孫孫要在的市場環(huán)境下生存，競爭者必須以世界一流的技術(shù)，同全力以赴的全球巨擘、靈活應(yīng)變的中國企業(yè)、以及實力雄厚的和韓國公司展開抗?fàn)?。同時，如果競爭者希望脫穎而出，那么他們就必須使其業(yè)務(wù)模式適應(yīng)中國獨特的市場環(huán)境，瞄準(zhǔn)價值為本的新興中產(chǎn)階層消費群體，其中最重要但是，僅有規(guī)模還不夠。要實現(xiàn)可持續(xù)能力，這些公司還必須追求可防御的規(guī)模，即保證在這類規(guī)模大、利潤高的子市場中取得較強的競爭地位。要明白其中的原因，須先來看看競爭

企業(yè)之所以把中國視為一個志在必得的市場，是因為其獨一無二的規(guī)模及高速增長為企業(yè)短期和長期發(fā)展提供了巨大的機會。公司帶 、成全球品牌和產(chǎn)品、以及打持久戰(zhàn)的決心參加到這場競爭中來。最初針對收入最高的消費者，再逐漸深入到新興中產(chǎn)階層的包裝產(chǎn)品公司，如歐萊雅、雀牌已經(jīng)利用其全球的品牌建設(shè)經(jīng)驗和市場方法在范圍內(nèi)成功例如百事品牌，非常成功地把對消費者的深入了解應(yīng)用到市場營銷活動中，成為了中國年輕一代的領(lǐng)先品牌；寶潔公司利用全球性規(guī)模和品牌組合取得了護發(fā)和護膚領(lǐng)域的地位；箭牌利用世界一流的店前陳列坐上了口香糖類的頭把交椅；其它全球巨頭也利用其品牌

本土企業(yè)也成長為消費品市場的強大競爭對手。包裝產(chǎn)品企業(yè)如恒安（面紙、衛(wèi)生紙、餐巾紙和紙尿褲）、中國匯源果汁（果汁類）、青島啤酒（啤酒）和內(nèi)伊利實業(yè)公司及中國蒙牛乳品公司（乳制品）都通過低成本產(chǎn)品和名度品牌迎合注重價值的消費者，在大眾市場取得了成功。它們也非常擅長快速本土和國際競爭者的成功產(chǎn)品，并在國內(nèi)銷售，這是以最少的研發(fā)成本推出創(chuàng)新產(chǎn)品的妙計。鑒于其對整個價值鏈成本的高度重視，本土企業(yè)的成本土企業(yè)的優(yōu)勢還不只這些。本土企業(yè)能夠復(fù)雜的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)中游刃有余，提高了它們次級城市的覆蓋率，借助其原有的

競爭為什么如此激烈

中國收入群體的劃分定義為：貧窮=月收入低于2000元；準(zhǔn)中產(chǎn)階層=月收入2000-3000元；新興中產(chǎn)階層=月收入3000-5000元；中產(chǎn)階層=月收入5000-8000元；富裕階層月收入8000元以上。降低了做的必要2?？紤]到中 （本土企業(yè)與 的關(guān)系較為密切，談判起來容易一些）以及不同地區(qū)口味的差異，本土企業(yè)的競的公司和本土企業(yè)一直相互追趕，其激烈程度讓其它新興市場難以望其項背。然而，盡管競爭激烈，但在某些子市場如非碳酸飲料、家庭用品、食品和個人護理產(chǎn)品市場，最終格局還遠(yuǎn)未形成。在較為分散的競爭領(lǐng)域，這些

這些潛能大都源于該事實，即可支配收入的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任何一個發(fā)達(dá)國家，這使很多地區(qū)消費者的社會經(jīng)濟實力迅速上升。事實上，每年數(shù)百萬的消費者步入中產(chǎn)階層，并將消費品升級到更好的品牌。瞄準(zhǔn)中產(chǎn)階層以及新興中產(chǎn)階層的企業(yè)尤其可能在升級消費趨勢中獲益。年家庭收入在未來8年中預(yù)計將以9.5%的速度增雖然在某些子市場，有少數(shù)幾

消費品企業(yè)總共占有不到30-40%的后來居上的例子有很多。百事BCG把中國的651個城市按人口和人均可支配收入分為六組。按規(guī)模和收入降序排列，首先是三大頂級城市北京、和廣州，隨后為中國的一級、二級、三級、和五級城市。市場的地位。2007年，阿迪達(dá)本土和國際對手的激烈競爭所

第二，用于的花銷在上升。，支出水平超過了消費水平，支出占消費額的比例正接近水平。總體的成

本增長迅速，地方的價格并不比性便宜。電視的成本將在2008年8月奧運會期間增加50%，該期間前后增加的成本預(yù)計達(dá)25%。由于這些日益增長的成本，全球化企業(yè)需要為它們的子市場品牌尋找規(guī)模經(jīng)濟效益，而本土企業(yè)則需要利用品牌的知名度，把品牌擴展到不同第三，人力資源成本也在增長。建立和維持良好的組織需要更多的投入。運營的一半以上企業(yè)表示專業(yè)人才跳槽現(xiàn)象加劇，25-35歲的離職時間從2003年的三至五年縮減到2005年的一至兩年。經(jīng)理的每年都增加8-9，但高級管理人員聲稱增幅實際上要高得多，因為在關(guān)鍵人才要離職時，經(jīng)理們會“砸的錢或提供晉升機會”。實際上，許多年以來，高級經(jīng)理們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)管理人才的缺乏是要。最后，供應(yīng)商所的是中國極其分散的商業(yè)結(jié)構(gòu)。在前100位零售商就占去了總零售商價值的60%，而前100位零售商的占有率卻不足20%。此外，現(xiàn)代商業(yè)形態(tài)如大賣場和超級市場在中國也沒有發(fā)展成熟。雖然預(yù)計這些銷售將快速發(fā)展，但在許多小城市，它們?nèi)灾徽妓辛闶垆N售

的現(xiàn)代商業(yè)形態(tài)大部分都只流于表面。事實上，這些了很多夫妻店的市場或集市，其門店的運作和傳統(tǒng)更為相似，沒有集中的規(guī)劃、采購或庫存管理。有些加盟店只是共用相同標(biāo)志而已。我們用“準(zhǔn)現(xiàn)代商業(yè)”這個詞來形容這種形態(tài)，因為它們只是名字現(xiàn)代而已（參閱）這一環(huán)境中與機遇共存。一方面，這意味著的供應(yīng)商必須培養(yǎng)自己的能力和建立基礎(chǔ)設(shè)施為分散化的零售格局服務(wù)；另一方面，一旦一家供應(yīng)商具有了足夠規(guī)模，其固定成本投資也會相應(yīng)減少。的分銷商都是小規(guī)模、地區(qū)性的與西方相比還不夠成

到個人護理和家用產(chǎn)品。因此，大型供應(yīng)商可以在很多方面發(fā)揮其影響，例如在希望迅速推出新產(chǎn)品或擴張到新子市場時，尋求分銷商的支持。此外，因為許多中國的零售商規(guī)模也較小，且未采用西方零售商一般按商品品類管理和集中采購的作法，因此，大型供應(yīng)商可以利用自身實力談判，來獲得更好的條件和更有利的貨間，這比在西鑒于中國新興市場上的價格壓力和快速增長的成本及人力資源成本，規(guī)模的優(yōu)勢是顯而易見的。但當(dāng)您想到大型供應(yīng)商能從分散的商業(yè)結(jié)構(gòu)得到好處時，就不難理解為什么規(guī)模最重要的競您的公司需要有多大才能達(dá)到可防御規(guī)模的要求？規(guī)模的大小，當(dāng)然是分?jǐn)偣潭ǔ杀镜年P(guān)鍵，但也是在與較小的零售商和分銷商談判時的重要砝碼。，利潤率10%以上的大部的營業(yè)收入達(dá)到了2億或以上。那些低于2億的公司也在努力保持高利潤素。獲得子市場中最高的相對份額但現(xiàn)在問題有點復(fù)雜了?？煞烙?guī)模，即我們認(rèn)為取得成功所必需的規(guī)模，不僅僅是規(guī)?；蜉^高的相對市場份額那么簡單，同時也依賴于在規(guī)模大、利潤高的子市場中確保相對市場份額的鞏固。事實上，如果兩家公司的營業(yè)收入相當(dāng)，都超過了2億

品。地位非常重要，但如果僅限于較弱的子市場，那么要達(dá)到規(guī)模優(yōu)勢和高利潤率所要求的門檻就會比較。億，但其運營利潤為負(fù)數(shù)，因為它的相對市場份額太低：在兩個子市場中名列第五，而在另兩個子因此，盡管其擁有足夠的收入和有的產(chǎn)品子市場，但缺少獲得可防御規(guī)模和可持續(xù)能力

國際企業(yè)成功滲透到這一市場領(lǐng)域。低成本企業(yè)通常在很多子市場中占50%或以上的份額，因此跨國企業(yè)必須考慮這些產(chǎn)品的消費者是否會在可預(yù)見的未來升級消費若答案是肯定的則更昂貴的產(chǎn)品的毛利是否值得對品牌投公司來說，占據(jù)至少一個子市場的地位非常重要，其目的是保證有一個切可以投入新產(chǎn)品并進入新子市場。近年來，寶潔和中國食品公司頂益（開曼島）控股公司都采取這一，且發(fā)展良好。其第一步是在一個利潤可觀的子市場取得成功，繼而通過成分銷網(wǎng)絡(luò)、對消費者需求的深入了解以及在某些情況下利用主品牌，將成功在更有的子市場中擁有較

評估可防御規(guī)模的子市場。 市場份額的那家將獲得更高的利潤一旦一家公司達(dá)到了2億收入的門檻，就主要依靠相對市場份額持續(xù)。公司不僅要關(guān)注規(guī)在恰當(dāng)?shù)淖邮袌鋈〉煤线m的份額。如果要了解為獲得可防御規(guī)模而選擇恰當(dāng)?shù)淖邮袌鲇卸嘀匾?，不妨以一家全球性家用品生產(chǎn)商為例，它在子市場中擁有相對較高的其收入低于1億。問題在于子市場規(guī)模都較小，且發(fā)展緩慢，在升

家公司如何知道是否應(yīng)該的某個子市場中獲得可防御規(guī)模呢？企業(yè)首先必須考慮在其它國家也需利潤率的潛力由以下兩點決定：競爭態(tài)勢和消費者的消費該子市場與公司產(chǎn)品組合的匹但還必須考慮其它因素：本土企業(yè)在市場的主導(dǎo)地位以及在一個子市場升級消費可能增加的價值。由于本土公司極低成本的業(yè)務(wù)模式很少有

要實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模優(yōu)勢，企業(yè)必須要努力實現(xiàn)三個宏偉目標(biāo)。第一，對于瞄準(zhǔn)新興中產(chǎn)階層的公司來說，建立規(guī)模需要擴大地理上的覆蓋面，而不僅僅局限于一級城市。到2015年，近60%的新興中產(chǎn)階層預(yù)計將居住的第事實上，中國最成功的企業(yè)，包括寶潔、頂益和箭牌早已滲透至事實上，近幾年，中國的大型企業(yè)年增長率已經(jīng)比收入低于2億公司的增長率高出8%。對于想要迎頭趕上的公司，迅速達(dá)到2億的標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要，不然就有被甩在后面的，特別是這一門檻可能隨著成本的增加、增長率的持續(xù)上升以及競爭的加劇而提高。相對市場份額是公司市場份額與其最大競爭對手市場份額的比率。在采取這一步驟時行動較慢。此外，從一級城市向外擴張，除了獲得更廣闊的市場以外，還有其它好處。這些公司不但可以利用其創(chuàng)造的強大品牌聲譽，還可以實現(xiàn)高額利潤，因為在傳統(tǒng)商業(yè)中，分銷和市場的成本較低，而傳統(tǒng)在小城市中的主導(dǎo)程度遠(yuǎn)高于然而對于生產(chǎn)高檔產(chǎn)品的公司來說，最有性的作法仍然是固守一級城市，因為在可預(yù)見的未來，大部分富裕和中產(chǎn)家庭（中國兩個收入最高的階層）仍將集中于、和廣州，以及一二級城第二，因為在未來幾年中，中國三四級和五級城市的家庭收入仍將于那些大型城市，向中國小型城市擴張的企業(yè)必須向新興的中產(chǎn)階層消費者提供他們負(fù)擔(dān)得起的然而，全球巨擘牢牢掌握高端產(chǎn)品市場，本土企業(yè)在市場地位牢不可破，關(guān)于大規(guī)模且日益增長的中產(chǎn)階層和新興中產(chǎn)階層的競爭將格外激烈。事實上，那正是公司與本土公司將展開激戰(zhàn)的地方，因為全球企業(yè)擁有卓越的品牌、技術(shù)和市場能力，來對陣本土企業(yè)的低成本業(yè)務(wù)模式。在一些大型子市場如護膚產(chǎn)品，中產(chǎn)階層已經(jīng)占有一半以上的銷售額；在其它子市場如護發(fā)和口腔護理產(chǎn)品以及果疏汁，中產(chǎn)階層客戶群比富第三許多公司也將因進入相近子市場而受益。雖然這樣的舉

優(yōu)勢。因為大部分中國低級別城市的傳統(tǒng)零售商并不按照產(chǎn)品品類管理，在多個子市場取得成功的企業(yè)將具有與西方零售商打交道時所沒向大城市以外擴張。中國消費者的口味和居住條件、負(fù)擔(dān)產(chǎn)品的能力、對西方思維方式的接受程度和能夠接觸到的 極具差異性。此外，傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)主導(dǎo)中國各地，且在低級別城市尤為普遍，其傳統(tǒng)和準(zhǔn)現(xiàn)代零售商的銷售額幾乎是大型零售商的五倍，盡管現(xiàn)代商業(yè)形態(tài)的增長率很高。在如此不同的商業(yè)和運營環(huán)境下，公司決不能僅僅照搬它們在大城市中所采用 甚至個城市擴張到300或500個城市，其復(fù)雜程度無論創(chuàng)造消費者能夠負(fù)擔(dān)的產(chǎn)品和服務(wù)。因為中國小城市的人均年收

方法來降低成本，以滿足價格和利潤率的要求。至少有四種方法可以解決“買得起”的問題。第一，公司可以調(diào)整產(chǎn)品配方或包裝規(guī)格以降低成本。以寶潔為例，在玉蘭油品牌下推出一款不到30元的50克包裝產(chǎn)品。通過強調(diào)產(chǎn)品“草本精華”的特點，避免讓人覺得這是一款其它玉蘭油產(chǎn)品的廉價替代品，盡管它的包裝和配方都比較便宜。類似的，寶潔的另一品牌“汰漬”洗滌劑產(chǎn)品市場位居第二，它在2004年推出汰漬凈白系列。公司強調(diào)該產(chǎn)品的凈白配方（與高端汰漬三重功效產(chǎn)品相聯(lián)系），但汰漬凈白的包裝規(guī)格較小，也低25%?？煽诳蓸肥褂每苫厥詹Ａ?，并在農(nóng)村地區(qū)設(shè)立回收點，以降低包裝成本，使產(chǎn)品價格適合更廣大的人第二，公司通過投資研發(fā)及努力獲得對消費者偏好的深入了解，可以把產(chǎn)品的利益（以及相關(guān)成本）限制在消費者真正看重的方面?？煽诳蓸肥菫閿?shù)不多的幾家運用對消費者的理解而 中產(chǎn)客戶群獲得成功的公司之一。表明中國消費者喜歡含果肉的果汁飲料，因此公司以其國際品牌美汁源，推出了一種果汁較少但含有更多果肉的產(chǎn)品，這樣就給中產(chǎn)消費者帶來一種具有他們看重特色的且價格又合適的產(chǎn)品。公司也必須調(diào)整產(chǎn)品以滿足不同地區(qū)中產(chǎn)消費者的需求。這需要對當(dāng)?shù)叵M者的口味進行深入。第三，公司可以優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)來降低成本。以房設(shè)在距離目標(biāo)市場較近的地方，以降低和庫存成本。許多企業(yè)通過建立強大的本地供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)來降低材料成本。它們也通過采取不同品牌相似包裝的辦法，降低成本及包裝的復(fù)雜程度。同時，它們還在外包、進口和本地生產(chǎn)間選擇最最后，公司可以在低級別城市制定有創(chuàng)意的市場和品牌建立方案。在大城市，公司傾向于提供更昂貴的產(chǎn)品線，以鼓勵消費者升級消費。他們也強調(diào)其產(chǎn)品的情感效益，且更依賴于電視、花費不菲的市場活動以及名人效應(yīng)等。在小城市，市場可能強調(diào)的是一個產(chǎn)品的功能性效益，不是利用電視，而是通過經(jīng)常性降價促銷以及提供免費樣品，來鼓勵進入相近的子市場。雖然有些公司在一個具有的子市場中取得了成功，但許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)進入相近的子市場也有利于規(guī)模的建立，這尤其有效。公司不僅可以在一個分散的傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)構(gòu)以及傳統(tǒng)銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)中發(fā)揮其影響，它們也能夠在不同子市場運用主品牌。與許多西方消費者不同，中國消費者傾向于把喜歡的品牌與質(zhì)量保證聯(lián)系起來，而不是與情感訴求相聯(lián)系，這使公司更易于把一此外，因為大部分傳統(tǒng)零售商的商品分類管理不如發(fā)達(dá)國家中現(xiàn)代零售商充分，大型的、有實力的公司可以利用其規(guī)模向商業(yè)伙伴提供多種產(chǎn)品，而不僅是一兩種。訣

度，同時利用主品牌向其它子市場延伸。一些公司使用這一方法非常方便。例如頂益，利用其在面條領(lǐng)域的強大品牌以及廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)擴張到即食飲料子市場，并繼續(xù)推出新產(chǎn)品，現(xiàn)在已成為該子市場增中國米餅生產(chǎn)公司“”充分利用其強大的主品牌擴大其成本，并涉足一系列子市場包括乳品飲料和蜜餞。針對兒童的旺仔小吃產(chǎn)品系列起到非常好的引導(dǎo)作用，因為消費者把品牌與高質(zhì)量聯(lián)系起來。然而如果公司需要對所處的子市場有深刻見解，并且所面對的客戶也很成熟，那么就很難將單沒有一家公司能夠之間實現(xiàn)可防御規(guī)模。即使在某些子市場已經(jīng)達(dá)到了最低收檻的大型公司也需要在那些還未能領(lǐng)先競爭者的子市場中加把勁。這一行動需要很長時間，還要愿意從錯誤中吸取教訓(xùn)，但也會得到回報，即可持續(xù)的利潤率以及領(lǐng)先競爭者的市場地位，因此這些努力都是值得的。迎接并取得成功的公司已經(jīng)能夠把利潤再投資，來提高銷售和市場能力，以此加強其規(guī)模效益并下列問題可能幫助您計