精益生產(chǎn)與現(xiàn)場管理講義演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有175頁\編輯于星期二（優(yōu)選）精益生產(chǎn)與現(xiàn)場管理講義現(xiàn)在是2頁\一共有175頁\編輯于星期二回顧制造業(yè)的歷史187519001925195019752000手工藝只是根據(jù)客戶規(guī)格生產(chǎn)單件生產(chǎn)…每個產(chǎn)品是唯一的變化的質(zhì)量小庫存高成本…為富人生產(chǎn)大規(guī)模互換部件-Whitney勞動力分工-Taylor裝配線-Ford低變異-Ford勞工斗爭精益Lean高度多樣化小批量六西格瑪質(zhì)量參與/授權(quán)的勞動力FrederickTaylor

何謂精益？現(xiàn)在是3頁\一共有175頁\編輯于星期二197819961943-1978FromJITToTPSToLean1992現(xiàn)在是4頁\一共有175頁\編輯于星期二典型的精益定義什么是精益?精益生產(chǎn)旨在于生產(chǎn)的各個區(qū)域排除浪費，包括客戶關(guān)系，產(chǎn)品設(shè)計，供應(yīng)鏈和工廠管理它的目的是要用更少的人力資源，更少的庫存，更少的時間，更少的空間來生產(chǎn)產(chǎn)品以快速響應(yīng)客戶的需求，同時以最經(jīng)濟有效的方式來保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。精益不等于精簡現(xiàn)在是5頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是6頁\一共有175頁\編輯于星期二精益的衡量標準流程周期效率=增值時間/總提前期精益的流程是指流程中增值時間超出該流程總提前期的25%見下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率工作內(nèi)容一般的周期效率世界一流水平的效率機器加工1%20%制造10%25%裝配15%35%連續(xù)生產(chǎn)30%80%業(yè)務(wù)流程-事務(wù)性的10%50%業(yè)務(wù)流程-創(chuàng)造性的/認知性的5%25%現(xiàn)在是7頁\一共有175頁\編輯于星期二制造產(chǎn)品？制造利潤？

企業(yè)經(jīng)營的真正目的在于制造利潤，因此在企業(yè)的整個運營過程中，如何獲得最大的利潤是企業(yè)運行的

頭等大事?。?！1）企業(yè)經(jīng)營的目的是什么？

為什么精益？現(xiàn)在是8頁\一共有175頁\編輯于星期二在不同的歷史階段，企業(yè)對獲得利潤的思考方法是不同的。（A）售價=成本+利潤（成本主義，計劃經(jīng)濟時）（B）利潤=售價-成本（售價主義，市場經(jīng)濟時）（C）成本=售價-利潤（利潤主義，精益思想）2）獲得利潤的思考方法現(xiàn)在是9頁\一共有175頁\編輯于星期二擴大生產(chǎn)規(guī)模(高投資、高風險)提高價格（破壞市場，降低競爭力）降低成本（無需投資、回報豐厚）利潤成本售價利潤成本售價成本降低10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴大一倍3）如何增加經(jīng)營利潤現(xiàn)在是10頁\一共有175頁\編輯于星期二根據(jù)制造方法的發(fā)生費用材料費能源費人工費其他根據(jù)企業(yè)的不同而不同每個公司都一樣工廠可以隨心所欲的成本(內(nèi)部)不能由工廠隨心所欲的成本(外部)4）成本取決于制造的方法（生產(chǎn)組織和運營）現(xiàn)在是11頁\一共有175頁\編輯于星期二5）正是浪費和低效率導致成本惡化第一次浪費設(shè)備過剩庫存過剩人員過剩第二次浪費生產(chǎn)過多的浪費第三次浪費庫存過剩的浪費第四次浪費多余的倉庫多余的搬運人員多余的庫管人員多余計算機使用制造成本的增加多余的折舊費多余的保養(yǎng)費多余的利息負擔多余的保管費多余的勞務(wù)費制造業(yè)的浪費認識現(xiàn)在是12頁\一共有175頁\編輯于星期二總投入產(chǎn)品設(shè)計LOSS制造方法LOSS制造執(zhí)行LOSS良品不良LOSS不必要或不符合產(chǎn)品使用目的的功能加工或組裝困難的形狀、尺寸、結(jié)構(gòu)或材質(zhì)過于嚴格的公差或完整度導致加工工時增加的設(shè)計機器設(shè)備的不合理布局路線的不合理作業(yè)方法的不合理等待/延遲/交換/故障導致的損失作業(yè)者熟練度/士氣低下導致的損失未遵守標準作業(yè)導致的效率損失返工、修理、廢棄產(chǎn)生的浪費QC/QM6SigmaIE/TPMKAIZENVA/VEDFSSLeanBPI/BPR減少浪費，改善成本的方法ToolsLoss層別Loss解析現(xiàn)在是13頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是14頁\一共有175頁\編輯于星期二8TypesofWaste:八種浪費Overproduction生產(chǎn)過剩Correction改正MaterialMovement材料搬運Processing加工過程Inventory庫存Waiting等待Motion動作LackofEmployeeInvolvement缺乏員工的參與浪費的原因

Overburden超負荷

Unevenness不均衡

ProcessMethods

工藝方法TypesofWaste

浪費的種類現(xiàn)在是15頁\一共有175頁\編輯于星期二Unevenness:不均衡Fluctuationsinworkschedule工作計劃的波動CurrentProcessMethods:目前的工藝方法

Usingunchallengedandunimprovedprocesses使用沒有挑戰(zhàn)性和發(fā)展性的工藝方法Overburden:超負荷Peopleormachinespushedbeyondtheircapabilities超出機器或人員能力限度以外ContributorstoWaste造成浪費的原因現(xiàn)在是16頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是17頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是18頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是19頁\一共有175頁\編輯于星期二需要量（銷售量）100個/天表面的效率真正的效率100個/10人→

125個/10人100個/10人

→

100個/8人12.5個/人12.5個/人定員化少人化表面效率的提高只是計算方法的提高真正效率的提高可以降低成本效率提高了，就能賺到錢嗎？2）效率意識現(xiàn)在是20頁\一共有175頁\編輯于星期二整體效率與個體效率每個人做的越多越好嗎？現(xiàn)在是21頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是22頁\一共有175頁\編輯于星期二常識往往是錯誤的工廠是由多個工序組合而成的，傳統(tǒng)常識認為：對任一工序環(huán)節(jié)的改進就是對整個過程鏈的改進綜合改進是局部改進之和新的觀點：在這一連續(xù)的工序流程中，其中必有一處會成為瓶頸。如果企業(yè)能夠著眼于這個瓶頸進行改善的話，將會取得明顯的效果。相反，無論你對瓶頸外的任何工序投入多大的費用進行改善，也不見得會有效果?，F(xiàn)在是23頁\一共有175頁\編輯于星期二要動則動，該停則停，則效率最高負荷率與可動率拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動，耗費了相同的能力，但結(jié)果……。聰明是個聰明人，有天患了感冒，買了一瓶100片的感冒藥，100元錢。但買一片要則需要兩元錢，有效期3個月，服用兩天六片痊愈了，下次感冒，在四個月后，結(jié)果……。負荷率：正常勞動時間下生產(chǎn)能力與生產(chǎn)量的百分比?？蓜勇剩涸谠O(shè)備需要開動時能夠正常開動的百分比?，F(xiàn)在是24頁\一共有175頁\編輯于星期二3）工作簡化和標準化意識IE產(chǎn)生以來，效率的提高在于持續(xù)推行3S：工作簡化（Simplification）、專門化（Specialization）、標準化（Standardization）。專門化受到了客戶對多品種小批量需求的挑戰(zhàn)，TPS（OrLean）應(yīng)運而生。但是，工作簡化和標準化依然是保證高效率和優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)的基本條件。4）重拙速，輕巧遲不要為追求完美的結(jié)果而延遲改善的進程?！皩幩傥鹁茫瑢幾疚鹎?，但能速勝，雖拙可也（李贄語）”。孫子兵法亦云：“其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳，……，故兵聞拙速，未睹巧之久也”。因此在實施豐田生產(chǎn)方式改進的時候，如果你已做好80%的準備，就應(yīng)付諸行動，在行動的過程中完成另外的20%，這遠勝于坐等100%的準備完畢，因為靜待最后的20%所造成的延誤根本起不到任何作用?，F(xiàn)在是25頁\一共有175頁\編輯于星期二5）持續(xù)漸進與突破變革

穩(wěn)健發(fā)展是豐田的一個顯著特點，在這一點上，豐田甚至有一些保守。某些世界五百強的企業(yè)，其發(fā)展過程猶如過山車般，一時間聲譽鵲起，一時間又頻臨破產(chǎn)。而豐田則是用漸進式的改進代替突破式的變革，積小改善為大改善。大野耐一先生在談及豐田的發(fā)展模式時說過，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學習，雖然緩慢但是堅忍不拔，最終就能夠戰(zhàn)勝對手。6）以人為本人是生產(chǎn)經(jīng)營活動中最重要的一個要素，其它要素都要通過人的參與才能發(fā)揮作用。人又是最具創(chuàng)造力的動物，只有堅持以人為本的思想來研究生產(chǎn)系統(tǒng)，并使每個人都關(guān)心和參加改善活動，實施精益才能取得最佳效果?，F(xiàn)在是26頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是27頁\一共有175頁\編輯于星期二增值活動（VA）非增值活動（NVA）一個活動為達到客戶要求或需要而改變大小、形狀、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。那些花費時間或資源的活動，但卻不能滿足客戶的要求或需要實現(xiàn)價值的活動過程現(xiàn)在是28頁\一共有175頁\編輯于星期二增值活動的要素任何客戶愿意為其支付的--變化形式、方式或功能的活動第一次就把事情做正確提高增值活動的能力現(xiàn)在是29頁\一共有175頁\編輯于星期二非增值活動的澄清任何你的流程不需要或你的客戶因為是非增值的而不愿意為之付出的活動兩種非增值浪費單純的浪費必需的浪費現(xiàn)在是30頁\一共有175頁\編輯于星期二必需的浪費(BNVA):你的客戶并不愿意買單（在客戶眼中不增值），但由于某些原因（經(jīng)常是財務(wù)、法律或法規(guī)的目的）而需要的活動：這項任務(wù)/工作是法律法規(guī)所要求的嗎？這項任務(wù)/工作減少財務(wù)上的風險？這項任務(wù)/工作支持財務(wù)報告的要求假如該項工作剔除，流程會中斷嗎？盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本現(xiàn)在是31頁\一共有175頁\編輯于星期二既不在客戶眼中增加價值，又不是所謂“必須的浪費”的工作或活動.例如：返工，繁多的簽字，點數(shù)，搬運，檢查，耽擱，儲存，非正常停機，切換等思考一下，利用現(xiàn)有的資源能力，更快的周期時間和更低的成本能否創(chuàng)造更高的收益；否則，過剩的能力資源也是非增值的，應(yīng)當排除。純粹的浪費—毫不猶疑的排除純粹的浪費(NVA):現(xiàn)在是32頁\一共有175頁\編輯于星期二WASTE“浪費”WORK“工作”5個層次的轉(zhuǎn)變層次1:

基本的轉(zhuǎn)變主要的變化，具有最大的增值作用層次2:

輔助的轉(zhuǎn)變有意義，但不是基本的變化，有一些增值功能層次3:

輔助的運營增值步驟的預(yù)備或跟隨活動/工作層次4:

運輸只改變地方層次5: 儲存對產(chǎn)品或信息沒有改變只增加成本不增加價值增加一些成本增加價值另一種思維方式來區(qū)分你的業(yè)務(wù)運行是什么現(xiàn)在是33頁\一共有175頁\編輯于星期二常見的浪費是……不增加價值，卻增加成本和花費時間的活動需要找到根本原因以排除常見的七種浪費生產(chǎn)了顧客不需要的產(chǎn)品而造成的庫存需要糾正的錯誤不必要的工序員工的盲目流動貨物的盲目運輸工序配合不當造成的等待產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足消費者的需求現(xiàn)在是34頁\一共有175頁\編輯于星期二工作和干活是不同的概念A(yù),浪費B,無附加價值的作業(yè)C,有附加價值的作業(yè)工人的動作典型的運營:1-10%的活動是增值的現(xiàn)在是35頁\一共有175頁\編輯于星期二按照最終用戶的觀點全面的考察價值流

價值流：把一個產(chǎn)品（或提供一個能力）從原材料交到客戶手中需要的所有活動（或稱Process），包括增值和非增值的活動。2）識別價值流SIOC供給者Suppliers資源Inputs制品/服務(wù)/情報…OutputsProcess顧客CustomersP上位

ProcessMAP(SIPOC)詳細ProcessMAPVAVANVA現(xiàn)在是36頁\一共有175頁\編輯于星期二無論什么時候，只要有一個產(chǎn)品或服務(wù)給到客戶，就有一個價值流。挑戰(zhàn)性的是你能否看見它挑戰(zhàn)流程的價值我們每天都生活在流程中。結(jié)果，我們經(jīng)?？床坏轿覀冎苓叺睦速M及無效。我們必須學會去“看”。我們也必須開始詢問“為什么”：“我們?yōu)槭裁醋瞿莻€?”“我們?yōu)槭裁茨菢幼?”“但是我們的客戶需要它!”仍然問為什么!

也許客戶需要而我們可以要求變化。也許客戶需要是因為我們告訴他們我們可以做。也許這不是客戶需要的?，F(xiàn)在是37頁\一共有175頁\編輯于星期二勾勒出你公司的價值流=>看見整體，而不是孤島；然后策劃改進整個系統(tǒng)三個主要的價值流：原材料投入to產(chǎn)品交付客戶從概念形成to產(chǎn)品上市從接受訂單to收回現(xiàn)金繪制價值流圖確定當前從訂單到交付所需要的所有步驟（Process)挑戰(zhàn)每一步驟:為什么這是必要的?如果剔除該步驟，客戶會認為該產(chǎn)品的價值會降低？許多的步驟的存在，其實只是因為公司當前組織運作的方式和以前關(guān)于資產(chǎn)和技術(shù)的判定或決策現(xiàn)在是38頁\一共有175頁\編輯于星期二工廠價值流圖示例供應(yīng)商客戶輸入輸出流程信息現(xiàn)在是39頁\一共有175頁\編輯于星期二3）建立流動

在連續(xù)流生產(chǎn)過程中，一定設(shè)法使物流、信息流、價值流讓其不斷流動，切切不可停止，停止的東西不能創(chuàng)造附加價值。產(chǎn)品、服務(wù)和信息通過各種轉(zhuǎn)變和處理從流程的一端到另一端的連續(xù)移動。流似乎不實際和不符合邏輯的，因為我們都曾經(jīng)熟悉和接受培訓來以大批量生產(chǎn)進行思維定式：

-功能、部門

-批量、排隊

-efficienciesandbacklogs物流≠物留現(xiàn)在是40頁\一共有175頁\編輯于星期二排列真正創(chuàng)造價值的所有步驟，以至它們可以以快速的序列發(fā)生要求流程中的每一步：有能力Capable–每次都正確(6Sigma)可獲得Available–總是能夠運行(TPM)足夠Adequate–足夠的產(chǎn)能能力避免瓶頸和過剩(right-sizedtools)實現(xiàn)流動的必要條件現(xiàn)在是41頁\一共有175頁\編輯于星期二如何建立流動？第一步：專注于實際目標的全過程第二步：打破工種，職務(wù)，職能的界限，去掉流動的障礙第三步：重新思考流程消除各種倒流，廢品及障礙（制造業(yè)過程？服務(wù)業(yè)過程？）具體做法：少量生產(chǎn)連續(xù)流動適當規(guī)模的機床快速換產(chǎn)（換模）……現(xiàn)在是42頁\一共有175頁\編輯于星期二批量加工–1minuteperpieceABCCycleTime=30++Min(weeks)連續(xù)流–MakeOneMoveOneABCCycleTime=12Min流動可以壓縮價值流，降低周期時間流動可以加速價值實現(xiàn)現(xiàn)在是43頁\一共有175頁\編輯于星期二4）拉動suppliercustomerOnemoreplease!Okay拉動:客戶為中心上游的供應(yīng)步驟直到下游的客戶發(fā)出需求信號才可以進行生產(chǎn)或供應(yīng)。信號有很多種現(xiàn)在是44頁\一共有175頁\編輯于星期二推動方式容易造成過量生產(chǎn)USSArvinMeritor過量生產(chǎn)導致庫存，庫存掩蓋了問題現(xiàn)在是45頁\一共有175頁\編輯于星期二拉動系統(tǒng)拉動，用最簡單的術(shù)語說就是，上游不應(yīng)該生產(chǎn)一個產(chǎn)品或提供任何服務(wù)，直到下游客戶要求它-然后快速地并且準確地完成。信息流部件流上游下游供應(yīng)商一個流一個流客戶現(xiàn)在是46頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是47頁\一共有175頁\編輯于星期二產(chǎn)品、服務(wù)和信息通過流程從一端到另一端的連續(xù)移動從客戶角度定義價值，價值體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品/服務(wù)上沒有什么可以由上道流程完成直到下道流程給出需求的信號浪費的徹底排除，以至所有活動為客戶創(chuàng)造價值2勾勒價值流圖3建立流4實施拉動5向完美挺進1定義價值勾勒出所有步驟。。。增值和非增值。。把一個產(chǎn)品或服務(wù)交付給客戶精益思想5項原則現(xiàn)在是48頁\一共有175頁\編輯于星期二實施精益的路徑精益評估當前差距未來設(shè)計執(zhí)行2-3周 3-6周 4-6周 26-52周貫穿始終的培訓階段1 階段2 階段3 階段4現(xiàn)在是49頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是50頁\一共有175頁\編輯于星期二設(shè)備的磨損與維護設(shè)備的磨損類型物質(zhì)磨損運轉(zhuǎn)磨損自然磨損技術(shù)磨損磨損類型因機械力作用，零部件發(fā)生摩擦、振動和疲勞等現(xiàn)象，致使設(shè)備及其零部件的實體產(chǎn)生磨損。因自然力作用，加上保養(yǎng)和管理不善，自然銹蝕，喪失其精度和工作能力。主要研究對象現(xiàn)在是51頁\一共有175頁\編輯于星期二機器零件磨損曲線初期磨損正常磨損激劇磨損時間物質(zhì)磨損零件磨損曲線改善方向：延長零件的正常磨損期間現(xiàn)在是52頁\一共有175頁\編輯于星期二

減少設(shè)備磨損的四項對策合理使用日常維護定期點檢計劃保全現(xiàn)在是53頁\一共有175頁\編輯于星期二設(shè)備的三級保養(yǎng)保養(yǎng)級別保養(yǎng)時間保養(yǎng)內(nèi)容保養(yǎng)人員備注日常維護保養(yǎng)每天的例行保養(yǎng)班前班后認真檢查，擦拭設(shè)備各個部件和注油，發(fā)生故障及時予以排除，并做好交接班紀錄操作者自主保全一級保養(yǎng)設(shè)備累計運轉(zhuǎn)500小時可進行一次，保養(yǎng)停機時間約8小時對設(shè)備進行局部解體，清洗檢查及定期維護操作者為主，維修工人輔助二級保養(yǎng)設(shè)備累計運轉(zhuǎn)2500小時可進行一次，停修時間約32小時對設(shè)備進行部分解體、檢查和局部修理、全面清洗的一種計劃檢修工作維修工人為主，操作者參加專業(yè)保全現(xiàn)在是54頁\一共有175頁\編輯于星期二

設(shè)備維護的主要目的是使設(shè)備經(jīng)常保持整齊、清潔、潤滑、安全，以保證設(shè)備的使用性能和延長修理間隔期（MTBF），而不是恢復(fù)設(shè)備的精度（改良保全），其重點是潤滑、防腐與防泄漏。潤滑管理認真執(zhí)行潤滑“五定”，能有效地減少摩擦阻力和磨損，保護金屬表面，使之不銹蝕、不損傷。防泄漏跑風、冒氣、滴水、漏油，是設(shè)備劣化和故障的前奏。防腐蝕設(shè)備的腐蝕會引起效率和使用壽命的降低，影響安全運行，甚至會造成設(shè)備事故。特別是石化行業(yè)的生產(chǎn)裝置，防腐和防泄漏尤為重要。潤滑五定：定點、定質(zhì)、定量、定期、定人工廠生產(chǎn)中，引起設(shè)備故障停機原因的75%是因為潤滑不足和臟污設(shè)備的維護重點現(xiàn)在是55頁\一共有175頁\編輯于星期二定義： 指對設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況、工作狀態(tài)、工作精度、磨損或腐蝕程度等進行檢查、測定和校驗。目的： 通過有計劃地檢查，能全面掌握設(shè)備技術(shù)狀態(tài)的變化，及時發(fā)現(xiàn)并消除隱患，避免急劇磨損和突發(fā)故障。檢查方法：日常檢查→每日例行檢查和交接班檢查，由操作者進行。定期檢查→按照預(yù)防維修計劃，對規(guī)定的部位檢查，由專職保全人員進行年終檢查→年終普遍檢查，目的為編制明年保全計劃。檢查內(nèi)容：性能檢查精度檢查完好狀態(tài)檢查設(shè)備的預(yù)防檢查現(xiàn)在是56頁\一共有175頁\編輯于星期二

故障的定義和分類故障的定義和詞源1.定義

:設(shè)備,機器等規(guī)定的機能喪失的情況

(Equipmentlossesit’sspecifiedfunctions)2.語源

:人為的

故

意的

引起的障

礙3.故障的種類

機能停止型故障

-->設(shè)備突發(fā)性停止故障

機能低下型故障

-->雖然可以運轉(zhuǎn)但是工程不良和

LOSS發(fā)生的故障現(xiàn)在是57頁\一共有175頁\編輯于星期二磨損、松動、松散、泄漏、灰塵、腐蝕、變形、原材料的粘連、表面損壞、裂縫、過熱、振動、噪音和其他異?，F(xiàn)象

機會往往隱藏在表象之下，設(shè)備在故障和劣化前已經(jīng)有很多跡象表現(xiàn)出來了，問題是……

缺陷定義：引起故障，品質(zhì)等LOSS的設(shè)備的原因缺陷分類：大缺陷：單獨引起故障，品質(zhì)LOSS的設(shè)備的原因中缺陷：兩個或幾個問題點相互作用，引起LOSS的設(shè)備原因。微缺陷：現(xiàn)在對設(shè)備、故障，品質(zhì)不良等LOSS沒有影響，但將來能夠發(fā)展成為大缺陷、中缺陷，引起的LOSS的設(shè)備的原因

缺陷的定義和分類現(xiàn)在是58頁\一共有175頁\編輯于星期二消之重點為消滅微缺陷；防之重點為日常點檢，防患未然。

故障來源于微缺陷→缺陷成長理論中缺陷微缺陷大缺陷（故障）明顯缺陷潛在缺陷設(shè)備部門要做“消防局”，不要只做“救火隊”現(xiàn)在是59頁\一共有175頁\編輯于星期二

故障為“0”的基本思考方向設(shè)備故障是由人為引起的人們的思考方式或行動改變的話，設(shè)備“0”故障是可以達到的舊的思考方式設(shè)備運轉(zhuǎn)就會發(fā)生故障新的思考方式設(shè)備“0”故障是可能的現(xiàn)在是60頁\一共有175頁\編輯于星期二

故障為“0”的原則

☆把潛在的缺陷控制在現(xiàn)狀態(tài),防止故障的擴散!![故障]是冰山的一角·灰塵,污染,原料，接觸·磨擦,搖晃,松動,露出·腐蝕,變形,裂縫,破裂·溫度,震動,異常音等現(xiàn)象

潛在缺陷故障微缺陷思想：無論怎么去除大缺陷，缺陷還是在擴大

現(xiàn)在是61頁\一共有175頁\編輯于星期二確定基本條件.遵守使用的條件.計

劃

保

修改善設(shè)計上的弱點.提高操作、維修人員技能.個

別

改善自

主

保

修恢復(fù)設(shè)備機能.教

育

訓

練設(shè)備初期管理1.2.3.4.5.

故障為“0”的五個對策現(xiàn)在是62頁\一共有175頁\編輯于星期二使用情況評價（設(shè)備完好率/設(shè)備故障率/點檢完好率）維修費用評價（單位產(chǎn)品維修費/萬元產(chǎn)值維修費/維修費用率）使用效率評價（稼動率/可動率/設(shè)備綜合效率OEE）設(shè)備信賴性評價（平均無故障工作時間MTBF）維修技能評價（平均故障修復(fù)時間MTTR）設(shè)備的主要衡量指標現(xiàn)在是63頁\一共有175頁\編輯于星期二使用情況評價設(shè)備完好率指企業(yè)中技術(shù)性能完好（包括一級及二級）設(shè)備臺數(shù)占全部設(shè)備的百分率。企業(yè)在實際使用中，可以只計算比較重要的設(shè)備（一般多以復(fù)雜系數(shù)不小于5位界限）。設(shè)備完好率=主要設(shè)備完好臺數(shù)/全部主要設(shè)備的臺數(shù)x100%設(shè)備故障率指在一段時間內(nèi)（年或月）設(shè)備的故障停機時間與此期間內(nèi)的計劃開機時間的百分率。設(shè)備故障率=故障停機時間/計劃開機時間x100%點檢完好率指在點檢周期內(nèi)根據(jù)制定的設(shè)備狀態(tài)點檢基準對設(shè)備實施點檢，符合要求的項目數(shù)占點檢總項目數(shù)的百分率。點檢完好率=點檢完好項目數(shù)/總點檢項目數(shù)x100%現(xiàn)在是64頁\一共有175頁\編輯于星期二維修費用評價單位產(chǎn)品維修費單位產(chǎn)品維修工作與維修成果的關(guān)系，是反映維修消耗水平，促進維修與生產(chǎn)結(jié)合的一個指標。單位產(chǎn)品維修費=維修費用總額/產(chǎn)品總產(chǎn)量萬元產(chǎn)值維修費有時為了更直接地反映企業(yè)維修的效果和擴大可比性，往往用萬元產(chǎn)值的維修費用含量作為考核指標。萬元產(chǎn)值維修費=維修費用總額/以萬元計的總產(chǎn)值維修費用率維修費用率師同期內(nèi)企業(yè)的全部維修費用占總生產(chǎn)費用的百分率，是反映維修效率的一個經(jīng)濟性指標。維修費用率=全部維修費用/總生產(chǎn)費用x100%現(xiàn)在是65頁\一共有175頁\編輯于星期二使用效率評價

綜合設(shè)備效率（OEE：OverallEquipmentEfficiency)工作時間TotaloperatingtimeA負荷時間LoadingtimeB稼動時間RunningtimeC性能稼動時間D價值稼動時間計劃停止性能不良負荷率時間稼動率性能稼動率良品率OEE=時間稼動率x性能稼動率x良品率=B/AxC/BxD/C現(xiàn)在是66頁\一共有175頁\編輯于星期二不良LOSS不良/再作業(yè)大分類中分類計劃LOSS停止LOSS設(shè)備故障/動力事故/換產(chǎn)/流量不足流量調(diào)節(jié)/資材短缺/品質(zhì)問題性能LOSS瞬間停止/速度降低/空轉(zhuǎn)交班時間/就餐/休息/生產(chǎn)中斷/計劃保全損失（Loss）的分類公司認可的損失影響OEE的損失現(xiàn)在是67頁\一共有175頁\編輯于星期二3.空轉(zhuǎn)和瞬間停機的損失由于小問題引起的短暫中斷。其原因有:零件卡在滑道里清除碎屑感應(yīng)器不工作軟件程序出錯OEE六大損失1.停工和故障的損失設(shè)備失效需要執(zhí)行維護操作。其原因有:機器過載螺釘和螺帽松開過渡磨損缺少潤滑油污染物4.降低速度的損失設(shè)備在低于其標準設(shè)計速度運行導致的損失。其原因有:機器磨損人為干擾工具磨損機器過載2.換裝和調(diào)試的損失從一種產(chǎn)品到另一種產(chǎn)品換產(chǎn)的時間損失，或運行時對設(shè)置的改動。其原因有:移交工具尋找工具安裝新工具調(diào)節(jié)新設(shè)置5.生產(chǎn)次品的損失由于報廢、返工或管理次品所導致的時間損失。其原因有:人工錯誤劣質(zhì)材料工具破損軟件程序缺陷6.啟動穩(wěn)定的損失設(shè)備從啟動到正常工作所需要的時間。其原因有:設(shè)備要平緩加速到標準速度烤箱需升溫到設(shè)定溫度去除多余的材料處理相關(guān)原料的短缺現(xiàn)在是68頁\一共有175頁\編輯于星期二設(shè)備工作時間負荷時間計劃損失稼動時間停止損失實際稼動時間性能損失價值稼動時間不良損失6大損失①停工、故障②

換裝、調(diào)整⑥啟動穩(wěn)定③空轉(zhuǎn)、瞬停④

速度降低⑤

廢品、返工設(shè)備綜合效率的計算公式設(shè)備綜合效率=時間稼動率×性能稼動率×良品率時間稼動率=負荷時間-停止時間

負荷時間460分–60分460分

×100=87%×100(例)性能稼動率=理論節(jié)拍時間×生產(chǎn)數(shù)量

稼動時間0.5分/個×400個400分

×100=50%×100(例)良品率=

加工數(shù)量–不良數(shù)量

加工數(shù)量400個–8個400個×100=98%×100(例)(例)0.87×0.50×0.98×100=42.6%設(shè)備6大損失和設(shè)備綜合效率相關(guān)圖0-1

計劃停機0-2

教育、早會現(xiàn)在是69頁\一共有175頁\編輯于星期二按照下面給定的數(shù)據(jù)計算該月份的設(shè)備綜合效率（OEE）：良品量：26640EA不良量：420EA總時間：720HR（30天）工廠停產(chǎn)：9天工作天數(shù)：21天（30240分）待料停機：60HR（3600分）模具更換/原料更換：160次*11分/次=1760分注塑裝置故障停機：6次/總920分模具故障、洗滌，其他故障停機時間：110分機械手問題（ROBOTERROR）及注塑裝置瞬間停止：200次目標節(jié)拍CycleTime：45秒/個實際節(jié)拍CycleTime：50秒/個停止時間：稼動時間：時間稼動率：性能稼動率：良品率：設(shè)備綜合效率：OEE計算練習：現(xiàn)在是70頁\一共有175頁\編輯于星期二

測量OEE是設(shè)備運行持續(xù)改進的起點。沒有測量就沒有改善。世界級企業(yè)的成功運營依賴于對設(shè)備和生產(chǎn)流程績效的一貫地、準確地測量。世界級企業(yè)的全局設(shè)備效率OEE為85%或更好。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們的設(shè)備OEE運行在13%

到40%之間。RunningTime(O.E.E.)40%MinorStoppages23%Breakdowns16%Set-up16%Scrap/Rework5%準備時間停機小中斷運行時間廢品/返工RunningTime(O.E.E.)85%MinorStoppages5%Breakdowns5%Set-up4%Scrap/Rework1%世界級企業(yè)的OEE標準多數(shù)企業(yè)的OEE標準現(xiàn)在是71頁\一共有175頁\編輯于星期二MTBF（MeanTimeBetweenFailures):平均停止間隔時間(或稱為平均無故障工作時間）MTTR（MeanTimeToRepair）：平均故障修復(fù)時間信賴性評價和維修技能評價現(xiàn)在是72頁\一共有175頁\編輯于星期二

何謂TPM？TOTAL全公司的PRODUCTIVE生產(chǎn)MAINTENANCE維護由全員參與的生產(chǎn)維護活動TPM概論TPM（Totalproductivemaintenance）

全員生產(chǎn)維護：是指全體員工通過小組活動進行生產(chǎn)維護，其目的是提高生產(chǎn)時間以充分利用各種資源。TPM（Totalproductivemanagement）

全面生產(chǎn)管理：是指在傳統(tǒng)全員生產(chǎn)維護的基礎(chǔ)上，擴充至整體性的參與，以追求所使用設(shè)備的極限效率而培養(yǎng)出企業(yè)抵抗惡劣經(jīng)營環(huán)境的體制.現(xiàn)在是73頁\一共有175頁\編輯于星期二預(yù)防保養(yǎng)PreventiveMaintenance何謂TPM？生產(chǎn)保養(yǎng)ProductiveMaintenanceTPM預(yù)防保養(yǎng)PreventiveMaintenance事后保養(yǎng)BreakdownMaintenance糾正保養(yǎng)CorrectiveMaintenance保養(yǎng)預(yù)防MaintenancePrevention有利的預(yù)防保養(yǎng)ProfitablePM現(xiàn)在是74頁\一共有175頁\編輯于星期二設(shè)備方面的預(yù)防醫(yī)學=預(yù)防保全日常預(yù)防健康診斷早期治療日常保全（注油，清掃）（調(diào)節(jié)，檢查）檢查（診斷）預(yù)防修理（提前改善）預(yù)防醫(yī)學預(yù)防保全劣化防止劣化測定劣化復(fù)原現(xiàn)在是75頁\一共有175頁\編輯于星期二TPM活動是一種來源于生產(chǎn)現(xiàn)場的改善活動。上世紀50年代美國的制造業(yè)首先推行PM活動(預(yù)防保全)。上世紀60年代日本從美國引進PM活動，經(jīng)消化吸收廣泛推廣并設(shè)立PM獎。1971年,豐田(TOYATA)汽車公司的供應(yīng)商日本電裝,發(fā)揚光大了PM活動，首次推出TPM概念。1982年第一本標準化的TPM專著問世，書名為?TPM活動程序?1989年TPM的定義又一次被修改，內(nèi)容得到進一步充實。TPM的歷史和發(fā)展現(xiàn)在是76頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是77頁\一共有175頁\編輯于星期二全公司開展TPM的意義以構(gòu)筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，追求最大限度提高生產(chǎn)系統(tǒng)效率為目標。以生產(chǎn)體系的LC全體為對象確立能預(yù)先防止災(zāi)害、不良、故障等一切問題的制度。包括生產(chǎn)、開發(fā)、管理等一切部門。從TOP到第一線工作人員的全體人員參加。依靠每個小組的活動達到浪費為“0”。追求經(jīng)濟性（掙錢的PM）◎◎◎◎整個系統(tǒng)（MP-PM-CM）◎◎◎作業(yè)人員的小組自主維護◎◎所有部門參加的全公司活動◎TPM生產(chǎn)維護預(yù)防維護全社展開現(xiàn)在是78頁\一共有175頁\編輯于星期二TPM的目標人

體質(zhì)改善-培育適應(yīng)未來工廠自動化時代的人員-操作者：自主保全能力保全人員：機電一體化設(shè)備的保全能力生產(chǎn)技術(shù)者：不需要保全的設(shè)備計劃能力設(shè)備體制改善依靠改善現(xiàn)有設(shè)備的效率新設(shè)備的LCC設(shè)計和MP活動（LifeCycleCost）“依靠人和設(shè)備的體制改善達到企業(yè)體制的改善”企業(yè)體制改善現(xiàn)在是79頁\一共有175頁\編輯于星期二TQC與TPM的區(qū)別點類別目的管理的對象完成目的的手段培養(yǎng)人才小組活動目標TQCTPM企業(yè)的體質(zhì)改善（業(yè)績提高、構(gòu)筑明亮的工廠）品質(zhì)（OUTPUT，結(jié)果）設(shè)備（INPUT，原因）管理體系化（系統(tǒng)化、標準化、軟件）現(xiàn)場、現(xiàn)物的理性狀態(tài)的實現(xiàn)（硬件）管理技術(shù)中心（QC技法）固有技術(shù)中心（設(shè)備技術(shù)，保全技能）自主性的小組活動編制活動和小組活動的一體化PPMOrder的品質(zhì)損失、浪費的徹底排除（“0”化）TPMPMZDG活動=++預(yù)防哲學零指向TQC方式現(xiàn)在是80頁\一共有175頁\編輯于星期二保全方式分類保全方式時間基準保全方式：定期保全（TimeBasedM）狀態(tài)基準保全方式：預(yù)知保全（ConditionBasedM）計劃保全（PlannedM）非計劃保全－－－－－－緊急保全（UnscheduledM）（EmergencyM）預(yù)防保全（PreventiveM）改良保全（CorrectiveM）事后保全－－計劃性地實施的事后保全（BreakdownM）注）M：Maintenance現(xiàn)在是81頁\一共有175頁\編輯于星期二顧客滿意

社會滿意超一流企業(yè)員工滿意生產(chǎn)質(zhì)量成本納期安全士氣六大效果個別改善自主保全專業(yè)保全初期管理質(zhì)量改善環(huán)境改善事務(wù)改善人才培養(yǎng)八大支柱兩大基石徹底的5S活動崗位重復(fù)性的小集團活動向方進推TPM的活動體系企業(yè)愿景現(xiàn)在是82頁\一共有175頁\編輯于星期二支柱1：為求設(shè)備效率化的個別改善（個別改善）支柱2：建立自主保養(yǎng)體制（自主保養(yǎng)）支柱3：建立保養(yǎng)部門之計劃保養(yǎng)機制（計劃保養(yǎng)）支柱4：提高操作及保養(yǎng)的技能訓練（人才育成）支柱5：建立設(shè)備初期管理機制（設(shè)備保全）支柱6：建立品質(zhì)保養(yǎng)體制（品質(zhì)保全）支柱7：建立管理間接部門的效率化體制（業(yè)務(wù)改善）支柱8：建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理體制（環(huán)境保全）TPM的八大支柱現(xiàn)在是83頁\一共有175頁\編輯于星期二TPM的兩大基石循序漸進從基礎(chǔ)作起

基石一：徹底的5S活動全員參與從基層作起

基石二：崗位重復(fù)小集團活動現(xiàn)在是84頁\一共有175頁\編輯于星期二12個步驟TopManager宣布導入TPM活動TPM培訓和宣傳推進組織的決定活動方針和目標決定TPMMasterPlan制訂實施TPM活動徹底的5S活動提案活動開展自主保全活動開展效益最大化活動推進活動成果總結(jié)自主管理體系的建立TPM的推進步驟現(xiàn)在是85頁\一共有175頁\編輯于星期二

定義：通過操作人員自己維持和改善（自己的設(shè)備和工程），從而實現(xiàn)和維持設(shè)備的最佳狀態(tài)。目的：人的方面

→努力發(fā)揮操作人員的作用，培養(yǎng)對應(yīng)能力極強的設(shè)備操作人員。設(shè)備方面

→實現(xiàn)創(chuàng)造能夠發(fā)現(xiàn)異常、并能夠解決異常的工作現(xiàn)場。TPM的自主保全現(xiàn)在是86頁\一共有175頁\編輯于星期二3STEP潤滑注油基準制定及點檢

4STEP設(shè)備的總點檢管理

5STEP自主點檢管理

6STEP整理、整頓活動展開

7STEP自主管理

2STEP發(fā)生源、污染源的改善

1STEP初期清掃0STEP徹底的5S活動（自主保全的基礎(chǔ)）以環(huán)境改善為中心，徹底改變?nèi)说乃伎挤绞胶托袨椤?/p>

（員工實際能力提高）人、設(shè)備、企業(yè)的體制最大的改善！自主保全7步驟（1~7Step）現(xiàn)在是87頁\一共有175頁\編輯于星期二學習點熟悉體系的知識熟悉缺陷的知識事故“0”706050403020-頭手腳學習,行動,保持

!LAKCYCLE304050607080-行動形態(tài)技能的(質(zhì)的)缺陷外觀的(量的)缺陷對象不合理LOSS“0”不良“0”故障“0”不需品“0”尋找LOSS”0”活動目標生產(chǎn)體系品質(zhì)設(shè)備

(PROCESS)環(huán)境重點活動對象0STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP自主保全活動圖解現(xiàn)在是88頁\一共有175頁\編輯于星期二第三講現(xiàn)場目視管理5S概述目視管理技術(shù)現(xiàn)狀差距分析講師：曹曉峰（Bill)目次現(xiàn)在是89頁\一共有175頁\編輯于星期二5S的概念和起源起源：5S是5個日文單詞的首字母縮寫，它源自日本的一種家庭管理方式，起初是針對場地和物品提出了整理、整頓2個S，后來增加了清掃，稱之為3S，再往后，企業(yè)將其引入了內(nèi)部管理運作，并增加了清潔和素養(yǎng)稱之為5S，現(xiàn)代企業(yè)因重視安全的需要而增加了安全（英文單詞Safety），因而稱之為6S。定義：5S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）五個項目，因日語的羅馬拼音均以“S”開頭，簡稱5S。別稱：兩整三清（整理、整頓、清掃、清潔、清心）五常法（常整理、常整頓、常清掃、常清潔、常素養(yǎng)）5S概述現(xiàn)在是90頁\一共有175頁\編輯于星期二另一種說法，5S是五個英文單詞的首字母縮寫。Sort清理：即清除不需要的物品Straighten整頓：即合理布置留下的物品Shine清潔：即經(jīng)常打掃，保持干凈Standardize規(guī)范：（也譯為標準化）即定期清理、作好維護，維持整理、整頓和清潔的成效。Sustain堅持：（也譯為自律）即堅持規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的習慣?，F(xiàn)在是91頁\一共有175頁\編輯于星期二

現(xiàn)在許多公司在提倡5S的同時，又增加了安全（Safe）意識，即6S。追加的S活動Safety(重視安全)Satisfactory(讓顧客滿意）Smile（保持微笑）Sense（培養(yǎng)悟性）Service（服務(wù)意識）Simple（力求簡單化）Style（注重儀表）現(xiàn)在是92頁\一共有175頁\編輯于星期二推行5S的目的和作用目的：通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的安全的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)：

1、革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件“小事”）

2、遵守規(guī)定的習慣

3、自覺維護工作環(huán)境整潔明了的良好習慣

4、文明禮貌的習慣切記：“我們沒有第二次機會再建立第一印象”現(xiàn)在是93頁\一共有175頁\編輯于星期二5S之間的關(guān)系整理整頓、清掃清潔素養(yǎng)素養(yǎng)整理整頓清潔清掃5S關(guān)系圖素養(yǎng)是5S的核心3S是基本，清潔是關(guān)鍵，素養(yǎng)貫穿始終現(xiàn)在是94頁\一共有175頁\編輯于星期二☆整理：

將工作場所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的

把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區(qū)分開來

不必要的東西要盡快處理掉

目的：●騰出空間，空間活用●防止誤用、誤送●塑造清爽的工作場所各階段推進重點現(xiàn)在是95頁\一共有175頁\編輯于星期二☆整頓：

對整理之后留在現(xiàn)場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。

明確數(shù)量，并進行有效地標識。

目的：●工作場所一目了然●整整齊齊的工作環(huán)境●消除找尋物品的時間●消除過多的積壓物品現(xiàn)在是96頁\一共有175頁\編輯于星期二Location場所整頓SEITONMethod方法Indication標識整頓的“3要素”(“3ELEMENT”FORSEITON)場所：指定放置場所，消除尋找（場所編號，如豐田例）方法：設(shè)計存放方法，易于取放（先進先出）標識：明確物品類別，避免混用（標簽、指示牌使用）整頓的"3定"原則：定點：放在哪里合適定容：用什么容器、顏色定量：規(guī)定合適的數(shù)量（最大量、最小量、訂購點）現(xiàn)在是97頁\一共有175頁\編輯于星期二☆清掃:

將工作場所清掃干凈。

保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。

目的：●消除贓污，保持職場內(nèi)干凈、明亮●穩(wěn)定品質(zhì)●減少工業(yè)傷害現(xiàn)在是98頁\一共有175頁\編輯于星期二☆清潔：

將上述3S制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果。

目的：●維持上面3S的成果所謂清潔的狀態(tài)，它包含三個要素，缺一不可。第一是“干凈”；第二是“高效”第三是“安全”現(xiàn)在是99頁\一共有175頁\編輯于星期二☆素養(yǎng)：

持續(xù)推動前4S以達到習慣化

制訂共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定

制訂禮儀守則

教育訓練（新進人員更應(yīng)加強）

推動各種精神提升活動（早會、早操、禮貌運動等）

目的：●培養(yǎng)具有好習慣、遵守規(guī)則的員工●提高員工文明禮貌水準●營造團體精神現(xiàn)在是100頁\一共有175頁\編輯于星期二服裝檢查是否穿戴規(guī)定的工作服上崗？服裝是否整潔、干凈？廠牌是否按規(guī)定佩帶整齊，充滿活力？工作服是否穿戴整齊，充滿活力？鞋子是否干凈、無灰塵？儀表檢查是否儀表整潔，充滿朝氣？是否勤修指甲？是否勤梳理頭發(fā)，不蓬頭垢面？現(xiàn)在是101頁\一共有175頁\編輯于星期二行為規(guī)范檢查是否做到舉止文明，有修養(yǎng)？能否遵守公共場所的規(guī)定？是否做到團結(jié)同事，大家友好溝通相處？上下班是否互致問候？是否做到工作齊心協(xié)力，富有團隊精神？是否做到工作守時，不遲到早退？是否按時完成各項任務(wù)？是否在現(xiàn)場張貼或懸掛了5S的標語？現(xiàn)場是否有5S活動成果的展示窗或展示欄？是否靈活應(yīng)用照相或攝像等手段協(xié)助5S活動的開展？員工是否已經(jīng)養(yǎng)成了遵守各項規(guī)定的習慣？公司是否經(jīng)常、反復(fù)開展整理、整頓、清掃、清潔活動？現(xiàn)在是102頁\一共有175頁\編輯于星期二【基本原理】

心態(tài)變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。

--日本管理大師·安崗正篤5S推進原理現(xiàn)在是103頁\一共有175頁\編輯于星期二制度化5S推行原理圖

推行5S應(yīng)經(jīng)歷三個階段：形式化—行事化—習慣化。行事化也稱為制度化。通過強制規(guī)范員工的行為，改變一個員工的工作態(tài)度，讓他成為習慣，到了習慣化之后，一切事情就會變的非常自然，順理成章。習慣可以成自然。在5S實施好的公司，很多員工很難察覺到它的存在，因為大家都習慣了，也就都習以為常了現(xiàn)在是104頁\一共有175頁\編輯于星期二5S推進八要訣

日本著名的顧問師隋冶芝先生，提出了推進5S的八大要訣:①全員參與，其樂無窮②培訓5S大氣候③領(lǐng)導掛帥④理解5S精神⑤立竿見影的方法⑥領(lǐng)導巡視現(xiàn)場⑦上下一心，徹底推進⑧5S為改善的橋梁現(xiàn)在是105頁\一共有175頁\編輯于星期二5S實施與評價5S實施要點

整理：正確的價值意識（是使用價值，而不是原購買價值）整頓：正確的方法（3要素、3定）+整頓的技術(shù)清掃：責任化（明確崗位5S責任）清潔：制度化及考核（5S時間）；稽查、競爭、獎罰素養(yǎng)：長期化（晨會、禮儀守則）

5S檢查評價MyArea/MyM/C紅牌作戰(zhàn)現(xiàn)在是106頁\一共有175頁\編輯于星期二目視化管理定義不管是誰都能一看便知正常和異常狀態(tài)。目的明確告知應(yīng)該做什么，做到早期發(fā)現(xiàn)異常情況，使檢查有效；防止人為失誤或遺漏并始終維持正常狀態(tài)；通過視覺，使問題點和浪費現(xiàn)象容易暴露，事情消除各類隱患和浪費。原則視覺化：標示，標識，進行色彩管理；透明化：將需要看到的被遮隱的地方顯露出來；管理界限標示：標示正常與異常的定量界限，使之一目了然。什么是目視化管理現(xiàn)在是107頁\一共有175頁\編輯于星期二

目視化管理要點從遠方也能辨認出；任何人使用也一樣方便；在想要管理的地方做標示；任何人都容易遵守，容易更改；易知正常與否，且誰都能指出；有助于把作業(yè)場所變得明亮、整潔；有助于維持安全、愉快的環(huán)境。目視管理的水平知道是什么可以判斷異常知道如何處理問題暴露的越充分就越有利于解決現(xiàn)在是108頁\一共有175頁\編輯于星期二目視化管理的實施順序區(qū)分順序－0順序－1順序－2順序－3順序－4順序－5順序－6項目清掃劃區(qū)地面、排管按用途涂顏色劃線帖掛牌庫存3定標示標示設(shè)備管理詳細項目◆空間清掃◆天頂◆墻體◆地面◆工廠◆辦公室◆產(chǎn)品倉庫（空間）◆作業(yè)區(qū)域顏色◆通道顏色◆倉庫顏色◆排管顏色◆設(shè)備顏色◆區(qū)域線◆通行線◆門開閉線◆存放場線◆再加工物品，不良品◆作業(yè)臺◆出入口線◆工廠廠牌◆生產(chǎn)線標牌◆工程示牌◆機械掛牌◆預(yù)備品保管臺標牌◆搬運工具標牌◆室掛牌◆定位標示場所標示地址◆定品標示擱板品種標示物品品種◆定量標示最大量標示訂貨點標示最小量◆清掃，給油檢驗標示◆項目◆作用◆周期◆油種◆檢驗界限標示

油位

計量器類

油度界限◆標示檢查順序◆閥門開閉標示◆排管內(nèi)流體流向要點清掃是從上到下做2.禁止吹與拍打（Air,水）3.使用真空吸塵機或抹布擦試4.全員（無例外）參與用柱子劃分區(qū)域標示橫向區(qū)域（A，B，C…）3．縱向標示地址（01，02，03…）4．掛牌要明顯選定合適的顏色如休息室：寧靜的顏色通道盡可能劃直線地面平整排管顏色優(yōu)先標示排管方向盡量用直線容易識別容易移動減少有凌角的部分角落避免直角各線用顏色區(qū)分現(xiàn)在是109頁\一共有175頁\編輯于星期二人員管理（組織結(jié)構(gòu)圖、緊急聯(lián)絡(luò)圖、崗位管理板等）機器管理（儀表的工作范圍，設(shè)備狀態(tài)、注油點標示等）材料管理（FIFO、看板方式、材料標示牌、訂貨點指示等）環(huán)境管理（通道標識，場所標示、門標識，線體標識等）標準管理（作業(yè)指導書、QC工程圖、等）生產(chǎn)管理（產(chǎn)量達成指示、異常警報指示燈等）質(zhì)量管理（關(guān)鍵質(zhì)量點、控制圖、檢查表等）安全管理（安全警示、消防MAP、應(yīng)急網(wǎng)絡(luò)圖等）

目視管理的內(nèi)容現(xiàn)在是110頁\一共有175頁\編輯于星期二現(xiàn)在是111頁\一共有175頁\編輯于星期二18CIQC1940年代SQC1970年代TQC1980年代TQMσ6質(zhì)量定義—符合規(guī)范→“顧客滿意”質(zhì)量范圍—產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，人的質(zhì)量企業(yè)文化改造與重組質(zhì)量管理—需要更有號召力的質(zhì)量改進方法卡諾模型戴明休哈特朱蘭克勞氏比田口1.品質(zhì)管理基本原理

品質(zhì)管理的歷史現(xiàn)在是112頁\一共有175頁\編輯于星期二

什么是品質(zhì)(Quality)?

品質(zhì)這一概念雖然不僅僅限于物體，但在使用品質(zhì)管理、品質(zhì)保證的概念時，一般指產(chǎn)品的品質(zhì)。

⑴、品質(zhì)的含義①、有用性、使用適合性②、做為產(chǎn)品功能的品質(zhì)③、考慮到經(jīng)濟性的品質(zhì)④、綜合性品質(zhì)⑤、從統(tǒng)計角度看品質(zhì)⑥、體現(xiàn)顧客要求的品質(zhì)是指使用時的功能，我們稱之為真特性?，F(xiàn)在是113頁\一共有175頁\編輯于星期二⑵、品質(zhì)的分類根據(jù)從產(chǎn)品形成過渡到消費者的不同階段可以將品質(zhì)分為市場品質(zhì)、設(shè)計品質(zhì)、制造品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)。①、市場品質(zhì)②、設(shè)計品質(zhì)③、制造品質(zhì)④、服務(wù)品質(zhì)現(xiàn)在是114頁\一共有175頁\編輯于星期二

管理在英文表述為「Control」或「Management」，一般「Control」翻譯為管理，「Management」翻譯為經(jīng)營。

Control是指確定某種基準或限度，并以此為依據(jù)控制行為，Management是指制訂企業(yè)的運營方針、計劃并在有組織地系統(tǒng)地付諸實施的過程中進行必要的控制。

當今品質(zhì)管理概念從控制在某一基準內(nèi)的Control上運營，轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c放在運營計劃性的Management上。即從QC（品質(zhì)管理、品質(zhì)控制）擴展為QM（品質(zhì)經(jīng)營、品質(zhì)M運營）上。

什么是管理？現(xiàn)在是115頁\一共有175頁\編輯于星期二

管理分為計劃（Plan）,實施(Do)，確認或檢驗(SeeorCheck)，措施(Action)四個階段，這叫做管理的循環(huán)(Cycle)或PDCA循環(huán)。PDCA最先是由美國質(zhì)量專家戴明提出來的，因此又叫戴明循環(huán)。根據(jù)旨在維持的活動還是旨在改善的活動而分為維持管理循環(huán)和改善管理循環(huán)。⑴、計劃階段（P）⑵、實施階段(D)⑶、確認階段（C）⑷、改善階段（A）如前所述，管理包括維持（預(yù)防）和改善（解決問題）兩個方面，通過交替重復(fù)這兩個過程，管理才得以發(fā)展。即，可以認為管理的本質(zhì)是對已改善的內(nèi)容如何有效地維持其狀態(tài)。計劃plan實施do確認check改善action現(xiàn)在是116頁\一共有175頁\編輯于星期二

既然我們盡最大努力為什么還會存在問題？問題的原因大體上可以分為設(shè)計品質(zhì)的不足，制造品質(zhì)的不足及服務(wù)品質(zhì)得不到確保幾個方面。

⑴、設(shè)計品質(zhì)的不足之所以出現(xiàn)設(shè)計品質(zhì)不足，是因為在開發(fā)過程中沒有能夠充分考慮到所有的變數(shù)。①、設(shè)計時沒有考慮操作人員的能力②、材料的散布③、外部環(huán)境條件④、初期運轉(zhuǎn)條件

品質(zhì)問題的產(chǎn)生原因現(xiàn)在是117頁\一共有175頁\編輯于星期二⑵、制造品質(zhì)的不足①、制造工序的不足②、工程調(diào)節(jié)的不熟③、操作散布⑶、服務(wù)品質(zhì)不良①、流出不良品②、對投訴調(diào)查不足現(xiàn)在是118頁\一共有175頁\編輯于星期二

層別檢查表散點圖圖表魚刺圖直方圖排列圖2.QC7種工具現(xiàn)在是119頁\一共有175頁\編輯于星期二1)TQC的問題解決（也稱為QC-Story）1了解問題點2課題

決定3組成推進隊4活動計劃5了解現(xiàn)象6目標設(shè)定7解釋要因14之后計劃13活動反省12確認管理狀態(tài)11標準化10確認效果9實施改善8檢討改善案驗證，確認

-Audit

與方針計劃的聯(lián)系?

緊急性?,期待效果,期間?,使用者的要求?

-明確利弊的特性選定

-DATA收集方法別思考方式的使用。明確，客觀。適當?shù)哪繕颂匦砸?，連貫性3.問題解決方法論現(xiàn)在是120頁\一共有175頁\編輯于星期二什么是8-D？8-D:是一個用于探索原因、解決問題的系統(tǒng)化流程。Discipline1.組建團隊Discipline2.描述問題Discipline3.緊急對策Discipline4.根本原因Discipline5.永久改善措施Discipline6.效果確認Discipline7.防止復(fù)發(fā)Discipline8.祝賀結(jié)案何時用8-D？當供應(yīng)商品質(zhì)持續(xù)超出要求的目標時。當單一不良現(xiàn)象達到2%，即使總體質(zhì)量水平滿足要求。供應(yīng)商制程不良導致品質(zhì)異常。供應(yīng)商未測試的參數(shù)導致不良。2）8-D手法——矯正措施現(xiàn)在是121頁\一共有175頁\編輯于星期二職責發(fā)起人：提出8-D（CAR）的要求。供應(yīng)商必須用8-D的報告格式向發(fā)起人作出回復(fù)。準備8-D報告的詳細內(nèi)容。按照計劃要求提出緊急對策及永久改善措施。每周按計劃向8-D發(fā)起人通報改善措施落實情況。按時完成緊急對策及永久改善措施以符合目標。當緊急對策必須執(zhí)行時，供應(yīng)商一定要采用有效的抽樣檢驗方法來評估全面篩選的風險。目標定義：緊急對策--短期的，暫時性的；永久改善措施—長期的，永久性的緊急對策：2個工作天內(nèi)提出，5個工作天內(nèi)落實。永久改善措施：5個工作天內(nèi)提出，10個工作天內(nèi)落實到位?，F(xiàn)在是122頁\一共有175頁\編輯于星期二8-D第一條：組建團隊選擇并記錄公司內(nèi)外的所以成員選擇團隊決策支持人（決策支持人要能排除障礙）選擇一個組長（組長代表小組向上級負責）8-D第二條：描述問題用客戶可完全理解的術(shù)語描述問題描述導致問題存在或發(fā)生的條件如有可能，量化導致問題存在或發(fā)生的條件8-D第三條：緊急對策指明緊急對策的人、事、時及方法，同時防止在客戶端再發(fā)生緊急對策應(yīng)考慮到：成本、交貨期、不可因而引起其他形式的不良8-D第四條：根本原因描述為何發(fā)生，并指出該問題流出的原因?qū)⒏驹虬慈?、機、料、法、環(huán)（4M1E）進行分類現(xiàn)在是123頁\一共有175頁\編輯于星期二8-D第五條：永久改善措施描述排出不良的人、事、時以及如何使用這些資源8-D第六條：效果確認用量化指標來確認對策落實效果（如Cpk達1.5…)緊急對策不能停，直道永久改善措施被確認生效8-D第七條：防止復(fù)發(fā)描述能預(yù)防問題再發(fā)生的內(nèi)部及外部的文化，系統(tǒng)改善條件決策支持人負責將改善建議往上級呈報并推動落實8-D第八條：祝賀結(jié)案決策支持人和組長肯定小組成員對解決問題的貢獻現(xiàn)在是124頁\一共有175頁\編輯于星期二DefineMeasureAnalyzeImproveControl3）六西格瑪——DMAIC現(xiàn)在是125頁\一共有175頁\編輯于星期二第五講如何有效的推進車間管理工作管理的目標和要素企業(yè)戰(zhàn)略目標及其分解衡量生產(chǎn)績效的常用指標員工績效考核與衡量指標配合講師：曹曉峰（Bill)目次現(xiàn)在是126頁\一共有175頁\編輯于星期二管理的目標和要素流程人員機器材料方法環(huán)境測量產(chǎn)量質(zhì)量成本交期士氣安全5M1EPQCDMSSIPOC模型現(xiàn)在是127頁\一共有175頁\編輯于星期二企業(yè)戰(zhàn)略目標及其分解效益的構(gòu)成效益銷售實績生產(chǎn)能力產(chǎn)出/投入Q品質(zhì)，P數(shù)量D時間，C成本產(chǎn)品銷售額投入金額（勞動力、原材料、設(shè)備）提高品質(zhì)Q增加產(chǎn)量P縮短交期D降低成本C期間比較工廠間比較（內(nèi)部）企業(yè)間比較（外部）公司目標顧客需求=現(xiàn)在是128頁\一共有175頁\編輯于星期二企業(yè)戰(zhàn)略目標的展開-TPI方法TPI(TotalProductivityInnovation)展開時首先要確定企業(yè)追求的革新目標，即whattodo（“做什么”）。然后運用相關(guān)手段去具體展開，即howtodo（“如何做”）。目標手段成果Whattodo？Howtodo？利潤（銷售額）--綜合目標分析↘按主要原因分析--重點項目PQCD↘

按照管理過程展開改善對策檢討↘評價效果和難易度—導出疑問項目↘

PDCA–不斷校正方向

↘

Rule（標準化）緊密配合現(xiàn)在是129頁\一共有175頁\編輯于星期二TPI的基本思想方法TOP-DOWN（自上而下）滿足顧客需求核心問題重點解決全員參與PQCD綜合目標TPI是一種管理技術(shù)，而不是改善技術(shù)管理技術(shù)的含義是經(jīng)營者和管理者首先要理解并親自實踐現(xiàn)在是130頁\一共有175頁\編輯于星期二TPI的推進步驟Step1：導入準備階段Top（最高管理者）的導入決心進行相關(guān)培訓并成立推進組織Step2：經(jīng)營環(huán)境分析PEST、SPACE、SWOT分析，導出戰(zhàn)略課題確立MasterPlan，召開經(jīng)營革新Kick-OffStep3：綜合目標設(shè)定應(yīng)用Benchmarking法確定課題設(shè)定綜合目標（P、Q、C、D）Step4：目標逐層展開按因果關(guān)系展開目標，計算子項貢獻率確定對策方法體系（TFT、BB、GB、QCC等）Step5：對策方案選定對策可行性評價、選定對策方案立項、批準Step6：組織對策實施成立項目小組，制定實施計劃每月FollowUp對策實施過程和結(jié)果（KPI）Step7：綜合成果取得綜合成果評價，維持管理TPI活動評價，激勵案例學習現(xiàn)在是131頁\一共有175頁\編輯于星期二一個自上而下的分解過程：企業(yè)總戰(zhàn)略財務(wù)層面戰(zhàn)略目標顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標學習與成長的戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標的展開-BSC方法現(xiàn)在是132頁\一共有175頁\編輯于星期二例如：財務(wù)層面規(guī)劃長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值公司的財務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產(chǎn)率提高財務(wù)層面提供了價值的有形定義降低資金成本降低失敗成本降低材料成本降低生產(chǎn)成本降低庫存成本降低人力成本降低費用投資新產(chǎn)能外包TOC推動垂直整合水平整合新產(chǎn)品新市場（新區(qū)域）新顧客新合作伙伴新產(chǎn)業(yè)新專利開發(fā)關(guān)鍵顧客開發(fā)經(jīng)銷/直接顧客既有顧客營收成長既有顧客獲利增長交叉銷售市場結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)在是133頁\一共有175頁\編輯于星期二衡量生產(chǎn)績效的常用指標績效？是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾?？是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?，F(xiàn)在是134頁\一共有175頁\編輯于星期二衡量生產(chǎn)績效的常用指標生產(chǎn)類勞動生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率綜合設(shè)備效率生產(chǎn)平衡效率換產(chǎn)時間質(zhì)量類一次合格率FPY滾動合格率RTY工程能力CPK返工/返修/報廢率成本類質(zhì)量成本Q-Cost內(nèi)部失敗費用外部失敗費用能源費用率材料損耗率交付類計劃完成率準時交付率制造周期交付周期現(xiàn)在是135頁\一共有175頁\編輯于星期二員工績效考核與衡量指標配合績效考核績效改進績效提升績效管理績效合約(目標)達成承諾考核評價結(jié)果回饋績效診斷績效輔導績效總結(jié)新的循環(huán)績效管理的PDCA循環(huán)：績效考核≠績效管理現(xiàn)在是136頁\一共有175頁\編輯于星期二績效考核的內(nèi)容績效考核業(yè)績：指員工的工作效率及效果能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容態(tài)度：指員工對工作的投入感主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等如何衡量績效考核的三要素？量化指標評價-KPI分級量化的主觀評價抽象概念的主觀評價現(xiàn)在是137頁\一共有175頁\編輯于星期二KPI（關(guān)鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。業(yè)績考核主要方法：-KPI關(guān)鍵績效指標的特點：來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解。關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。KPI是組織上下認同的?，F(xiàn)在是138頁\一共有175頁\編輯于星期二目標管理中的目標定義績效目標分為兩種結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。好的結(jié)果是由過程決定的現(xiàn)在是139頁\一共有175頁\編輯于星期二SMART原則是指：

S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）

M：可衡量的（量化的）

A：可達到的（可以實現(xiàn)的）

R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性）

T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）目標的SMART原則現(xiàn)在是140頁\一共有175頁\編輯于星期二示例：車間主任的目標