-.z基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)開展戰(zhàn)略案例案例一原文標(biāo)題：基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)組織構(gòu)造選擇研究5.相關(guān)案例分析：聯(lián)想集團(tuán)成長過程中的組織構(gòu)造選擇及調(diào)整5.1.案例描述企業(yè)的持續(xù)開展，需要多個(gè)支撐條件。其中在不同的開展階段，根據(jù)階段成長特點(diǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略的變化調(diào)整組織構(gòu)造級管理體制，是保障持續(xù)開展的重要條件之一。作為國最大的從事計(jì)算機(jī)研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過十幾年的艱辛奮斗，開展成為了在國際上有較強(qiáng)競爭力的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想集團(tuán)在十幾年實(shí)踐過程中，進(jìn)展過三次大的組織構(gòu)造調(diào)整和整合。5.1.1.由“平底快船〞調(diào)整為“大船構(gòu)造〞聯(lián)想成立初期，公司組織構(gòu)造比較簡單，其目標(biāo)是開發(fā)出一種產(chǎn)品或效勞以求得在市場競爭中的生存。因此，開場時(shí)主要是做貿(mào)易和效勞以積累資金。后來是開發(fā)聯(lián)想漢卡。針對當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小、資金匱乏，以及研制、生產(chǎn)聯(lián)想漢卡的需要，聯(lián)想采用非正規(guī)化和沒有權(quán)力等級的簡單構(gòu)造，即所謂的“平底快船〞構(gòu)造，主要通過個(gè)人權(quán)威實(shí)行集權(quán)控制。總經(jīng)理直接指揮，權(quán)力高度集中，以維持組織的靈活性和快速決策的能力?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)技術(shù)開發(fā)部、工程部、辦公室、財(cái)務(wù)室、業(yè)務(wù)部。其中業(yè)務(wù)部又包括宣傳培訓(xùn)、維修、門市和技術(shù)實(shí)體。由當(dāng)時(shí)人員少、部門少，所以能夠保持彼此之間的溝通和信息反響，領(lǐng)導(dǎo)人也有能力和精力對為數(shù)不多的下級實(shí)行監(jiān)視和控制。實(shí)踐證明，這種組織構(gòu)造根本適應(yīng)了當(dāng)時(shí)環(huán)境和企業(yè)開展戰(zhàn)略的需要，促進(jìn)了企業(yè)的開展。隨著企業(yè)成長和規(guī)模的擴(kuò)大，高層領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要解決業(yè)務(wù)和技術(shù)問題，而且需要處理大量的組織管理問題。在這樣的背景下，聯(lián)想提出了旨在明確崗位責(zé)任和權(quán)力等級、使交流和溝通正式化、采用權(quán)力分工明確化的直線——職能制構(gòu)造——“大船構(gòu)造〞模式，強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮、專業(yè)化分工〞。組織構(gòu)造的主要容及特點(diǎn)如下：首先，集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司設(shè)置一個(gè)決策系統(tǒng)，一套效勞系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門；人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理；部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式。基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)組織構(gòu)造選擇研究其次，各業(yè)務(wù)部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制。公司按工作性質(zhì)劃分各專業(yè)部，任務(wù)明確，流水作業(yè)。第三，公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)總裁室。第四，思想政治工作與獎罰嚴(yán)明的組織紀(jì)律結(jié)合。這種組織構(gòu)造不僅適應(yīng)了當(dāng)時(shí)市場需求多樣化程度不高、企業(yè)規(guī)模經(jīng)營以及集聚力量進(jìn)軍海外市場的需要，而且與其所處的開展階段相適應(yīng)。5.1.2.由“大船構(gòu)造〞調(diào)整為“艦隊(duì)構(gòu)造〞隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)圍的日益擴(kuò)展，1991年聯(lián)想制定了十年建成一個(gè)“〞的戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售收入到2000年到達(dá)5億美元。直線——職能制的“大船構(gòu)造〞已難以適應(yīng)環(huán)境和企業(yè)開展的要求。首先，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，大船構(gòu)造決策速度慢、市場應(yīng)變能力差的弊端日益顯露；第二，大船構(gòu)造的研究開發(fā)體制不能很好的貼近市場并按市場需求確定研究開發(fā)方向；第三，由于高層管理者的能力和精力所限，繼續(xù)采取集權(quán)和職能構(gòu)造已不適應(yīng)企業(yè)開展的需要；第四，集權(quán)管理在一定程度上束縛了下屬部門的積極性；同時(shí)也不利于培養(yǎng)管理人才，特別是不利于中高層管理者的培養(yǎng)。為了適應(yīng)新的多樣化、國際化經(jīng)營的要求，也為了解決聯(lián)想由于規(guī)模和業(yè)務(wù)圍擴(kuò)大、人員增多、經(jīng)營區(qū)域廣闊、市場變化迅速的問題，公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成多中心公司，全面實(shí)行從“大船構(gòu)造〞向以事業(yè)部為根本組織形式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的新的管理體制——“艦隊(duì)構(gòu)造〞的轉(zhuǎn)變。這次組織構(gòu)造的轉(zhuǎn)變以1992年秋小型機(jī)事業(yè)部、漢字系統(tǒng)事業(yè)部試行事業(yè)部制為開端，并以1994年微機(jī)事業(yè)部成立為標(biāo)志。公司原有的經(jīng)營部門被按產(chǎn)品劃分為14個(gè)事業(yè)部，集團(tuán)總部主要對公司的開展方向、開展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資工程、主要經(jīng)理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、科技開發(fā)負(fù)責(zé)人等進(jìn)展直接控制，其他的經(jīng)營管理權(quán)都下放給事業(yè)部。在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營方案指導(dǎo)下，事業(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)。公司通過設(shè)立銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、成立審計(jì)部等來健全人事、財(cái)務(wù)和審計(jì)等方面的制度，對事業(yè)部進(jìn)展“目標(biāo)管理、過程監(jiān)控〞。聯(lián)想集團(tuán)由直線——職能制向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變是聯(lián)想走向成熟的重要標(biāo)志?；谄髽I(yè)生命周期理論的企業(yè)組織構(gòu)造選擇研究.中港業(yè)務(wù)整合成為“艦隊(duì)構(gòu)造〞20世紀(jì)90年代中期之后，聯(lián)想的生存與開展環(huán)境又發(fā)生了新的變化。第一，1995年，世界存儲器市場發(fā)生劇烈動亂，生產(chǎn)過剩，價(jià)格狂跌，由此引起聯(lián)想板卡價(jià)格驟降，加上倉庫存貨量大，1995財(cái)年聯(lián)想虧損1.9億港元，股價(jià)由1.3港元跌為0.3港元，整個(gè)公司的市值由10億港幣跌成2.3億港幣。第二，聯(lián)想和聯(lián)想的業(yè)務(wù)格局是：有一個(gè)指揮中心，有一個(gè)指揮中心，財(cái)務(wù)是單獨(dú)核算的，指揮不是在一起的，形不成一個(gè)統(tǒng)一的指揮中心。第三，聯(lián)想集團(tuán)過去融資主要靠銀行貸款，資產(chǎn)負(fù)債率較高，資本構(gòu)造不合理，整合后將大大改善資本構(gòu)造，可以充分運(yùn)用股市作為主要融資手段。在此背景下，1997年聯(lián)想對中港業(yè)務(wù)進(jìn)展整合，把聯(lián)想較好的業(yè)務(wù)注入上市公司，整合后設(shè)六大業(yè)務(wù)部門，形成了新的“艦隊(duì)構(gòu)造〞。這種調(diào)整主要集中在以下三個(gè)方面：第一，資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重整。聯(lián)想下設(shè)品牌電腦業(yè)務(wù)、板卡制造業(yè)務(wù)、集成系統(tǒng)業(yè)務(wù)、代理分銷業(yè)務(wù)、線路板集成制造銷售業(yè)務(wù)，這次調(diào)整使聯(lián)想的事業(yè)部在集團(tuán)部得到真正的統(tǒng)一。第二，進(jìn)一步完善公司總部和事業(yè)部的集權(quán)/授權(quán)體系。1.根本領(lǐng)業(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)。2.在財(cái)務(wù)方面，貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)，對外只有一個(gè)賬戶，事業(yè)部各財(cái)務(wù)部門由總部實(shí)行統(tǒng)一管理?？偛坑型顿Y管理方法和預(yù)算制度，有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理及接口制度。大的投資由總部決定，總部要參與各部門的預(yù)算并最終審批，修改和調(diào)整預(yù)算由總部決定。3.在人力資源方面，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總部任命；部門經(jīng)理、副經(jīng)理。由事業(yè)部部決定任命，總部備案。高級干部培訓(xùn)由總部負(fù)責(zé)，一般管理干部和技術(shù)培訓(xùn)由事業(yè)部負(fù)責(zé)。薪酬制度由總部制定，浮開工資局部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。4.在經(jīng)營方面，事業(yè)部有經(jīng)營自主權(quán)，但大的業(yè)務(wù)變化、大的經(jīng)營舉措要請示總部。第三，建立地區(qū)平臺。地區(qū)平臺是聯(lián)想公司對聯(lián)想地區(qū)公司的稱呼。整合以基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)組織構(gòu)造選擇研究后，各地業(yè)務(wù)部逐漸集中到各地公司，通過地區(qū)公司的渠道和支持開展業(yè)務(wù)。各地公司都是一個(gè)賬號，統(tǒng)一運(yùn)籌或支持聯(lián)想在各地的共同業(yè)務(wù)。這次整合使聯(lián)想逐步形成了以產(chǎn)品事業(yè)部為根底、以地區(qū)平臺為全國性網(wǎng)絡(luò)根底的經(jīng)營組織體制，實(shí)際上就是一種多維立體構(gòu)造。總之，聯(lián)想在其十幾年的開展歷程中不斷調(diào)整組織構(gòu)造，使之與企業(yè)成長開展相適應(yīng)，與企業(yè)面臨的環(huán)境相適應(yīng)，與企業(yè)的開展戰(zhàn)略相適應(yīng)，保證了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高速開展。5.2.案例分析作為一個(gè)迄今為止僅有16年歷史，卻能從當(dāng)年通過20萬元啟動的小企業(yè)開展成為今天上萬名員工、分支機(jī)構(gòu)遍布全球的大型集團(tuán)公司，聯(lián)想集團(tuán)無疑是成功的。是什么推動聯(lián)想不斷開展和進(jìn)步的呢.可以說，適時(shí)地調(diào)整組織構(gòu)造為聯(lián)想帶來了飛速成長。聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造的調(diào)整主要受制于公司經(jīng)營事務(wù)構(gòu)造、經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，以及公司資源等特點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造的調(diào)整，由原先高度集權(quán)的大船構(gòu)造管理體制過渡到了后來的集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)構(gòu)造管理體制，主要是隨著企業(yè)成長為生命周期不同階段及產(chǎn)品構(gòu)造的變化而變化的。聯(lián)想成立初期即企業(yè)的初生期，公司規(guī)模小、人員少、實(shí)力弱，公司目標(biāo)是開發(fā)出一種產(chǎn)品或效勞以求得在市場競爭中的生存。為適應(yīng)當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小、資金匱乏、以及產(chǎn)品構(gòu)造單一的需要，聯(lián)想采用了非正規(guī)化和沒有權(quán)力等級的簡單構(gòu)造，即所謂的“平底快船〞構(gòu)造，主要通過個(gè)人權(quán)威實(shí)行集權(quán)控制。隨著企業(yè)成長和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入成長期。企業(yè)的快速成長使“平底快船〞式的簡單構(gòu)造已不能適應(yīng)企業(yè)開展的需要。在這樣的背景下，聯(lián)想又提出了旨在明確崗位責(zé)任和權(quán)力等級、使交流和溝通正式化、權(quán)力分工明確化的直線——職能制構(gòu)造——“大船構(gòu)造〞模式。隨著企業(yè)不斷成長、規(guī)模和業(yè)務(wù)圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)開場進(jìn)入成熟期。此時(shí)直線——職能制的“大船構(gòu)造〞又難以適應(yīng)企業(yè)的開展及多樣化、國際化經(jīng)營的要求了。所以在聯(lián)想集團(tuán)開場步入成熟階段時(shí)集團(tuán)及時(shí)提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，把U型的“大船構(gòu)造〞組織模式變?yōu)镸型的“艦隊(duì)構(gòu)造〞組織模式，實(shí)行事業(yè)部制。基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)組織構(gòu)造選擇研究20世紀(jì)90年代中后期，聯(lián)想的生存與開展環(huán)境又發(fā)生了新的變化。在此背景下，1997年聯(lián)想對中港業(yè)務(wù)進(jìn)展整合，把聯(lián)想較好的業(yè)務(wù)注入上市公司，整合后設(shè)六大業(yè)務(wù)部門，形成了新的多維立體型的“艦隊(duì)構(gòu)造〞，從而適應(yīng)了企業(yè)生存和進(jìn)一步開展的需要。聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造的這種變化既滿足了企業(yè)開展的需要，也適應(yīng)了外部環(huán)境的變化，從而使企業(yè)具備了更強(qiáng)大的市場競爭力及生命力。可以說，適時(shí)進(jìn)展企業(yè)組織構(gòu)造調(diào)整，是聯(lián)想集團(tuán)保持持續(xù)開展的最重要條件之一。這說明，隨著企業(yè)生命周期階段的不斷變化〔主要表達(dá)為規(guī)模的擴(kuò)大〕，企業(yè)就必須不失時(shí)機(jī)調(diào)整組織構(gòu)造，選擇和企業(yè)生命周期階段特點(diǎn)相適應(yīng)的組織構(gòu)造形式及管理體制，以此適應(yīng)及促進(jìn)企業(yè)的成長開展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例二原文標(biāo)題：企業(yè)生命周期與營銷策略研究—以蒙牛為研究案例二、蒙牛的五個(gè)開展階段與九種營銷策略(一)初創(chuàng)階段?！俺跎僖才禄ⅷ暋膳５谋雀綘I銷策略所謂比附營銷策略是指攀附名牌的營銷策略。2000年9月蒙牛推出大型公益廣告——?為蒙牛喝彩·中國乳都?，在其投放的箱體廣告中寫著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)，塞外包裝上，蒙牛直接打出“為民族工業(yè)爭氣。向伊利學(xué)習(xí)〞的字樣。筆者認(rèn)為蒙牛的比附營銷策略有“一石三鳥〞的效果：其一，把自己的競爭對手放在首位．而且強(qiáng)調(diào)把“行業(yè)蛋糕〞做大，可以免遭競爭對手的攻擊，為蒙牛的開展壯大贏得珍貴時(shí)機(jī)；其二，對處于初創(chuàng)期的蒙牛來說，借助優(yōu)勢名牌的影響力可以提高自身品牌的知名度，使蒙牛品牌迅速進(jìn)入消費(fèi)者的心智；其三、符合中國名族文化，表達(dá)了老莊哲學(xué)“知其雄，守其雌〞的思想。更易被消費(fèi)者理解和承受。(二)成長階段一，“展翅鵬程〞，蒙牛體驗(yàn)營銷(e*periencemarketing)策略在蒙牛之前的1997年至1998年，伊利進(jìn)軍，未獲成功。針對人對蒙牛品牌尚不了解。加之各大零售商對外來產(chǎn)品的排斥現(xiàn)象。蒙牛決定改變伊利“從城市到農(nóng)村〞的傳統(tǒng)營銷策略而采取“農(nóng)村包圍城市〞的體驗(yàn)營銷策略。蒙牛促銷人員身著蒙古袍，帶著大草原所特有醇香的新鮮牛奶讓的各個(gè)社區(qū)居民免費(fèi)品嘗。引來人民的普遍贊譽(yù)和良好口碑，從而使蒙牛產(chǎn)品成功打入市場。(三)成長階段二，“神五〞飛天，蒙?！白呒t〞．蒙牛的公關(guān)營銷(publicrelations＆sales)和情感營銷(emotionalmarketing)策略2003年10月16日6時(shí)23分中國“神五〞飛船首次載人航天飛行圓滿成功。蒙牛作為中國航天的首家合作伙伴也因此成為國人關(guān)注的焦點(diǎn)之一。舉國歡慶之時(shí)，蒙牛打出“舉起你的右手為，為中國喝彩〞的廣告詞，同時(shí)在各大城市充分利用戶外廣告、平面廣告等媒體宣傳“蒙?！袊教靻T專用奶〞，“蒙牛強(qiáng)壯中國人．鼓舞中國心〞。印有“航天員專用奶〞標(biāo)志的新包裝牛奶和相應(yīng)眾多POPULAR宣傳頁也即時(shí)出現(xiàn)在各大賣場，蒙牛宣傳攻勢銳不可擋。蒙牛緊緊把握住這一偉大民族盛事開展公關(guān)營銷，極大拉近了蒙牛與消費(fèi)者之間的情感距離，使蒙牛在消費(fèi)者心中樹立了一個(gè)具有民族責(zé)任感及人性關(guān)心的品牌形象，因此也到達(dá)了情感營銷的效果，完成組織設(shè)定的營銷目標(biāo)。2005年由蒙牛與衛(wèi)視聯(lián)合打造的“蒙牛酸酸乳超級女聲〞青春女孩秀取得非凡成功。中國最具人氣的四大超女：宇春、黃雅莉、靜怡、西貝為蒙牛酸酸乳代言，“真我新聲代〞欄目火遍大江南北。蒙牛借此活動創(chuàng)造了營銷神話．其全年銷售額到達(dá)108億元，同比增長50％凈利潤高達(dá)4．5億元，同比增長43．7％。4億觀眾狂熱追捧，900萬個(gè)短信投票的平民娛樂秀，再加電視、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙的媒體的跟蹤報(bào)道，使蒙牛品牌與其主推。蒙牛酸酸乳走進(jìn)了千家萬戶。超級女聲其實(shí)是一個(gè)三網(wǎng)一體的互動營銷，三網(wǎng)是指電視網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)和電信網(wǎng)(手機(jī)無線網(wǎng))，表達(dá)了蒙牛對媒體力量的整合。更表達(dá)了兩個(gè)具有創(chuàng)新觀念企業(yè)的溝通和全力投入的成果，在開展過程中，新合作者不斷參加，直至全民參與，表達(dá)了蒙牛對人的力量的整合，還有對中國特色文化力量的整合。(五)衰退階段，蒙牛的事件營銷策略——終極籃徒事件營銷(eventmarketing)是指企業(yè)利用具有社會影響的人或事件吸引媒體、社會團(tuán)體和消費(fèi)者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品知名度、美譽(yù)度，樹立良好品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或效勞銷售的手段和方式。2021年2月12日市中級人民法院因三鹿嬰幼兒奶粉中三聚氰胺含量超標(biāo)導(dǎo)致嬰幼兒患“腎結(jié)石〞而宣判三鹿集團(tuán)破產(chǎn)。隨即國家質(zhì)檢總局對國乳制品企業(yè)進(jìn)展質(zhì)檢，結(jié)果包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利等在的22個(gè)廠家69批次產(chǎn)品中都檢查出三聚氰胺含量超標(biāo)。消費(fèi)者對蒙牛、伊利等乳制品企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品平安性的形象大打折扣。蒙牛銷量銳減，據(jù)蒙牛2021年年報(bào)顯示，2021年虧損9．486億元，超過其2007年全年利潤。蒙牛業(yè)績不斷下滑，創(chuàng)始人牛根生淚流滿面。為了重新塑造蒙牛產(chǎn)品綠色、安康和營養(yǎng)的品牌形象提高蒙牛銷售業(yè)績，2021年4月20日，由蒙牛、NBA(中國公司)和衛(wèi)視共同打造?蒙牛NBA終極籃徒>在京啟動，是一場針對青少年集專業(yè)性、趣味性、娛樂性和參與性為一體的籃球盛宴。蒙牛大力宣傳“運(yùn)動+營養(yǎng)(蒙牛)=安康〞的營銷理念。歷時(shí)6個(gè)月活動與宣傳，取得優(yōu)異成果。蒙牛借助第十一屆全運(yùn)會在舉行這個(gè)后奧運(yùn)時(shí)代最牛的營銷事件，讓億萬青少年燃燒運(yùn)動激情，傳遞蒙牛綠色、安康和營養(yǎng)的產(chǎn)品形象，使消費(fèi)者再次對蒙牛產(chǎn)品認(rèn)可與接收。最終蒙牛銷量開場不斷上升，轉(zhuǎn)危為安。(六)二次創(chuàng)業(yè)階段(又稱轉(zhuǎn)型期)，蒙牛以攻為守的創(chuàng)新性營銷策略經(jīng)歷了三聚氰胺事件后的蒙牛沒有像三鹿一樣破產(chǎn)消亡，而是進(jìn)入了又一個(gè)新的開展階段一一二次創(chuàng)業(yè)階段(轉(zhuǎn)型期)。為了不斷迎接多變的市場挑戰(zhàn)，使蒙牛處于一種不斷開展前進(jìn)的競爭態(tài)勢，蒙牛決定采用以攻為守創(chuàng)新性營銷策略，即通過“三架馬車〞來拉動蒙牛的前進(jìn)。第一架馬車，多元化營銷策略。為擴(kuò)大利潤增長點(diǎn)，蒙牛實(shí)行產(chǎn)品線延伸策略(產(chǎn)品線向上延伸策略)，推出金牌高端牛奶——特侖。同時(shí)豐富產(chǎn)品系列，在白奶系列的根底上增加花色奶系列、兒童奶系列、蒂藍(lán)圣雪系列、冰+系列等。第二架馬車，國際化營銷策略。蒙?？偛梦目”硎久膳Ｓ檬陮?shí)現(xiàn)了從“草原牛〞到“中國牛〞再到“世界牛〞的開展路徑〞。蒙牛戰(zhàn)略層表示，將近進(jìn)一步實(shí)施國際化營銷策略。讓蒙牛產(chǎn)品進(jìn)人世界各個(gè)城市和家庭使蒙牛獲得持續(xù)、強(qiáng)勁的開展動力。第三架馬車，網(wǎng)絡(luò)化營銷策略。超越傳統(tǒng)營銷模式，打造新的市場營銷渠道，建立時(shí)尚乳業(yè)電子商務(wù)平臺，使顧客對蒙牛產(chǎn)品“了如指掌〞、“觸手可及〞，而且及時(shí)反響消費(fèi)者購后信息。四、企業(yè)生命周期模型與營銷策略分析世界上任何事物的開展都存在著生命周期，企業(yè)也不例外。筆者在對以蒙牛為代表的中國乳業(yè)企業(yè)的各個(gè)成長階段及營銷策略認(rèn)真分析后，總結(jié)概括出了中國乳品行業(yè)的企業(yè)生命周期模型以及模型的營銷策略分析。正如模型所示，企業(yè)生命周期分為五個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期和二次創(chuàng)業(yè)期(轉(zhuǎn)型期)。初創(chuàng)期，企業(yè)創(chuàng)立伊始，產(chǎn)品和效勞開場陸續(xù)進(jìn)入市場．產(chǎn)品品牌尚未被消費(fèi)者知曉，銷售量較低，利潤更低甚至為負(fù)數(shù)，企業(yè)資金缺乏。開展緩慢。此時(shí)期應(yīng)采用比附營銷策略，借助優(yōu)勢名牌的影響力效應(yīng)，使企業(yè)自身品牌迅速被消費(fèi)者承受。成長期，企業(yè)產(chǎn)品品牌被越來越來的人所知曉．銷售量快速上升，利潤不斷增長，企業(yè)迅速開展，樹立良好的企業(yè)形象．提高顧客購置忠誠是重中之重。此時(shí)期應(yīng)采用公關(guān)營銷、體驗(yàn)營銷、情感營銷等營銷策略。成熟期，企業(yè)品牌已被消費(fèi)者熟知，銷售量和利潤增長緩慢．企業(yè)形象得以樹立，資金充足。保持顧客忠誠和開展?jié)撛陬櫩统蔀殛P(guān)鍵任務(wù)。此時(shí)期應(yīng)采用整合營銷策略，尋求新的更大的開展空間。衰退期，由于企業(yè)自身缺陷或營銷環(huán)境的巨變，銷售量和利潤急劇下降，企業(yè)面臨破產(chǎn)危機(jī)。此時(shí)期應(yīng)采用事件營銷、公關(guān)營銷策略，重新塑造企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量形象和企業(yè)品牌形象。衰退期更是企業(yè)生命周期中最關(guān)鍵的時(shí)期，假設(shè)營銷策略運(yùn)用得當(dāng)可以使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，免遭破產(chǎn)消亡的敗局。進(jìn)入下一個(gè)開展階段。反之，則企業(yè)將走到生命周期的盡頭。二次創(chuàng)業(yè)期(轉(zhuǎn)型期)，此時(shí)期企業(yè)經(jīng)過努力產(chǎn)品質(zhì)量形象和企業(yè)品牌形象得以重新塑造，消費(fèi)者再次認(rèn)可企業(yè)品牌和承受企業(yè)產(chǎn)品，企業(yè)銷售量和利潤再次上升。此時(shí)期企業(yè)應(yīng)把握機(jī)遇實(shí)施多元化、網(wǎng)絡(luò)化和國際化營銷策略以使企業(yè)獲得更廣闊的開展空間。案例三原文標(biāo)題：企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略選擇的實(shí)證分析--蒙牛乳業(yè)集團(tuán)開展進(jìn)程案例分析關(guān)于蒙牛乳業(yè)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的實(shí)證分析在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢下，通過引進(jìn)和借鑒國外的先進(jìn)技術(shù)和理念，我國不同行業(yè)都出現(xiàn)了一些成功的案例，下面就運(yùn)用企業(yè)生命周期理論，結(jié)合蒙牛品牌官方所提供的資料?蒙牛－－致力于人類安康的牛奶制造效勞商?，論述一下蒙牛乳業(yè)集團(tuán)是怎樣正確、有效地開展企業(yè)戰(zhàn)略選擇的。１.當(dāng)行業(yè)開展趨勢良好，具有*種優(yōu)勢，對于處于創(chuàng)立期和成長期的企業(yè)，應(yīng)采取本錢領(lǐng)先和增長型相結(jié)合的戰(zhàn)略，抓住大好的開展時(shí)機(jī)。我國改革開放以后，隨著經(jīng)濟(jì)開展持續(xù)高速增長，人們消費(fèi)水平和生活習(xí)慣也發(fā)生了相應(yīng)的變化，其中出現(xiàn)了對牛奶需求量的大幅增加的現(xiàn)象，加上由于牛奶包裝及滅菌新技術(shù)(使牛奶在常溫下可保質(zhì)半年，消除了牛奶對冷鏈系統(tǒng)的要求，使本錢大為下降)的出現(xiàn)所帶來銷售方式的巨大變化，乳制品行業(yè)即將從區(qū)域市場擴(kuò)展為全國性大市場的極好開展機(jī)遇。1999年1月剛成立的蒙牛股份，立志于成為百年企業(yè)，創(chuàng)名牌產(chǎn)品，依靠所擁有的豐富乳業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，針對自己剛成立時(shí)無牧場、無工廠、缺資金的實(shí)際情況，為降低本錢和迅速搶占先機(jī)，公司巧用貼牌生產(chǎn)策略：“先建市場、后建工廠〞，請別的乳品廠代為生產(chǎn)，由蒙牛出人才、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)進(jìn)展管理，憑著產(chǎn)品的高品質(zhì)和正確的營銷策略，不到半年，蒙牛品牌就打響了，從而贏得了開展的珍貴時(shí)間。接著通過采用增長型戰(zhàn)略逐步建立起自己的生產(chǎn)能力：1999年6月開場建造中國唯一“全球樣板工廠〞和國首創(chuàng)的運(yùn)奶車桑拿浴車間，建中國規(guī)模最大的國際示牧場。充分利用路牌廣告、電視廣告、關(guān)心公益事業(yè)和國家大事，大打蒙之牌，實(shí)施共生共贏戰(zhàn)略。2001年6月，蒙牛為充分利用草原文化這一的最大一筆無形資產(chǎn)，啟動了以地區(qū)品牌帶動企業(yè)品牌的大品牌戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大知名度，建立起品牌優(yōu)勢，終于取得了巨大的成功，取得了在國市場的領(lǐng)先地位，銷售收入從1999年的0.37億元飛速增長為2006年的162億元。這一時(shí)期蒙牛的開展成功地從創(chuàng)立期過渡到了成長期，是由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)確地預(yù)測到乳制品行業(yè)即將迎來飛速開展的大好時(shí)機(jī)，分析了公司的條件和能力，確立了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，用以凝聚員工，鼓勵(lì)斗志，有效地進(jìn)展資源配置。密切關(guān)注了新技術(shù)的運(yùn)用所帶來的巨大機(jī)遇，靠掌握了乳制品生產(chǎn)的核心技術(shù)，使自己的產(chǎn)品質(zhì)量和口感更好。在自身沒有牧場和工廠的情況下，運(yùn)用最新的管理理念和管理方法，先由別的企業(yè)為自己“貼牌生產(chǎn)〞，通過運(yùn)用本錢領(lǐng)先和增長型戰(zhàn)略，先建市場，創(chuàng)品牌，贏得了先機(jī)，占據(jù)了主動。2.在經(jīng)營管理上已建立起龐大的采購和銷售網(wǎng)絡(luò)，處于成熟期的企業(yè)，應(yīng)采取差異化的戰(zhàn)略，增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。本著“致力于人類安康的牛奶制造效勞商〞的企業(yè)定位，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)在短短十年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度〞和“蒙牛奇跡〞。從創(chuàng)業(yè)初“零〞的開場，至2021年底，主營業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)239億元，年均遞增104％，是全國首家收入過200億元的乳品企業(yè)。主要產(chǎn)品的市場占有率超過35%；UHT牛奶銷量全球第一，可以滿足不同消費(fèi)群體口味的差異化液體奶、冰淇淋和酸奶銷量居全國第一；乳制品出口量、出口的國家和地區(qū)居全國第一。這一時(shí)期公司通過對環(huán)境和自身能力的分析，通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等途徑，有效地利用了財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等手段，成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略，成為了行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，取得了輝煌的業(yè)績，成為近年企業(yè)成長的冠軍。３.居安思危，防止衰退。進(jìn)入成熟期后，企業(yè)在*行業(yè)已是領(lǐng)先企業(yè)，具有品牌優(yōu)勢，實(shí)力雄厚，資源、能力過剩，于是想更快更好地開展壯大，不少企業(yè)選擇進(jìn)入不同的行業(yè)(即多元化戰(zhàn)略)，但多元化后的企業(yè)往往陷入困境。因此，應(yīng)對變化，就要運(yùn)用創(chuàng)新思維創(chuàng)新型戰(zhàn)略來開展企業(yè)，才能立于不敗之地。企業(yè)開展的成熟期進(jìn)而分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段稱為成熟前期〔壽命一般在20年以上〕，第二階段稱為脫成熟化階段〔也叫成熟后期或蛻變期〕〔一般壽命在30年以上〕。企業(yè)進(jìn)入成熟后期，企業(yè)增長的主力事業(yè)增長力喪失，增長鈍化，這時(shí)企業(yè)會出現(xiàn)各種各樣的問題:增長的經(jīng)濟(jì)不能實(shí)現(xiàn)，效益下降，本錢開場上升，士氣受影響，官僚主義加劇。為了解決這些問題,使企業(yè)重新邁入增長軌道，就需要采取脫成熟化步驟。一般均采取開發(fā)新事業(yè)而轉(zhuǎn)換老事業(yè)構(gòu)造和用新產(chǎn)品或新事業(yè)體系使成熟事業(yè)再活性化。所以我們說企業(yè)在成熟期這一期間，在成熟前后期要發(fā)生較重大的變化。企業(yè)如果很成功地從前期演變到后期，企業(yè)將繼續(xù)生存下去。如果完不成這種轉(zhuǎn)化，企業(yè)就會從此衰退下來直至死亡。案例三：原文標(biāo)題：不同生命周期下OPM戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理研究--基于寧電器的案例分析案例分析(一)案例簡介寧云商1990年創(chuàng)立于中國,是中國商業(yè)的領(lǐng)先者,國家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)〞之一,中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。2004年7月,寧云商(寧電器(002024))在深交所上市,成為國首家PIO上市的家電連鎖企業(yè),連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋海外印O多個(gè)城市,中國和日本東京、大阪地區(qū),擁有160多家店面,海外銷售規(guī)模23叨億元,員工總數(shù)18萬人,先后入選?福布斯?亞洲企業(yè)50強(qiáng)、全球200大企業(yè)中國零售業(yè)第一中國民營企業(yè)前三強(qiáng),品牌價(jià)值95686億元(二)案例分析1.OPM戰(zhàn)略O(shè)PM戰(zhàn)略指公司充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢,士曾強(qiáng)與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力利用供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的商業(yè)信用政策將占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金本錢轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商,從而謀求公司價(jià)值最大化的營運(yùn)資本管理戰(zhàn)略。衡量OPM戰(zhàn)略是否卓有成效的關(guān)鍵是依賴于以下公式即現(xiàn)金周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期一應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期?，F(xiàn)金周期越短,說明公司的營運(yùn)資本管理QPM戰(zhàn)略實(shí)施得越成功。2企業(yè)生命周期所謂“企業(yè)的生命周期〞是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業(yè)的壽命有長有短,但各個(gè)企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來的特征卻具有*些共性。了解這些共性,便于企業(yè)了解自己所處的生命周期階段,從而修正自己的狀態(tài)盡可能地延長自己的壽命。決定企業(yè)生命周期的因素有很多，在這里我們把本錢費(fèi)用利潤率來作為我們界定生命周期的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的本錢費(fèi)用利潤率指標(biāo)說明每付出一元本錢費(fèi)用可獲得多少利潤、表達(dá)了經(jīng)營消耗所帶來的經(jīng)營成果。該項(xiàng)指標(biāo)越高,反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越好。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的本錢費(fèi)用利潤率較低但逐年呈上升的趨勢,成長期企業(yè)的本錢費(fèi)用利潤率較高,也逐年呈上升的趨勢,成熟期企業(yè)的本錢費(fèi)用利潤率增長開場下降,到了衰退期企業(yè)的本錢費(fèi)用利潤率迅速下降,并且下降的趨勢更加明顯。我們把寧電器的生命周期分為三個(gè)階段，2004-2007為創(chuàng)業(yè)期,2021一2010為成長期，2021-2021年為成熟期。3不同時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)研究1創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期時(shí)的流動資產(chǎn)主要是通過存貨和貨幣資金來增加的,而應(yīng)收賬款的比例在其中占的相對較少。此時(shí)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期,公司需要更多的現(xiàn)金進(jìn)展企業(yè)的擴(kuò)大,雖然貨幣資金代表了較強(qiáng)的支付能力和企業(yè)的應(yīng)變能力,但是它的收益性較弱,所以企業(yè)應(yīng)在維護(hù)適度流動性的同時(shí)盡可能的提高企業(yè)的收益性。在圖2和表1中我們可以看到存貨占流動資產(chǎn)的比重比較大,同時(shí)存貨周轉(zhuǎn)率的時(shí)間很長,所以創(chuàng)業(yè)的初期,如何合理的減少存貨數(shù)量,縮短存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間,是企業(yè)應(yīng)該解決的問題。由圖3我們可以看出,應(yīng)付票據(jù)的比例在流動負(fù)債的比率逐年增加,而短期借款的比率占流動負(fù)債很小的比率:企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，就采取只靠應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的形式來作為流動資產(chǎn)的主要經(jīng)濟(jì)來源是風(fēng)險(xiǎn)十分大的一種運(yùn)營方式。所以創(chuàng)業(yè)初期我們可以適當(dāng)?shù)牟捎枚唐诮杩顏碜鳛榛I資方式。雖然短期借款的資本本錢相對較高,但是可以采用短期借款較好彈性的特點(diǎn),在需要增加時(shí)借入,在需要減少時(shí)歸還,這樣可以有效的把假設(shè)流動資金鏈斷裂以后需面臨的風(fēng)險(xiǎn)適當(dāng)降低。(2)成長期成長期時(shí)的貨幣資金占的比重比創(chuàng)業(yè)期的比重更大,而存貨占的比重開場逐年減少,說明成長期的寧電器正在采取措施實(shí)行“零庫存〞戰(zhàn)略,雖然存貨的減少能夠有效的降低它的存貨本錢獲得更大的利潤,但是存貨的主要功能就是儲存必要的原材料和產(chǎn)成品,保證產(chǎn)品的供應(yīng),可以防止意外事件造成的損失。存貨太少可能會招致客戶的不滿,并可能喪失市場，而持有附加的存貨又會增加存貨的本錢,如何平衡兩者之間的關(guān)系,是處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)需要考慮的問題。我們可以看出應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)已經(jīng)處于較穩(wěn)定的比率,短期借款雖然有少量的增加,但是占的比重仍然較少,所以說如何調(diào)整借款的本錢與收益是企業(yè)成長期應(yīng)該考慮的重要問題。(3)成熟期存貨與貨幣資金在流動資產(chǎn)的比率中已經(jīng)處于穩(wěn)定狀態(tài)，應(yīng)收賬款與前期相比有了較大的提高,發(fā)生應(yīng)收賬款可以擴(kuò)大銷售規(guī)模,增加營業(yè)收入,但它又是有本錢的,它會增加企業(yè)的資金被占用,會增加它的管理本錢,還會因?yàn)楣芾聿簧圃斐蓧馁~損失。所以如何權(quán)衡兩者之間的關(guān)系是處于成熟期的企業(yè)接下來應(yīng)該考慮的問題。案例四：原文標(biāo)題：民營企業(yè)生命周期各階段開展戰(zhàn)略變遷淺析——以新希望集團(tuán)為例新希望集團(tuán)開展戰(zhàn)略變遷新希望集團(tuán)脫胎于原希望集團(tuán),而希望集團(tuán)是氏四兄弟(永言、永行、育新、永好)共同創(chuàng)立的,后來在集團(tuán)分拆后,四兄弟各自創(chuàng)立了一份事業(yè)。在永好的帶著下,新希望從單一飼料產(chǎn)業(yè),逐步開展成為農(nóng)、工、貿(mào)、科一體化開展的集團(tuán)企業(yè)。新希望集團(tuán)的開展階段自1982年創(chuàng)業(yè)以來,永好的事業(yè)已經(jīng)走過了31個(gè)年頭,按照生命周期理論,我們可以把新希望集團(tuán)的開展分為4個(gè)時(shí)期:1.初創(chuàng)期(1982年-1988年)。1982年,永好與其三個(gè)哥哥先后辭去各自的工作,并且變賣家產(chǎn),湊足1000元人民幣開場創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期,老三育新(原名永美,因過繼給別人改名為育新)奉獻(xiàn)最大,他最先辭職,在家里創(chuàng)辦了育新良種場,專門飼養(yǎng)雞種,后來發(fā)現(xiàn)鵪鶉的價(jià)值更大,又改為飼養(yǎng)鵪鶉,并且通過科學(xué)養(yǎng)殖,降低了鵪鶉的飼養(yǎng)本錢,將鵪鶉蛋的本錢降低到和雞蛋差不多。而在市場上,鵪鶉蛋的價(jià)格卻要明顯高于雞蛋。經(jīng)過近8年的辛苦經(jīng)營,四兄弟完成了原始資本的積累,公司的凈資產(chǎn)從1000元增長到1000萬元,增長了1萬倍。2.成長期(1989年-1994年)。在攫取第一桶金后,四兄弟并未停步不前,成功完成了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。在1988年前后,鵪鶉行業(yè)已經(jīng)到達(dá)飽和,養(yǎng)殖鵪鶉的利潤已經(jīng)開場下降,而此時(shí)省出現(xiàn)了養(yǎng)豬熱。四兄弟覺得飼料市場可以有所作為,他們認(rèn)真研究,認(rèn)為占市場主導(dǎo)地位的正大飼料配方并非不可復(fù)制,甚至完全可以超越,于是兄弟四人決定將所有的精力和財(cái)力放到豬飼料的生產(chǎn)上。隨后,希望飼料廠替代育新良種場,“專業(yè)戶〞成為了“私營企業(yè)〞。1989年4月,希望飼料廠生產(chǎn)的“希望牌1號〞進(jìn)入市場,并一舉成名。此后經(jīng)過4年,希望集團(tuán)的凈資產(chǎn)就從1000萬增長到1億元。在南巡講話后的1993年,永好拉開了希望集團(tuán)擴(kuò)的序幕,當(dāng)年5月份,永好兄弟僅用七天時(shí)間就跨省收購了四家國營飼料廠。到1994年,希望集團(tuán)已經(jīng)擁有26家飼料廠和1家面粉廠。3.成熟期(1995年-2004年)。1995年對于氏兄弟的事業(yè)是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折之年,四兄弟決定分家經(jīng)營,除了約定“希望〞品牌的使用權(quán)外,還約定了各自的經(jīng)營圍,各自不得跨界經(jīng)營。1997年,永好在南方希望的根底上,抽出10家公司組建了新希望集團(tuán),永好的事業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)期。1998年,新希望農(nóng)業(yè)股份在證券交易所成功發(fā)行上市。此外,這一時(shí)期新希望集團(tuán)開場了跨界收購,逐步組建起了它的集團(tuán)架構(gòu)。在金融領(lǐng)域,早在1996年,永好就倡導(dǎo)建立了第一家民營股份制銀行——民生銀行。2001年投資6000萬元,參與發(fā)起設(shè)立中國民生人壽保險(xiǎn)股份,成為民生保險(xiǎn)主要股東之一。在化工領(lǐng)域,1997年國際金融公司邀請新希望一起重組化工,新希望集團(tuán)正式進(jìn)軍化工行業(yè)。2001年新希望與IFC聯(lián)合組建中外合資化工生產(chǎn)聯(lián)營體——華融化工。2003年7月29日,新希望集團(tuán)聯(lián)手中華煤氣,與市投資管理公司簽署燃?xì)饧瘓F(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓及增資原則性協(xié)議。在房地產(chǎn)領(lǐng)域,1998年,在國房地產(chǎn)行業(yè)處于大調(diào)整的時(shí)期,新希望投資12億元與統(tǒng)建辦聯(lián)手開發(fā)市最大的房地產(chǎn)工程——錦官新城,標(biāo)志新希望正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。2001年,新希望集團(tuán)的房地產(chǎn)收益首次超過飼料主業(yè)的利潤。2003年,新希望集團(tuán)介入商貿(mào)物流領(lǐng)域,并在中國中、西部選擇具有商業(yè)潛力的地區(qū),投資建立“大商匯〞商貿(mào)物流工程。2004年,新希望的房地產(chǎn)工程才陸續(xù)進(jìn)入資金回收的“收獲期〞。新希望開展地產(chǎn)的模式是,以“滾動開發(fā)〞的方式前行。新希望開展到2005年,已經(jīng)成為一個(gè)多元化經(jīng)營的集團(tuán)帝國。4.轉(zhuǎn)型期(2005年至今)。2005年,新希望重新思考了自己