2018年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試輔導(dǎo)人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)第71頁(yè)第一部分組織行為學(xué)——第一章組織激勵(lì)

知識(shí)點(diǎn)：三個(gè)概念

一、需要：當(dāng)缺乏或者期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括物質(zhì)需要和社會(huì)需要。

二、動(dòng)機(jī)：人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要（※）。動(dòng)機(jī)水平越高，表明個(gè)人的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)。

課堂思考：有需要就一定有動(dòng)機(jī)嗎？有需要不一定有動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)三要素：方向，努力和堅(jiān)持√內(nèi)在動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)來(lái)源于自己的內(nèi)心。例如：成就感、滿足感、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)等。

√外在動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)來(lái)源于外界的給予。例如：榮譽(yù)、地位、金錢(qián)、表?yè)P(yáng)、批評(píng)、懲罰等。

三、激勵(lì)：通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

知識(shí)點(diǎn)：七個(gè)理論一、需要層次理論（※）：馬斯洛（美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家）：生理（食物）、安全（身體、經(jīng)濟(jì)）、歸屬（情感、認(rèn)可）、尊重（自尊、成績(jī)會(huì)）、自我實(shí)現(xiàn)。

>>人有五種需要，不同時(shí)期表現(xiàn)不同強(qiáng)烈程度；

>>已滿足的需要不再有激勵(lì)作用；

>>下一層級(jí)需要滿足后，才會(huì)追求上一層級(jí)需要；

>>1-3層次基本需要（※），外部條件和因素滿足；>>4-5層次高級(jí)需要（※），內(nèi)在因素滿足。在管理上的應(yīng)用：

（1）考慮員工不同層次需要，設(shè)計(jì)激勵(lì)措施。

（2）考慮員工的特殊需要。

（3）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的（※）。二、雙因素理論（※）：赫茲伯格（美國(guó)心理學(xué)家）：令人不滿的因素去除，不一定令員工滿意；令人滿意的因素即使不存在，也未必使人不滿。內(nèi)容（※）具備缺失保健因素組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資沒(méi)有不滿≠滿意不滿激勵(lì)因素成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升滿意沒(méi)有滿意

≠不滿意與需要層次比較：需要層次理論針對(duì)需要和動(dòng)機(jī)，雙因素理論針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。

在管理上的應(yīng)用：

（1）讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事。

（2）保健因素，只能防止員工不滿，不一定能激勵(lì)員工，激勵(lì)因素才能激勵(lì)員工（※）。

（3）工作豐富化管理措施是該理論的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)員工參與更多工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度。三、ERG理論（※）：奧爾德佛（美國(guó)行為學(xué)家）：成長(zhǎng)、關(guān)系、生存需要

（1）各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用。

（2）高層次需要得不到滿足，低層次需要會(huì)加強(qiáng)（※）。四、三重需要理論（※）：麥克里蘭（美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家）：成就、權(quán)利、親和需要1.成就需要：（1）個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功欲望。（2）特點(diǎn)（※）：①選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；②有較強(qiáng)責(zé)任感；③希望能得到及時(shí)的反饋。

2.權(quán)力需要：（1）喜歡別人順從自己的意志。喜歡發(fā)號(hào)施令，重視地位和影響力。喜歡競(jìng)爭(zhēng)，追求的業(yè)績(jī)。（2）特點(diǎn)：追求權(quán)力，喜歡管理別人。3.親和需要：（1）尋求與別人建立親近的人際關(guān)系的欲望。特別重視被人接受和喜歡，追求友誼和合作（※）。（2）特點(diǎn)：追求友誼、合作。

管理上的應(yīng)用：

◆考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵(lì)措施。

◆高成就需要的人：希望承擔(dān)更多責(zé)任，承擔(dān)適度風(fēng)險(xiǎn)、得到反饋。五、公平理論（※）：亞當(dāng)斯認(rèn)為：

（1）人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；

（2）員工傾向于將自己產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出和投入的比率進(jìn)行比較，做公平判斷。

（3）員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué)，并非客觀測(cè)量結(jié)果（※）。

（4）分類(lèi)（※）：縱向和橫向；組織內(nèi)部、外部比較。

>>恢復(fù)公平的方法（※）：

◆改變投入產(chǎn)出：降低努力程度或要求加薪

◆改變對(duì)照者投入產(chǎn)出：向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者不努力，迫使對(duì)照者努力或被降薪

◆改變對(duì)投入產(chǎn)出的知覺(jué)：感到報(bào)酬過(guò)度的員工可以認(rèn)為自己的工作量、工作難度更大

◆改變對(duì)照者：重新選擇一個(gè)對(duì)照者

◆辭職

>>在管理上的應(yīng)用：（1）增加報(bào)酬，保持公平。（2）注意了解員工公平感，引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、期望理論（※）

弗羅姆認(rèn)為：人們采取行動(dòng)是因?yàn)樾袨樵谝欢ǜ怕噬夏苓_(dá)到某種結(jié)果，可以帶來(lái)重要的報(bào)酬。>>動(dòng)機(jī)（激勵(lì)程度）＝效價(jià)×期望×工具性

（1）效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲得的報(bào)酬的偏好程度（例如渴望晉升）。

（2）期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。

（3）工具性：對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。七、強(qiáng)化理論

1.內(nèi)容：行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。

2.特點(diǎn)：（1）不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果（※）。（2）在特殊情況下，行為結(jié)果也會(huì)喪失其行為強(qiáng)化力。

知識(shí)點(diǎn)：激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理

1.基本核心（※）：強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

2.目標(biāo)制定過(guò)程：首先自上而下，然后是自下而上，最終明確目標(biāo)。

3.四要素（※）：目標(biāo)具體化；參與決策；限期完成；績(jī)效反饋。

4.效果評(píng)價(jià)：相當(dāng)流行，但有時(shí)不符合管理者的期望。二、參與管理

1.內(nèi)容：讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)人員的決策權(quán)。

2.原因：

（1）工作十分復(fù)雜時(shí)，員工更了解細(xì)節(jié)。

（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴(lài)程度很高，需要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn)。

（3）參與者對(duì)決策有認(rèn)同感，利于決策執(zhí)行。

（4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.推行條件（※）：

（1）行動(dòng)前有充裕的時(shí)間參與；（2）參與的問(wèn)題與自身利益相關(guān)；（3）具有參與能力；（4）不使員工和管理者的權(quán)力地位受到威脅；（5）組織文化支持。

4.質(zhì)量監(jiān)督小組（※）：是一種常見(jiàn)的參與管理模式。

5.相關(guān)激勵(lì)理論（※）：>>雙因素理論：激勵(lì)因素。>>ERG理論（生存、關(guān)系、成長(zhǎng)需要）三、績(jī)效薪金制

1.內(nèi)容：將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施。方式：計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅。

2.實(shí)施（※）：（1）必須以公平、量化的績(jī)效體系為基礎(chǔ)。（2）同期望理論關(guān)系密切。

3.斯坎倫計(jì)劃：>>美國(guó)麻省理工學(xué)院教授提出。>>融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念（※）。>>主張（※）：√組織是一個(gè)整體；√員工有能力并且愿意貢獻(xiàn)他們的想法和建議；√效率提高后所增加的獲利，組織應(yīng)與員工共享。

知識(shí)點(diǎn)：六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。

特點(diǎn)（※）：>>領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力。>>具有指導(dǎo)和激勵(lì)能力。

領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源：>>主要來(lái)源于組織任命（※）。>>其他方面：經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)技能突出等。

一、特質(zhì)理論

1.傳統(tǒng)特質(zhì)理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者有某些與生俱來(lái)的固有特質(zhì)，只有先天具備才可能成為領(lǐng)導(dǎo)（※）。

2.吉伯認(rèn)為，卓越領(lǐng)導(dǎo)者的主要特質(zhì)（※）：（1）身強(qiáng)力壯；（2）聰明但不能過(guò)分聰明；（3）外向有支配欲；（4）良好的調(diào)適能力；（5）自信。

3.斯道格迪爾認(rèn)為，卓越領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備（※）：（1）責(zé)任感；（2）熱情并且持之以恒；（3）冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神；（4）勇于實(shí)踐、自信；（5）能很好地處理人際緊張并能忍受挫折等。4.缺陷（※）：（1）忽視下屬需要；（2）沒(méi)有指明各特質(zhì)間相對(duì)重要性；（3）忽視情境因素；（4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果（與績(jī)效的關(guān)系）。二、交易型和變革型理論

美國(guó)管理心理學(xué)家伯恩斯，把領(lǐng)導(dǎo)分為：交易型（平庸管理）和變革型（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新）。

1.交易型（※）：（1）強(qiáng)調(diào)個(gè)人的權(quán)威和合法性；（2）強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出；（3）關(guān)注任務(wù)的完成及員工的順從；（4）依靠組織獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰影響員工績(jī)效。

2.變革型（※）：（1）關(guān)注理想和組織價(jià)值觀并激勵(lì)追隨者；（2）能制定明確的發(fā)展愿景；（3）依靠領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工績(jī)效。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論：美國(guó)管理學(xué)家羅伯特·豪斯在變革型領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)上提出。

1.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備（※）：（1）自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望；（2）有理想化的愿景；（3）使用個(gè)性化風(fēng)格。

2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

3.與其他領(lǐng)導(dǎo)理論對(duì)比（※）：

>>不僅考慮自身特質(zhì)，還考慮工作情境以及工作性質(zhì)；>>并非全是正面英雄，還有非道德特征。四、路徑——目標(biāo)理論-羅伯特·豪斯的觀點(diǎn)：

>>領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)相互配合；領(lǐng)導(dǎo)者要想被下屬接受，就必須為下屬提供滿足感。>>領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用：①使績(jī)效與員工需要相結(jié)合；②為實(shí)現(xiàn)績(jī)效提供輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為（※）：

①指導(dǎo)式：讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。

②支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。

③參與式：主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。

④成就取向式：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。

提出了領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量（※）：>>下屬控制范圍外環(huán)境因素。>>下屬個(gè)人特征。五、權(quán)變理論-費(fèi)德勒“權(quán)變理論”觀點(diǎn)：

>>團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否互相搭配（※）。

>>領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為（※）：√工作取向型√關(guān)系取向型

>>情景性因素分為三個(gè)維度（※）：√領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系?！坦ぷ鹘Y(jié)構(gòu)?！搪殭?quán)。六、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論

1.喬治·格雷恩及同事觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同一團(tuán)體內(nèi)部人員根據(jù)關(guān)系親疏采取不同的態(tài)度和行為（※）。團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色早期，把下屬分為“圈里人”和“圈外人”（※）。2.結(jié)論（※）：>>領(lǐng)導(dǎo)對(duì)圈里人能夠付出更多的時(shí)間和感情，很少采用正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。>>圈里人比圈外人承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)于其所在部門(mén)貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。

知識(shí)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

>>領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究

（一）勒溫的民主與專(zhuān)制模式

男孩行為學(xué)試驗(yàn)三種領(lǐng)導(dǎo)（※）：獨(dú)裁型—獨(dú)斷專(zhuān)行；民主型—尊重意見(jiàn)；放任型—順其自然。（二）斯道格迪爾的研究

1.鑒別出8項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動(dòng)性、堅(jiān)定、自信、善于社交。

2.擁有特定的特質(zhì)未必成為領(lǐng)導(dǎo)，還與工作情境有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)不是被動(dòng)的，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員工作關(guān)系中的互動(dòng)；標(biāo)志著新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生（※）。二、俄亥俄與密歇根模式

（一）俄亥俄模式；通過(guò)問(wèn)卷答案分析，聚焦兩個(gè)維度（※）：

（1）關(guān)心人：領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬建議和情感，更愿意建立相互信任的關(guān)系。

（2）工作管理：領(lǐng)導(dǎo)為達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織的工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。

（二）密歇根模式：美國(guó)密歇根大學(xué)，>>聚焦兩個(gè)維度（※）：

√員工取向：?jiǎn)T工取向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注人際關(guān)系，主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。

√生產(chǎn)取向：生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。

2.結(jié)論：>>員工取向—與團(tuán)體高績(jī)效和員工高度滿足感相關(guān)；>>生產(chǎn)取向—和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)；>>支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。三、管理方格圖-布萊克和默頓5種基本風(fēng)格（※）

1.A（1，1）：無(wú)為而治：既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)。只投入最少量努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。

2.B（9，9）最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：既關(guān)心任務(wù)又關(guān)心人。工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的相互依賴(lài)促成信任和相互尊重的人際關(guān)系。

3.D（1，9）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型：極度關(guān)心人的需要，但對(duì)任務(wù)漠不關(guān)心。通過(guò)建立良好的關(guān)系來(lái)創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組織氛圍。

4.E（9，1）任務(wù)型管理：極度關(guān)心任務(wù)，對(duì)人漠不關(guān)心。工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。

5.C（5，5）中庸式管理：組織績(jī)效取得來(lái)自完成工作的需要以及將其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡。四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論-保羅赫塞和布蘭查德

1.觀點(diǎn)：√影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度（※）。成熟度越高，執(zhí)行任務(wù)的能力越強(qiáng)，越不需要他人的指揮?！坛墒於仁莻€(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)的能力和意愿。包括（※）：

工作成熟度—知識(shí)和技能水平。心理成熟度—從事工作的意愿或動(dòng)機(jī)。

2.把工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（※）：

（1）推銷(xiāo)式：高工作—高關(guān)系√不僅指導(dǎo)而且支持員工。

（2）授權(quán)式：低工作—低關(guān)系√放任；較少指導(dǎo)或支持，讓下級(jí)自主決定。

（3）指導(dǎo)式：高工作—低關(guān)系√規(guī)定任務(wù)及角色職責(zé)，指示員工如何做。

（4）參與式：低工作—高關(guān)系√領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，提供便利條件及溝通。>>特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出對(duì)于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴(lài)于合適的行為、技能和行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能（系統(tǒng)思考，規(guī)劃，總結(jié)，框架）。>>不同層次的管理者需要的三種技能的相對(duì)比例是不同的。管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比重越小，而概念技能所占的比重越大（※）。

知識(shí)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)決策

一、決策過(guò)程

（一）西蒙的決策過(guò)程1.智力活動(dòng)：最初的過(guò)程，包括對(duì)環(huán)境進(jìn)行搜索，確定決策的情境。

2.設(shè)計(jì)活動(dòng)：包括探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列。

3.選擇活動(dòng)：在第2步中選擇一個(gè)行為。

（二）明茨伯格的決策過(guò)程1.確認(rèn)階段：認(rèn)知到問(wèn)題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，進(jìn)行診斷。

2.發(fā)展階段：個(gè)體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案，或者設(shè)計(jì)全新的解決方案的過(guò)程。

3.選擇階段：二、決策模型（一）經(jīng)濟(jì)理性模型——決策者有五個(gè)特征（※）

1.決策完全理性；2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)；3.知道所有備選方案；4.計(jì)算選擇出最佳備選方案；5.對(duì)概率的計(jì)算不存在任何困難?！踢@種決策模型意味著決策是完美的，過(guò)于理想化；√有能力使組織目標(biāo)最大化。（二）西蒙有限理性模型（※）

1.在選擇備選方案時(shí)，決策者試圖使自己滿意或?qū)ふ伊钊藵M意的結(jié)果。

2.決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。他們相信真實(shí)世界絕大部分都是空洞的。

3.遵循滿意原則即可，不必知道所有方案。

4.用簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門(mén)或習(xí)慣進(jìn)行決策，不需很高的思維和計(jì)算的能力。

（三）社會(huì)模型——弗洛伊德認(rèn)為（※）：

>>人類(lèi)的行為主要由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)；沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的理性決策。

>>人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向。

>>原因：項(xiàng)目的特點(diǎn)，心理決定因素，社會(huì)壓力，組織的決定因素。三、決策風(fēng)格

除關(guān)注決策模型是否理性外，還關(guān)注管理者在不同備選方案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。

>>決策風(fēng)格可歸納為兩個(gè)維度（※）：

√價(jià)值取向：決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)的因素。

√模糊耐受性：測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。（※）較高模糊耐受性較低模糊耐受性關(guān)注任務(wù)和技術(shù)【分析型】喜歡對(duì)情境進(jìn)行分析，傾向于過(guò)度分析事物【指導(dǎo)型】喜歡關(guān)注事實(shí)，迅速完成工作關(guān)注人和社會(huì)【概念型】視角寬闊，喜歡不同的選擇。會(huì)空想和猶豫不決【行為型】能和他人很好合作，喜歡公開(kāi)交換意見(jiàn)；不喜歡困難的決策記憶思路

1.就事論事，控制水平高，傾向于分析【分析型】；控制水平低，僅僅指導(dǎo)而已?！局笇?dǎo)型】

2.就人論事，控制水平高，傾向提出概念【概念型】；控制水平低，只能付出行動(dòng)?！拘袨樾汀?/p>

第一部分組織行為學(xué)——第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化知識(shí)點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)概述

（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

1.組織設(shè)計(jì)：是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)。2.包括（※）（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)

3.從形式上分為

（1）靜態(tài)設(shè)計(jì)（※）：>>只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。>>古典組織設(shè)計(jì)理論主要是靜態(tài)設(shè)計(jì)。

（2）動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)（※）：>>同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。>>現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)主要是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.組織結(jié)構(gòu)

（1）概念：?jiǎn)T工分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

①本質(zhì)：分工協(xié)作關(guān)系；②設(shè)計(jì)目的：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是手段；③內(nèi)涵：職、權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)體系。

（2）組織結(jié)構(gòu)體系內(nèi)容

①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。

②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成（縱向結(jié)構(gòu)）（※）。

③部門(mén)結(jié)構(gòu)：各管理部門(mén)的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）（※）。

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

（3）組織結(jié)構(gòu)三要素（※）

>>復(fù)雜性：分工層次、細(xì)致程度。

>>規(guī)范性：指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。

>>集權(quán)度：決策權(quán)集中程度。2.設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：特征和權(quán)變

（1）特征因素（※）1.管理層次和幅度2.專(zhuān)業(yè)化程度3.地區(qū)分布4.分工形式5.關(guān)鍵職能6.集權(quán)程度7.規(guī)范化程度8.制度化程度9.職業(yè)化程度10.人員結(jié)構(gòu)

>>管理層次：描述縱向結(jié)構(gòu)。>>管理幅度：直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員數(shù)量。

>>管理層次與管理幅度的關(guān)系：兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系；兩者相互制約，管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次對(duì)管理幅度有一定的制約作用。（2）權(quán)變因素（※）>>影響組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成的外部條件和環(huán)境因素。

>>主要權(quán)變因素：組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織技術(shù)、組織規(guī)模、人員素質(zhì)、組織生命周期等。

二、組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型

（一）行政層級(jí)式組織形式

韋伯認(rèn)為，理想的組織形式就是科層（官僚）制，強(qiáng)調(diào)權(quán)威與等級(jí)、規(guī)章與規(guī)范。

1.決定因素（※）（1）重視權(quán)力等級(jí)（2）分工（3）規(guī)章（4）程序規(guī)范（5）非個(gè)人因素（6）技術(shù)能力。

2.適用范圍（※）在復(fù)雜、靜態(tài)環(huán)境中最為有效。（二）按職能劃分的組織形式

1.特點(diǎn)（1）職能分工（2）直線—參謀制（3）管理權(quán)力高度集中。最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)攬全局。2.優(yōu)點(diǎn)（※）（1）有明確的任務(wù)和職責(zé)，工作類(lèi)似，相互影響和支持機(jī)會(huì)多；（2）專(zhuān)業(yè)化，對(duì)資源充分利用；（3）專(zhuān)業(yè)聯(lián)系，穩(wěn)定性高；（4）工作效率高；（5）權(quán)力集中，便于控制。

3.缺點(diǎn)（※）（1）觀念狹隘（2）橫向協(xié)調(diào)差（3）適應(yīng)性差（4）領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重（5）不利培養(yǎng)人。

4.適用范圍（※）在簡(jiǎn)單、靜態(tài)環(huán)境中最為有效。（三）矩陣組織形式

1.把按照職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)和按照產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)形成

2.特點(diǎn)（※）>>一個(gè)員工有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)；>>兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)；>>橫向聯(lián)系靈活多樣。

3.優(yōu)點(diǎn)（※）（1）協(xié)作配合；（2）適應(yīng)性強(qiáng)；（3）領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)小；（4）相互制約。

4.缺點(diǎn)（※）（1）穩(wěn)定性差；（2）責(zé)任不清、多頭指揮；（3）相對(duì)臃腫。

5.適用范圍在復(fù)雜、動(dòng)態(tài)環(huán)境中最為有效。（四）其他組織形式

1.事業(yè)部制形式>>按產(chǎn)品或地區(qū)建立事業(yè)部，集中決策下分散經(jīng)營(yíng)；都是基本經(jīng)營(yíng)單位；

（1）特點(diǎn)：獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，有相應(yīng)職能部門(mén)。

（2）優(yōu)點(diǎn)①高層擺脫具體事務(wù)，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；②增強(qiáng)企業(yè)活力；③聯(lián)合化與專(zhuān)業(yè)化結(jié)合，提高生產(chǎn)效率。

（3）缺點(diǎn)①注重自身利益；②職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，增加成本費(fèi)用。

（4）應(yīng)用：產(chǎn)品種類(lèi)多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或者公司。知識(shí)點(diǎn)：組織文化

一、組織文化的概念

控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范，是組織成員的共同價(jià)值觀體系。

二、影響因素

>>主要是行為方式和管理風(fēng)格。

>>工作群體特征、管理者和基層領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過(guò)程、外部環(huán)境等也不同程度影響。

三、功能（※）1.導(dǎo)向作用2.規(guī)范作用3.凝聚作用4.激勵(lì)作用5.創(chuàng)新作6.輻射作用

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)（二）結(jié)構(gòu)（※）精神層：深層，基本信念，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)道德，精神風(fēng)貌制度層：中間，行為準(zhǔn)備、規(guī)章制度物質(zhì)層：表層，外觀標(biāo)識(shí)

>>物質(zhì)層是基礎(chǔ)；有無(wú)精神層，是衡量企業(yè)是否形成組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)（※）。

五、組織文化的類(lèi)型（※）

（一）學(xué)院型>>為想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，為他們提供大量培訓(xùn)，指導(dǎo)他們?cè)诼毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事專(zhuān)業(yè)化工作。

（二）俱樂(lè)部型>>重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，把人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。

（三）棒球隊(duì)型>>鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明。薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。

（四）堡壘型>>著眼于公司的生存，處在困難時(shí)期。工作安全保障不足，對(duì)于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)，具有一定的吸引力。

知識(shí)點(diǎn)：組織變革

一、組織變革概述：為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)其自身進(jìn)行的調(diào)整和修正。

變革征兆（※）（1）決策失靈；（2）溝通不暢；（3）不能發(fā)揮效率；（4）缺乏創(chuàng)新。

二、變革方法（※）

（一）以人員為中心：提高人知識(shí)技能，改變?nèi)藨B(tài)度、行為等。是最根本和最重要變革（※）。

（二）以結(jié)構(gòu)為中心：組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門(mén)。

（三）以技術(shù)為中心：流程再設(shè)計(jì)、完成目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備改變、管理體系建立等。

（四）以系統(tǒng)為中心：應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。

知識(shí)點(diǎn)：組織發(fā)展

一、組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福感。

二、傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法（※）

1.結(jié)構(gòu)技術(shù)通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。

2.人文技術(shù)通過(guò)溝通、決策和問(wèn)題解決等改變成員態(tài)度和行為的技術(shù)，包括（1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）質(zhì)量圈（4）團(tuán)際發(fā)展（群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)）三、現(xiàn)代的組織發(fā)展方法（※）1.全面質(zhì)量管理2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

第二部分人力資源管理——第四章戰(zhàn)略性人力資源管理知識(shí)點(diǎn)：戰(zhàn)略性人力資源管理及實(shí)施過(guò)程

一、戰(zhàn)略性人力資源管理與戰(zhàn)略管理

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理的概念及其內(nèi)涵

1.概念：為提高組織的績(jī)效水平，將組織的人力管理活動(dòng)同戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起的做法。2.強(qiáng)調(diào)的核心理念：人力資源管理必須能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略以及贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.現(xiàn)代人力資源管理被看成“利潤(rùn)中心”，而不是“成本中心”（※）。4.戰(zhàn)略匹配/戰(zhàn)略契合：（1）外部契合：人力資源戰(zhàn)略與外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略之間的一致性。（2）內(nèi)部契合：人力資源職能內(nèi)部一致性。（二）戰(zhàn)略的三個(gè)層次及戰(zhàn)略管理的基本模型：

1.戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次及其相互關(guān)系（※）

戰(zhàn)略管理三大層次：組織戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。（1）組織戰(zhàn)略/企業(yè)（公司）戰(zhàn)略：分為：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。

（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：分為：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和市場(chǎng)集中戰(zhàn)略。

（3）職能戰(zhàn)略分為：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。2.戰(zhàn)略管理的基本模型

（1）人力資源管理是組織戰(zhàn)略執(zhí)行最為關(guān)鍵的因素。

（2）人力資源管理可能會(huì)導(dǎo)致組織戰(zhàn)略的調(diào)整。二、人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行

（一）人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃

3.人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系（※）

>>行政管理關(guān)系——主要關(guān)注日常行政事務(wù)管理。

>>單向聯(lián)系——配合戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施或落地。

>>雙向聯(lián)系——整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中將人力資源問(wèn)題考慮在內(nèi)。

>>一體化聯(lián)系——戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理之間持續(xù)互動(dòng)。戰(zhàn)略執(zhí)行中五大關(guān)鍵因素（※）：組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)、人員甄選，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、工作任務(wù)設(shè)計(jì)。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的工具與步驟

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理的三大工具（※）

1.戰(zhàn)略地圖：對(duì)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行分解的一種圖形工具，形象地展示了為確保公司戰(zhàn)略得以成功實(shí)現(xiàn)而必須完成的各種關(guān)鍵活動(dòng)及其相互之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。2.人力資源管理計(jì)分卡：不是一個(gè)計(jì)分的卡片；是針對(duì)為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所需完成的一系列人力資源管理活動(dòng)鏈而設(shè)計(jì)的各種財(cái)務(wù)類(lèi)和非財(cái)務(wù)類(lèi)目標(biāo)或衡量指標(biāo)。3.數(shù)字儀表盤(pán)：能夠在計(jì)算機(jī)桌面上顯示的各類(lèi)圖表，以桌面圖形、表格以及計(jì)算機(jī)圖片的形式向領(lǐng)導(dǎo)者和管理者形象地展示了在公司戰(zhàn)略地圖上出現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)的各項(xiàng)指標(biāo)上。知識(shí)點(diǎn)：戰(zhàn)略性人力資源管理的具體內(nèi)容

一、人力資源戰(zhàn)略及其與組織發(fā)展戰(zhàn)略的匹配（二）人力資源戰(zhàn)略與不同組織戰(zhàn)略的匹配（※）

1.成長(zhǎng)戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

（1）內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)。

招募和甄選：壓力較大，能夠不斷補(bǔ)充所需要的各類(lèi)人才；

培訓(xùn)：全方位、多類(lèi)型，培養(yǎng)和輸送具有不同知識(shí)技能的員工；

晉升：強(qiáng)調(diào)內(nèi)部晉升，不斷地把員工培養(yǎng)到中高層管理職位；

績(jī)效管理：更為重視結(jié)果；

薪酬：與結(jié)果的聯(lián)系往往也非常緊密。（2）外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注縱向一體化和橫向一體化的兼并、收購(gòu)或重組。

招募：工作需求不大；但是重新配置壓力大。

培訓(xùn)：重點(diǎn)是文化整合和價(jià)值觀的統(tǒng)一，以及解決員工配置沖突的技能培訓(xùn)，同時(shí)，還要對(duì)暫時(shí)找不到合適位置的人員進(jìn)行技能的再培訓(xùn)。

績(jī)效薪酬：重心是如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理實(shí)踐以及薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2.穩(wěn)定戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額及運(yùn)營(yíng)成本。

人力資源問(wèn)題：穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的員工隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，整體人力資源戰(zhàn)略就是保持組織內(nèi)部人力資源的穩(wěn)定性以及管理手段的規(guī)范性、一致性和內(nèi)部公平性。

招募：工作需求不大；主要是內(nèi)部緩慢晉升。

培訓(xùn)：關(guān)注員工當(dāng)前所從事的工作的需要。

績(jī)效：重點(diǎn)是員工的行為規(guī)范以及員工的工作能力和態(tài)度。

薪酬：更加重視薪酬的內(nèi)部一致性，薪酬的決策集中度比較高，薪酬的決定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。同時(shí)，這類(lèi)組織的員工福利水平往往比較高。3.收縮戰(zhàn)略：往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。

人力資源問(wèn)題：和平、穩(wěn)定并且代價(jià)最小的方式將冗余的人力資源剝離出組織，同時(shí)如何提高在組織精簡(jiǎn)和裁員之后留在組織中的員工的士氣。

培訓(xùn)：培訓(xùn)壓力大。

績(jī)效：重點(diǎn)是業(yè)績(jī)結(jié)果考核。

薪酬：除了在薪酬中減少固定薪酬部分所占的比重、增加浮動(dòng)薪酬的比重，往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃等，以鼓勵(lì)員工與組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（三）人力資源戰(zhàn)略與不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配（※）

1.創(chuàng)新戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。

創(chuàng)新戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向。

人力資源戰(zhàn)略：

招募甄選：更愿意得到富有創(chuàng)新精神的和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人。

薪酬：?jiǎn)T工的基本薪酬更多地取決于員工個(gè)人的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平。

績(jī)效管理：更為關(guān)注創(chuàng)新的結(jié)果，目標(biāo)導(dǎo)向性很強(qiáng)。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：追求低成本為導(dǎo)向。

人力資源戰(zhàn)略：詳細(xì)內(nèi)容和職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行描述，強(qiáng)調(diào)員工在工作崗位上的穩(wěn)定性。

培訓(xùn)：重點(diǎn)針對(duì)員工當(dāng)前所從事的工作的需要。

績(jī)效：?jiǎn)T工的行為規(guī)范和對(duì)基本工作流程的遵守。特別強(qiáng)調(diào)工作紀(jì)律和出勤以及作息時(shí)間要求。

薪酬：密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬?duì)顩r，以確保本組織薪酬水平既不低于也不要高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；提高浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金在薪酬構(gòu)成中的比重，獎(jiǎng)勵(lì)員工在成本節(jié)約方面取得的任何成績(jī)。3.客戶(hù)中心戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。

客戶(hù)中心戰(zhàn)略：以提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

人力資源戰(zhàn)略：

招募：非常重視求職者或候選人的客戶(hù)服務(wù)能力、動(dòng)機(jī)以及經(jīng)驗(yàn)。

薪酬：根據(jù)員工向客戶(hù)所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，或者是根據(jù)客戶(hù)對(duì)員工或員工群體所提供服務(wù)的總體評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)支付獎(jiǎng)金。

二、高績(jī)效工作系統(tǒng)與人才管理

（一）高績(jī)效工作系統(tǒng)

學(xué)習(xí)型組織通常具有以下幾個(gè)方面的關(guān)鍵特征：第一，致力于持續(xù)學(xué)習(xí)。第二，知識(shí)共享。第三，普遍采用批判性和系統(tǒng)性的思維方式。第四，具有一種學(xué)習(xí)文化。第五，重視員工。（二）人才管理

1.人才管理的內(nèi)涵：人才管理就是指企業(yè)為吸引、留住、開(kāi)發(fā)以及激勵(lì)具有高技能的員工和管理者而采取的系統(tǒng)性的、有計(jì)劃的戰(zhàn)略性措施。關(guān)注點(diǎn)是關(guān)鍵人才的吸引、保留及其使用。

2.人才管理的主要內(nèi)容（※）

（1）構(gòu)建靈活多樣的人才獲取途徑，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)人才匹配。

（2）形成有助于降低風(fēng)險(xiǎn)的新型人才隊(duì)伍調(diào)節(jié)機(jī)制。

（3）建立多元化的員工價(jià)值主張，培養(yǎng)新型組織文化。

（4）加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。

第二部分人力資源管理——第五章人力資源規(guī)劃知識(shí)點(diǎn)：人力資源規(guī)劃及其供求預(yù)測(cè)

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、流程與意義

（一）概念及其主要內(nèi)容和基本流程【廣義】包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、績(jī)效管理規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃以及中高層管理人員的接班計(jì)劃或繼任規(guī)劃等與人力資源管理規(guī)劃活動(dòng)。

【狹義】專(zhuān)指組織的人員供求規(guī)劃或雇用規(guī)劃，即根據(jù)組織未來(lái)的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的差距或矛盾，制訂在未來(lái)平衡人力資源供求關(guān)系的計(jì)劃。從狹義的人力資源規(guī)劃的角度來(lái)說(shuō)，基本流程包括：步驟一：人力資源需求預(yù)測(cè)；步驟二：人力資源供給預(yù)測(cè)；步驟三：人力資源供求平衡分析；步驟四：實(shí)施人力資源供求平衡計(jì)劃。（二）人力資源規(guī)劃的意義和作用（※）1.有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.有利于人力系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，組織的健康和可持續(xù)發(fā)展；3.有助于組織對(duì)人工成本的合理控制。二、人力資源需求預(yù)測(cè)

（一）人力需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容及其影響因素（※）1.組織戰(zhàn)略2.產(chǎn)品和服務(wù)3.技術(shù)4.組織變革

（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法

主觀判斷法：經(jīng)驗(yàn)判斷法、德?tīng)柗品ǎā?/p>

定量方法：比率分析法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、回歸分析法（※）1.經(jīng)驗(yàn)判斷法：最簡(jiǎn)單的一種方法。主要適用于短期預(yù)測(cè)（※），及那些規(guī)模較小或經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、人員流動(dòng)率不是很高的企業(yè)（※）。2.德?tīng)柗品ǎ菏紫妊?qǐng)某一領(lǐng)域中大約30名專(zhuān)家或富有經(jīng)驗(yàn)的管理人員組成一個(gè)研究小組，但是這個(gè)研究小組中的人彼此之間并不見(jiàn)面，也不進(jìn)行溝通。研究主持者進(jìn)行組織實(shí)施。

【優(yōu)勢(shì)】：1、吸取眾多專(zhuān)家意見(jiàn)，避免個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；2、不集體討論，匿名進(jìn)行，避免從眾行為；3、多輪預(yù)測(cè)，反復(fù)進(jìn)行，意見(jiàn)趨于一致，準(zhǔn)確度高。三、人力資源供給預(yù)測(cè)

（二）人力資源供給預(yù)測(cè)的主要方法（※）可以采取主觀判斷法和歷史統(tǒng)計(jì)模型分析法。

1.人員替換分析法：針對(duì)組織內(nèi)部的某個(gè)或某些特定的職位，確定能夠在未來(lái)承擔(dān)該職位工作的合格候選人。

2.馬爾科夫分析法：利用轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計(jì)分析程序來(lái)進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)。轉(zhuǎn)移矩陣能夠顯示在不同的時(shí)間不同職位類(lèi)型的員工所占的比例（或數(shù)量）。

知識(shí)點(diǎn)：供求平衡基本對(duì)策與方法

一、人力資源供求平衡的基本對(duì)策

失衡的三種類(lèi)型：人力資源不足；人力資源過(guò)剩；結(jié)構(gòu)性不平衡。（一）需求大于供給的組織對(duì)策（※）

1.延長(zhǎng)現(xiàn)有員工工作時(shí)間。注意：適合短期行為；會(huì)導(dǎo)致組織的人工成本增加，且可能會(huì)導(dǎo)致加班過(guò)多的員工的不滿。

2.長(zhǎng)期性的，就必須考慮做招募工作，擴(kuò)大招募范圍。還可以采取聘用已退休人員以及雇用非全日制員工的方式來(lái)滿足組織的人力資源需求。

3.采取各種措施降低現(xiàn)有人員的流失率。

4.通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化工作流程、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等方式提高員工的工作效率。

5.將組織中的部分非核心業(yè)務(wù)通過(guò)外包的方式處理，從而減少組織對(duì)人力資源的需求。（二）需求小于供給的組織對(duì)策（※）1.凍結(jié)雇用。2.鼓勵(lì)員工提前退休。3.縮短現(xiàn)有員工工作時(shí)間。4.臨時(shí)性解雇或永久性裁員。最簡(jiǎn)單、最直接、見(jiàn)效最快。5.對(duì)富余人員進(jìn)行培訓(xùn)或開(kāi)展新的項(xiàng)目、新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（三）需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配的組織對(duì)策（※）

1.加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，以使他們能夠勝任當(dāng)前尤其是未來(lái)的工作需要。

2.在現(xiàn)有人員勝任未來(lái)的工作有困難的情況下，組織可能需要通過(guò)到期終止勞動(dòng)合同、自然退休等方式離開(kāi)組織，同時(shí)招聘高素質(zhì)的新員工，從而為未來(lái)新的工作需要儲(chǔ)備足夠的人才。

3.如果組織仍然處于擴(kuò)張期，人力資源需求在不斷增長(zhǎng)，則可以在可能的情況下將技能不足的老員工逐漸替換到輔助性的崗位上，把重要的生產(chǎn)、管理類(lèi)崗位留給招聘的有能力的候選人。二、人力資源供求平衡的方法分析

表1：減少未來(lái)出現(xiàn)勞動(dòng)力過(guò)剩的方法（※）方法速度員工受傷害程度方法速度員工受傷害程度1.裁員快高6.凍結(jié)雇用慢低2.降薪快高7.自然減員慢低3.降級(jí)快高8.提前退休慢低4.職位調(diào)動(dòng)快中等9.重新培訓(xùn)慢低5.職位分享快中等表2：避免未來(lái)出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺的方法（※）方法速度可撤回程度1.加班加點(diǎn)快高2.雇用臨時(shí)工快高3.外包快高4.再培訓(xùn)后換崗慢高5.降低流動(dòng)率慢中等6.從外部雇用新人慢低7.技術(shù)創(chuàng)新慢低（一）裁員

企業(yè)裁員主要原因：1.降低成本；2.關(guān)閉過(guò)時(shí)和落后工廠；3.改變經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)，員工難以遷移。（二）提前退休計(jì)劃

（三）雇用臨時(shí)員工或勞務(wù)派遣人員

（四）外包、離岸經(jīng)營(yíng)和移民（五）調(diào)整薪酬和工作時(shí)數(shù)第二部分人力資源管理——第六章招聘甄選知識(shí)點(diǎn)：甄選及其有效性

一、甄選的概念及其意義

（一）甄選的目的在于謀求職位與求職者所具有的某種特性的恰當(dāng)水平之間達(dá)到最優(yōu)匹配。（二）甄選對(duì)組織的價(jià)值與意義（※）

1.符合企業(yè)需要的優(yōu)秀員工是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的最根本保障。

2.彌補(bǔ)甄選決策失誤的代價(jià)可能極高。

3.甄選決策失誤可能會(huì)對(duì)員工本人造成傷害。二、甄選的可靠性與有效性

（一）信度：它是對(duì)測(cè)試工具的最基本要求。1.重測(cè)信度（※）：又稱(chēng)再測(cè)信度，是指同一種測(cè)試工具在不同的時(shí)間對(duì)同一群人進(jìn)行多次測(cè)試所得到的結(jié)果的一致性程度。2.復(fù)本信度（※）：是指對(duì)同一組被試者進(jìn)行某種測(cè)試時(shí)，使用兩種功能等值但是表面內(nèi)容并不相同的測(cè)試形式，然后考察在這兩種等值的測(cè)試中被試者取得的分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)程度。3.內(nèi)部一致性信度（※）：指反映同一測(cè)試內(nèi)容的各個(gè)題目之間的得分一致性程度。它考察了同一項(xiàng)測(cè)試中的若干題目是否確實(shí)都是在測(cè)量同一個(gè)內(nèi)容或特質(zhì)。一種很好的測(cè)試工具必須具有很好的內(nèi)部一致性。4.評(píng)價(jià)者信度（※）：指不同評(píng)價(jià)者在使用同一種測(cè)試工具時(shí)所給出的分?jǐn)?shù)之間的一致性程度。

如何提高信度？（1）測(cè)試過(guò)程要標(biāo)準(zhǔn)化；（2）選取的樣本要具有廣泛的代表性；（3）保持良好的測(cè)試環(huán)境；（4）注意測(cè)試的難度和長(zhǎng)度。（二）效度：即一種測(cè)試的有效性，它反映了一種測(cè)試工具對(duì)于它所要測(cè)量的內(nèi)容或特質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)量的程度。效度主要分為三類(lèi)（※）：內(nèi)容效度、效標(biāo)效度和構(gòu)想效度。1.內(nèi)容效度（※）指測(cè)試的內(nèi)容與測(cè)試所要達(dá)到的目標(biāo)之間的相關(guān)程度。內(nèi)容效度的檢驗(yàn)主要采用專(zhuān)家判斷法（※），不太適合對(duì)智力、領(lǐng)導(dǎo)能力以及誠(chéng)實(shí)性等較為抽象的特質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。2.效標(biāo)效度（※）一種測(cè)試技術(shù)對(duì)被試者的一種或多種行為或工作績(jī)效進(jìn)行預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度。

看通過(guò)甄選測(cè)試所得到的分?jǐn)?shù)與實(shí)際工作績(jī)效得分之間是否存在實(shí)證性聯(lián)系。①預(yù)測(cè)效度（※）：所要考察的是員工被雇用之前的測(cè)試分?jǐn)?shù)與其被雇用之后的實(shí)際工作績(jī)效之間是否存在實(shí)證性聯(lián)系。

②同時(shí)效度（※）：在同一時(shí)間獲取兩組測(cè)試分?jǐn)?shù)，然后進(jìn)行比較。3.構(gòu)想效度指一項(xiàng)測(cè)試對(duì)于某種不可觀察的、比較抽象的構(gòu)想或特質(zhì)進(jìn)行測(cè)量的程度（※）。

影響因素：理論上的構(gòu)想代表性不足；構(gòu)想代表性過(guò)寬，以至于包括了無(wú)關(guān)事物。知識(shí)點(diǎn)：甄選的主要方法

一、心理測(cè)試：能力測(cè)試、人格測(cè)試和興趣測(cè)試三類(lèi)。（一）能力測(cè)試1.認(rèn)知能力測(cè)試；2.運(yùn)動(dòng)和身體能力測(cè)試（二）人格測(cè)試：廣義的人格是指?jìng)€(gè)體所具有的能力、興趣、態(tài)度、氣質(zhì)、性格以及其他行為差異的混合體；人格特征決定了其個(gè)體行為的整體特征。狹義的人格不包括能力。人格測(cè)試方法：1.自陳量表法（※）：2.評(píng)價(jià)量表法（※）：3.投射法（※）：

（三）職業(yè)興趣測(cè)試（※）：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和常規(guī)型。

1.現(xiàn)實(shí)型。偏好與具體的物體打交道，喜歡具體勞動(dòng)以及需要基本操作技能的工作；不喜歡跟人打交道，不適應(yīng)社會(huì)性質(zhì)的職業(yè)，往往適合從事技能性和技術(shù)性的職業(yè)。2.研究型。聰明、理性、精確、喜歡批評(píng)，喜歡抽象的、分析性的獨(dú)立性的工作，愿意進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)造性探究，偏好對(duì)各種現(xiàn)象進(jìn)行觀察、分析和推理，以理解和把握這些現(xiàn)象。缺乏組織和領(lǐng)導(dǎo)才能，不喜歡從事說(shuō)服性或重復(fù)性的工作。適合從事科學(xué)研究類(lèi)工作以及工程設(shè)計(jì)類(lèi)工作等。3.藝術(shù)型。具有想象力、沖動(dòng)、直覺(jué)、理想化、有創(chuàng)意，偏好模糊、自由和非系統(tǒng)化的活動(dòng)，不重視實(shí)際，不善于從事事務(wù)性工作。他們厭惡明確、有秩序和系統(tǒng)化的活動(dòng)，喜歡表現(xiàn)自己，喜歡單獨(dú)活動(dòng)。適合從事文學(xué)藝術(shù)方面的工作。4.社會(huì)型。合作、友善、善于言談和社交，洞察能力強(qiáng)，喜歡社會(huì)交往，重視社會(huì)公正和正義，有教導(dǎo)、指點(diǎn)和培訓(xùn)別人的能力和愿望；不喜歡與材料、工具等實(shí)物打交道。適合從事社會(huì)、教育、咨詢(xún)等方面的工作。5.企業(yè)型。冒險(xiǎn)、樂(lè)觀、自信、精力充沛、有野心，喜歡擔(dān)任有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的工作，看重政治和經(jīng)濟(jì)方面的成就，喜歡追求財(cái)富、權(quán)力和地位，喜歡與人爭(zhēng)辯，喜歡說(shuō)服別人接受自己的觀點(diǎn)；不喜歡從事研究性的活動(dòng)。適合擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或政府官員等。6.常規(guī)型。順從、謹(jǐn)慎、保守、實(shí)際、穩(wěn)重，喜歡條理性強(qiáng)，偏好對(duì)文字和數(shù)據(jù)等資料進(jìn)行明確、有序的整理；厭惡模糊、不正規(guī)、非程序化或探究性的活動(dòng)，不喜歡自己對(duì)事情做判斷和決策；適合辦公室事務(wù)工作、圖書(shū)管理、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)類(lèi)工作。二、成就測(cè)試

（一）知識(shí)測(cè)試（二）工作樣本測(cè)試（※）就是在一個(gè)對(duì)實(shí)際工作的一部分或全部進(jìn)行模擬的環(huán)境中，讓求職者實(shí)地完成某些具體工作任務(wù)的測(cè)試方法。三、評(píng)價(jià)中心技術(shù)（※）

由多位評(píng)價(jià)者對(duì)于求職者在一系列練習(xí)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。它是通過(guò)情境模擬的方法來(lái)對(duì)求職者進(jìn)行評(píng)價(jià)的，它的重要基石是工作樣本測(cè)試。區(qū)別：工作樣本測(cè)試是用實(shí)際的工作任務(wù)對(duì)求職者進(jìn)行測(cè)試，而評(píng)價(jià)中心技術(shù)則是用模擬工作任務(wù)來(lái)進(jìn)行測(cè)試。在為管理職位選拔人員方面確實(shí)具有較高的預(yù)測(cè)效度。（一）公文筐測(cè)試（※）對(duì)管理人員在實(shí)際工作中需要掌握和分析的資料、處理的信息以及作出的決策等所作的一種抽象和集中，通常會(huì)涉及管理者的案頭出現(xiàn)的各種需要處理的文件。

【優(yōu)點(diǎn)】適合對(duì)管理人員評(píng)價(jià)；操作簡(jiǎn)單，對(duì)場(chǎng)地沒(méi)有要求；表面效度較高，容易理解和接受。

【缺點(diǎn)】編制成本高；評(píng)分困難；無(wú)法測(cè)試人際交往和團(tuán)隊(duì)工作能力。（二）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論（※）常見(jiàn)問(wèn)題1.開(kāi)放式問(wèn)題。2.兩難性問(wèn)題。3.多項(xiàng)選擇問(wèn)題。4.操作性問(wèn)題。5.資源爭(zhēng)奪性問(wèn)題。

缺點(diǎn)：1.對(duì)測(cè)試題目的要求較高；2.對(duì)評(píng)價(jià)者的評(píng)分技術(shù)要求較高；3.被測(cè)試者有可能會(huì)有意識(shí)地表現(xiàn)自己或掩飾自己。（三）角色扮演要求被測(cè)試者扮演一位管理者或者某崗位員工，然后讓他們根據(jù)自己對(duì)角色的認(rèn)識(shí)或擔(dān)任相關(guān)角色的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的語(yǔ)言表達(dá)和行為展示。四、面試

（一）面試的概念及類(lèi)型2.根據(jù)面試結(jié)構(gòu)劃分的面試類(lèi)型（1）非結(jié)構(gòu)化面試（2）結(jié)構(gòu)化面試（3）半結(jié)構(gòu)化面試3.根據(jù)面試組織形式劃分類(lèi)型（1）單獨(dú)面試（2）系列面試（3）小組面試（4）集體面試（※）4.一些特殊的面試形式（1）壓力面試（2）電話面試和視頻面試（二）改善面試效果的主要方法（※）1.采用情境化結(jié)構(gòu)面試；2.面試前做好充分準(zhǔn)備；3.系統(tǒng)培訓(xùn)面試考官五、履歷分析最基本假設(shè)：一個(gè)人的行為具有一致性，即一個(gè)人過(guò)去行為是對(duì)其未來(lái)行為進(jìn)行預(yù)測(cè)最佳依據(jù)。

作為分析對(duì)象的履歷有以下三個(gè)方面的要求（※）：（1）履歷信息必須真實(shí)。（2）履歷信息必須全面。（3）履歷信息必須相關(guān)。第二部分人力資源管理——第七章績(jī)效管理知識(shí)點(diǎn)：概述績(jī)效考核（※）績(jī)效管理（※）聯(lián)系1.績(jī)效管理組成部分

2.對(duì)績(jī)效管理有力支撐1.全過(guò)程影響考核實(shí)施

2.有效實(shí)施，可推動(dòng)績(jī)效考核開(kāi)展區(qū)別1.一個(gè)環(huán)節(jié)

2.側(cè)重績(jī)效識(shí)別、判斷和評(píng)估1.完整的管理過(guò)程

2.側(cè)重信息溝通和績(jī)效提高一、績(jī)效管理概述

（一）績(jī)效管理的作用（※）

1.在組織管理中的作用（1）有助于組織內(nèi)部溝通（2）節(jié)約成本（3）員工的自我發(fā)展（4）建立和諧的組織文化（5）是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段2.在人力資源管理中的作用（1）為其他人力資源管理環(huán)節(jié)實(shí)施提供依據(jù)（2）用來(lái)評(píng)估人員招聘、員工培訓(xùn)等計(jì)劃執(zhí)行效果（二）有效的績(jī)效管理的特征（※）1.敏感性2.可靠性3.準(zhǔn)確性4.可接受性5.實(shí)用性體系建立和維護(hù)成本要小于收益（※）。二、戰(zhàn)略性績(jī)效管理

（一）適用于取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（4）績(jī)效考核（※）盡量選擇結(jié)果導(dǎo)向、實(shí)施成本較低的評(píng)價(jià)方法。

（5）評(píng)價(jià)指標(biāo)（※）多選擇一些客觀的財(cái)務(wù)指標(biāo)引導(dǎo)員工行為（※）。

（6）評(píng)價(jià)者（※）只選擇直接上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體。

（7）考核周期（※）不宜太短，因?yàn)轭l繁考核增加成本。

（8）考核結(jié)果利用應(yīng)充分運(yùn)用于成本的改進(jìn)和控制，對(duì)績(jī)效較好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

【課堂小結(jié)】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——結(jié)果導(dǎo)向、客觀指標(biāo)、直接上級(jí)評(píng)價(jià)、周期長(zhǎng)。2.差異化戰(zhàn)略

（2）內(nèi)容

>>核心是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)而不是標(biāo)準(zhǔn)化；

>>績(jī)效管理中應(yīng)弱化員工工作直接結(jié)果，而鼓勵(lì)員工多進(jìn)行創(chuàng)新工作（※）。

（3）績(jī)效計(jì)劃、監(jiān)控、反饋面談鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)新式思維。

（4）績(jī)效考核：行為導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法（※）。

（5）評(píng)價(jià)指標(biāo)：對(duì)員工多進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

（6）評(píng)價(jià)主體：多元化評(píng)價(jià)主體（※）。

（7）考核周期：不宜過(guò)短（※）。

（8）考核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用于員工開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，使員工不斷學(xué)習(xí)獲得更先進(jìn)理念。

【課堂小結(jié)】差異化戰(zhàn)略——行為導(dǎo)向、多元評(píng)價(jià)、側(cè)重創(chuàng)新、周期長(zhǎng)。（二）適用于不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理（※）

1.防御者戰(zhàn)略

（1）概述選擇狹窄、穩(wěn)定的細(xì)分市場(chǎng)作為產(chǎn)品和服務(wù)輸出地。

（2）內(nèi)容維持內(nèi)部穩(wěn)定性，致力于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

（3）考核方法系統(tǒng)化的評(píng)價(jià)方法，多角度選擇考核指標(biāo)（※）。

【課堂小結(jié)】防御者戰(zhàn)略——維持內(nèi)部穩(wěn)定、多角度衡量、系統(tǒng)多角度評(píng)價(jià)。2.探索者戰(zhàn)略

（1）概述：不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場(chǎng)。

（2）內(nèi)容：不斷適應(yīng)新環(huán)境，在新市場(chǎng)中迅速立足。

（3）考核方法：結(jié)果為導(dǎo)向評(píng)價(jià)（※），強(qiáng)化員工新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)成功率。

（4）績(jī)效溝通：組織目標(biāo)融入員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。

（5）考核結(jié)果運(yùn)用：運(yùn)用于薪酬分配，刺激員工最大限度地發(fā)揮潛能。

【課堂小結(jié)】探索者戰(zhàn)略——開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)價(jià)、與薪酬分配掛鉤。3.跟隨者戰(zhàn)略

（1）概述：靠模仿生存。

（2）內(nèi)容：核心是學(xué)習(xí)。

（3）考核方法：選擇標(biāo)桿超越法（※）。

（4）考核主體：盡量多元化（※）。

（5）績(jī)效管理溝通環(huán)節(jié)與標(biāo)桿組織作對(duì)照分析員工績(jī)效現(xiàn)狀，并加以改進(jìn)。

（6）考核結(jié)果用于績(jī)效改進(jìn)和與標(biāo)桿組織的對(duì)比，為下一考核周期新目標(biāo)的設(shè)定奠定基礎(chǔ)。

【課堂小結(jié)】跟隨者戰(zhàn)略——模仿學(xué)習(xí)、標(biāo)桿超越考評(píng)、考核主體多元化

總結(jié)內(nèi)容方法溝通結(jié)果運(yùn)用防御維穩(wěn)系統(tǒng)化積極性開(kāi)發(fā)培訓(xùn)探索適應(yīng)新環(huán)境結(jié)果導(dǎo)向；產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)融入個(gè)人目標(biāo)薪酬分配跟隨學(xué)習(xí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法與標(biāo)桿組織對(duì)照知識(shí)點(diǎn)：績(jī)效計(jì)劃與監(jiān)控

一、績(jī)效計(jì)劃

（一）概念確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程。是績(jī)效管理的第一環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理的起點(diǎn)（※）。>>制訂：自上而下，將組織績(jī)效分解成個(gè)人目標(biāo)。

（二）績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的種類(lèi)

1.績(jī)效目標(biāo)>>描述員工應(yīng)執(zhí)行的職位職責(zé)和應(yīng)完成的量化產(chǎn)出指標(biāo)。

2.發(fā)展目標(biāo)>>支持員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)、促進(jìn)員工自身發(fā)展能力標(biāo)準(zhǔn)，主要強(qiáng)調(diào)與組織目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、能力和核心行為（※）。（三）績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容（※）1.工作目標(biāo)及權(quán)重；2.完成結(jié)果；3.衡量方式和判別標(biāo)準(zhǔn)；4.結(jié)果信息獲取方式；5.權(quán)限范圍；6.需要的資源；7.管理者能夠提供的幫助和支持；8.溝通方式（四）績(jī)效計(jì)劃的制訂原則（※）1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)；2.戰(zhàn)略相關(guān)；3.系統(tǒng)化；4.職位特色；5.突出重點(diǎn)；6.可測(cè)量性；7.全員參與。二、績(jī)效監(jiān)控及輔導(dǎo)

（一）績(jī)效監(jiān)控

1.定義績(jī)效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績(jī)效情況而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。

2.優(yōu)點(diǎn)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問(wèn)題并及時(shí)加以調(diào)整。

3.局限工作行為有時(shí)很難進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

（二）績(jī)效輔導(dǎo)

>>與績(jī)效監(jiān)控的區(qū)別（※）

績(jī)效監(jiān)控：目的是掌握下屬的績(jī)效情況；

績(jī)效輔導(dǎo)：目的是提高員工的績(jī)效水平。3.績(jī)效輔導(dǎo)步驟（※）：收集資料、定好基調(diào)、達(dá)成一致、探索可能、制定計(jì)劃、給予信心

知識(shí)點(diǎn)：評(píng)價(jià)與管理工具

一、績(jī)效評(píng)價(jià)

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)（※）

1.量表法

（1）圖尺度評(píng)價(jià)法（等級(jí)評(píng)價(jià)法）最簡(jiǎn)單、最常用的績(jī)效考評(píng)方法。優(yōu)點(diǎn)（※）：>>適用于不同戰(zhàn)略、不同組織；>>開(kāi)發(fā)成本低。

劣勢(shì)（※）：>>與組織戰(zhàn)略常常完全不一致；>>只有模糊和抽象的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性強(qiáng)；>>無(wú)法為員工提供指導(dǎo)性幫助，不利于績(jī)效反饋。

（2）行為錨定法：特定行為用等級(jí)表反映，該等級(jí)表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級(jí)別。（3）行為觀察量表法：觀察將員工的工作行為同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的概率（※）。

優(yōu)勢(shì)：>>內(nèi)部一致性令人滿意；>>有針對(duì)性開(kāi)發(fā)，理解和使用比較便利；>>有利于進(jìn)行清晰的績(jī)效反饋；>>本身可以單獨(dú)作為職位說(shuō)明書(shū)的補(bǔ)充。

劣勢(shì)：>>很難包括所有的行為指標(biāo)的代表性標(biāo)本；>>效度有待提高；>>單獨(dú)考核工作量太大。2.比較法（1）排序法（2）配對(duì)比較法（3）強(qiáng)制分布法3.描述法

（1）關(guān)鍵事件法優(yōu)勢(shì)：>>行為與結(jié)果聯(lián)系，評(píng)定客觀；>>確定員工優(yōu)勢(shì)和不足，有針對(duì)性培訓(xùn)；>>為面談提供基礎(chǔ)，就績(jī)效現(xiàn)狀很容易達(dá)成一致。

劣勢(shì)：>>費(fèi)時(shí)費(fèi)力；>>無(wú)法提供員工、部門(mén)和團(tuán)隊(duì)之間的比較情況。

（2）不良事故評(píng)估法：預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單，再對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)常見(jiàn)誤區(qū)及應(yīng)對(duì)方法（※）

1.暈輪效應(yīng)某一特質(zhì)的強(qiáng)烈的清晰的感知，掩蓋其他品質(zhì)。

克服方法：（1）消除偏見(jiàn)；（2）從不同側(cè)面評(píng)價(jià)。

2.趨中傾向考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍。

克服方法：（1）密切與員工接觸，徹底與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比；（2）強(qiáng)制分配法、排序法等方法。

3.過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向

克服方法：（1）選擇適當(dāng)方法，建立評(píng)價(jià)者自信心或角色互換培訓(xùn)；（2）采取強(qiáng)制分配法。

4.年資或職位傾向年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評(píng)價(jià)者給予較高分?jǐn)?shù)。

克服方法：使評(píng)價(jià)者建立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，引導(dǎo)評(píng)價(jià)者針對(duì)工作完成情況評(píng)價(jià)。5.盲點(diǎn)效應(yīng)主管難以發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與自身相似的缺點(diǎn)和不足。

克服方法：將更多類(lèi)型的考核主體納入考核，化解主管評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工績(jī)效的完全決定作用。

6.刻板印象個(gè)人對(duì)他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。

克服方法：注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

7.首因效應(yīng)據(jù)第一印象去判斷一個(gè)人。

克服方法：多角度考核。

8.近因效應(yīng)最近的或最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。

克服方法：考核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)。

二、績(jī)效管理工具（※）

（一）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法適用于戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期（※）。

1.目標(biāo)管理是一種溝通過(guò)程，強(qiáng)調(diào)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標(biāo)分解成個(gè)人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營(yíng)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

2.設(shè)計(jì)流程（1）績(jī)效目標(biāo)的確定（2）確定考核指標(biāo)的權(quán)重（3）實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較（4）制定新的績(jī)效目標(biāo)

3.優(yōu)劣勢(shì)分析（※）

優(yōu)勢(shì)：（1）有效性（2）啟發(fā)員工自覺(jué)性，調(diào)動(dòng)員工積極性（3）容易操作（4）比較公平。

不足：（1）傾向于聚焦短期目標(biāo)。（2）假設(shè)前提是員工樂(lè)于工作的，高估了企業(yè)內(nèi)部自覺(jué)、自治氛圍形成的可能性。（3）可能增加企業(yè)的管理成本。（4）有時(shí)可能難以制定。（二）標(biāo)桿超越法

1.概念>>通過(guò)對(duì)比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過(guò)程。>>實(shí)質(zhì)是：企業(yè)變革。

2.設(shè)計(jì)流程（1）發(fā)現(xiàn)“瓶頸”；（2）選擇標(biāo)桿；（3）收集數(shù)據(jù)；（4）通過(guò)比較分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；（5）溝通與交流；（6）采取行動(dòng)。

3.優(yōu)劣勢(shì)分析（※）

優(yōu)勢(shì)：（1）有助于激發(fā)員工、團(tuán)隊(duì)潛能。（2）促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的完善。

劣勢(shì)：（1）容易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿企業(yè)的漩渦中。（2）一旦標(biāo)桿選取出現(xiàn)偏差，可能導(dǎo)致自身經(jīng)營(yíng)決策的失誤。（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

1.概念反映個(gè)體關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和量化指標(biāo)。

>>對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解。>>由主管人員決定并被員工認(rèn)可。>>對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的反映。>>可量化或可行為化。>>隨著企業(yè)戰(zhàn)略變化而調(diào)整。

2.設(shè)計(jì)流程

（1）確定考核指標(biāo)（SMART）具體、可測(cè)量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、有時(shí)限。

（2）確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（基本標(biāo)準(zhǔn)、卓越標(biāo)準(zhǔn)）。3.注意事項(xiàng)>>數(shù)量不宜過(guò)多。>>同類(lèi)型職位必須保持一致。>>要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

4.優(yōu)劣勢(shì)分析（※）

優(yōu)勢(shì)：將企業(yè)績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。

劣勢(shì)：對(duì)某些職位，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較困難。同時(shí)，缺少完整的對(duì)操作有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。（四）平衡計(jì)分卡法（※）

1.概念及內(nèi)涵一種新型的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法。

2.設(shè)計(jì)流程（1）審視企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。（2）設(shè)立績(jī)效指標(biāo)。（3）開(kāi)發(fā)各級(jí)平衡計(jì)分卡。（4）設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。（5）進(jìn)行績(jī)效考核。（6）分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

4.優(yōu)劣勢(shì)分析（※）

優(yōu)勢(shì)：>>消除了財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面；>>揭示了四個(gè)考核角度之間的因果關(guān)系；>>實(shí)現(xiàn)了評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合；>>迫使管理者將重要績(jī)效指標(biāo)放在一起綜合考慮。

劣勢(shì)：成本高。知識(shí)點(diǎn)：績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用

一、績(jī)效反饋面談

（一）目的及作用（※）

1.目的（1）向員工反饋績(jī)效考核結(jié)果。（2）傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)。（3）弄清績(jī)效不合格原因。（4）為下一績(jī)效周期工作展開(kāi)做好準(zhǔn)備。

2.作用（1）提供溝通平臺(tái)，使考核公開(kāi)化。（2）使員工了解不足，有利于改善績(jī)效。（3）通過(guò)溝通，消除組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突，增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。（二）操作流程

1.面談準(zhǔn)備階段（1）全面收集資料（2）準(zhǔn)備面談提綱（3）選擇合適的時(shí)間和地點(diǎn)

2.面談實(shí)施階段（1）分析績(jī)效差距的癥結(jié)所在（2）協(xié)商解決辦法（3）原則與技巧>>建立信任；>>坦誠(chéng)溝通；>>避免沖突；>>關(guān)注未來(lái)；>>該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束。

3.面談評(píng)價(jià)階段面談結(jié)束后，主管人員應(yīng)當(dāng)對(duì)面談的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。（三）內(nèi)容及注意事項(xiàng)

1.內(nèi)容（※）（1）就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致。（2）探討績(jī)效中可改進(jìn)之處，并確定行動(dòng)計(jì)劃。（3）商討下一年的工作目標(biāo)。

2.注意事項(xiàng)（※）（1）贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合，避免抵觸情緒。（2）重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。（3）鼓勵(lì)員工積極參與。（四）面談中評(píng)價(jià)者的誤區(qū)1.不適當(dāng)發(fā)問(wèn)2.理解不足3.期待預(yù)期結(jié)果4.自我中心和感情化的態(tài)度5.以對(duì)方為中心及同情的態(tài)度二、績(jī)效改進(jìn)

（一）概念>>通過(guò)找出差距，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃來(lái)提高員工績(jī)效水平的過(guò)程。

（二）程序

1.績(jī)效診斷與分析（基本環(huán)節(jié)）

2.組建績(jī)效改進(jìn)部門(mén)

3.選擇績(jī)效改進(jìn)方法（1）卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2）六西格瑪管理（3）ISO管理體系（4）標(biāo)桿超越（※）>>六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以“零缺陷”（一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只有3-4個(gè)瑕疵）的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的突破。目標(biāo)：通過(guò)減少企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的偏差，提升組織績(jī)效。

5.績(jī)效改進(jìn)效果評(píng)價(jià)（※）

（1）反應(yīng)，客戶(hù)、員工、供應(yīng)商等對(duì)改進(jìn)的反應(yīng)；

（2）學(xué)習(xí)或能力，員工的能力素質(zhì)的提升程度；

（3）轉(zhuǎn)變，即改進(jìn)活動(dòng)對(duì)工作方式的影響；

（4）結(jié)果，績(jī)效改進(jìn)后達(dá)成的結(jié)果與預(yù)期的對(duì)比。

三、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

（一）考核結(jié)果分析概述（※）貢獻(xiàn)型獎(jiǎng)勵(lì)；沖鋒型輔導(dǎo)；安分型培訓(xùn)；墮落型懲罰。

知識(shí)點(diǎn)：特殊群體的績(jī)效考核

一、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核

團(tuán)隊(duì)：兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人組成的、具有共同目標(biāo)和可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo)的群體。

特點(diǎn)：目標(biāo)依賴(lài)性、角色依賴(lài)性和成果依賴(lài)性。

（一）考核流程

1.發(fā)布考核通知，公布考核要求。

2.對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。

3.根據(jù)負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)結(jié)果確定成員的評(píng)價(jià)結(jié)果分布。

4.團(tuán)隊(duì)成員評(píng)價(jià)。

5.就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行溝通，制定下一年工作目標(biāo)。

（二）考核指標(biāo)確定

1.三個(gè)步驟：（1）確定團(tuán)隊(duì)和成員兩個(gè)層面指標(biāo)（2）劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)體績(jī)效所占的權(quán)重和比例（3）分解關(guān)鍵要素，確定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)2.四種方法（※）：（1）客戶(hù)關(guān)系圖（2）組織績(jī)效指標(biāo)（3）績(jī)效金字塔（4）工作流程圖：（三）知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法（※）

以結(jié)果為導(dǎo)向。綜合以下四個(gè)角度的指標(biāo)進(jìn)行：

1.效益型指標(biāo)：工作產(chǎn)出成果。

2.效率型指標(biāo)：付出的成本和投入產(chǎn)出的比例。

3.遞延型指標(biāo)：對(duì)客戶(hù)、投資者、成員的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。

4.風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)：判斷不確定性風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量和對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員的危害程度。

（四）跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核方法（※）矩陣形式組織結(jié)構(gòu)適宜于跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核?？绮块T(mén)績(jī)效考核，關(guān)鍵是做好標(biāo)準(zhǔn)化工作（※）

二、國(guó)際人力資源的績(jī)效考核

2.兩大挑戰(zhàn)（※）國(guó)家的文化背景和工作環(huán)境的差異；異地管理。

3.考核特點(diǎn)（※）

（1）突出戰(zhàn)略方向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（2）除為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)外，還加入重視個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司目標(biāo)的密切結(jié)合等。

（3）傾向于基于結(jié)果的績(jī)效考核。

（4）注重管理者和員工的溝通。第二部分人力資源管理——第八章薪酬管理知識(shí)點(diǎn)：薪酬管理概述一、戰(zhàn)略性薪酬管理（一）不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理

1.成長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新。

（1）類(lèi)型：內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

（2）薪酬管理指導(dǎo)思想（※）：企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。

（3）薪酬方案（※）①短期來(lái)看，基本薪酬低。②長(zhǎng)期來(lái)看，實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃。2.穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略

（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或運(yùn)營(yíng)成本。

（2）關(guān)注點(diǎn)（※）：穩(wěn)定掌握工作技能的員工。

（3）薪酬管理（※）：①薪酬確定以崗位本身為準(zhǔn)；②基本薪酬和福利比重較大；③薪酬跟隨或略高于市場(chǎng)水平。

※記憶要點(diǎn)：穩(wěn)定戰(zhàn)略—穩(wěn)定有技能員工；以崗定薪，薪酬福利高，短期內(nèi)無(wú)大的變動(dòng)。3.收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略

（1）適用于面臨困境，一般采用低成本策略。

（2）薪酬管理（※）：業(yè)績(jī)與收入掛鉤。

（3）薪酬（※）：基本薪酬低，股份所有權(quán)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

※記憶要點(diǎn)：穩(wěn)定戰(zhàn)略——低成本；業(yè)績(jī)與收入掛鉤；低薪酬、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略關(guān)注開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)份額與成本面臨困境、低成本低薪、長(zhǎng)期獎(jiǎng)金穩(wěn)定有技能員工低薪共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益高薪、以崗定薪共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益（二）適用于不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的薪酬管理

1.創(chuàng)新戰(zhàn)略

（1）以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的領(lǐng)袖地位及客戶(hù)滿意度。

（2）薪酬體系（※）：對(duì)創(chuàng)新給予足夠報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，基本薪酬與市場(chǎng)持平或略高。

※記憶要點(diǎn)：創(chuàng)新戰(zhàn)略——強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、市場(chǎng)地位及客戶(hù)滿意度；獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新、薪酬略高。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（1）以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向客戶(hù)提供產(chǎn)品。追求效率最大化、成本最小化。

（2）薪酬體系（※）：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬相對(duì)較低，獎(jiǎng)金比例較大。

※記憶要點(diǎn)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——強(qiáng)調(diào)成本；低薪高獎(jiǎng)金。3.客戶(hù)中心戰(zhàn)略

（1）以提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿意度（※）。

（2）薪酬體系（※）>>根據(jù)服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量來(lái)支付薪酬；>>根據(jù)客戶(hù)服務(wù)評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。

※記憶要點(diǎn)：客戶(hù)中心戰(zhàn)略——強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿意度；根據(jù)服務(wù)水平定薪酬。創(chuàng)新戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶(hù)中心戰(zhàn)略關(guān)注創(chuàng)新及客戶(hù)滿意度強(qiáng)調(diào)低成本強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿意度獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新效率最大化根據(jù)服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量來(lái)支付薪酬薪酬水平不低于市場(chǎng)水平低薪、高獎(jiǎng)金根據(jù)服務(wù)水平支付薪酬或獎(jiǎng)金（三）全面薪酬戰(zhàn)略

1.含義：以客戶(hù)滿意度為中心（※），鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和可持續(xù)性績(jī)效改進(jìn)；對(duì)嫻熟的專(zhuān)業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，員工和企業(yè)之間營(yíng)造雙贏的工作環(huán)境。

2.特點(diǎn)（※）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

※記憶：全面薪酬戰(zhàn)略—客戶(hù)滿意度為中心；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

二、薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟（※）

（一）明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)

確定薪酬水平，建立具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系結(jié)構(gòu)。

（二）工作分析及職位評(píng)價(jià)：1.工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)（※）。2.職位評(píng)價(jià)是為了解決薪酬內(nèi)部公平性問(wèn)題（※）。3.職位評(píng)價(jià)作用（※）（1）確定職位相對(duì)價(jià)值，得出職位等級(jí)；（2）為薪酬調(diào)查統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，確保薪酬公平。（三）薪酬調(diào)查（※）主要是為了解決薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題（※）。目的、范圍、方式、分析數(shù)據(jù)、提交報(bào)告（四）確定薪酬水平：1.結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境確定薪酬水平。2.戰(zhàn)略：領(lǐng)先、跟隨、滯后、混合。（五）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：薪酬等級(jí)、等級(jí)內(nèi)變動(dòng)范圍和相鄰薪酬等級(jí)間關(guān)系。（六）薪酬預(yù)算與控制：1.目的：保證薪酬體系實(shí)施。2.薪酬預(yù)算是預(yù)先性的成本分析過(guò)程。三、職位評(píng)價(jià)流程及方法

注意（※）：>>是對(duì)職位的評(píng)價(jià)而不是對(duì)任職者的評(píng)價(jià)；>>是對(duì)正?；蛞话闼降脑u(píng)價(jià)而不是特殊業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；>>是對(duì)目前而不是過(guò)去或未來(lái)職位狀況的評(píng)價(jià)。（一）職位評(píng)價(jià)的原則（※）—系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、標(biāo)準(zhǔn)化、員工參與、結(jié)果公開(kāi)、實(shí)用性。職位說(shuō)明書(shū)是職位評(píng)價(jià)的主要信息來(lái)源（※）。（三）職位評(píng)價(jià)方法

分類(lèi)對(duì)比表比較基礎(chǔ)比較范圍定量方法定性方法直接職位比較法因素比較法排序法職位尺度比較法要素計(jì)點(diǎn)法分類(lèi)法1.排序法：使用較早、簡(jiǎn)單、最易于理解的方法（※）。

以職位說(shuō)明書(shū)和企業(yè)規(guī)劃為基礎(chǔ)，比較每?jī)蓚€(gè)職位之間的級(jí)別關(guān)系，并根據(jù)職位相對(duì)價(jià)值的大小來(lái)確定職位等級(jí)。分類(lèi)：①直接排序法②交替排序法③配對(duì)比較法優(yōu)點(diǎn)（※）：簡(jiǎn)單易行、成本較低，易于與員工溝通。

缺點(diǎn)（※）：（1）沒(méi)有詳細(xì)具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主觀成分很大；（2）只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對(duì)價(jià)值。

適用（※）：規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職位類(lèi)型少，而且員工對(duì)本企業(yè)各項(xiàng)職位都較為熟悉的企業(yè)。2.分類(lèi)法：預(yù)先制定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，再將職位與之對(duì)照確定級(jí)別。

優(yōu)點(diǎn)（※）：簡(jiǎn)單、容易解釋?zhuān)粯?biāo)準(zhǔn)明確。

缺點(diǎn)（※）：等級(jí)定義困難，存在較大主觀因素。

適用（※）：職位類(lèi)別較為簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。3.要素計(jì)點(diǎn)法：先設(shè)計(jì)評(píng)級(jí)尺度，將職位在各報(bào)酬要素上分解，最終得出該職位的相對(duì)價(jià)值。

優(yōu)點(diǎn)（※）：更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受；允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。

缺點(diǎn)（※）：設(shè)計(jì)與實(shí)施都比較復(fù)雜，對(duì)管理水平要求較高。

適用（※）：大規(guī)模企業(yè)中的管理類(lèi)崗位。4.因素比較法優(yōu)點(diǎn)（※）：較為完善、可靠性高；使不同職位之間具備可比性；可以求得具體薪酬金額。

缺點(diǎn)（※）：設(shè)計(jì)復(fù)雜、難度大、成本高。

適用（※）：處在勞動(dòng)力市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)模較大的企業(yè)。排序法分類(lèi)法要素計(jì)點(diǎn)法因素比較法最容易理解——復(fù)雜、量化評(píng)價(jià)——職位說(shuō)明書(shū)和企業(yè)規(guī)劃為基礎(chǔ)先制定等級(jí)先定標(biāo)尺；評(píng)價(jià)報(bào)酬要素確定標(biāo)桿職位簡(jiǎn)單易行；成本低；主觀成分大簡(jiǎn)單、容易解釋?zhuān)坏燃?jí)定義困難精確，容易接受；設(shè)計(jì)實(shí)施復(fù)雜完善、可靠性高；不容易理解接受規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單企業(yè)大規(guī)模企業(yè)的管理崗位穩(wěn)定的大型企業(yè)知識(shí)點(diǎn)：股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)：通過(guò)員工獲得公司股權(quán)的形式，享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方法。

一、上市公司股權(quán)激勵(lì)

（一）股票期權(quán)：上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)一定期限內(nèi)（行權(quán)期）以預(yù)先確定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）和條件購(gòu)買(mǎi)本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。特征（※）：（1）是權(quán)利；（2）行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格才有價(jià)值；（3）公司無(wú)償給予經(jīng)營(yíng)者的。優(yōu)點(diǎn)（※）：（1）把經(jīng)營(yíng)者利益與股東利益及企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)；（2）讓經(jīng)營(yíng)者分享企業(yè)的預(yù)期收益；（3）激勵(lì)手段比較靈活。

缺點(diǎn)（※）：（1）只適用于上市公司；（2）需要依托規(guī)范有生氣的股票市場(chǎng)，規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；（3）易誘發(fā)弄虛作假、惡意操縱和短期炒作；（4）難以準(zhǔn)確衡量經(jīng)營(yíng)者的表現(xiàn)和真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況。1.激勵(lì)范圍和對(duì)象

（1）范圍已完成股權(quán)改革的滬深交易所上市的境內(nèi)上市公司和在境外上市的國(guó)有控股企業(yè)。

（2）激勵(lì)對(duì)象（※）：董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員（不能超過(guò)10%）。不包括獨(dú)立董事和監(jiān)事。

如下人員不得成為激勵(lì)對(duì)象：

>>最近3年被證券交易所公開(kāi)譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的；

>>最近3年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的；

>>《公司法》規(guī)定不得擔(dān)任董事、監(jiān)事、高管情形的。

>>激勵(lì)對(duì)象不能同時(shí)參加兩個(gè)或兩個(gè)以上公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。2.激勵(lì)制度：全部有效股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及標(biāo)的股票總數(shù)不得超過(guò)公司股本總額的10%（※）。

非經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)，1名激勵(lì)對(duì)象通過(guò)全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股票累計(jì)不得超過(guò)公司股本的1%（※）。

3.股票來(lái)源：（1）發(fā)行新股票；（2）留存股票賬戶(hù)回購(gòu)；（3）從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)的股票。4.資金來(lái)源：行權(quán)資金來(lái)源是困擾激勵(lì)對(duì)象獲得股權(quán)的最大障礙。行權(quán)資金壓力大小取決于—（1）激勵(lì)力度的大小；（2）激勵(lì)對(duì)象個(gè)體可支配的資金大小。5.時(shí)間規(guī)定

（1）授權(quán)日。必須是交易日（※）。

（2）等待期。授予日與獲授股票期權(quán)首次行權(quán)日之間間隔不得少于1年（※）。

（3）有效期。從授權(quán)日計(jì)算不得超過(guò)10年（※）。

（4）行權(quán)期。必須是交易日，應(yīng)當(dāng)在公司定期報(bào)告公布后的第2個(gè)交易日，至下一次定期報(bào)告公布日前10個(gè)交易日內(nèi)行權(quán)。

（5）股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期：自股東大會(huì)通過(guò)之日起計(jì)算，一般不超過(guò)10年，有效期滿，上市公司不得依據(jù)此計(jì)劃再授予任何股權(quán)。6.行權(quán)價(jià)格：即“購(gòu)買(mǎi)上市公司股票的價(jià)格”確定價(jià)格“孰高原則”（※）：草案摘要公布前1天收盤(pán)價(jià)與公布前30個(gè)交易日平均收盤(pán)價(jià)比較。

確定價(jià)格時(shí)應(yīng)考慮因素：（1）形成激勵(lì)和約束；（2）可操作性；（3）對(duì)原股東權(quán)益的影響。7.執(zhí)行方式

現(xiàn)金行權(quán)：個(gè)人繳納行權(quán)費(fèi)和稅金。

無(wú)現(xiàn)金行權(quán)：證券商出售部分股票作為行權(quán)費(fèi)和稅金，其余股票存入個(gè)人賬戶(hù)。

無(wú)現(xiàn)金行權(quán)并銷(xiāo)售：對(duì)部分或全部可行權(quán)的股票期權(quán)行權(quán)并出售，賺取差價(jià)。（二）限制性股票

激勵(lì)對(duì)象按照規(guī)定的條件（工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)），從上市公司無(wú)償或低價(jià)獲得一定數(shù)量的本公司股票并從中獲益。1.時(shí)間規(guī)定（※）

禁售期：不得低于2年。

解鎖期：?jiǎn)T工取得的限制性股票可以按照計(jì)劃分期解鎖，解鎖期不低于3年。限制性股票的有效期、授予日的規(guī)定與股票期權(quán)相同。

2.授予價(jià)格：孰高原則（同前）。（三）股票增值權(quán)

獲得規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升所帶來(lái)的收益的權(quán)利。主要適用于發(fā)行境外上市外資股的公司。

特點(diǎn)（※）：

1.行權(quán)期一般超過(guò)任期。與公司利益捆綁，約束短期行為。

2.激勵(lì)對(duì)象不擁有股票所有權(quán)，不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。

3.可全額或部分兌現(xiàn)。

4.實(shí)施時(shí)，可以是現(xiàn)金、折合成股票或現(xiàn)金股票形式結(jié)合。

二、非上市公司股權(quán)激勵(lì)

（一）股份期權(quán)

公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)一定期限內(nèi)以預(yù)先確定價(jià)格和條件購(gòu)買(mǎi)公司一定數(shù)