2021年云南省保山市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.某合資公司為在競爭激烈的市場中贏得一席之地，進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略決策，其中的一個重點(diǎn)是在當(dāng)?shù)卣衅复罅績?yōu)秀員工，下列選項中，不屬于該公司能否雇用到合適人員的關(guān)鍵因素是（）。

A.企業(yè)信譽(yù)B.就業(yè)形勢C.企業(yè)規(guī)模D.專業(yè)人員的可獲得性

2.甲公司由于經(jīng)營不善面臨倒閉。乙公司的管理層通過內(nèi)部融資籌集了一筆資金，并用這筆資金收購了甲公司。這種收購行為對于甲公司來說，屬于（）。

A.雇員收購B.杠桿收購C.管理層購出D.管理層購入

3.某國今年的社會經(jīng)濟(jì)增長理想，國內(nèi)外消費(fèi)強(qiáng)勁，玩具生產(chǎn)商預(yù)計在圣誕節(jié)前訂單會有15%～20%的增長，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減少在第四季度不能滿足市場需求的壓力。從平衡產(chǎn)能和需求關(guān)系的角度考慮，該生產(chǎn)廠商采用的方法是（）

A.訂單庫存式生產(chǎn)B.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)C.資源訂單式生產(chǎn)D.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

4.從技術(shù)的角度，從勞動分工和合作的角度來闡述企業(yè)產(chǎn)生與發(fā)展的原因，認(rèn)為企業(yè)是一種可實現(xiàn)勞動的有效分工與合作的組織形式。這屬于符合以下哪一種企業(yè)理論（）

A.古典企業(yè)理論B.新古典企業(yè)理論C.交易成本理論D.不完全契約理論

5.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價在未來3個月內(nèi)可能下跌。此時，丙公司股價為每股30美元；而3個月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價為23美元，目前售價為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價下跌至21美元，那么其損益是().

A.損失30000美元B.損失5000美元C.沒有任何損益D.獲利30000美元

6.下列各項中，不屬于鼓勵產(chǎn)業(yè)競爭的主要因素的是（）。

A.競爭對手勢均力敵B.產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢C.產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙低而退出障礙較高D.企業(yè)擁有稀缺資源

7.某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實施的這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

8.甲公司是－家高科技研發(fā)企業(yè)，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》的要求和規(guī)范制定了非常完善的發(fā)展戰(zhàn)略，但是在發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了－些問題。下列屬于在發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)該規(guī)范的內(nèi)容的是（）。

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃．編制全面預(yù)算．將年度目標(biāo)分解、落實

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃

C.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東大(會)批準(zhǔn)實施

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)

9.甲公司是研發(fā)音樂耳塞的企業(yè)，其近期面向舞臺表演者和音樂發(fā)燒友推出的3款“入耳型”音樂耳塞產(chǎn)品，雖然外形并不時尚，但憑借著先進(jìn)的音頻技術(shù)和舒適的屏蔽感覺，得到了客戶的認(rèn)可，甲公司決定不斷完善3款產(chǎn)品的制造工藝技術(shù)，降低產(chǎn)品成本并提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而能夠繼續(xù)保持這一部分耳塞市場份額，甲公司宜采取的組織戰(zhàn)略類型為()。

A.開拓型戰(zhàn)略組織B.防御型戰(zhàn)略組織C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D.分析型戰(zhàn)略組織

10.考察企業(yè)的（）是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力

A.過程系統(tǒng)B.效益C.功能D.資源

11.一般來說，在擁有1000名員工的公司里，管理層次為4個，明達(dá)公司是一個擁有1000余名員工的高科技企業(yè)，該企業(yè)擁有多達(dá)9個管理層次，據(jù)此判斷明達(dá)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于()。

A.高長型組織結(jié)構(gòu)B.扁平型組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

12.甲公司在經(jīng)營過程中，對內(nèi)部控制做得比較好，比如現(xiàn)金日清日結(jié)且安排專人定期檢查；公司入口設(shè)立門禁系統(tǒng)；對于機(jī)密的商業(yè)文件使用保險箱儲存，并由專人負(fù)責(zé)看管；存貨由倉庫負(fù)責(zé)管理，所有物質(zhì)都應(yīng)當(dāng)辦理入庫后，再按照審核審批控制要求辦理出庫手續(xù)，并且安排專人定期對存貨進(jìn)行盤點(diǎn)，這些體現(xiàn)的是（）。

A.會計系統(tǒng)控制

B.調(diào)節(jié)和復(fù)核

C.財產(chǎn)保護(hù)控制

D.績效考評控制

13.下列選項中，關(guān)于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》說法錯誤的是（）

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全客戶信用檔案，關(guān)注重要客戶資自信變動情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險

B.重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財會、法律等專業(yè)人員參加

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善客戶服務(wù)制度，加強(qiáng)客戶服務(wù)和跟蹤

D.銷售部門辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項回收

14.甲公司是牛肉生產(chǎn)、加工及零售企業(yè)。近期甲公司開始考慮將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國際市場，在勞工成本較低的越南設(shè)立統(tǒng)一的牛肉加工廠，并在多個國家從事牛肉加工食品零售業(yè)務(wù)。甲公司管理層采用集權(quán)式管理方式，為確保牛肉食品的質(zhì)量，甲公司計劃將所有原料牛在日本農(nóng)場飼養(yǎng)。根據(jù)以上內(nèi)容，適合甲公司選擇的國際化發(fā)展戰(zhàn)略是()。A.多元化成長戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.多國化戰(zhàn)略D.跨國戰(zhàn)略

15.某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了()。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

16.

第

20

題

注冊會計師對ABC公司的生產(chǎn)成本項目設(shè)定了如下項目目標(biāo)。通過實施檢查領(lǐng)、發(fā)料憑證、產(chǎn)量和工時記錄、人工費(fèi)用分配表、材料費(fèi)用分配表、制造費(fèi)用分配表等原始憑證的順序編號是否有重號或缺號的情況，可以證實（）目標(biāo)。

A.生產(chǎn)業(yè)務(wù)是根據(jù)管理層一般或特定的授權(quán)進(jìn)行的

B.記錄的成本為實際發(fā)生的

C.成本以正確的金額在恰當(dāng)?shù)钠陂g及時記錄于適當(dāng)?shù)馁~戶

D.對存貨實施保護(hù)措施，保管人員與批準(zhǔn)，記錄的人員相互獨(dú)立

17.人力資源對企業(yè)的經(jīng)營和職能的有效性起到很大的作用，而人力資源最重要的方面是（）。

A.績效評估B.招聘人員C.激勵員工D.制定繼任計劃

18.A公司是國內(nèi)一家大型的家電零售電商企業(yè)。在謀求進(jìn)一步發(fā)展的過程中，借鑒某著名的網(wǎng)上家電購物商城的營銷策略，從基準(zhǔn)分析角度看屬于（）。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.過程或活動基準(zhǔn)D.一般基準(zhǔn)

19.競爭戰(zhàn)略的制定者是（）。

A.企業(yè)最高管理層B.CEOC.公司總經(jīng)理D.業(yè)務(wù)單位經(jīng)理

20.甲公司在鋼制辦公家具制造行業(yè)小有名氣，秉持“因為不是第一，所以更加努力”的工作方針，該公司會定期在內(nèi)部公布家具行業(yè)的一流企業(yè)、直接競爭對手和同行企業(yè)優(yōu)異的業(yè)績、有效的活動、先進(jìn)的方法，以及顧客對鋼制辦公家具產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)期要求。此舉既明確了部門、崗位工作努力的方向，提出了工作進(jìn)取的要求，也形成了對本公司核心競爭力的定期評價。甲公司采用的這一措施，屬于評價核心競爭力方法中的（）。

A.企業(yè)的自我評價B.產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較C.基準(zhǔn)分析D.成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法

二、多選題(20題)21.

第

41

題

從外部招聘管理人員可能給企業(yè)帶來的不利影響有（）。

22.按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，可以把內(nèi)部控制缺陷分為()。

A.設(shè)計缺陷B.運(yùn)行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

23.甲公司為一家經(jīng)營糧油的國有企業(yè)，下設(shè)財審部負(fù)責(zé)財務(wù)核算和內(nèi)部審計工作，由財務(wù)經(jīng)理兼任內(nèi)審主管，定期向總經(jīng)理匯報工作，董事會并未就此規(guī)定提出異議。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司內(nèi)部審計部門存在的問題有（）。

A.財務(wù)經(jīng)理不能兼任審計部長

B.沒有直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告

C.財務(wù)與審計兩部門合二為一，不符合獨(dú)立性規(guī)定

D.主管審計師向高管報告日常行政事務(wù)，而董事會沒有采取額外措施保證這種報告關(guān)系不會影響?yīng)毩⑿?/p>

24.下列有關(guān)角色導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有()。

A.各司其職的文化B.企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)C.十分重視合法性、忠誠和責(zé)任D.具有穩(wěn)定性、持續(xù)性盼優(yōu)點(diǎn)

25.在公司戰(zhàn)略選擇的時候，往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)以做出合理的判斷，某公司董事會在聽取戰(zhàn)略委員會的報告時，覺得目前比較適合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說法正確的有()。

A.收縮戰(zhàn)略。是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略

B.緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果

C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)及調(diào)整營銷策略

D.收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是～項比較容易實施的戰(zhàn)略

26.

第

39

題

常見的價值鏈驅(qū)動因素包括（）。

27.古風(fēng)公司年初賒銷給清楊公司一批香水，清楊公司承諾年中償還，但年末仍未無法收回款項。經(jīng)古風(fēng)公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年初時清楊公司已經(jīng)陷入了財務(wù)困境，但古風(fēng)公司一直沒有變更清楊公司信用政策，根據(jù)上述案例，對古風(fēng)公司行為描述中正確的有（）

A.古風(fēng)公司對客戶信用管理不當(dāng)B.企業(yè)沒有完善的應(yīng)收賬款管理制度C.銷售過程中存在舞弊D.銷售政策和策略不當(dāng)

28.下列各項中對于企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的說法中正確的有（）。

A.高經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險的搭配符合債權(quán)人的要求，不符合權(quán)益投資者要求

B.低經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險的搭配符合債權(quán)人的要求，不符合權(quán)益投資者要求

C.高經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險的搭配符合債權(quán)人和權(quán)益投資者的要求

D.低經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險的搭配符合債權(quán)人和權(quán)益投資者的要求

29.下列各項中，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績衡量股東觀的有（）。

A.應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)

B.股東回報率的計算以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)

C.股東回報率的計算以市場價值為基礎(chǔ)

D.企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在

30.一般而言，實務(wù)中的股利政策主要包括()。A.A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.零股利政策D.剩余股利政策

31.下列關(guān)于戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，錯誤的有（）

A.戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念既包括企業(yè)終點(diǎn)也包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑

B.現(xiàn)代戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和長期性

C.戰(zhàn)略的核心在于預(yù)謀性

D.戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身

32.關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，下列說法正確的有（）。

A.有利于項目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中

B.有利于做出更有質(zhì)量的決策

C.有利于權(quán)力劃分清晰

D.雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

33.珠海市魅族科技有限公司是一家以移動設(shè)備為主的生產(chǎn)研發(fā)型企業(yè)。根據(jù)分析，該企業(yè)擁有獨(dú)特的機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)的產(chǎn)品比市場上同類型的產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低；而且魅族公司的產(chǎn)品在市場中知名度也很高。當(dāng)魅族公司新推出一種產(chǎn)品進(jìn)入市場時，消費(fèi)者都爭先購買，取得了非常好的市場回饋。該資料體現(xiàn)了企業(yè)資源中的（）。

A.組織資源B.組織經(jīng)驗C.有形資源D.無形資源

34.某日用制品公司最初只是一家普通的中型企業(yè)，產(chǎn)品僅限于國內(nèi)市場銷售，經(jīng)過幾次變革，目前它已成為亞洲最大的花園工具制造商。企業(yè)規(guī)模也由原來的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的上千人，但該公司強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工”，強(qiáng)調(diào)明確崗位責(zé)任、權(quán)力等級和職能分工，強(qiáng)調(diào)交流和溝通正式化。下列屬于該公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括()。

A.部門之間的橫向協(xié)調(diào)更加容易B.相同職能集中執(zhí)行，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)C.有利于培養(yǎng)職能專家D.工作效率較高

35.下列各項中，屬于用來確定風(fēng)險對企業(yè)影響的定量工具的有（）。

A.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法B.敏感性分析法C.決策樹法D.風(fēng)險評估系圖

36.下列各項中，屬于戰(zhàn)略管理包含的關(guān)鍵要素有（）

A.戰(zhàn)略分析B.戰(zhàn)略評估C.戰(zhàn)略實施D.戰(zhàn)略選擇

37.下列關(guān)于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，正確的有（）。

A.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是特定市場、特定業(yè)務(wù)的競爭力

B.有的企業(yè)只有公司層次的戰(zhàn)略，沒有業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

C.在單一產(chǎn)品、單一渠道上競爭的企業(yè)，其業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略

D.一個多元化經(jīng)營的公司，需要為它參與競爭的每個產(chǎn)品市場，制定一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

38.

第

30

題

下列各項中，屬于明茨伯格提出的組織構(gòu)型的是（）。

39.在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，有些企業(yè)采取過多借款的高杠桿運(yùn)作模式，這會給企業(yè)帶來風(fēng)險，以下哪些選項更可能符合上述模式（）。

A.增長雄心過大的企業(yè)B.極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)C.不成功的創(chuàng)業(yè)公司D.對環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)

40.某礦業(yè)集團(tuán)近期收購了厄瓜多爾銅礦，集團(tuán)風(fēng)險管理部派李輝駐該銅礦擔(dān)任中方管理人員，并負(fù)責(zé)該銅礦的風(fēng)險管理工作。下列各項中，李輝可以用以應(yīng)對該銅礦政治風(fēng)險的措施有()。

A.與當(dāng)?shù)芈毠そ⒘己藐P(guān)系

B.向國際保險公司對該項目政治風(fēng)險投保

C.當(dāng)厄瓜多爾出現(xiàn)自然災(zāi)害時，主動進(jìn)行捐助

D.在原料、零配件的采購上適當(dāng)以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先

三、簡答題(10題)41.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業(yè)內(nèi)部控制的五個要素和常見的內(nèi)部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

42.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點(diǎn)如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強(qiáng)經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

43.x公司是一大型上市公司，x公司董事會起草并制定了非常全面的內(nèi)部控制規(guī)章制度，董事長認(rèn)為每個員工都是好員工，大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度，從而其領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計部門人手很少，在遇到大型的審計項目的時候，臨時從被審計的部門調(diào)取熟悉審計業(yè)務(wù)的人員。企業(yè)另外設(shè)有風(fēng)險管理部門，識別和分析影響目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，對于識別出的風(fēng)險，不論付出多大的代價，一律采取風(fēng)險消除策略予以應(yīng)對。企業(yè)倡導(dǎo)員工信息傳遞的真實性，嚴(yán)格規(guī)定有關(guān)信息必須逐層傳達(dá)。另外，財務(wù)部門人手較為緊張，一人長時間處在同一崗位或者同時兼任多個崗位的現(xiàn)象普遍存在。

要求：

(1)簡述COS0內(nèi)部控制框架的五個要素。

(2)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，指出資料中對于五要素哪個方面存在問題，簡要說明理由。

44.某公司有甲、乙兩個事業(yè)部，分別從事A產(chǎn)品系列和B產(chǎn)品系列的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個事業(yè)部2012年的有關(guān)資料如下：

事業(yè)部投資資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率田5％6％6.5％8％乙8％10％12％9％要求：

(1)根據(jù)以上資料，說明甲、乙兩個事業(yè)部價值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；

(2)基于創(chuàng)造價值／增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇模型，指出甲、乙兩個事業(yè)部處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個象限，并簡要說明相應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。

45.甲公司是一家汽車制造企業(yè)，2011年的報表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2012年初公司董事會決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費(fèi)用。

要求：

(1)編制預(yù)算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)。

(2)請結(jié)合材料分析，該公司應(yīng)該采用哪種預(yù)算編制方法更為合理?

46.(2011年)甲公司是－家生產(chǎn)豆?jié){機(jī)的民營企業(yè)，設(shè)立于2004年。其企業(yè)愿景是將物美價廉的豆?jié){機(jī)擺進(jìn)普通居民的廚房，讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆?jié){。

由于渣漿分離操作不便和內(nèi)桶豆渣難以清理，豆?jié){機(jī)上市初期在市場上認(rèn)同度較低，市場總體需求量不大，總體增長率偏低。

豆?jié){機(jī)上市初期，甲公司的唯－競爭對手是乙公司。乙公司是－家生產(chǎn)多類型小家電的企業(yè)，其所生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)性能雖與甲公司生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)相當(dāng)，但因其擁有知名品牌，其豆?jié){機(jī)市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于甲公司。甲公司－直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。市場上其他著名小家電生產(chǎn)企業(yè)尚未涉足豆?jié){機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)。

2009年10月，經(jīng)過持續(xù)的革新和改造，甲公司生產(chǎn)的新型豆?jié){機(jī)實現(xiàn)了渣漿的輕松分離和內(nèi)桶豆渣的簡捷清理，獲得了中老年客戶群的廣泛認(rèn)可，而且隨著健康飲食觀念的推廣，豆?jié){已逐漸成為時尚的健康飲料，因此甲公司新型豆?jié){機(jī)銷售量快速增長，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。

鑒于豆?jié){機(jī)市場的迅速擴(kuò)張，其他著名小家電企業(yè)開始加強(qiáng)研發(fā)，擬推出類似產(chǎn)品，搶奪市場。甲公司亦應(yīng)對變化，進(jìn)－步完善了相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。下面是關(guān)于甲公司豆?jié){機(jī)產(chǎn)品

2011年的相關(guān)預(yù)測信息：

2011年預(yù)計銷售增長率60％可持續(xù)增長率45％投資資本回報率25％資本成本15％要求：根據(jù)甲公司2011年的相關(guān)預(yù)測信息，判斷甲公司的業(yè)務(wù)在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬的象限，并簡要說明甲公司可能面臨的財務(wù)挑戰(zhàn)及可實施的應(yīng)對措施。

47.簡述戰(zhàn)略形成的其他方法，并指出不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別

48.鳳凰衛(wèi)視是全球性華語衛(wèi)星電視頻道，是華語媒體中最有影響力的媒體之一，是中國大陸最先獲得落地權(quán)的境外電視媒體之一。鳳凰衛(wèi)視于2018年3月7日正式更名為“鳳凰衛(wèi)視投資(控股)有限公司”，更名后其定位已升級為“內(nèi)容運(yùn)營型高科技全媒體集團(tuán)”，并訂立了為期三年的戰(zhàn)略升級目標(biāo)：依托鳳凰衛(wèi)視品牌力與專業(yè)精神，打造以內(nèi)容運(yùn)營為核心、跨界融合發(fā)展的、國際領(lǐng)先的高科技全媒體集團(tuán)。發(fā)展上將會以內(nèi)容和品牌為核心，依托多元化業(yè)務(wù)，進(jìn)行跨界融合的多元化投資。具體來看，是指在繼續(xù)堅守與保持領(lǐng)先的華語媒體內(nèi)容提供商基礎(chǔ)上，以鳳凰品牌與高端媒體內(nèi)容為依托，借力前沿數(shù)字技術(shù)，跨界融合發(fā)展，對具有價值、有可持續(xù)發(fā)展商業(yè)模式的項目進(jìn)行了孵化與持續(xù)投入。同時，鳳凰衛(wèi)視的相關(guān)多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數(shù)位科技、文創(chuàng)、云技術(shù)服務(wù)、教育、展覽等領(lǐng)域，為公司業(yè)績帶來新的增長點(diǎn)，并以此來應(yīng)對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經(jīng)濟(jì)放緩和若干新媒體業(yè)務(wù)暫停造成的經(jīng)營虧損。鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰(zhàn)略合作備忘錄。根據(jù)該備忘錄，鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴表示了在節(jié)目內(nèi)容、產(chǎn)品、平臺及云計算、大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面開展深化合作的意愿，并將在跨界創(chuàng)新、資本投資、中臺技術(shù)共用、達(dá)摩院科創(chuàng)轉(zhuǎn)化與傳播等領(lǐng)域增加合作的可能性，以及在備忘錄一年有效期內(nèi)簽署有約束力的戰(zhàn)略合作協(xié)議的意向。作為鳳凰衛(wèi)視集團(tuán)旗下服務(wù)全球華人的一站式智能投資平臺，鳳凰金融集團(tuán)自成立以來就將用戶定位為全球華人群體，并在持續(xù)發(fā)展中逐步完善全球化業(yè)務(wù)布局。2018年，鳳凰金融在美國紐約法拉盛地區(qū)落地成立了紐約分公司。作為多元化戰(zhàn)略布局的重要一環(huán)，鳳凰金融以“一站式財富管理+互聯(lián)網(wǎng)智能金融”為兩大核心引擎，在2017年1月上線國際站之后，就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產(chǎn)類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區(qū)上線多樣化產(chǎn)品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區(qū)的華人在投資理財和財富管理方面提供專業(yè)精細(xì)的一對一服務(wù)，并量身定制個性化的資產(chǎn)配置方案。未來，鳳凰金融將繼續(xù)以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進(jìn)的管理經(jīng)驗，開拓更多優(yōu)質(zhì)的全球資產(chǎn)為更多華人提供更豐富的金融服務(wù)。要求：(1)簡述采用多元化戰(zhàn)略的原因，并簡要分析鳳凰衛(wèi)視采用多元化戰(zhàn)略的原因；(2)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并簡要分析鳳凰衛(wèi)視實施發(fā)展戰(zhàn)略的具體途徑；(3)簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的動因，并簡要分析鳳凰金融國際化經(jīng)營的動因。

49.甲公司是一家輪胎制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車輪胎。該公司管理者在對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行評價的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：該公司將自己生產(chǎn)出來的輪胎儲存在租賃的倉庫中，派專人對存貨的收、發(fā)、存進(jìn)行管理，但是發(fā)現(xiàn)一部分存貨不符合質(zhì)量要求。原來在存貨入庫時倉庫管理員只檢查了產(chǎn)品數(shù)量，而對于產(chǎn)品質(zhì)量沒有進(jìn)行專門的查驗。該公司對于固定資產(chǎn)采取不定期清查，每一年或每兩年進(jìn)行一次全面清查，以防范資產(chǎn)流失。要求：

簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價的程序。

50.列舉零散產(chǎn)業(yè)的常見戰(zhàn)略選擇，并分析說明“晨曦”公司選擇的戰(zhàn)略類型

四、綜合題(3題)51.

請就以下問題進(jìn)行分析：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境。

(2)如何評價雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略。

(3)就波特的五力法中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：

①購買商和消費(fèi)者的議價能力；

②競爭對手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認(rèn)識。

52.資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8800家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共101個城市開設(shè)了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過106500個就業(yè)機(jī)會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)人中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情一供應(yīng)商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的((2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標(biāo)，連續(xù)第五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨冢俣溶S居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進(jìn)一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負(fù)責(zé)任的全球供應(yīng)鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少觀有商場能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。

到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達(dá)到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達(dá)到95%。

資料二：零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進(jìn)貨價格和降低經(jīng)營成本方面下工夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心．再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運(yùn)往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時，計算機(jī)就會向總部發(fā)出購進(jìn)信號，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉の业截浽?，便派離商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20～30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

資料三：市場競爭的嚴(yán)峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。

沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你。”員工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在11頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而縣有一套詳細(xì)而具體的實施方案。

要求：

(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命。

(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則，并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系。

(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法。

(7)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

53.根據(jù)案例材料及SWOT分析的結(jié)果，請判斷該公司應(yīng)該采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?并對該戰(zhàn)略進(jìn)行簡單評價。

參考答案

1.C企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適的人員主要取決于三個因素：①企業(yè)信譽(yù)：企業(yè)的良好信譽(yù)有助于吸引和留位有價值的員工。②就業(yè)形勢：企業(yè)所在區(qū)域的勞動力供求形勢間接決定了企業(yè)雇用人員的難易程度和雇傭成本。③專業(yè)人員的可獲得性：能否獲得執(zhí)行企業(yè)某些戰(zhàn)略所需要的專業(yè)技術(shù)人員、

2.D【答案】D

【解析】管理層購出是指母公司把事業(yè)部或子公司出售給現(xiàn)任的管理層。外部管理團(tuán)隊收購又稱管理層購入，是管理層購出的衍生形式。

3.B該公司是在收到訂單或知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品，屬于庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。

4.A選項A符合題意，古典企業(yè)理論是由經(jīng)濟(jì)學(xué)之父古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng).斯密提出的，其認(rèn)為企業(yè)是一種可實現(xiàn)勞動的有效分工與合作的組織形式股東的基本權(quán)利；

選項B不符合題意，新古典企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是在既定資源與技術(shù)條件下一組表示生產(chǎn)要素（資本、土地、勞動力）投入與產(chǎn)出關(guān)系的生產(chǎn)函數(shù)；

選項C不符合題意，交易成本理論認(rèn)為，企業(yè)產(chǎn)生是因為市場交易成本的存在；市場和企業(yè)都是資源配置的方式之一，兩者交易成本的大小決定了企業(yè)規(guī)模；

選項D不符合題意，不完全契約理論將企業(yè)看成是可控制的物質(zhì)資產(chǎn)集合，認(rèn)為企業(yè)本身是一個合約關(guān)系。

綜上，本題應(yīng)選A。

5.C投資者投入30000美元購買看跌期權(quán)，可以購買30000／2=15000(份)。由于股價低于執(zhí)行價格，看跌期權(quán)到期日價值=15000×(23-21)=30000(美元)，該項投資凈損益=30000-30000=0。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握期權(quán)投機(jī)凈損益的計算。

6.D產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。(3)顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。(4)產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。(5)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。而企業(yè)擁有稀缺資源不屬于鼓勵行業(yè)競爭的因素，所以正確答案是選項D。

7.B【答案】B

【解析】后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。

8.A【解析】本題考核企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制對發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中的要求和措施包括：

(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略．制訂年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實；同時完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。

(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理階層和全體員工。

(3)戰(zhàn)略委員會應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時報告。

(4)由于經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等兇素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

選項B、C、D都是內(nèi)部控制對發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程中的要求與措施。

9.B防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。從防御型組織的角度來看，所謂開創(chuàng)性問題就是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場，即生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品，占領(lǐng)整個潛在市場的一小部分。在這個有限的市場中，防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動來阻止競爭對手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。選項B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握防御型戰(zhàn)略組織的特點(diǎn)。把握關(guān)鍵信息“其近期面向舞臺表演者和音樂發(fā)燒友推出的3款‘入耳型’音樂耳塞產(chǎn)品……得到了客戶的認(rèn)可，甲公司決定不斷完善3款產(chǎn)品的制造工藝技術(shù)，降低產(chǎn)品成本并提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而能夠繼續(xù)保持這一部分耳塞市場份額”。

10.C選項ABD不符合題意，選項C符合題意。

企業(yè)的核心能力的識別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。其中考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

綜上，本題應(yīng)選C。

11.AA【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)，明達(dá)公司的管理層次多于平均管理層次，因此，屬于高長型組織結(jié)構(gòu)。

12.C財產(chǎn)保護(hù)控制是指保護(hù)實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序，這包括建立財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度。財產(chǎn)保護(hù)控制包括采用財產(chǎn)記錄、使用保險箱儲存現(xiàn)金和重要文件、為大樓或其內(nèi)的區(qū)域設(shè)立門禁系統(tǒng)、為貴重資產(chǎn)采取兩重保管方法（即必須兩人同時出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn)）、定期對存貨進(jìn)行盤點(diǎn)、雇用保安和利用閉路電視攝像頭等措施，確保財產(chǎn)安全。（參見教材178頁）

13.D選項D錯誤，但符合題意。銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項的催收，催收記錄（包括往來函電）應(yīng)妥善保存；財會部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項回收。

綜上，本題應(yīng)選D。

14.B

15.C該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握PEST分析中社會和文化環(huán)境因素的內(nèi)涵。

16.B憑證的編號情況一般可以證實兩類認(rèn)定，即“存在或發(fā)生”與“完整性”，選項B為前者，選項中未列進(jìn)后者。

17.C本題考核人力資源的相關(guān)內(nèi)容。人力資源管理最重要的方面是激勵員工，確保他們按照企業(yè)的目標(biāo)高效率地進(jìn)行有效工作。

18.BA公司和網(wǎng)上家電購物商城存在直接競爭關(guān)系，屬于競爭性基準(zhǔn)，選項B正確。

19.D【答案】D

【解析】企業(yè)最高管理層，包括CE0和公司總經(jīng)理，都是公司總體戰(zhàn)略的制定者。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)。

20.C【答案】C

【解析】基準(zhǔn)分析是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進(jìn)行對比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進(jìn)的途徑。其方法是對同類活動或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績效最為顯著的組織或機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究，以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營實踐，并將它們運(yùn)用到自己公司。最佳業(yè)績通常有三類：內(nèi)部標(biāo)桿、競爭對手標(biāo)桿和通用標(biāo)桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標(biāo)桿來確認(rèn)競爭者中最佳實務(wù)者，判斷其取得最佳實務(wù)的因素，以資借鑒。這實質(zhì)上是進(jìn)行競爭對手分析。

21.BC從外部招聘管理人員可能給企業(yè)帶來的不利影響有：風(fēng)險大、成本相對較高；影響現(xiàn)有員工的士氣。選項D一般是從內(nèi)部招聘帶來的影響。

22.AB本題考核企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定。按照內(nèi)部控制本質(zhì)上的不同，可以把內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計缺陷和運(yùn)行缺陷。

23.ABCD審計部門的獨(dú)立性體現(xiàn)在：①對所審計的活動保持獨(dú)立性；②直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告；③如果主管審計師向高管報告日常行政事務(wù)，董事會必須采取額外措施保證這種報告關(guān)系不會影響?yīng)毩⑿?。?/p>

24.ABCD角色導(dǎo)向型文化，即各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)?？梢?，每個人的角色、工作程序以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握角色導(dǎo)向型企業(yè)文化的內(nèi)涵和特點(diǎn)。

25.ABC收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項非常困難的決策，困難主要來自以下兩個方面：對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷、退出障礙。

26.ACD價值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素是：市場差異化、質(zhì)量保證和鏈條組織。

27.AB選項A符合題意，年初時清楊公司已經(jīng)陷入了財務(wù)困境，但古風(fēng)公司一直沒有變更清楊公司信用政策；

選項B符合題意，清楊公司承諾年中償還，但年末仍未無法收回款項，在年中時，古風(fēng)公司沒有采取措施讓清楊公司還款；

選項C、D不符合題意，銷售過程中存在舞弊和銷售政策和策略不當(dāng)題目中都沒有涉及到。

綜上，本題應(yīng)選AB。

28.BCD

29.ACD股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業(yè)將會停止運(yùn)轉(zhuǎn)，這就引出一個結(jié)論，即企業(yè)是為股東盈利的。因而應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。股東回報率的計算由兩部分組成，資本利得與股利，這是基于市場的方法。

30.ABCD解析：一般而言，實務(wù)中的股利政策有四大類：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

31.ABCD選項A、D符合題意，現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念只包括途徑，不包括企業(yè)終點(diǎn)本身，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略概念既包括終點(diǎn)也包括途徑；

選項B符合題意，傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性，現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性；

選項C符合題意，大部分公司戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合，即戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

32.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，選項c錯誤。

33.CD企業(yè)資源包括有形資源、無形資源、組織資源，該公司的產(chǎn)品體現(xiàn)了有形資源；該公司的產(chǎn)品在市場中知名度很高，說明該公司的品牌推廣比較好，而品牌屬于無形資源。

34.BCD職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)有利于培養(yǎng)職能專家；(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；(4)董事會便于監(jiān)控各個部門。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握職能制組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其特點(diǎn)。

35.ABC【答案】ABC

【解析】用來確定風(fēng)險對企業(yè)的影響的定量工具有：馬爾科夫分析法、敏感性分析法、決策樹法和蒙特卡洛隨機(jī)模擬法等。而選項D是一種定性方法。

36.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

37.ACD【答案】ACD

【解析】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢，其主要內(nèi)容是：決定在一個特定市場的產(chǎn)品如何創(chuàng)造價值，包括決定與競爭對手產(chǎn)品的區(qū)分、新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出、是否成為技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)等。選項A正確。如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。所以，選項B錯誤，選項C正確?！皹I(yè)務(wù)單位”是指企業(yè)的一部分，其產(chǎn)品或服務(wù)與其他業(yè)務(wù)單位有不同的外部市場。業(yè)務(wù)單位是按市場劃分的，由于面向的市場不同，不同的業(yè)務(wù)單位需要制定不同的戰(zhàn)略。選項D正確。

38.ABCD明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型，包括簡單型企業(yè)、機(jī)械型企業(yè)、專業(yè)型企業(yè)、部門型企業(yè)、靈活型企業(yè)和使命型企業(yè)，因此A、B、C、D都是正確選項。

39.AB增長雄心過大和極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)傾向于增加借款融資來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而放大財務(wù)杠桿。

40.ABCD答案：ABCD

解析：以上都正確。

41.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風(fēng)險評估；控制活動；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動的內(nèi)容包括：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會計系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復(fù)核；財產(chǎn)保護(hù)控制；預(yù)算控制；營運(yùn)分析控制；績效考評控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題：公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

42.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟(jì)利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保，屬于授權(quán)不當(dāng)。

43.(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

(2)①控制環(huán)境存在問題。高級管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素，認(rèn)為“大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導(dǎo)致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。

②風(fēng)險評估存在問題。對于風(fēng)險應(yīng)對策略包括風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。采取何種的風(fēng)險策略應(yīng)該綜合的進(jìn)行考慮，成本效益也是考慮的一個重要的方面．不能不考慮付出的代價而一律采取風(fēng)險消除策略。

③控制活動存在問題。財務(wù)部門存在長時間處在同一崗位和同時兼任多個崗位的現(xiàn)象，沒有做到重要職責(zé)的劃分。

④信息溝通存在問題。只強(qiáng)調(diào)了信息的真實性，沒有強(qiáng)調(diào)信息傳遞的及時性，有關(guān)信息可以越級進(jìn)行傳遞。

⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計部門喪失了獨(dú)立性，而且人手較少，無法進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨(dú)的評估。

44.【答案】

(1)甲事業(yè)部：

投資資本回報率5％<資本成本6％，減損價值；銷售增長率6．5％<可持續(xù)增長率8％，現(xiàn)金剩余。

乙事業(yè)部：

投資資本回報率8％<資本成本10％，減損價值；銷售增長率12％>可持續(xù)增長率9％，現(xiàn)金短缺。

(2)甲事業(yè)部：

處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限，屬于減損型現(xiàn)金剩余。有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

①提高投資資本回報率：包括提高稅后經(jīng)營利潤率和提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；②降低資本成本；③出售業(yè)務(wù)單元。

乙事業(yè)部：

處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限，屬于減損型現(xiàn)金短缺。有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：①徹底重組；②出售。

45.(1)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：①預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；②經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；⑧系統(tǒng)相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：①它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下-L--；②不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。

零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預(yù)算竹缺點(diǎn)在于：①它是一個復(fù)雜的耗費(fèi)時間的過程；②它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；③管理團(tuán)隊可能缺乏必要的技能。

(2)甲公司采用零基預(yù)算更為合理。因為甲公司在2011年費(fèi)用大幅度上升，應(yīng)該重新規(guī)劃公司各項活動的費(fèi)用，而同時公司董事會也希望能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費(fèi)用，這正是零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)，所以根據(jù)以上材料，采用零基預(yù)算更為合理。

46.根據(jù)題中信息，有關(guān)決定財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬象限的函數(shù)是：

①銷售增長率－可持續(xù)增長率=60％－45％=15％

②投資資本回報率－資本成本=25％－15％=10％

根據(jù)甲公司2011年的預(yù)測信息，甲公司在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的象限屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。

這－象限的業(yè)務(wù)可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，因而產(chǎn)生現(xiàn)金短缺。甲公司的管理層應(yīng)判斷由銷售增長率大于可持續(xù)增長率所出現(xiàn)的高速增長狀態(tài)是暫時性還是長期性的。如果判斷高速增長狀態(tài)是暫時性的，企業(yè)可以通過借款來籌集所需資金，待銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果判斷高速增長狀態(tài)是長期性的，除了考慮通過借款解決資金短缺外，還應(yīng)采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺，如通過增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)來增加權(quán)益資本。根據(jù)甲公司的狀況，增發(fā)股份應(yīng)是較為合適的。

47.戰(zhàn)略形成的其他2種方法：①自上而下的方法：即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。②自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。

不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。

48.(1)多元化戰(zhàn)略的原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達(dá)到目標(biāo)。②企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。鳳凰衛(wèi)視采用多元化戰(zhàn)略的原因主要基于①③?！傍P凰衛(wèi)視的相關(guān)多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數(shù)位科技、文創(chuàng)、云技術(shù)服務(wù)、教育、展覽等領(lǐng)域，為公司業(yè)績帶來新的增長點(diǎn)，并以此來應(yīng)對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經(jīng)濟(jì)放緩和若干新媒體業(yè)務(wù)暫停造成的經(jīng)營虧損”。(2)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑包括外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。“鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰(zhàn)略合作備忘錄”“在備忘錄一年有效期內(nèi)簽署有約束力的戰(zhàn)略合作協(xié)議的意向”說明鳳凰衛(wèi)視實施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑是戰(zhàn)略聯(lián)盟。(3)企業(yè)國際化經(jīng)營的動因包括四個：尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。鳳凰金融國際化經(jīng)營的動機(jī)主要是尋求市場和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。①“就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產(chǎn)類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區(qū)上線多樣化產(chǎn)品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區(qū)的華人在投資理財和財富管理方面提供專業(yè)精細(xì)的一對一服務(wù)，并量身定制個性化的資產(chǎn)配置方案”體現(xiàn)的是接近目標(biāo)市場，滿足消費(fèi)者需要，動機(jī)是尋求市場。②“鳳凰金融將繼續(xù)以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進(jìn)的管理經(jīng)驗，開拓更多優(yōu)質(zhì)的全球資產(chǎn)為更多華人提供更豐富的金融服務(wù)”體現(xiàn)的是尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。

49.內(nèi)部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

50.（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢：如果一個企業(yè)能夠克服零散，那么它將獲得很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，企業(yè)可以通過以下途徑克服零散：

1）連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營

2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢

（2）增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度：許多零散產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，所以就產(chǎn)品或服務(wù)本身來說提高差異化程度潛力已經(jīng)不大，在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略是增加商品的附加價值。

（3）專門化——目標(biāo)集聚：零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，為企業(yè)實施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件；在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：

1）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化

2）顧客類型專門化

3）地理區(qū)域?qū)ｉT化

51.

52.(1)企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命

不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。

企業(yè)使命的五個要素：

①反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值；

②有導(dǎo)向作用，明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；

③說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營；

④有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)知；

⑤企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

(2)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，即：S：spe-cific．目標(biāo)應(yīng)清晰明確；M：measurable，目標(biāo)要可量化；A：attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性；R：relevant，目標(biāo)與使命一致；T：time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限。

根據(jù)案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：

①到2010，沃爾瑪中國將設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40％的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30％。

⑦到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施