-.zPMC視角下的庫存分析邏輯老板最悲哀的三件事：企業(yè)干死累活，卻沒有盈利；感覺應該可以賺不少，卻拿不到貨款；好不容易賺了點錢，卻不在賬戶上，全躺在倉庫里睡覺。關(guān)于庫存控制，是任何企業(yè)都“關(guān)心的〞問題，也是PMC經(jīng)理〔供應鏈經(jīng)理、資材經(jīng)理〕要面對的一個核心課題。但是，在絕大多數(shù)時候，對庫存問題的分析，都是從資產(chǎn)負債表、周轉(zhuǎn)率等等“結(jié)果上〞評價，可是對其終究如何產(chǎn)生，如何治療卻都是說得語焉不詳。甚至包括我所見的所謂很多“高階的供應鏈總監(jiān)〞，“資深的咨詢參謀〞，都只是在“庫存怎么怎么壞，對企業(yè)產(chǎn)生什么什么的影響〞這個問題上進展闡述，危言聳聽一搏眼球，而無力真正說得清楚，“庫存是怎么來的，如何控制以致于消減〞.1、對待庫存增量的定量分析。為什么要先搞明白增量問題.這是因為：1〕“庫存變多了〞是眼下最緊迫需要看明白的，“上個月庫存1000萬，這個月變成1500萬，為什么〞，會讓老板更糾結(jié)，而往往他并不會去問“為什么上個月我們庫存有1000萬.〞2〕相對于“存量〞問題，它的發(fā)生周期較短，可以更容易被看的更明白。3〕假設(shè)果增量的問題被分析清楚，也才可以接著看“存量問題〞，因為，“存量〞無非就是增量的累計而已。庫存金額=庫存數(shù)量*庫存本錢。庫存增量=〔期末庫存數(shù)量*期末庫存本錢-期初庫存數(shù)量*期初庫存本錢〕假設(shè)：期末庫存數(shù)量為*1期末庫存本錢為p1期初庫存數(shù)量為*2期初庫存本錢為p2則庫存增量=*2*p2-*1*p1=(*2-*1)*p1+(p2-p1)**2請注意，為什么要做這么個變換.這是非常關(guān)鍵的一個推導邏輯：庫存金額的變化是“數(shù)量〞與“本錢〔價格〕〞雙因素變化而導致的！不看清楚這一點，庫存的分析，根本沒有實用價值，所以前面為什么要強調(diào)一定要先看清楚庫存的增量，意義就在這里。(*2-*1)*p1——量增(p2-p1)**2——價增當然，這兩個名詞是我自己的創(chuàng)造，不一定準確，試圖要定量的描述“終究是什么引起了庫存變化〞，從公式看出，它們有時候也可以是負數(shù)值〔增量為負值〕。二者的相互作用，對庫存增量的影響組合有以下四種：接著，我們可以再深入一下——量增的發(fā)生，是企業(yè)部供應量運作失效或生效的結(jié)果，是屬于可控領(lǐng)域；價增的發(fā)生，是外部因素，比方材料價格波動，或是標準本錢重估引起的結(jié)果，是屬于不可控領(lǐng)域，是企業(yè)經(jīng)營中的環(huán)境風險〔當然后面會在存量分析中闡述，如何對這種“環(huán)境風險〞進展控制〕。關(guān)于以上分析應用的一個小案例：期末庫存金額增加了，一定是控制失效嗎.期末庫存減少了，一定是PMC經(jīng)理的功績嗎.也許恰恰相反，這個“庫存的結(jié)果〞與“管理的有效性〞之間，其聯(lián)系剛好與外表的數(shù)據(jù)相反。分析到這里，結(jié)論就是，作為PMC部門，要看明白的是“量增〞局部的變化因素，并且將之作為突破的重點。籠統(tǒng)的說“庫存〞并不能夠讓你得出針對性的解決方法。“周轉(zhuǎn)率〞，或“周轉(zhuǎn)天數(shù)〞的計算，盡管在資產(chǎn)負債表研判角度可以很宏觀的說明存貨對企業(yè)的影響，但是要突破這個問題，必須微觀的定量分析，所以，玩運作的人，要了解財務的邏輯，但是更要從專業(yè)的運作邏輯分析庫存問題，不能“結(jié)果——結(jié)果〞而是要“原因——結(jié)果〞。尤其是在大宗存貨、批量流程制造的企業(yè)中，這種分析非常必要。2、對待庫存存量的定性分析邏輯。存量是增量的累計，這句話要牢牢記住。前面量化分析的，說的是“是什么〞，現(xiàn)在接著要答復“為什么〞。教科書上說的ABC分類法也好，二八原則也好，從早期制造業(yè)中流傳至今，其最大的問題是就庫存談庫存，其實是非常粗放的——為什么C類庫存就可以丟在一邊不管，就是因為它“價值低〞.價值無論上下，都要一以貫之的管理價值觀予以關(guān)注。要老板給*個員工加薪100塊，他都要仔細掂量后才能夠做決定，那憑什么，那些C類庫存，可以忽略，難道它們不值一百塊.從存量角度看庫存，有非常多的切入點，但是，在實戰(zhàn)角度，我個人傾向于這個等式：時點庫存存量=平安庫存+策略庫存+周轉(zhuǎn)庫存+冗余庫存；或者是，時點庫存存量=〔平安庫存+平安庫存冗余〕+策略庫存+〔周轉(zhuǎn)庫存+周轉(zhuǎn)庫存冗余〕+冗余庫存；為什么需要有兩個變換的公式.請注意，這又是非常關(guān)鍵的一個推導邏輯：說庫存“很不合理〞，或是“我們要降低庫存〞的時候，必須先弄明白“那什么樣的庫存量是合理的〞，或是“我們降低庫存的目標是什么〞，籠統(tǒng)的喊“降庫存〞，并不能實實在在的解決問題。多數(shù)的咨詢參謀、實施參謀，都沒有能力來碰這個問題，而只是對著客戶喊“你的庫存水平太高了，必須要消減〞，所以，咨詢參謀說的都是客戶已經(jīng)知道的事情，只是他們說得比較動人而已。甚至，前些天有個搞資材的朋友，得意洋洋的說他上任才1個月，就幫助老板處理掉多少百萬的呆滯庫存，我心里覺得很好笑，因為這只是老板痛下決心割瘤子而已，但是并沒有解決病根，這次割完了，一陣子過后又要長的。所有的庫存，都來自于“需求〞，并不是它們自己憑空變出來出現(xiàn)在倉庫的，這是庫存產(chǎn)生的本質(zhì)，所以，庫存控制的本質(zhì)，是要看透“需求〞二字。PMC經(jīng)理也好，總監(jiān)也好，玩的就是“供、需平衡〞，其工作實質(zhì)，就是要有強大的分析與推理能力，去發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的真相。俗話說“沒吃過豬肉，也見過豬走路〞，多數(shù)人就是這樣憑著自己“多年的工作經(jīng)歷〞，似是而非的去忽悠老板，可是真正的高手，是要知道“豬終究是怎么走路的〞，要怎么樣能夠“讓豬走得和模特一樣標準〞，只“見過豬走路〞算什么本領(lǐng).以下分析，將再次證明，PMC的高手，在做定性結(jié)論的時候，仍然需要強大的定量分析能力。定性分析的意義在于，必須先拋開現(xiàn)有的庫存水平，不管它現(xiàn)在是1000萬還是一個億，先建立起“合理的庫存構(gòu)造〞，然后再用這個構(gòu)造去比照現(xiàn)狀，分清楚哪些是真正必要的，哪些是冗余的，才能夠?qū)ΠY下藥。事實上，庫存高的企業(yè)，不見得準時交付就好，往往這二者在現(xiàn)實中是背離的，所以“庫存控制〞，其結(jié)論并非要求絕對的“減少〞，說不定還要“增加〞呢。往往PMC里沒有人敢去和老板談要求“增加庫存〞，因為似乎這是違背根本價值觀的，但是，也許這就是必要而且可行的政策。1〕為什么需要平安庫存.什么東西決定平安庫存水平.平安庫存，顧名思義，就是為了“平安〞的需要而產(chǎn)生的“主動庫存〞。簡單的理解，就是試圖“花錢買平安〞，但這往往是最冤的庫存產(chǎn)生因素。好吧，平安庫存的必要性，似乎就是這三個因素的作用結(jié)果：客戶訂貨周期vs〔采購周期+生產(chǎn)周期〕，當然，為了躲避*些物料采購與生產(chǎn)過程的風險性是另外一個角度。所以，確定合理的平安庫存水平，是一個需要非常慎重，也值得花時間做的事情，需要針對每一項物料〔注意，不是每一類，而是每一項〕，去非常清晰的統(tǒng)計訂貨周期、必要的采購周期、必要的生產(chǎn)周期，找出它們的對應規(guī)律，確定每一項的庫存水平。再次強調(diào)，關(guān)于平安庫存的設(shè)定，是一項非常細致的量化工作，而不是一個拍腦袋的“決策〞；反過來說，要降低平安庫存水平，其實質(zhì)是，需要仔細分析平安庫存設(shè)定的原則，并質(zhì)疑其必要性。前面說，“平安庫存是最冤〞的，意思就是，它，有時候是幾百萬，甚至是幾千萬，卻往往僅來自于少數(shù)人對*些事的*些“印象〞，而非是嚴謹?shù)耐茖ЫY(jié)論。注意，這就是“需求分析〞的價值，這種工作，也是PMC的價值，所以，不管是MRP、SAP并不可能來解決這個問題，因為這是個管理性工作。假設(shè)這個工作沒有做好，通過系統(tǒng)來“管理平安庫存〞，有可能是“因為過程越正確，所以結(jié)果越錯誤〞。2〕為什么需要策略庫存.什么東西決定策略庫存水平.什么叫“策略庫存〞.大致有這么幾種因素：老板拍腦袋說的“**東西估計會漲價，或是**客戶會下大訂單〞、老板為了*種形式上的壟斷或是囤積居奇投機、生產(chǎn)上的經(jīng)濟批量問題而需要的、采購上最小訂單量而需要的。好吧，老板自己拍腦袋的事情，我們暫且不管他，也管不了他，這是他的權(quán)力，老板有糟蹋自己財富的自由。我們來說“經(jīng)濟批量〞與“最小采購量〞的問題，因為企業(yè)中，只有老板有權(quán)力犯錯誤?！敖?jīng)濟批量〞應該是多少.怎么算出來的，有誰真真算過嗎.一般的理解，為了減少調(diào)模、換機、調(diào)試、預加工等“異常工時〞，“多做一點〞似乎是有理由的，可以帶來一定意義上的節(jié)約，但是，光看這一方面是不夠的，必須與它造成庫存資金的時機本錢、庫存減值風險來比照。這只是個比大小，找平衡的算數(shù)題，少調(diào)試一次設(shè)備，節(jié)約4小時，每小時人工加固定費用假設(shè)是50，無形中節(jié)約200塊，但是多出了10000塊錢的庫存要放上一個月，利息損失300塊，哪個合算.所以，“經(jīng)濟批量〞，和平安庫存的計算一樣，沒有什么好方法，必須用最笨的方法，一項一項的去過濾，去比較，不要憑感覺拍腦袋。來自生產(chǎn)現(xiàn)場的聲音，當然是巴不得一個月都不要換機換模，看起來這樣“效率最高〞，可是也許沒有任何實際意義。有沒有人嫌一口一口的吃飯?zhí)闊Ｍ岩煌腼堉苯油滔氯サ?這樣“效率〞確實高。“最小采購批量〞，是誰說的.采購說，“沒方法，供應商要求每次就要定一噸，少了他不送貨〞，于是好吧，這個物料的“最小采購批量〞就設(shè)定成1噸。請注意，往往庫存就是這么簡單的被生出來了。作為專業(yè)的PMC經(jīng)理，哪容許這么輕易的出賣自己的老板，因為小姑娘一句話，就要老板多掏幾萬塊丟在倉庫.去談判，去軟磨，去恫嚇，都要讓廠商把這句話收回去?；蛘呤?，寧可自己多掏運費，給他漲價，都不能夠輕易的承受“最小采購批量〞，當然，這也要和計算“經(jīng)濟批量〞一樣，去衡量額外付出的代價與導致的冗余庫存的時機本錢與減值風險。“經(jīng)濟批量〞、“最小采購批量〞，兩個詞，聽上去挺專業(yè)，但是要去刨根問底，水落石出，不要把“合理性〞等同于“必要性〞。3〕為什么需要周轉(zhuǎn)庫存.什么東西決定周轉(zhuǎn)庫存水平.什么是“周轉(zhuǎn)庫存〞.說的是，針對訂單需求〔MTO〕的在庫原料、在制半成品、在庫半成品、在庫成品等因為生產(chǎn)、流通需要的那些存貨。這往往是庫存類別中最大的一類。這是庫存控制上的真正難點，因為涉及到生產(chǎn)運作，或是部物流的每個作業(yè)領(lǐng)域、作業(yè)環(huán)節(jié)的根底流程設(shè)定、根底作業(yè)約束。是運作管理的核心任務之一。不管是組裝制造，還是流程制造，所謂的“JIT〞、“一個流〞，在絕大多數(shù)企業(yè)的管理上要實現(xiàn)是非常漫長的道路，所以在管理實踐中，有以下角度是可能來局部的解決周轉(zhuǎn)庫存存量的：3.1〕外部采購的進料模式。通常情況下，采購的作業(yè)，都是要求廠商“按交期〞交貨，并且“交貨達成〞是對采購員的重要考核指標，這沒有錯。但是，實際上在部生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)進度會發(fā)生變化，也就是說，“物料的實際需求日期〞已經(jīng)發(fā)生了很大的偏移，交期越靠后的偏移越大。所以，假設(shè)果作為物控，或是方案員，與采購之間缺乏平滑的溝通渠道、溝通平臺，常常出現(xiàn)的結(jié)果就是，真正要的物料沒有到，反而現(xiàn)在用不著的物料，還是在“按期交貨〞。PMC經(jīng)理要能夠充分意識到這個問題對庫存的影響，并且要有能力解決這個問題：要決定雙方的溝通方式、溝通渠道、溝通平臺；要公正的評價“采購交期達成率〞與采購員的工作結(jié)果；要妥善的解決與供應商對真實需求的傳遞與實現(xiàn)?！扒‘?shù)臅r間〞，在庫存規(guī)模的形成上，比“恰當?shù)臄?shù)量〞更關(guān)鍵，企業(yè)中，真正意義上的“呆料〞占比不大，為什么屯存在幾千萬，“看上去都是有用的，但為何用不掉〞的庫存.關(guān)鍵是“時間點〞的問題。物控物控，控什么.控的是“物料〞嗎，錯，哥控的是“時間〞！這才是物控工作的精華。當然，通過MRP+APS，可以局部的解決信息傳遞的問題，但是不同企業(yè)在管理軟件的功能實現(xiàn)上各不一樣，具體的系統(tǒng)實現(xiàn)路徑也不一樣；不同企業(yè)在供應鏈中的話語權(quán)不一樣，能夠?qū)崿F(xiàn)的程度也不一樣。但是，假設(shè)果承受JIT是個未來的目標，在建立了有效平滑的溝通渠道后，針對進料模式去做些改變的嘗試，對深入摸索降低周轉(zhuǎn)庫存，是一定有幫助的，比方，在*些類別物料上，由“按期交貨〞，進化為“叫料式的按需交貨〞。3.2〕部物流搬運、交接流程，或作業(yè)模式。往往企業(yè)的硬件布局與功能區(qū)域規(guī)劃是很難去改變的，但是深刻理解“布局〞對周轉(zhuǎn)的影響，是PMC經(jīng)理的根本功，為什么許多進化到高階段的企業(yè)，廠房選址、區(qū)域規(guī)劃、周轉(zhuǎn)工具，需要用非常多的時間與精力來做，道理也在這里。外行人看工廠，是“規(guī)模大啊〞、“很干凈啊〞、“設(shè)備先進啊〞，行人，看的是“規(guī)劃〞、“定位〞。但是，我們可以嘗試改變作業(yè)流程與作業(yè)要求。影響部周轉(zhuǎn)速度的，因素非常多的，在流程設(shè)計上比較通常的有以下方面：A、那些討厭的交接、入庫單據(jù)到底是些什么、誰來寫、什么時候?qū)?往往看到車間里頭的物料員丟下一堆物料，干嘛去.找**人簽字去了，因為沒有他的簽字，這東西不能往下工序走；B、檢驗的問題。PQC完了FQC，F(xiàn)QC完了再OQC，一批次物料機臺加工4個小時，可是檢驗可能去掉2小時，甚至*些企業(yè)，檢驗區(qū)和生產(chǎn)區(qū)還不在一起，還要拉著物料走10分鐘，或是還要電梯上下。這也是PMC成員最痛恨的問題，也是最沒方法的問題，哪怕咬牙切齒，都沒方法，因為“流程是這么規(guī)定的〞。所以，PMC經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理，必須有新的眼光來對待這個問題——**產(chǎn)品通過改善，生產(chǎn)效率提升50%，可是帶來的時間節(jié)約，完全被埋沒在周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中，這個改善帶來了什么.所以，必須非常仔細的推敲，每個流程節(jié)點，是否有簡化的可能，加快周轉(zhuǎn)?！凹涌熘苻D(zhuǎn)〞，意義在哪里.親注意，只有物品交付到客戶手上了，才表達了企業(yè)的盈利與運作成果〔應收貨款我們暫且忽略〕，否則，廠堆了再多的成品、半成品，對企業(yè)經(jīng)營來說，都是等于零蛋，也沒有客戶會感你“啊，你為我準備了這么多存貨，你真是個好的供應商〞。用數(shù)據(jù)說話，就更好理解意義所在了：假設(shè)一共有10個工序，每個工序生產(chǎn)時間400分鐘，因為檢驗要30分鐘，物料搬運10分鐘，則從投入生產(chǎn)，到入庫，合計需要4400分鐘，則，其中有10%是周轉(zhuǎn)時間；繼續(xù)假設(shè)周轉(zhuǎn)庫存是1000萬，周轉(zhuǎn)天數(shù)是10天，則時機本錢〔利息〕就是10萬，則，其中有10000是浪費在這個該死的“流程〞上。每月10000塊假設(shè)是用來給質(zhì)量部門的QC和資材的物料員發(fā)獎金，他們會開心死了。提升部周轉(zhuǎn)，降低存量，是一個非常細致，非常苦的活，因為，你必須把每個人都當成是“敵人〞，要與之斗爭；相比之下，“平安庫存〞、“策略庫存〞的解決真的是非常簡單，只是分析數(shù)據(jù)而已。但是，這是PMC經(jīng)理的硬功夫，也高度考驗，他能不能有效的組織資源，協(xié)同作業(yè)，改善運作的根本面。傻瓜才會用“金錢去換時間〞——用很多的庫存，去迎合慢節(jié)奏的生產(chǎn)，保證出貨，這是偷懶，是在出賣公司，老用100個人去打10個人，打贏了算很厲害嗎.高手該會用“時間去換金錢〞——用很少的庫存，去要求快速的周轉(zhuǎn)流通，保證出貨，這才是在為企業(yè)創(chuàng)造價值，就是要用10個人去打100個，而且要打贏，才是真本領(lǐng)。3.3〕“現(xiàn)場無物〞的價值觀。我常常在想，那些搞珠寶深加工的企業(yè)，瑞士那些鐘表廠，如果也是這么做現(xiàn)場管理的，那不知道要破產(chǎn)多少次了——注意，又是非常關(guān)鍵的一個結(jié)論：你對問題的價值判斷，會決定你的管理行為與管理結(jié)果，所以，“懂不懂管理〞并不是技術(shù)層面上的東西，首先是你的價值觀問題。為什么車間里頭的東西滿山遍野，也“沒人管〞，甚至還認為這很正常，這是管理能力問題嗎.不是，這只是因為你沒看出來這些東西其實時時刻刻都是在燒錢，是在浪費，這就是價值觀。記得有次因為連續(xù)的客戶質(zhì)量投訴，我痛罵我的質(zhì)量部經(jīng)理，說他“如果我們這是制藥廠，我們倆要被一起抓起來坐牢判刑了，你要判死刑，我要無期〞，他順口答我“如果我們真的是制藥廠，我也不會這么做了〞。請注意，他答復的隱藏意思是“其實并不是他不知道該怎么做，而是他認為沒必要這么做，所以才沒有這么做〞，所以，這是價值觀問題，不是管理技術(shù)問題。所以，我們不得不佩服日本人對改善的精神，因為，不管是做什么，都要“把事情做得到最好〞，就是一種發(fā)自心的價值觀、存在感、榮譽感；相比之下，因為中國人總喜歡自以為是，小聰明，“差不多〞，“也可以〞，所以學PTS，永遠也學不到。制造藥品食品，和制造加工設(shè)備，有區(qū)別嗎.外表上有區(qū)別，實質(zhì)是沒有區(qū)別的，千萬不要自作聰明的去以為“這是兩碼事〞?！艾F(xiàn)場無物〞，說的是出現(xiàn)在現(xiàn)場的所有物品，都要質(zhì)疑它“為什么要出現(xiàn)這里等待〞，理解了這一點，就理解了“一個流〞的所有精華。從技術(shù)角度看，要實現(xiàn)LEAN是非常困難的，但是，只要優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，PMC經(jīng)理，在巡查現(xiàn)場的時候，永遠都不滿意，永遠都在追問“為什么〞，“有什么更好的方法〞，而不是默默的承受了“現(xiàn)實〞，就是走向LEAN的最有力武器。什么是執(zhí)行力.余世維老頭到處講，因為他講故事講得太精彩了，所以卻一直沒有講明白執(zhí)行力是什么。執(zhí)行力的本質(zhì)，就是對目標結(jié)果的堅持；團隊的執(zhí)行力從哪里來.從主管的堅持而來。千萬不要以為斬釘截鐵、切金斷玉、舍生忘死、轟轟隆隆、萬死不辭、雷厲風行、晴天霹靂的才看起來比較像“執(zhí)行力〞。剛不一定是強，柔不一定是弱，水滴石穿，繩鋸石斷，鐵杵磨針，坐冷板凳，于無聲處聽驚雷，才是真正