第7章信息技術(shù)與業(yè)務(wù)

流程重組

InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring管理范式的變革基于“職能觀”的傳統(tǒng)管理范式強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)職能化或部門化工作任務(wù)（tasks）的職能分解專業(yè)化分工基于“流程觀”的管理新范式70年代末期歐美企業(yè)的downsizing趨勢(shì)80年代的“生產(chǎn)率悖論問(wèn)題”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：業(yè)務(wù)流程重組流程（Process）流程的定義 “流程”（process）指的是“在邏輯上相互關(guān)聯(lián)、相互依賴的一組工作任務(wù)，它們將共同達(dá)到一個(gè)特定的商業(yè)目標(biāo)或業(yè)務(wù)結(jié)果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有著自己的顧客或用戶跨越職能與組織邊界本資料來(lái)源業(yè)務(wù)流程重組

businessprocessrestructuring“業(yè)務(wù)流程重組”（businessprocessredesign/reengineering，簡(jiǎn)記為BPR）指對(duì)組織內(nèi)或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，以改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的效率和績(jī)效。重組的核心是一個(gè)非連貫性思維的概念——重新認(rèn)識(shí)并從構(gòu)成經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的過(guò)時(shí)規(guī)則和基本假設(shè)中解脫出來(lái)。除非我們改變這些規(guī)則，否則我們做的只是在泰坦尼克號(hào)的甲板上重新排列椅子的位置。我們不可能通過(guò)削減流程或使現(xiàn)有流程自動(dòng)化來(lái)取得績(jī)效的突破，我們必須挑戰(zhàn)舊的假設(shè)并擺脫降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的舊規(guī)則。BPR的思想對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的激進(jìn)式變革戰(zhàn)略角度與系統(tǒng)角度持續(xù)改進(jìn)思想TQM思想與BPR的結(jié)合“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)總計(jì)可達(dá)94%的絕大部分麻煩和改進(jìn)的機(jī)會(huì)是屬于系統(tǒng)性的，而由于特殊原因所致者不過(guò)6%左右”。咨詢公司所面臨的問(wèn)題全面質(zhì)量管理

TotalQualityManagement質(zhì)量要從顧客的角度來(lái)看，它始于顧客的需要，終于顧客的理解。質(zhì)量不僅僅反映在產(chǎn)品本身上，也反映在與產(chǎn)品相關(guān)的一系列企業(yè)行為。質(zhì)量管理是建立在完善的產(chǎn)品品質(zhì)基礎(chǔ)之上的。質(zhì)量不是檢查出來(lái)的，而是依賴于企業(yè)各個(gè)流程的協(xié)同努力。質(zhì)量是可以不斷加以改進(jìn)的，而高標(biāo)定位（benchmarking）則上非常好的一種方法。質(zhì)量的改進(jìn)并不必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本上升，與之相反，它還可以為公司贏得長(zhǎng)期的回報(bào)。BPR要素信息技術(shù)流程結(jié)構(gòu)人員跨越組織邊界的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化；市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)（market-driven）或客戶驅(qū)動(dòng)（customer-driven）的組織設(shè)計(jì)信息技術(shù)與企業(yè)變革層次階段I：局部應(yīng)用階段II：信息技術(shù)應(yīng)用的擴(kuò)展與局部集成階段III：工作流的重新設(shè)計(jì)階段IV：集成應(yīng)用階段V：跨越組織邊界的BPRBPR應(yīng)用發(fā)展趨向以供應(yīng)商及制造管理為基點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagement)與企業(yè)資源計(jì)劃(enterpriseresourcesplaning)；以客戶為基點(diǎn)的客戶關(guān)系管理(customerrelationshipmanagement)；以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為基點(diǎn)的知識(shí)管理(knowledgemanagement)?；c(diǎn)的選擇問(wèn)題BPR過(guò)程在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標(biāo)確定業(yè)務(wù)流程重組的基點(diǎn)識(shí)別所選擇業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)確定改進(jìn)上述環(huán)節(jié)當(dāng)中改進(jìn)余地最大的部分，并采取“頭腦風(fēng)暴法”形成解決方案BPR過(guò)程中的變革管理分階段控制與動(dòng)態(tài)調(diào)整MBL（MutualBenefitLife's）的個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程重組最初，MBL完成一份個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)保單需要經(jīng)過(guò)40個(gè)步驟，涉及12個(gè)職能領(lǐng)域和80項(xiàng)不同工作的100多名職員。為了改進(jìn)這個(gè)復(fù)雜而費(fèi)時(shí)的過(guò)程，MBL實(shí)施了一項(xiàng)試驗(yàn)性計(jì)劃，其目標(biāo)是把流程效率提高40%。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，MBL對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu)，設(shè)置了一個(gè)新職位角色“業(yè)務(wù)經(jīng)理人”（casemanager）來(lái)整合這些過(guò)程。他將利用一個(gè)能從公司各個(gè)地方獲得數(shù)據(jù)的、基于工作站的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，來(lái)操作和協(xié)調(diào)整個(gè)流程的各項(xiàng)工作。在短暫的實(shí)施之后，公司發(fā)現(xiàn)必須再增加兩個(gè)新的輔助角色：專家（例如律師和醫(yī)學(xué)主任等）和事務(wù)助理。BPR的管理（1）

流程問(wèn)題“信息悖論”與“生產(chǎn)率悖論”BPR并不是一個(gè)單純的技術(shù)問(wèn)題，也不是一個(gè)技術(shù)的解決方案，它涉及到復(fù)雜的管理過(guò)程。虛擬流程當(dāng)前流程目標(biāo)流程BPR的管理（2）

BPR的參與者BPR的范圍BPR的變動(dòng)程度BPR的發(fā)起人BPR規(guī)劃小組BPR實(shí)施小組外部參與者BPR的管理（4）

BPR的效果測(cè)度財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)顧客滿意度員工滿意度業(yè)務(wù)流程的效率組織的適應(yīng)性BPR的管理（4）

帕雷托法則的應(yīng)用帕雷托法則（ParetoLaw）：“在通常情況下，80%的結(jié)果來(lái)自于20%的原因”。流程分析與關(guān)鍵選擇BPR是否一定要采用信息技術(shù)？BPR的管理（5）

組織變革的管理“實(shí)施流程再造的眾多組織中有50%~70%不會(huì)達(dá)到他們所期盼的那種激動(dòng)人心的結(jié)果”。BPR并非僅僅是工作方式的改變防止將人們的熱情耗盡持續(xù)性的改進(jìn)過(guò)程文化的改變激勵(lì)體系的支持IBM公司如何面對(duì)變革（1）在過(guò)去5年中，IBM公司經(jīng)歷了一個(gè)組織所能經(jīng)歷的最徹底的變革。我想先表達(dá)一個(gè)基本的觀點(diǎn)：如果企業(yè)是高層沒(méi)有決心拿出起碼是5年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行改革，那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個(gè)公司準(zhǔn)備好為這樣的計(jì)劃付出數(shù)年的時(shí)間，而且要明白，目的并不在開(kāi)始，而是將變革推行下去，直到達(dá)到目的。重組的第一個(gè)方面是找準(zhǔn)重點(diǎn)，集中力量。所謂集中力量，我指的是：根據(jù)事實(shí)，十分清楚地定位我們相信自己能夠占有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的市場(chǎng)；十分清楚在何處集中資源，在何處投資，以及從哪里退出。重組的下一個(gè)方面是競(jìng)爭(zhēng)力的衡量。我們所做的任何事，都同行業(yè)甚至是其他行業(yè)最好的相比。首先是我們的成本結(jié)構(gòu)。我認(rèn)為，一家企業(yè)如果沒(méi)有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會(huì)成為成功的全球企業(yè)的。我們還進(jìn)行質(zhì)量、運(yùn)作周期和速度的對(duì)比。而事實(shí)上，企業(yè)對(duì)速度的追求比30年來(lái)的任何時(shí)候都要迫切。IBM公司如何面對(duì)變革（2）企業(yè)重組的第三個(gè)方面是業(yè)務(wù)重組。由于重組需要全球性的信息系統(tǒng)，我們很快發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該完全重組我們的內(nèi)部信息基礎(chǔ)設(shè)施。通過(guò)重組，我們共節(jié)約了80億美元的資金，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47%。我們還取得了如下成果：將硬件的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年降到平均16個(gè)月。準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費(fèi)用減少了2.2億美元；材料費(fèi)用降低了3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元?？蛻魸M意度大大提高。最后，任何的重組都必須解決轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的問(wèn)題。在這次變革的各個(gè)方面中，企業(yè)文化轉(zhuǎn)變可能是我目前花費(fèi)時(shí)間最多的，它關(guān)系到如何最大限度地發(fā)揮27萬(wàn)IBM雇員的潛力。演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除21信息化規(guī)劃與管理建立企業(yè)模型22第一節(jié)信息化規(guī)劃項(xiàng)目的規(guī)劃

制定大、中型企業(yè)的信息化規(guī)劃本身就是一個(gè)龐大的項(xiàng)目，必須對(duì)這個(gè)信息化規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃，這是制定信息化規(guī)劃階段的第一項(xiàng)任務(wù)，在這一項(xiàng)任務(wù)中應(yīng)該完成以下三個(gè)子任務(wù)：

23一、確定信息戰(zhàn)略規(guī)劃的邊界

確定信息化規(guī)劃的范圍，是對(duì)企業(yè)制定整體（或全局）規(guī)劃，還是制定企業(yè)一個(gè)部門的規(guī)劃（局部規(guī)劃）；確定IT規(guī)劃的信息技術(shù)邊界，即信息系統(tǒng)應(yīng)用哪些信息技術(shù)；確定信息化規(guī)劃的時(shí)間限制，一般應(yīng)在3~6個(gè)月之內(nèi)完成，時(shí)間太短，結(jié)果比較膚淺；時(shí)間太長(zhǎng)了，規(guī)劃過(guò)于詳細(xì)，可能過(guò)時(shí)。

24二、建立制定信息化規(guī)劃項(xiàng)目的組織

項(xiàng)目發(fā)起人，他是主管項(xiàng)目的高級(jí)行政官員，他能與其他高層管理人員進(jìn)行交流；項(xiàng)目小組，即前面所述的核心小組；咨詢小組，其作用是提供項(xiàng)目小組不具備的專業(yè)技術(shù)，審查可交付的報(bào)告，以確保能正確反映業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)。是否一定需要咨詢小組，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)決定，所以，咨詢小組是任選的。

25三、制定項(xiàng)目進(jìn)度表

制定企業(yè)的信息化規(guī)劃要完成7項(xiàng)任務(wù)，而每一項(xiàng)任務(wù)又包含一些子任務(wù)，有的子任務(wù)仍需分解成為更小的任務(wù)。為此，需要制定一個(gè)詳細(xì)的任務(wù)表，規(guī)定各個(gè)任務(wù)的優(yōu)先次序和完成任務(wù)的時(shí)間安排。給項(xiàng)目組成員分配具體任務(wù)和確定任務(wù)完成的時(shí)間，并繪制詳細(xì)的進(jìn)度表，便于及時(shí)檢查和掌握工作進(jìn)度。

26第二節(jié)初始的企業(yè)模型信息化規(guī)劃階段的第二個(gè)任務(wù)是建立一個(gè)初始的高層次的企業(yè)模型。高層次的企業(yè)模型應(yīng)包括業(yè)務(wù)處理的主要數(shù)據(jù)（稱為主題域）和這些數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，以及企業(yè)的高層業(yè)務(wù)功能。首先要求識(shí)別企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素及其信息需求，進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

27一、建立組織層次圖

首先，識(shí)別企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，建立企業(yè)的組織層次圖。

信息來(lái)源：從得到的組織結(jié)構(gòu)的文檔中獲得。信息輸入：組織結(jié)構(gòu)圖，組織手冊(cè)或指南，組織文件或數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)表。信息輸出：組織層次圖和組織單元的信息記錄表。

28信息輸入步驟1：利用IT規(guī)劃工具箱的組織層次圖表來(lái)表示層次形式的組織結(jié)構(gòu)，或用縮進(jìn)形式圖表表示。步驟2：記錄每一組織單元的下列信息，并建立組織單元信息記錄表。

名稱；

負(fù)責(zé)人的姓名和職務(wù)；

組織單元的任務(wù)；組織單元之間的關(guān)系。信息輸出：組織層次圖、組織單元的信息記錄表29二、識(shí)別企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵的成功因素

為了獲取企業(yè)的信息需求，應(yīng)該識(shí)別企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵的成功因素。信息來(lái)源：從審查的書面文檔中提取有關(guān)業(yè)務(wù)的材料。信息輸入：正式的業(yè)務(wù)計(jì)劃、年底報(bào)告、戰(zhàn)略備忘錄、組織層次圖。信息輸出：任務(wù)說(shuō)明書組織單元的目標(biāo)、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素列表企業(yè)目標(biāo)／組織單元目標(biāo)矩陣企業(yè)和主要單元的初始目標(biāo)層次列表

30信息輸入步驟1：考察全部提供的可用文件，確定并列出企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素，在確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素時(shí)，應(yīng)注意它們總是與確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的因素相關(guān)。關(guān)鍵成功因素是由企業(yè)的關(guān)鍵信息、關(guān)鍵假設(shè)和關(guān)鍵的決策組成的。步驟2：將任務(wù)、目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素組成一個(gè)任務(wù)說(shuō)明書。

步驟3：記錄組織層次圖中與企業(yè)有直接關(guān)系的組織單元的目標(biāo)、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素。步驟4：建立企業(yè)目標(biāo)／組織單元目標(biāo)矩陣，

步驟5：產(chǎn)生一份初始的目標(biāo)層次列表，信息輸出：同前

31三、闡述信息需求和性能度量

在信息輸出的基礎(chǔ)上，必須識(shí)別出支持每個(gè)目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素所需要的信息，這稱為“信息需求”；給出的評(píng)價(jià)每個(gè)目標(biāo)完成的方法，稱為“性能度量”。信息輸入：書面文件，上一節(jié)的信息輸出、組織層次圖。信息輸出：信息需求列表信息需求／組織矩陣性能度量／組織矩陣

32信息輸入步驟1：識(shí)別和記錄信息需求及其特征，建立信息需求列表。（表6-2）

步驟2：建立信息需求／組織單元矩陣，其元素表示一組織單元的信息需求。（表6-3）

步驟3：建立性能度量／組織單元矩陣，其元素表示一個(gè)組織單元通過(guò)一個(gè)或多個(gè)性能度量來(lái)監(jiān)測(cè)它的目標(biāo)。信息輸出：同上33四、分析信息技術(shù)的潛在影響

通過(guò)分析信息技術(shù)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的潛在影響，找出使業(yè)務(wù)可能獲益的信息技術(shù)，這里的信息技術(shù)是指用于創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的計(jì)算機(jī)硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品。信息輸入：與信息技術(shù)最新發(fā)展和應(yīng)用有關(guān)的出版物，發(fā)行的目前流行的技術(shù)環(huán)境的業(yè)務(wù)文件，有可能依賴于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。信息輸出：是一個(gè)有關(guān)信息技術(shù)對(duì)該企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生潛在影響的簡(jiǎn)短說(shuō)明。

34信息輸入步驟1：重新審查可用的技術(shù)資料，以確定信息技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部使用的范圍。步驟2：根據(jù)規(guī)劃者的經(jīng)驗(yàn)和從出版物中得到的信息，列出使業(yè)務(wù)可能獲益的技術(shù)，這些技術(shù)包括四類：轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)，或轉(zhuǎn)化為部分產(chǎn)品或部分服務(wù)的技術(shù)，銀行所關(guān)心的產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)，用于市場(chǎng)銷售的技術(shù)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)信息輸出：是一個(gè)有關(guān)信息技術(shù)對(duì)該企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生潛在影響的簡(jiǎn)短說(shuō)明。35五、創(chuàng)建企業(yè)模型—初級(jí)信息結(jié)構(gòu)

企業(yè)模型是企業(yè)信息結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是企業(yè)所具有的業(yè)務(wù)功能和所涉及的主要數(shù)據(jù)（主題域）的宏觀表示。信息輸入：公司年度報(bào)告，企業(yè)先前開(kāi)發(fā)的任何模型，組織層次圖。信息輸出：主題域列表主題域圖表初始化的功能層次圖（三層）它們共同組成了初始的企業(yè)模型。36信息輸入步驟1：確定業(yè)務(wù)處理的主題域（SubjectAreas）。一個(gè)主題域是企業(yè)感興趣的一些事物的概括，是業(yè)務(wù)處理的主要數(shù)據(jù)，每一主題域可以被分解成與該主題有關(guān)的一些基本的數(shù)據(jù)對(duì)象。在此，規(guī)劃者只嘗試確定大范圍的概念，記錄每一主題域的名稱和簡(jiǎn)要描述。步驟2：使用IT規(guī)劃工具箱的數(shù)據(jù)模型化（數(shù)據(jù)建模）工具的主題域圖表，描述不同主題域之間的聯(lián)系。

步驟3：確定高層次的業(yè)務(wù)功能，記錄有關(guān)信息，并使用IT規(guī)劃工具箱的功能層次圖表工具來(lái)建立企業(yè)的功能層次圖（只兩層）。步驟4：分解高層業(yè)務(wù)功能為較低層業(yè)務(wù)功能（即業(yè)務(wù)過(guò)程），產(chǎn)生三層的企業(yè)功能層次圖。信息輸出：同上