組織設計與組織發(fā)展精選ppt學習目標掌握組織設計的六個關鍵要素了解組織設計的影響因素和基本步驟掌握組織結(jié)構(gòu)的一般類型的優(yōu)缺點及其適用條件理解組織變革的動因及變革的阻力9.1組織結(jié)構(gòu)設計主要內(nèi)容9.2組織變革精選ppt一、什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)OrganizationStructure組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系管理者的挑戰(zhàn)：如何設計出一個有效開展工作的組織結(jié)構(gòu)高效地組合協(xié)調(diào)資源本質(zhì)是一種員工分工協(xié)作體系精選ppt為什么要設計組織結(jié)構(gòu)？實現(xiàn)組織目標！企業(yè)戰(zhàn)略有競爭力的組織形式！（高效率、低運營成本）設計價值鏈主導業(yè)務流程（如何讓產(chǎn)品增值？）根據(jù)價值鏈分解、組合、協(xié)調(diào)工作如何通過組織設計提高管理效率？工作程序化明確責任分配權(quán)力流程閉合企業(yè)工作應按事先規(guī)定好的步驟、方向、標準進行信息傳遞和具體運作，而不應為所欲為程序的執(zhí)行具有明確的、可量化的目標和檢驗標準程序的執(zhí)行不因執(zhí)行人、執(zhí)行地點等人為因素而改變強調(diào)功能與功能之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間要做到職責清晰，既無重疊，也無空白明確與職責完成狀況相關的獎懲原則企業(yè)對每個員工的權(quán)利進行科學的描述和界定構(gòu)建既獨立又有聯(lián)系的組織系統(tǒng)并在系統(tǒng)中對權(quán)力進行科學的分配以合理的權(quán)力分配減少沖突，規(guī)避潛在沖突構(gòu)建管理上閉合的開放式企業(yè)通過閉合的流程實現(xiàn)節(jié)點運作結(jié)果的及時反饋經(jīng)過閉合循環(huán)，提高員工的勞動價值和產(chǎn)品的使用價值組織設計的目標二、決定組織結(jié)構(gòu)的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化任務如何分解組織結(jié)構(gòu)工作如何組合工作如何協(xié)調(diào)精選ppt工作專門化把任務分解成獨立的工作應該細化到什么程度？部門化對工作進行分類的基礎是什么？命令鏈員工個人或工作群體向誰匯報工作？管理跨度一個管理者可以直接有效地指導多少個員工？集權(quán)與分權(quán)哪些權(quán)力集中？哪些權(quán)力分散？正規(guī)化應該在多大程度上利用規(guī)章制度？精選ppt涵義：組織把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度好處：實行工作專門化，有利于提高員工的熟練化程度，同時降低組織的培訓成本問題：容易使工作單調(diào)，不利于員工潛力開發(fā)解決方法（新趨勢）：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、工作團隊二、決定組織結(jié)構(gòu)的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化精選ppt涵義：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式劃分原則：1）在流程中各活動的獨立性、操作性；2）避免職能的重復、交叉、脫節(jié)；3）流程搭接原則，確定各部門的接口；4）一般四項以下合，十二項以上拆注意：大型公司通常將多種部門化方式結(jié)合起來使用新趨勢：顧客部門化、跨職能團隊二、決定組織結(jié)構(gòu)的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化精選ppt職能部門化＋：將同類人組合在一起提高效率＋：職能領域內(nèi)部的協(xié)調(diào)＋：深度的專門化－：職能部門之間溝通不良－：缺乏對組織整體目標的認識地區(qū)部門化＋：更有效的處理特定區(qū)域的問題＋：更好滿足區(qū)域市場的特定需求－：職能的重復配置－：可能感到與其他區(qū)域的隔離顧客部門化＋：能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題－：職能的重復配置－：缺乏對組織整體目標的認識流程部門化＋：工作活動的更有效流動－：只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)品部門化＋：促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營＋：經(jīng)理人員成為所在領域的專家＋：貼近顧客－：職能的重復配置－：缺乏對組織整體目標的認識工作專門化與部門化：凱迪公司的問題凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務是為企業(yè)用戶設計和制作商品目錄手冊。公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)各設有一個業(yè)務中心。浦東中心設有采購部和目錄部，采購部負責接受用戶訂貨，并選購制作商品目錄的材料;目錄部負責設計用戶定購的商品目錄。市區(qū)中心有凱迪公司總部和制作部，制作部負責制作商品目錄。劉利是凱迪公司負責業(yè)務經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設計人員抱怨自己受采購員約束太大．從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。于是，劉利決定在市區(qū)中心再設個市場部，專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立后，劉利又聽到了很多不同意見，采購員和設計員強烈反映說．新成立的市場部不僅多余，而且干涉了他們的工作；而市場部的人員則認為，采購員和設計員墨守成規(guī)，缺乏遠見。劉利雖然做了大量的說服工作，井先后調(diào)換了有關人員，但效果仍不理想。他很納悶：問題究竟出在什么地方?精選ppt涵義：從組織高層到基層持續(xù)的職權(quán)線，界定誰向誰報告三個原則：統(tǒng)一指揮：下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告業(yè)務責權(quán)對等權(quán)力委讓，責任不委讓：放權(quán)不放責新趨勢：越來越不重要9.1組織結(jié)構(gòu)設計二、決定組織結(jié)構(gòu)的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化精選ppt命令系統(tǒng)為何“短路”？四月前，陳科長的科室風平浪靜，工作順利。后來公司決定在陳科長下設一個新股，新股長侯選人有林雄和李正。他們的學歷和經(jīng)歷不相上下。林屬溫柔型，默默地工作，人緣也好，只是不太靈活。李卻很靈活，技術(shù)超群，但不太受人歡迎，過份重視結(jié)果，敢違反規(guī)則工作，效率雖高，但和別人合不來。陳科長提升林為股長。因擴張新業(yè)務，忙得陳科長透不過氣來，這時林卻不太熱心。陳科長或許太忙沒太去注意。除林之外，時常和科長見面的就是李。李是林的部下為何與科長見面呢？原來科長怕未提升李而影響他的工作，所以故意多給他工作，使他心理平靜下來。李常和科長討論問題，并努力完成工作。卻對林交給的任務不熱心，有一次還違抗了林的命令。林不得不向陳科長報告，李不僅不聽，還指使別人變更工作，說他幾句，他說：“你看好了，我的方法比你的有效！”剛好這事是科長要李試作的。李聽了科長的意思，加上自己獨創(chuàng)的做法，工作非常順利。精選ppt涵義：一個管理者直能夠直接有效監(jiān)管的下級人員的數(shù)量根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律：6~12人，但不一定影響因素：管理者的能力；下屬的成熟程度；工作的標準化程度；溝通的有效性；監(jiān)管手段新趨勢：加寬管理跨度，扁平化5.2組織結(jié)構(gòu)設計5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化精選ppt管理跨度與管理層次是反相關關系在其他條件不變的情況下，管理跨度大，管理層次少；管理跨度小，管理層次多，參見下圖。40961024256641641假設跨度為4跨度為4:操作人員=4096管理者（水平1~6級）=1365

40966451281假設跨度為8跨度為8:操作人員=4096管理者（水平1~4級）=585

組織水平（最高）1234567涵義：集權(quán)是指組織中的決策權(quán)集中的趨勢影響因素：組織的規(guī)模、環(huán)境穩(wěn)定性、決策重要性、控制技術(shù)發(fā)展的程度、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織的成長、人才的素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務特征新趨勢：下授決策權(quán)5.2組織結(jié)構(gòu)設計5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化精選ppt在經(jīng)營上強調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，擁有先進的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)，是集權(quán)的典型從分權(quán)到集權(quán)分權(quán)：一切為了生存!從1995年進入中國開始，家樂福始終堅持靈活性和本土化的兩條基本原則，全國經(jīng)營策略并無統(tǒng)一定勢，也無一致的價格策略，一切策略的制定都是基于城市性和區(qū)域性的，一切策略的變化都基于競爭對手和顧客的變化而變化。各門店店長擁有因地制宜的高度的商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，是分權(quán)的榜樣。集權(quán)：明天會活的更好！家樂福門店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)通過集權(quán)提升競爭力山頭文化阻礙企業(yè)文化的統(tǒng)一，集權(quán)有助于戰(zhàn)略的實施貪污腐敗影響到家樂福利潤的實現(xiàn)分權(quán)過渡造成管理混亂放而不亂，集而不死涵義：各項工作標準化，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度5.2組織結(jié)構(gòu)設計5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化精選ppt5.2組織結(jié)構(gòu)設計5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化機械式組織有機式組織高度專門化跨職能團隊僵化的部門劃分跨層級團隊命令鏈明確信息自由流動窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化精選ppt結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導致結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略分析的緯度與結(jié)構(gòu)選擇創(chuàng)新有機式結(jié)構(gòu)，提供靈活性和自由流動的信息成本最低

機械式結(jié)構(gòu)，提供高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制模仿

同時使用兩種結(jié)構(gòu)，利用機械式結(jié)構(gòu)保持控制和低成本，利用有機式結(jié)構(gòu)尋求創(chuàng)新方向9.1組織結(jié)構(gòu)設計三、組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點與結(jié)構(gòu)精選ppt戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：諾基亞的組織變遷92年之前生產(chǎn)橡校和木材產(chǎn)品為主1991年將通信業(yè)務出售給愛立信?環(huán)境分析：機會→芬蘭政府開放電信業(yè)、發(fā)展金融市場問題→產(chǎn)品過多，精力分散決策：不賣且戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型→出售傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，專攻通信領域?qū)嵤涸O計一種工作方式→這種方式使諾基亞公司的運作比其它公司更為實際，更為集中，也更為有效→

93大規(guī)模調(diào)整諾基亞的組織架構(gòu)效果：→1992年到2000年，NOKIA股價增幅高達34000%，總資產(chǎn)超過1000億美元木材廠橡膠廠電纜公司電視公司總公司…………網(wǎng)絡設備移動電話其它業(yè)務支持部門總公司精選ppt戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：諾基亞的組織變遷2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，造成了諾基亞屬于其他業(yè)務的“互聯(lián)網(wǎng)通訊業(yè)務”逐漸衰退；同時手機市場也處于低谷環(huán)境分析：通過手機的增值服務，諾基亞預測在未來的兩年中，其手機利潤率依舊可以達到20%左右決策：通過帶攝像功能的多媒體手機加以應對；并購網(wǎng)絡安全和網(wǎng)絡基礎設備公司實施：04年全球架構(gòu)全面調(diào)整→原隸屬于“移動電話事業(yè)部”的“手機軟件部門”被調(diào)整到整個公司的業(yè)務支持部門效果：→重新奪回市場老大的地位網(wǎng)絡設備移動電話多媒體事業(yè)支持部門總公司企業(yè)解決方案精選ppt戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：諾基亞的組織變遷2006年，競爭激烈，手機產(chǎn)業(yè)利潤率迅速下降，處于互聯(lián)網(wǎng)領域的Google以及消費電子領域的Apple均開始進軍手機市場，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型環(huán)境分析：“手機終端+互聯(lián)網(wǎng)”將是未來手機產(chǎn)業(yè)新的增長點決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型→以“服務和軟件”為戰(zhàn)略重點實施：06年部門結(jié)構(gòu)調(diào)整→合作，成立諾基亞西門子通信公司精選ppt大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化，規(guī)則也更多規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響逐漸減弱，是非線性的例如：一個擁有2000名員工的組織已經(jīng)相當機械了，此時再增加500名員工不會對它產(chǎn)生多大的影響；但只有300個員工的組織，如果增加500個員工，就很可能使它變?yōu)橐环N更機械式的組織9.1組織結(jié)構(gòu)設計三、組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點與結(jié)構(gòu)精選ppt技術(shù)越常規(guī)化，結(jié)構(gòu)越顯示出機械式特征技術(shù)越非常規(guī)化，越有可能使用有機式結(jié)構(gòu)9.1組織結(jié)構(gòu)設計三、組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點與結(jié)構(gòu)精選ppt9.1組織結(jié)構(gòu)設計三、組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)環(huán)境越不確定，越需要有機式設計

——提供靈活性環(huán)境越穩(wěn)定、簡單，機械式越有效戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點與結(jié)構(gòu)精選ppt9.1組織結(jié)構(gòu)設計三、組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)勞動力技術(shù)含量越高，需要團結(jié)成集體或團隊來執(zhí)行任務的人越多，越可能使用有機式結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點與結(jié)構(gòu)精選ppt9.1組織結(jié)構(gòu)設計四、組織設計的程序明確組織目標確定基本職能分析職能設置機構(gòu)分解目標設置職位確定崗位職務分析建立規(guī)范甄選人員管理控制組織設計的結(jié)果組織結(jié)構(gòu)圖職務說明書組織設計的依據(jù)：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、人組織設計的要素：專門化、部門化、命令鏈、跨度、集權(quán)分權(quán)、正規(guī)化精選ppt組織結(jié)構(gòu)圖職位說明書明確地指出:該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力與組織中其他部門和職務的關系擔任該項職務者所必須擁有的基本條件9.1常見的組織結(jié)構(gòu)形式注意:實際的組織結(jié)構(gòu)是混合型的，而非單一型的,根據(jù)情況靈活選用。精選pptL1L2L3L3L3L2L3L3L3L2L3L3L3特點：各級行政領導按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮優(yōu)點：權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、職責清楚、聯(lián)系簡捷缺點：剛性強；需全能管理者；部門間協(xié)調(diào)較差適用:小型組織或是現(xiàn)場的作業(yè)管理所處環(huán)境簡單并且易變組織突然面臨困難環(huán)境直線制結(jié)構(gòu)“一人，一個頭兒”職能制結(jié)構(gòu)L1L2L2L2直線部門FF職能部門特點：按照專業(yè)分工設置相應的職能部門，實行專業(yè)分工管理優(yōu)點：發(fā)揮專家作用，提高管理專業(yè)化水平缺點：多頭領導；權(quán)責不易劃分適用:生產(chǎn)技術(shù)復雜、各項管理需有專門知識的企業(yè)管理組織“上邊千條線，下面一根針”直線職能制結(jié)構(gòu)L1L3L2直線部門F1F1職能部門F2F2優(yōu)點：既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工細密，職責清楚，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率缺點：部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；直線部門與職能部門間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)全面的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應性差，易因循守舊，對新情況不易及時作出反應分適用:環(huán)境簡單穩(wěn)定，用標準化技術(shù)進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的組織——普遍事業(yè)部制結(jié)構(gòu)上層主管事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部FF事業(yè)部的基本要求：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)優(yōu)點：高層管理者可擺脫日常事務提高事業(yè)部經(jīng)理責任感、積極性事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率和適應性權(quán)責明確，經(jīng)營績效易考核利于培養(yǎng)高級管理人才缺點:機構(gòu)、活動和資源重復，增加管理成本本位主義思想需要熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的事業(yè)部經(jīng)理適用：產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)集中政策，分散經(jīng)營FFLLL…………陸振華的“斑馬”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠

陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招──巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應求。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設有質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設備維修科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。其實他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領域，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。

（一）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？(二)鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點？矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)高層主管研發(fā)部門生產(chǎn)部門財務部門營銷部門A項目B項目C項目優(yōu)點：利于加強各部門的橫向聯(lián)系具有較大靈活性和適應性有利于人才培養(yǎng)缺點:雙重指揮需大量協(xié)調(diào)工作穩(wěn)定性差適用：科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性任務較多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的組織跨國公司里普遍使用IBM：多維矩陣“活著的”立體網(wǎng)絡模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理第一生產(chǎn)階段（分廠1）第二生產(chǎn)階段（分廠2）第三生產(chǎn)階段（分廠3）職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間車間（略）（略）這是一種介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的組織結(jié)構(gòu)。它模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)的形式進行分權(quán)，但這種結(jié)構(gòu)的組成單元并不是真正的事業(yè)部，實際上只是生產(chǎn)階段。這些生產(chǎn)階段有自己的管理層、自己的利潤指標，但這種指標是按企業(yè)內(nèi)部價格確定的，并不來源于市場。這些生產(chǎn)階段都沒有獨立的外部市場，并且生產(chǎn)階段之間關系相當密切，一個生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導致其他生產(chǎn)階段也出現(xiàn)障礙。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理第一生產(chǎn)階段（分廠1）第二生產(chǎn)階段（分廠2）第三生產(chǎn)階段（分廠3）職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間車間（略）（略）優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題高層管理人員可以減少自己的行政工作，把精力集中到戰(zhàn)略性問題上生產(chǎn)階段一級單位的權(quán)力得到擴大，可增強其進取精神缺點:分權(quán)不徹底，分廠領導權(quán)力不夠，但責任又較大，決策上受到較大限制溝通效率較低，部門領導人不易了解企業(yè)全貌對干部素質(zhì)要求高適用：規(guī)模很大，但由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過程所限又根本無法分解成獨立的事業(yè)部的企業(yè)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)咨詢公司制造商廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)??????經(jīng)理小組網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)：只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動優(yōu)點:職能“外購”可以大大減少管理層次，提高靈活性；利于有效發(fā)揮中心組織的核心業(yè)務專長缺點：缺乏緊密的控制，難以對制造活動實施嚴密的控制，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風險；協(xié)調(diào)困難；設計上創(chuàng)新易被竊取無邊界組織Boundlessorganization

消除公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。

無邊界組織所追求的是減少指揮鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。

●取消內(nèi)部邊界的方法： ◎引入跨等級團隊取消組織的垂直邊界，使組織趨向扁平化，讓員工參與決策，360度績效評估?！蛞远喙δ軋F隊取代職能性部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。

●取消外部邊界的方法： 經(jīng)營全球化，實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織間的固定聯(lián)系。

虛擬組織VirtualOrganizations(nooffice)虛擬組織是商業(yè)伙伴和團隊借助信息技術(shù)跨越地理界限或組織界限在一起工作的組織。在虛擬組織中，合作者常常不能按常規(guī)方式彼此見面。已經(jīng)確定的虛擬組織基本類型有三種：一種是通過計算機、電話、傳真和視頻會議將有技術(shù)的工人組成一個公司。第二種是將具有特定職能的幾家專業(yè)化公司組織在一起第三種是大公司通過使用現(xiàn)代信息技術(shù)把信息傳遞給其合作公司的方式，將許多業(yè)務外包給它們的合作公司，從而使大公司能夠集中精力做它最擅長的業(yè)務。虛擬組織創(chuàng)建了一個合作者的網(wǎng)絡，它使合作者能夠共同追蹤某一特定的機會。在這種機會得以實現(xiàn)后，合作者就會解散。然后為了尋找新的機會，它們又去組成新的聯(lián)盟。因此，虛擬組織是流動的、靈活的、不斷變動的。表10—2過渡到虛擬組織的優(yōu)點與挑戰(zhàn)優(yōu)點挑戰(zhàn)提高生產(chǎn)率領導者從控制模式轉(zhuǎn)變到信任模式降低商業(yè)費用需要新的溝通和合作方式能夠雇傭最有天賦的人而不在乎他的居住地管理者要創(chuàng)造學習的氛圍并愿意接受挑戰(zhàn)通過建立動態(tài)團隊能很快地解決問題需要員工的再學習更簡單地平衡動態(tài)人員和靜態(tài)人員監(jiān)控員工行為變得十分困難改善工作環(huán)境更好地平衡工作時間和私人時間提供競爭優(yōu)勢控股型結(jié)構(gòu)關聯(lián)公司子公司母公司持有股權(quán)的大公司受其持股的單位不但對具體業(yè)務有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨立的法人地位被母公司控制和影響的各企業(yè)單位絕對控股：母公司持股比例在50％以上相對控股：母公司持股比例不足50％但可對另一企業(yè)的經(jīng)營決策發(fā)生實質(zhì)性的影響僅被母公司一般參股的企業(yè)一般參股：母公司持股比例很低且對另一企業(yè)的活動沒有實質(zhì)性的影響建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎上在非相關領域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)經(jīng)常采用松下集團的組織結(jié)構(gòu)圖協(xié)作層半緊密層緊密層核心層松下公司（擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部50多個）子公司（松下公司控股50%以上的，有445家企業(yè)）關聯(lián)公司（松下公司持股20%-50%的有168家企業(yè)）承包企業(yè)（有1500多家）9.3組織變革內(nèi)容Content>>>9.3.2為什么需要變革29.3.3怎樣推進組織變革39.3.1什么是組織變革1精選ppt9.3組織變革9.3.1什么是組織變革組織中的管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應外部環(huán)境變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。變革包括組織的各個方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。精選ppt

變革的最終目的是為了什么？提高競爭力什么是競爭力？人無我有產(chǎn)品、技術(shù)、服務、管理、價格、能力、制度……更貼近客戶競爭力的核心是什么？9.3組織變革9.3.2為什么需要變革變革是因為企業(yè)老化變革是要抓住機會變革是提高競爭力提高顧客滿意度精選ppt一般來說，組織變革的原因主要來自于外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個方面。1、外部環(huán)境社會環(huán)境的變化資源的變化技術(shù)的進步社會需求的變化競爭對手的挑戰(zhàn)精選ppt2、內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)組織成員與組織的矛盾精選ppt9.3組織變革9.3.3怎樣推進組織變革變革的背景變革的類型變革的啟動什么情況需要變革？環(huán)境改變競爭環(huán)境有了變化外部（行業(yè)）游戲規(guī)則有了變化外部（宏觀和行業(yè)）公司發(fā)展有了變化內(nèi)部變革的推進精選ppt9.3組織變革9.3.3怎樣推進組織變革變革的背景被迫變革（向誰學習）：follower預見變革（注意社會動向）:survivor創(chuàng)造變革（領導產(chǎn)業(yè)、制定規(guī)格）：leader變革的類型變革的啟動變革的推進戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導性變革以人為中心的變革精選ppt向誰學習？——標桿管理電子Sony重工Toshiba庫存FedEx/Apple客戶服務Nordstom生產(chǎn)作業(yè)HP/Philip行銷Microsoft/P&G產(chǎn)品開發(fā)3M物流MaryKay每一項事業(yè)都具有獨特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展!預見變革——注意社會動向快餐業(yè)的魅力生活形式的改變雙職工的出現(xiàn)一個人只能吃這么多！在家吃還是在外面吃?小家庭的出現(xiàn)跟父母住，一般誰做飯？現(xiàn)在誰做飯？休閑品位提高了休閑類活動增多！每天吃飯館又太貴！創(chuàng)造變革——領導產(chǎn)業(yè)、制定規(guī)格四流企業(yè)殺價格！三流企業(yè)搞服務！二流企業(yè)拼品牌！一流企業(yè)訂規(guī)格！創(chuàng)造變革——領導產(chǎn)業(yè)、制定規(guī)格四流企業(yè)殺價格！三流企業(yè)搞服務！二流企業(yè)拼品牌！一流企業(yè)訂規(guī)格！9.3組織變革9.3.3怎樣推進組織變革變革的背景我這個行業(yè)與其它行業(yè)不同的地方？差異化我這個行業(yè)客戶的需求是什么？真正的需求從什么地方開始下手？切入點變革的類型變革的啟動變革的推進勒溫變革模型解凍——變革——再凍結(jié)精選ppt討論案例：便利店怎么變革？step1：找出行業(yè)的關鍵特征——跟其它行業(yè)不一樣的地方便利店：便利！—

陳列？結(jié)帳？補貨？……step2：公司產(chǎn)品或運營的核心價值——顧客到底來買什么便利店：速度！—陳列方便揀選方便結(jié)賬快速離開快速補貨step3：變革的切入點——引爆點，內(nèi)化為企業(yè)的思想與行為流程再造提升速度！物流監(jiān)控保證補貨！9.3組織變革9.3.3怎樣推進組織變革變革的背景認識變革的阻力解決內(nèi)部阻力：個體、群體、組織外部環(huán)境的阻力：競爭環(huán)境、社會文化、輿論等增強驅(qū)動力、減弱阻力、同時增強動力與減少阻力變革的類型變革的啟動變革的推進精選ppt組織變革阻力的表現(xiàn)形式生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對變革的理由。精選ppt1、組織變革的阻力(1）個體和群體方面的阻力：比如出于對自身利益的考慮、對變革的誤解，對安全的顧慮。(2）組織的阻力：比如組織結(jié)構(gòu)的制約、行為慣性。(3）外部環(huán)境的阻力：比如政府、競爭者的因素。67精選ppt2、降低阻力的策略（1）教育與溝通（2）參與（3）促進與支持（4）談判（5）操縱與合作（6）強制（7）人事調(diào)整68精選ppt某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到1980年因經(jīng)營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務，這正是他取得成功的關鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在1983年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖１。由于感到很不合理，沒敢對父親講。精選ppt總經(jīng)理（唐濟）─────────────—-

助理經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理助理（唐文）（唐妻）（唐武）┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐信會工零采情設配人汽貸計廠售購報備制事車主師批商主主總主部隊任│發(fā)店任任監(jiān)任主隊三部經(jīng)││任長名經(jīng)理二二二││會理│名名名一12

計│九助機廚名名員一名理械師助司名店師理機助主理任圖1：1983年的組織結(jié)構(gòu)圖精選ppt1985年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復思考，設計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖２。他自認為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。精選ppt總經(jīng)理────────────

法律顧問顧問委員會（家族成員及某些高級職員）┌──┬─────┬────┬───┐人財產(chǎn)品銷產(chǎn)品設事務售及情制造備部部報部經(jīng)部經(jīng)部主主理理主任任┌─┬─┐┌─┐任工商情生采┌─┐廠店報產(chǎn)購設汽批管處處處備車發(fā)理保隊處處養(yǎng)│處商店圖２：1985年設計的組織結(jié)構(gòu)圖精選ppt１、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？２、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應當如何分步驟地予以實施？精選ppt參考因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領導、權(quán)責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。精選ppt

2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：

①來自公司上下員工觀念上的阻力；

②因地位變化產(chǎn)生的阻力；

③來自人們的生活習慣方面的阻力；

④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

他應該分以下步驟予以實施：

①要開展宣傳教育活動；

②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。精選ppt5.4組織文化內(nèi)容Content>>>5.4.2如何形成組織文化25.4.3關注文化差異35.4.1什么是組織文化1精選ppt5.4組織文化5.4.1什么是組織文化組織成員共有的價值和信念體系，以及與此相適應的思維和行為方式等的綜合——

組織的個性文化是一種感知：個人通過所看、聽、經(jīng)歷來感受組織文化文化是一種價值觀：影響雇員行為影響他們?nèi)绾螌栴}進行概念化、定義、分析和解決特征：無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性等企業(yè)是樹，文化是根；企業(yè)是大廈，文化是地基；企業(yè)是軀體，文化是靈魂！精選ppt每個人都覺得這件事很重要嗎？每個人每天都會想到這個事嗎？每個人每天都表現(xiàn)出來了嗎？文化是一種共有的價值觀，要融入思想和行為！YESNO只是一個口號！文化≠口號5.4組織文化5.4.1什么是組織文化

價值觀精神文化化文為行度制物質(zhì)文化組織文化的三個層次精神層：核心和靈魂組織的經(jīng)營哲學、價值體系、組織風氣等制度層：規(guī)范性和約束性包括工作制度、責任制度、特殊制度和特殊風俗等物質(zhì)層：外顯部分主要包括產(chǎn)品外觀、包裝和服務，廠房、設施、機械、裝備等技術(shù)工藝設備特征、紀念物等精選p