企業(yè)組織創(chuàng)新企業(yè)成為大型集團(tuán)以后，在經(jīng)營上面臨的戰(zhàn)略性選擇都是一些高度復(fù)雜的問題。對這些問題作出判斷和抉擇，需要更多地依靠專業(yè)的分析和科學(xué)的組織評審程序。所以大企業(yè)需要有專門的班子負(fù)責(zé)這種決策活動。這種決策活動所需要處理的信息，無論從性質(zhì)上還是數(shù)量上，都已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)個人能力所能駕馭的范圍。大企業(yè)的高級決策者只有依靠一個完備的專家群才能勝任其職責(zé)，這就決定了大企業(yè)的高層決策機構(gòu)必須是一個職能健全的專門組織。目前我國企業(yè)集團(tuán)在組織上普遍存在一個問題，由集團(tuán)內(nèi)二級經(jīng)營機構(gòu)負(fù)責(zé)人組成的議事機構(gòu)充當(dāng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略決策班子。在春蘭、紅塔、華遠(yuǎn)、橫店等企業(yè)中都程度不同地存在。這種組織安排似乎是減少了組織層次，實際上有很大的局限性。這樣的高層決策班子實際上是一個二級機構(gòu)負(fù)責(zé)人的聯(lián)席會議。在需要總部就集團(tuán)所面臨的戰(zhàn)略性問題做決策時，〃聯(lián)席會議〃的成員容易從自己所管單位、部門的角度出發(fā)考慮問題。結(jié)果，集團(tuán)的戰(zhàn)略決策活動變成了各下屬機構(gòu)和部門領(lǐng)導(dǎo)人之間爭奪資源或權(quán)力的過程。這樣的企業(yè)實際上很難有真正的戰(zhàn)略決策。因為這種協(xié)商更容易成為一種平衡各方利益的政治性過程，它所關(guān)注的往往是局部利益間的調(diào)和和妥協(xié)，而不是整體的戰(zhàn)略優(yōu)化?！ㄈ绻贁?shù)幾個最高領(lǐng)導(dǎo)人要同時承擔(dān)長期性的、企業(yè)家性的決策職能和短期性的、運營管理性的指揮職能，就會使高層經(jīng)理的工作變得過分復(fù)雜紛繁〃。M型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）之所以有效率，就是因為它使得對企業(yè)整體命運負(fù)有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人擺脫了常規(guī)的經(jīng)營活動。這樣，他們才有可能將自己的時間、信息、心理能量用于企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。因此，用M型結(jié)構(gòu)取代U型結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不在于將一個采用職能部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)分解為幾個半獨立的事業(yè)部。要使M型組織充分發(fā)揮效力，必須建立一個由若干大權(quán)在握的高級主管和大批參謀和助手構(gòu)成的公司總部。這種總部的基本職責(zé)是監(jiān)督各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績，在企業(yè)內(nèi)部分配資源，制定集團(tuán)的戰(zhàn)略計劃。這種組織創(chuàng)新的本質(zhì)內(nèi)涵是實現(xiàn)企業(yè)決策的科學(xué)化。而高層決策個人化恰恰是當(dāng)前許多中國大企業(yè)的共同現(xiàn)象。民主化的決策在企業(yè)決策體制中沒有地位。真正的問題是：大企業(yè)的決策不能單純依賴少數(shù)人的天才和經(jīng)驗，而需要以科學(xué)系統(tǒng)的調(diào)研分析為基礎(chǔ)，它必須由有關(guān)的專家來承擔(dān)。而沒有這種專業(yè)化戰(zhàn)略決策系統(tǒng)的企業(yè)，無論其資產(chǎn)規(guī)模有多大，本質(zhì)上只是一個傳統(tǒng)企業(yè)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的實際發(fā)展階段相適應(yīng)。將在什么時候、以怎樣的方式形成自己的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，要由這些企業(yè)中的企業(yè)家們來判斷。企業(yè)家們應(yīng)了解現(xiàn)代企業(yè)的基本組織形態(tài)及其一般演變趨勢。成功的企業(yè)家們需要對企業(yè)的組織創(chuàng)新有所準(zhǔn)備。因為固執(zhí)于U型結(jié)構(gòu)而陷入危機的實例很多，福特汽車公司落后于通用汽車公司就是其中最著名的一個。美國從事管理咨詢的卡尼公司對41家大企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少3.9層。三株公司原來有7層組織，戰(zhàn)線又廣又長。當(dāng)〃常德事件〃發(fā)生以后，繁多的層層上報下達(dá)以及傳達(dá)、執(zhí)行中的信息變味，致使貽誤了時機，損失慘重。有的企業(yè)通過增設(shè)組織機構(gòu)來強化工作重點，結(jié)〃撞車〃頻頻發(fā)生，出現(xiàn)相互推諉或相互拆臺，結(jié)果造成組織整體功能的弱化。如江蘇燕舞集團(tuán)，本已經(jīng)建立了較為合理的營銷網(wǎng)絡(luò)和組織系統(tǒng)。為了增強銷售力量，又增設(shè)了直銷部、聯(lián)銷公司和聯(lián)銷分公司，與原來的21個駐外營銷部職能交叉混淆。結(jié)果，各個營銷組織爭搶一塊〃蛋糕〃，形成內(nèi)部惡性競爭，紛紛采用降價和增加回扣等方式，銷售折扣率五花八門，從12%到30%,最高到51%。相互傾軋，自亂市場，僅LI5833收錄機就損失850萬元，企業(yè)全面虧損。長虹的倪潤峰在2001年表示：〃我們的腦袋曾經(jīng)有點熱，這表現(xiàn)在長虹大公司病的產(chǎn)生，應(yīng)該說在長虹四十年廠慶之后這種形勢就已經(jīng)出現(xiàn)。由于長期把自己當(dāng)成〃大公司〃，長虹的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到了330多人，不但有〃二級中干〃，還出現(xiàn)了〃三級中干〃。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)還沒有到這個程度，組織構(gòu)架以至管理層次卻在加大，大量的年輕人〃提官〃，官本位開始上行。長虹在全球企業(yè)中應(yīng)該排到一個什么位置？我認(rèn)為在全球來講也就是一個中小企業(yè)，這就是長虹的定位。我認(rèn)為它的管理模式應(yīng)該是集中式管理，而不應(yīng)該是分權(quán)式管理。可是，長虹在前年5月走了一段彎路，效益下滑，減產(chǎn)壓庫，偏離了正確航向，管理層次增加了，上情下達(dá)的速度慢了，我把它叫作大公司病?！ㄓ忻亩虐罟驹?0年代也曾經(jīng)陷入組織結(jié)構(gòu)危機。早期的杜邦公司以經(jīng)營火藥為主，在一次世界大戰(zhàn)中發(fā)了橫財，于是迅速將觸角伸向人造絲、染料、油漆、涂料等眾多行業(yè)。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向多元化，但組織結(jié)構(gòu)仍采取直線職能制，導(dǎo)致公司部門之間秩序混亂，部門功能喪失，效益一落千丈。不像火藥產(chǎn)品的買主大多是大批量進(jìn)貨，許多化工產(chǎn)品的買主都是小批量購買，杜邦公司原有的由公司集中管理的銷售體制不適應(yīng)這種變化，使得化工產(chǎn)品銷售出現(xiàn)虧損。鑒于這樣情況，杜邦公司被迫進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，實行事業(yè)部制，又逐漸恢復(fù)了企業(yè)組織的活性，生產(chǎn)經(jīng)營走上了正規(guī)。這次重組創(chuàng)建了一種按產(chǎn)品來劃分部門的多部門管理結(jié)構(gòu)模式。這種模式與當(dāng)時杜邦控制下的通用汽車公司的管理改革模式一樣，后來成了實行多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)代化大型公司實施管理的標(biāo)準(zhǔn)模式，其基本結(jié)構(gòu)是：在公司高層，設(shè)立董事會執(zhí)行委員會、財務(wù)委員會和咨詢委員會，構(gòu)成公司的總辦事機構(gòu)，負(fù)責(zé)向公司總裁和執(zhí)委會提供協(xié)調(diào)公司資源分配所需的信息、對生產(chǎn)部門的統(tǒng)計資料進(jìn)行分析并對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和評估。其中，執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)公司的計劃、方針和政策的制定；財務(wù)委員會負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、審計、成本分析等；咨詢委員會負(fù)責(zé)公司的法律、人事、廣告、公共關(guān)系、不動產(chǎn)、開發(fā)、工程技術(shù)等事務(wù)。在公司的中層，則按照火藥、攝影膠片、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，重組為多個生產(chǎn)經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。在這些生產(chǎn)經(jīng)營部門的內(nèi)部，建立了各自的會計、采購、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮懿块T，作為公司的下層管理機構(gòu)。這種管理模式具〃決策集中，經(jīng)營分散〃的特點，使生產(chǎn)經(jīng)營部門的經(jīng)理在采購、生產(chǎn)和銷售上享有很大的自主權(quán)，從而使杜邦公司所遇到的化工產(chǎn)品銷售難題在很短的時間內(nèi)便獲得了解決。至今，杜邦、通用汽車等美國大型工業(yè)公司的基本管理結(jié)構(gòu)仍然是這樣一種模式。組織和管理創(chuàng)新，使規(guī)模不斷壯大的杜邦公司順利地適應(yīng)了市場的不斷變化。 而方正科技為了有利于監(jiān)管，對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，形成了以產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品規(guī)化和市場為龍頭的三大產(chǎn)品公司（電腦公司，信息產(chǎn)品公司一打印機、數(shù)碼相機及其他新業(yè)務(wù)，軟件公司一安全產(chǎn)品與中小企業(yè)解決方案）和四大業(yè)務(wù)平臺（信息系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)渠道、銷售、服務(wù)，東莞電腦公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造、OEM加工，采購部門負(fù)責(zé)集團(tuán)采購，研發(fā)中心負(fù)責(zé)制度管理、新業(yè)務(wù)、技術(shù)合作），既實現(xiàn)了資源共享又合理降低了成本，扁平化的管理模式更貼近市場，對市場變化做出更快捷的反應(yīng)。重組后，方正內(nèi)部按事業(yè)部運作，外部表現(xiàn)為產(chǎn)品公司結(jié)構(gòu)。經(jīng)過實際運作，不但提高了管理效率，降低了成本，而且新產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長很快。青島啤酒的金志國上任以來，重點抓的一項工作就是對集團(tuán)總部、事業(yè)部以及子公司的管理架構(gòu)進(jìn)行改造，集團(tuán)總部建成投資決策中心、資源調(diào)配中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心，主要制定戰(zhàn)略和宏觀調(diào)控，各個事業(yè)部改造成為集團(tuán)控股的投資公司，將來是金融管理的中心，實行區(qū)域管理運作市場。對東北、北方、淮海、華東、華南等多個事業(yè)部進(jìn)行整合，按照把事業(yè)部建成〃區(qū)域市場管理中心和利潤中心〃的原則，使各個事業(yè)部迅速規(guī)范化。這種組織方式可比喻為〃馬車式管理〃，即公司的下級部門與下級員工，像一匹匹快馬，在各自的專業(yè)領(lǐng)域中同步拉著企業(yè)往前奔；而上級領(lǐng)導(dǎo)駕馭把握著方向與快慢節(jié)奏及組織協(xié)調(diào)?！R車式管理〃與〃人拉馬式管理〃一看便知，一種發(fā)展速度快，另一種發(fā)展速度慢。原因在于〃人拉馬式管理〃中權(quán)力與動力集中在一個上級管理者身上，他個人的速度決定與限制了公司的速度。而〃馬車式管理〃的發(fā)展速度來自上級與多個下級的權(quán)力、動力、能量的乘積。上級與下級同步具有自治、創(chuàng)新、發(fā)展的能力。要構(gòu)建〃馬車式管理〃的組織結(jié)構(gòu)，首先需要將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級，讓其充分自治。二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，給予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)組織只有容納一個領(lǐng)導(dǎo)的空間。三是擴(kuò)大非上級干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識含量，讓下級按既定流程與制度自行處理多種問題。第三，招募一流人才?使這種人才結(jié)構(gòu)與公司價值鏈接構(gòu)及發(fā)展結(jié)構(gòu)相吻合。也就是說，使資金周轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)擴(kuò)張實現(xiàn)加速的各個業(yè)務(wù)、管理環(huán)節(jié)上，都配備業(yè)內(nèi)堪稱優(yōu)秀的專業(yè)人才。第四，推行高標(biāo)準(zhǔn)、高待遇、高任務(wù)、高知識、高考核、高淘汰的〃六高〃人力資源管理模式。高標(biāo)準(zhǔn)，指甄選與引進(jìn)那些〃不用揚鞭自奮蹄〃的〃三肯〃員工，〃三肯〃即肯干、肯思考、肯學(xué)習(xí)。高待遇，不僅給予員工高薪，還要為員工提供升遷、發(fā)展的職業(yè)前程設(shè)計?！ǜ咧R〃，要求企業(yè)首先探索、設(shè)計出一套最佳贏利模式及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，然后實施這套人力資源策略，這樣才會收到成效。三株口服液鼎盛時期有15萬人，一年銷售幾十億，為何說完蛋就完蛋了？主要原因恐怕是激勵沒有跟上，骨干離心力大。不能學(xué)項羽，舍不得把該給部下的權(quán)力和待遇給人家，劉邦舍得招徠人才，該封侯的封侯，該封王的封王，結(jié)果事業(yè)就做大了，就當(dāng)上皇帝了。在娃哈哈、紅桃K的大區(qū)經(jīng)理年收入有1000萬、300萬的時候，三株給予自己同級別的經(jīng)理的待遇才不到十萬。 聯(lián)想公司的組織變化多，被人稱為〃聯(lián)想愛折騰〃?！]有一個不斷創(chuàng)新的組織，企業(yè)的其它創(chuàng)新活動就不會有效，也不會持久的。〃因為聯(lián)想所在的計算機行業(yè)，技術(shù)變化快，市場變化快，人員變化快，如果企業(yè)沿用過去秩序井然的組織結(jié)構(gòu)來以不變應(yīng)萬變，結(jié)果就只有被淘汰。聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的指導(dǎo)原則值得所有企業(yè)考慮：市場優(yōu)先，然后才是內(nèi)部運行秩序。1987年以前聯(lián)想是〃平底快船〃--人少，部門少，只要市場需要，人員和部門啥都要干，多種才能。從1988年開始〃大船結(jié)構(gòu)〃，這時聯(lián)想已經(jīng)是一個中型企業(yè)，組建了5、6個以產(chǎn)品類型劃分的銷售部，組建了以創(chuàng)辦和管理分公司為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部，成立了以項目課題劃分的若干個研究室的研發(fā)中心。1993年聯(lián)想進(jìn)入〃艦隊模式〃--按產(chǎn)品組建事業(yè)部，把市場銷售、研發(fā)和生產(chǎn)控制的權(quán)力下放給事業(yè)部，事業(yè)部要自己制定經(jīng)營計劃，自己制定價格、建立銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，年底根據(jù)銷售業(yè)績，自己制定獎金分配方案。這個管理模式為聯(lián)想保持旺盛的活力和強大的市場競爭力起到了至關(guān)重要的作用。北京開關(guān)廠就發(fā)現(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺陷：各部門只對所屬部門的工作負(fù)責(zé)，而不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，由此造成部門之間的活動難以銜接與協(xié)調(diào)。大部分協(xié)調(diào)工作都落在上級領(lǐng)導(dǎo)身上，導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)終日忙于日?；顒拥膮f(xié)調(diào)，無暇顧及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與資源配置。整個組織的運轉(zhuǎn)依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)的強力推動，企業(yè)的興衰依靠上級領(lǐng)導(dǎo)的杰出素質(zhì)，致使企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈，效率低下。建立事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，按照產(chǎn)品不同劃分部門，將原來的13個生產(chǎn)車間重新組建為4個事業(yè)部，即高壓電器事業(yè)部、中壓電器事業(yè)部、低壓電器事業(yè)部和開關(guān)板事業(yè)部。事業(yè)部不具有法人資格，但在法人授權(quán)范圍內(nèi)對外開展經(jīng)營活動。負(fù)責(zé)市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、銷售訂貨、定價、物資采購、外協(xié)加工、售后服務(wù)以及貨款回收在內(nèi)的經(jīng)營全過程的組織與管理。事業(yè)部對廠級下達(dá)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指針負(fù)責(zé)。廠級對事業(yè)部實行工效掛鉤的工資制度，事業(yè)部擁有二次分配權(quán)。事業(yè)部制給北京開關(guān)廠帶來了競爭活力，新產(chǎn)品的開發(fā)速度有所提高，4年開發(fā)44項新產(chǎn)品，新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的70%-80%；勞動生產(chǎn)率得到大幅度提高，高壓電器的產(chǎn)量是事業(yè)部制實施前的5倍，中壓電器的產(chǎn)量是實施前的14倍，低壓電器是事業(yè)部制實施前的8倍。高級管理者擺脫了日常的例行管理，可以集中精力規(guī)劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、整體戰(zhàn)略以及資源配置，同時為企業(yè)培養(yǎng)了大批經(jīng)營管理人才。美的集團(tuán)美的集團(tuán)從最初何享健帶領(lǐng)23位居民籌集相當(dāng)于600美元的資金創(chuàng)辦街道小廠，到現(xiàn)在總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團(tuán)，堪稱傳奇。1996、1997年，美的在發(fā)展中遇到困難，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。1990-1994年，美的空調(diào)銷售排名始終排在第三名，到1996年則落至第七位。美的2000年的銷售額突破了12億美元。這之間的變化與組織創(chuàng)新是分不開的。美的當(dāng)時和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)一樣，是直線式管理。總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期，這種集權(quán)式管理發(fā)揮了〃船小掉頭快〃的優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)模大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1,000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，造成產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售脫節(jié)?！ㄒ粋€人能認(rèn)識的東西很多，但真正能做到不容易?！ê蜗斫∫呀?jīng)看到了問題的癥結(jié)所在，他選擇了事業(yè)部制。事業(yè)部制改造的成效于1998年開始顯現(xiàn)出來，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷