決策機構審批后執(zhí)行，并報經銷公司備案。

e培訓管理：全資公司可依據本公司需求參加經銷公司組織的各類培訓，全資公司可依據企業(yè)實際管理要求，在經銷公司整體培訓支配框架下，自行編制年度培訓支配，經本公司決策機構審批后報經銷公司備案。

f干部任免：全資公司由經銷公司審批后本單位任免，控參股公司由經銷公司任免。注：控參股公司干部指z方外派干部。

g員工退休和退出：全資公司決策機構審批后實施，并報經銷公司備案。

③財務限制

b稅務籌劃:全資公司稅務籌劃報經銷公司財務資產部分管領導審批；控參股公司自行審批。

c固定資產處置、報廢、減值核銷：經銷公司、全資公司以及控股公司依據公司規(guī)章制度執(zhí)行；參股公司自行制定實施。

④企業(yè)文化

a文化發(fā)展規(guī)劃:全資公司沿用產品經銷公司文化發(fā)展規(guī)劃；控參股公司自行組織制定和實施。

b年度文化工作支配:全資公司自行組織制定和實施；控參股公司自行組織制定和實施。

c企業(yè)文化手冊:全資公司沿用產品經銷公司企業(yè)文化手冊；控參股公司由本單位自行組織制定和實施。

⑤風險和內控

a風險管理體系：經銷公司各風險管理部門負責相關風險管理體系建設，由公司企業(yè)管理部進行統(tǒng)一歸口管理，提交公司黨政聯席會審批后，報集團公司備案；全資公司在經銷公司指導下，建立本公司風險管理體系，由本公司決策機構審批后，報經銷公司備案；控參股公司建立本公司風險管理體系，由本公司決策機構審批。

b內控體系建設：經銷公司企業(yè)管理部組織建立內控管理體系，提交公司黨政聯席會審批后，報集團公司備案；全資公司在經銷公司的原則指導下，建立本公司內控體系，由本公司決策機構審批后報經銷公司備案；控參股公司建立本公司內控體系，由本公司決策機構審批。

c風險評估：經銷公司各風險管理部門依據收集到的風險信息對各風險限制點進行風險評估，編制評估報告，并針對風險限制點制