項(xiàng)目經(jīng)理面試技巧項(xiàng)目經(jīng)理面試本文的目的是為應(yīng)聘項(xiàng)目經(jīng)理提供幫助。項(xiàng)目管理是升遷的途徑，需要運(yùn)用你過去的開發(fā)經(jīng)驗(yàn),而且薪水通常高于程序員應(yīng)聘項(xiàng)目經(jīng)理的準(zhǔn)備工作包括：復(fù)習(xí)一些常用的概念、術(shù)語，問自己一些在面試中經(jīng)常問到的問題學(xué)會(huì)運(yùn)用一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃編制工具。通過以上的準(zhǔn)備，將為你應(yīng)聘這個(gè)職位增加信心。想好你要說的內(nèi)容并準(zhǔn)備回答涉及面廣泛的問題是成功應(yīng)聘的重要方直與應(yīng)聘技術(shù)職位不同的是，項(xiàng)目管理問題的答案往往是主觀的。要牢記技術(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是組織項(xiàng)目成員通過完成技術(shù)任務(wù)而達(dá)到某種商業(yè)目標(biāo)該技術(shù)任務(wù)應(yīng)該是可應(yīng)用或維護(hù)的，都必須滿足客戶/用戶的要求和期望。本文的目標(biāo)并不是教授如何進(jìn)行項(xiàng)目管理。這方面有許多很好的書、雜志和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些本文將介紹如何回答有關(guān)應(yīng)聘問題的方法和思路。你可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，觀察其他項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)聘職位的崗位描述對(duì)答案進(jìn)行組織。無論被問到什么問題，無論你如何答，記住運(yùn)用一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最有用、最重要的特性常識(shí)。一、什么是真正的項(xiàng)目管理任何成功的項(xiàng)目都不可能是某一個(gè)人的功勞。一個(gè)成功的項(xiàng)目是多個(gè)部門的眾多人員共同努力的結(jié)果。這些人，組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具有不同技要有一個(gè)共同目標(biāo)，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該團(tuán)隊(duì)，無論采取何種報(bào)告結(jié)構(gòu)，必須能夠很好地工作和激勵(lì)以達(dá)到商業(yè)目標(biāo)。術(shù)水平，術(shù)水平，才能，工作風(fēng)格和知識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。他/她的職責(zé)是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)以積極的方式完成任兔該職位需要具有技術(shù)和人際技能，需要每天關(guān)注的內(nèi)容（順序如下）如下：業(yè)務(wù)公司項(xiàng)目個(gè)人技術(shù)和方法的變更項(xiàng)目經(jīng)理的技能應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)能夠在技術(shù)方面對(duì)團(tuán)隊(duì)起指導(dǎo)作用，管理技能有助于溝通和解決問題。管理技能不僅限于技術(shù)方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計(jì)劃的能力，人際和溝通能力。你可能已經(jīng)意識(shí)到自己忽視或缺乏某些領(lǐng)域的知識(shí)。因此，本文的讀者為:沒做過項(xiàng)目經(jīng)理的人已經(jīng)是項(xiàng)目經(jīng)理，但認(rèn)為自己的技能已經(jīng)過時(shí)的人二、項(xiàng)目經(jīng)理是什么項(xiàng)目經(jīng)理角色項(xiàng)目管理是估算、計(jì)劃編制、重組、整合、評(píng)估和修正等過程的不斷重復(fù)，其中包括管理人員,用戶參與和解決問題，直至達(dá)到項(xiàng)目的商業(yè)目的。管理層需要什么樣的人每個(gè)經(jīng)理都在我有能力完成某一商業(yè)目標(biāo)的人。最困難的是要了解他們懂什么和能做是么。比較困難的是，不知道需要多少人。因此，你必須使招聘人員認(rèn)為你是真誠可靠的。這不僅限于項(xiàng)目范內(nèi)，還包括與管理層和客戶保持聯(lián)系。管理是指無論在有利或不利的環(huán)境中都能應(yīng)對(duì)自如在問題沒有被詳細(xì)表述或沒有可選的解決方案時(shí)，你必須表現(xiàn)出你的管理才熊如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。人員管理技能了解人們的心理和他們的工作方式是項(xiàng)目經(jīng)理必需的素質(zhì)之一。每個(gè)人都不同。通過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。ibm多年來的口號(hào)是“尊重每一個(gè)人〃。這具體表現(xiàn)為了解你日常工作中接觸的人要做到這點(diǎn)，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵(lì)別人或?qū)e人施加壓力的。閱讀邁爾斯-布里格斯（myers-briggs）人格類型分析方面的書籍是一個(gè)很好的開端。katherinebriggs和她女兒isabelbriggs-myers制作的問卷（mbti邁爾斯-布里格斯人格類型定向）用于幫助人們發(fā)現(xiàn)他們的個(gè)人風(fēng)格及對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的影響。該問卷是在carljung的“心理類型〃基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。此類書在書店有關(guān)自我提升和心理學(xué)的分類中均能找到。你應(yīng)該理解個(gè)人工作風(fēng)格，并且牢記這些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),以下所列的項(xiàng)目應(yīng)該成為與人相處的第二種本能。也是每個(gè)想成功的項(xiàng)目經(jīng)理必備的常識(shí)：尊重每一個(gè)雇員（供應(yīng)商）虛心傾聽不要當(dāng)眾批評(píng)別人了解自己的實(shí)力和做事的先后順序真誠地聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見和建議對(duì)目標(biāo)和交付產(chǎn)品有清楚的了解在it團(tuán)隊(duì)中提倡合作和信息共享了解每個(gè)人的做事風(fēng)格及他們的優(yōu)缺點(diǎn)表揚(yáng)應(yīng)以團(tuán)隊(duì)成員喜歡的方式，真誠地表達(dá)將負(fù)面影響視為成長的機(jī)會(huì)以積極的方式提供指導(dǎo)你不能管理你無法控制的東西如前所述，項(xiàng)目管理是執(zhí)行一系列可重復(fù)的任務(wù)以完成某個(gè)商業(yè)目標(biāo)。為了完成任務(wù)，你必須建立控制體系,因此應(yīng)對(duì)下列方面的問題有所準(zhǔn)備度量方法：度量方法如果沒有管理好或運(yùn)用好，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。度量方法可以作為計(jì)劃編制的、“輸入”，可以在項(xiàng)目進(jìn)展過程中和結(jié)束時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，為下一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的下一個(gè)階段提供參考。用度量方法來評(píng)估員工的績效是不恰當(dāng)?shù)?。?xiàng)目計(jì)劃：通過制定項(xiàng)目計(jì)劃能夠得到正在執(zhí)行的任務(wù)的關(guān)鍵檢查點(diǎn)這些檢查點(diǎn)是達(dá)到商業(yè)目標(biāo)的路標(biāo),要記住項(xiàng)目計(jì)劃不僅只對(duì)新的開發(fā)項(xiàng)目有用。他們在支持和維護(hù)中同樣重要。許多項(xiàng)目經(jīng)理都犯同樣的錯(cuò)誤，他們編制一個(gè)十分出色的計(jì)劃，但從不付諸實(shí)施。事實(shí)上，他們很少按計(jì)劃進(jìn)行工作。預(yù)算：估算和編制計(jì)劃的同時(shí)要做預(yù)算。許多項(xiàng)目經(jīng)理要制作和管理他們自己的預(yù)算。如果你能使實(shí)際工作進(jìn)展和計(jì)劃一致那么你的工作就會(huì)變得比較簡單。大多項(xiàng)目管理工具都具有使費(fèi)用（按小時(shí)，天，或年計(jì)）與某個(gè)資源相關(guān)。許多公司的財(cái)務(wù)部門認(rèn)為的資源費(fèi)用包括企業(yè)一般管理費(fèi)用。另外一些公司可能根據(jù)項(xiàng)目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計(jì)算。（對(duì)于顧問，還要考慮他們的加班費(fèi)）設(shè)備費(fèi)用也要單獨(dú)考慮。記住還要考慮運(yùn)行項(xiàng)目應(yīng)用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機(jī)）員工工作計(jì)劃：人是任何項(xiàng)目中有價(jià)值的。一個(gè)人可以促進(jìn)項(xiàng)目成功或項(xiàng)目進(jìn)展順利也可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生破壞。員工工作計(jì)劃能對(duì)員工的成長起到建設(shè)性和實(shí)際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項(xiàng)必須包括：職責(zé)明確；客觀地評(píng)價(jià)員工的優(yōu)缺點(diǎn)為員工提供參與制定其發(fā)展方向和對(duì)其進(jìn)行評(píng)估的機(jī)會(huì)。項(xiàng)目管理的獎(jiǎng)勵(lì)/壓力項(xiàng)目經(jīng)理的角色是一柄雙刃劍。這個(gè)職位要承擔(dān)一定的壓力，也會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。一旦你成為項(xiàng)目經(jīng)理，就必須對(duì)這兩方面做好準(zhǔn)備。成功地完成一個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)人都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。能夠幫助員工開發(fā)他們的潛能是項(xiàng)目經(jīng)理特有的回報(bào)。在任何任務(wù)中，人都是最重要的元舞通過運(yùn)用自己的管理技能造就了一個(gè)充滿活力的團(tuán)隊(duì)，是一件值得驕傲的事。人員同樣是最大的壓力。人畢竟會(huì)受到那些不受你控制的事物的影響。團(tuán)隊(duì)成員的家庭困難，彼此間的個(gè)性沖突都需要項(xiàng)目經(jīng)理來處理。任何有關(guān)應(yīng)用或團(tuán)隊(duì)成員的事情首先要找的就是項(xiàng)目經(jīng)理。上層領(lǐng)導(dǎo)和用戶認(rèn)為你是對(duì)項(xiàng)目拖延、需求遺漏、系統(tǒng)中的bug和不正確等唯一的負(fù)責(zé)人。三、準(zhǔn)備面試的方法書、雜志、組織和研討會(huì)本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實(shí)踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術(shù)管理和商業(yè)管理兩個(gè)方面。閱讀管理大師，例如：peterdrucker,c.a.gallagher和a.maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領(lǐng)域都使用的管理知識(shí)。信息管理大師例如：tomdemarco,m.jones,edyourdon,l.l.constantine等等提供了許多條理清楚的、經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的方法。如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)書籍。了解業(yè)務(wù)比了解技術(shù)環(huán)境更重要。事實(shí)上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準(zhǔn)備得更充分可以買一本《哈佛商業(yè)評(píng)論》(harvardbusinessreview)這是一本很好的雜志，適用于商業(yè)讀者同樣也適用于it管理。許多it雜志例如《cio雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關(guān)項(xiàng)目管理和人員管理方面的文強(qiáng)這些雜志中還包括概括或詳細(xì)的技術(shù)性文章?？梢院兔绹芾韰f(xié)會(huì)(ama)和其他商業(yè)組織取得聯(lián)系，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所(sei)在90年代提出的管理軟件過程，最新標(biāo)準(zhǔn)版本為sei9000。許多技術(shù)研討會(huì)，例如數(shù)字咨詢和技術(shù)轉(zhuǎn)換研究所(digitalconsultingandtechnologytransferinstitute)有許多不同領(lǐng)域的項(xiàng)目管理和技術(shù)研討會(huì)另一種途徑是通過你所在的組織。他們也許會(huì)提供有關(guān)授權(quán)、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些都有助于你準(zhǔn)備項(xiàng)目管理。你應(yīng)該了解的軟件掌握一種項(xiàng)目管理工具。例如微軟的project和appliedbusinesstechnology/projectworkbench。所有這些工具都有許多有效的項(xiàng)目管理方法和術(shù)語字典。除了上述提到的工具外，還有一個(gè)越來越流行的工具可以針對(duì)不同技術(shù)環(huán)境中的項(xiàng)目在計(jì)劃編制、費(fèi)用估算和管理方法上提供幫助。這個(gè)工具就是lbms/processengineer,具有case界面的工具。如果你使用過此類工具，把這些內(nèi)容列在你的簡歷中。當(dāng)然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)和項(xiàng)目管理方法。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須足智多謀。通過email進(jìn)行通信已經(jīng)取代了電話和郵寄備忘錄許多公司有自己的系統(tǒng)，還有許多公司使用lotusnotes。無論是用何種產(chǎn)品，必須具有如下性能：能夠與處于不同地理位置的人取得聯(lián)系能夠有效地通知團(tuán)隊(duì)（包括供應(yīng)商）范圍，進(jìn)度的變更能很快地解決小問題要記住人們工作方式的差別，性格內(nèi)向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有時(shí)間思考問題的答案而不是在會(huì)議上立刻做出答案。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你可能會(huì)作報(bào)告（report）和介紹（presentation）。因此，需要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會(huì)使用的此類軟件。尋找思想任何行業(yè)都有好的項(xiàng)目經(jīng)理和差的項(xiàng)目經(jīng)理。你可以從兩種項(xiàng)目經(jīng)理身上得到啟示（什么是應(yīng)該做的而什么是應(yīng)該避免的）。如有可能，問一些優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理他們是如何做地如果你對(duì)你的職業(yè)發(fā)展道路還不太清楚你可以拿一篇?jiǎng)倓傋x過的有關(guān)文章，問問這些項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此文的觀點(diǎn)。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)志有擁有一支氣氛融洽的積極的團(tuán)隊(duì)，上層領(lǐng)導(dǎo)的信任和用戶的尊重。一致的行動(dòng)是另一個(gè)標(biāo)志它是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該了解每個(gè)雇員的長處和短處他們認(rèn)為失敗并不是缺點(diǎn)而是一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),項(xiàng)目經(jīng)理必須建立一套專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但按照一套完美的例子來進(jìn)行管理卻是一個(gè)失敗的項(xiàng)目經(jīng)理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現(xiàn)了他們在授權(quán)和溝通方面的能力不足使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了項(xiàng)目經(jīng)理你在技術(shù)方面的能力應(yīng)該用于指導(dǎo)和培訓(xùn)員工如果你參與編程或設(shè)計(jì)，你不是在開發(fā)你的團(tuán)隊(duì)，也不是在做項(xiàng)目經(jīng)理。做項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)以下是在面試中通常會(huì)提到的有關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃編制的術(shù)語和圖袤大多項(xiàng)目計(jì)劃編制工具都會(huì)使用到一些或全部術(shù)語和功能你應(yīng)該復(fù)習(xí)一下有用的

一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目管理工具這有助于你進(jìn)一步熟悉常用的技術(shù)和功能。篇二：項(xiàng)目經(jīng)理面試問題集項(xiàng)目經(jīng)理面試中常被問到的問題以下是典型的項(xiàng)目管理面試中通常會(huì)問到的問題（期望的回答）:很多的問題的答案是主觀的,面試官想知道你的觀點(diǎn)是否和他們的及公司一致。問題的構(gòu)成如下：1.2.3.4.5.項(xiàng)目管理軟件工具知識(shí)1.2.3.4.5.項(xiàng)目管理軟件工具知識(shí)編制項(xiàng)目計(jì)劃的技術(shù)人員管理技能溝通技能原理體系知識(shí)（標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)生命周期和項(xiàng)目管理）。項(xiàng)目管理軟件工具知識(shí)問題1:工期和工作量之間的差異是什么？答案1:工期是商業(yè)/日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關(guān)。工作量是與日歷天數(shù)無關(guān)的人的工作。例如：一天的工作量對(duì)于一個(gè)一只花50%在時(shí)間在上面的人來說，他的工期就是兩元如果兩個(gè)人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個(gè)工作日。問題2：怎樣和為什么要在編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)考慮依賴關(guān)系？答案2：根據(jù)使用的軟件包，依賴關(guān)系可以通過將任務(wù)及其后續(xù)任務(wù)的標(biāo)識(shí)符進(jìn)行關(guān)聯(lián)來表示。依賴關(guān)系說明了任務(wù)之間關(guān)聯(lián)/并列的要求。依賴關(guān)系可以是指在另一個(gè)任務(wù)能開始之前有一個(gè)任務(wù)必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成,但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序?qū)€性測試沒有影響。項(xiàng)目計(jì)劃加入依賴關(guān)系，就能找出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑并且能夠確定它對(duì)項(xiàng)目工期的影響。問題3：你怎樣將人的工作步調(diào)與計(jì)劃結(jié)合?答案3：根據(jù)組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務(wù)拆成更小的任務(wù)。問題4：你怎樣將培訓(xùn)，假日和個(gè)人教育時(shí)間表結(jié)合起來？答案4:每個(gè)產(chǎn)品都有標(biāo)明不工作的天數(shù)的公司/全球的日歷。每個(gè)產(chǎn)品都也有個(gè)人的資源日歷標(biāo)明個(gè)人不工作的時(shí)間。如果項(xiàng)目需要教育和培訓(xùn)，應(yīng)該把它們象任務(wù)那樣寫在項(xiàng)目計(jì)劃上。問題5:你怎樣安排類似狀態(tài)會(huì)議這樣貫穿整個(gè)項(xiàng)目但只需要極少的時(shí)間和工作量的任務(wù)？答案5：它的工期將和整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間一樣長，占工作量的百分比很小\被分配給任務(wù)的每個(gè)人花在該任務(wù)的時(shí)間占他時(shí)間的百分比極低。問題6：實(shí)況報(bào)告對(duì)計(jì)劃的作用以及實(shí)況與最初預(yù)計(jì)的比較有何價(jià)值？答案6：根據(jù)組織使用的特定的工具，每個(gè)工具都為實(shí)況報(bào)告中輸入相互獨(dú)立的要素/域信息。也可以將報(bào)表進(jìn)行分類，來向團(tuán)隊(duì)成員和其他相關(guān)團(tuán)體說明關(guān)鍵路徑的變化或時(shí)間表的調(diào)整這些報(bào)告對(duì)已實(shí)現(xiàn)工作評(píng)價(jià)和作為在計(jì)劃下一個(gè)工程或階段的輸入有價(jià)值另一個(gè)把估計(jì)和實(shí)況報(bào)告比較的有價(jià)值的用途是把范圍變更對(duì)項(xiàng)目的影響記錄下來。做項(xiàng)目計(jì)劃的技能問題7:你為什么制定項(xiàng)目計(jì)劃？答案7 項(xiàng)目計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)成功的系統(tǒng)的路線。它提供了一種手段來通知每個(gè)人希望他們做什么及何時(shí)完成。它幫助項(xiàng)目經(jīng)理使管理層，商務(wù)用戶和支持團(tuán)體了解項(xiàng)目狀態(tài)和調(diào)整特殊的資源逐項(xiàng)列記的“一覽表〃協(xié)助對(duì)任何變動(dòng)的影響進(jìn)行迅速評(píng)估。當(dāng)實(shí)況報(bào)告與計(jì)劃聯(lián)系起來后，項(xiàng)目計(jì)劃為今后項(xiàng)目的任務(wù)劃分和估算提供了有用的信息。問題8：你將怎樣著手做項(xiàng)目的計(jì)劃？答案8：進(jìn)程安排是一門藝術(shù)。根據(jù)已知有關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)的事實(shí)，公司一般標(biāo)準(zhǔn)，以及可以利用的過去的經(jīng)驗(yàn)?？梢詮那宄囟x范圍和目標(biāo)開始。把項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和制約做成文隹差的估計(jì)源于對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)和項(xiàng)目范缺乏了臊可以從項(xiàng)目任務(wù)分解務(wù)知識(shí)和項(xiàng)目范缺乏了臊可以從項(xiàng)目任務(wù)分解入手，例如先劃分階段，然后定義每個(gè)階段的活動(dòng)，再定義每個(gè)活動(dòng)中的任務(wù)。識(shí)別和文檔化里程碑和可交付產(chǎn)品。項(xiàng)目計(jì)劃是當(dāng)信息變得可以利用的時(shí)，。的時(shí)，變化對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，開發(fā)團(tuán)隊(duì)，支持團(tuán)隊(duì)，以及管理層，商業(yè)用戶都有益處。問題9：你將怎樣著手制定項(xiàng)目計(jì)劃?答案9：在適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)和階段或其他的概括的標(biāo)準(zhǔn)說明下，輸入確定的任務(wù)。將適當(dāng)?shù)目山桓懂a(chǎn)品及里程碑和特定的任務(wù)聯(lián)系起來連接全部需要依賴關(guān)聯(lián)的任務(wù)。把資源角色或資源名字加到每個(gè)任務(wù)上。應(yīng)用度量結(jié)果確定事先的任務(wù)工作量，把更多的時(shí)間用于需求收集，設(shè)計(jì)和測試?？紤]所有已知的節(jié)假日，培訓(xùn)，休假或其他的資源停工時(shí)間。計(jì)劃草案將同支持團(tuán)體，管理層和商務(wù)用戶一起復(fù)查，做為補(bǔ)充性的輸入和最終的批準(zhǔn)。問題10：怎樣確定人員需求？答案10:不考慮資源限制進(jìn)行計(jì)劃開發(fā)。在任務(wù)旁邊加上諸如數(shù)據(jù)模型制作者業(yè)務(wù)分析員和用戶等角色再加上能將任務(wù)重疊起來的補(bǔ)充性的資源在計(jì)劃中要考慮開發(fā)團(tuán)隊(duì)包括支持團(tuán)隊(duì)和用戶代表失去一個(gè)或多個(gè)資源的情況要在每個(gè)任務(wù)上增加15%的余量。要使項(xiàng)目小蛆的組成容易理解，要有角色所必備的技術(shù)水平的說明。問題11：給項(xiàng)目加上測量標(biāo)準(zhǔn)有什么價(jià)值？答案11:如果使用得當(dāng)，測量標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)有價(jià)值的工具它們提供測定開發(fā)系統(tǒng)的復(fù)雜性和工作量的方法度量結(jié)果為制定項(xiàng)目計(jì)劃提供了信息輸入資源，并且是確定發(fā)展方向的有價(jià)值的歷史信息。軟件測量標(biāo)準(zhǔn)將有助于開發(fā)更好的軟件。不過，最好有3年的歷史資料。問題12：你怎樣在計(jì)劃中運(yùn)用新技術(shù)?答案12：在增加培訓(xùn)任務(wù)的同時(shí)要擴(kuò)大工作量，縮小每個(gè)工作單元。在評(píng)價(jià)新技術(shù)在開發(fā)中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點(diǎn)（里程碑）。人員管理技能問題13：你作為項(xiàng)目經(jīng)理要做的第一件事情是什么？答案13除了注意公司的發(fā)展方向并從中發(fā)現(xiàn)自己的發(fā)展道路外，在頭腦中要建立項(xiàng)目經(jīng)理所關(guān)注事物（商務(wù)，公司，項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)，個(gè)人，技術(shù)和方法論的變化）的優(yōu)先順序。因此，和部門經(jīng)理開會(huì)確定優(yōu)先順序，安排用戶和職員會(huì)議，得到全部成員的狀態(tài)報(bào)告和評(píng)侏重要的是能盡快處理業(yè)務(wù)，項(xiàng)目和個(gè)人有關(guān)的事情。問題14：當(dāng)你的職員減少了30%你將怎樣著手完成公司的項(xiàng)目？答案14：首先，確定和區(qū)分項(xiàng)目的優(yōu)先次序，哪些項(xiàng)目是必須在今后的18個(gè)月內(nèi)完成的。把絕對(duì)的最小的總?cè)藬?shù)與每個(gè)項(xiàng)目聯(lián)系起來。向管理者和用戶說明對(duì)進(jìn)度表的影響o因?yàn)閮烧叨家苍S不愿意接受進(jìn)度表的變化因此或許可以給你一些例外。減掉顧問比去掉一個(gè)雇員要好。每個(gè)項(xiàng)目的顧間也許可以用雇員代替o堅(jiān)持運(yùn)用學(xué)習(xí)曲線理論并逐步減少顧問人就可以把一些顧問的工作從一周降低到一星期中的2或3天以應(yīng)付人員削減。如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的雇員。牢牢記住失去“老資格的人〃你也許就失去了有價(jià)值的知識(shí)。盡可能將業(yè)務(wù)目標(biāo)為前提確定剩下員工的重要性以及他們在每個(gè)項(xiàng)目中的重要性使新手和經(jīng)驗(yàn)豐富人員的一個(gè)快退休的人和新手組合在一起。一個(gè)快退休的人和新手組合在一起。以滿足問題15：你的團(tuán)隊(duì)主要是由新手組成的，并且進(jìn)度已經(jīng)落后。你將做什么?答案15：需要記住一個(gè)項(xiàng)目很少因?yàn)樵诮刂箷r(shí)間內(nèi)沒有完成而被取消的。項(xiàng)目被取消，主要是諸如缺少資金，用戶支持或不能滿足的業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，要做的第一件事是培訓(xùn)，無論在室內(nèi)還是室外，在課堂或通過錄像帶。另一種附加方法就是讓資深的雇員或高級(jí)顧問充當(dāng)教師。舉辦針對(duì)個(gè)人評(píng)估和輔導(dǎo)的會(huì)議。幫助每個(gè)員工準(zhǔn)確評(píng)價(jià)他們各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。同時(shí)明確任條，將所有必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則闡述清楚。為每個(gè)員工提供從成功項(xiàng)目中得到的模板作為指南遷要允許他們發(fā)揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對(duì)任何問題或完成的任務(wù)做出迅速的反饋。對(duì)于較大的任務(wù)，看看他們的計(jì)劃，有助于確定他們是否了解任務(wù)的范圍和目標(biāo)以便了解他們是否能完成任務(wù)。傾聽員工的觀點(diǎn)，也許他們會(huì)有完成任務(wù)的正確的方法和途徑然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落的困境中。問題16：你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處？答案16：這是經(jīng)常發(fā)生的不愉快情況。雇員總是認(rèn)為他們能勝任某個(gè)職位而管理層還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。因此，要進(jìn)行如下調(diào)查：發(fā)現(xiàn)員工的管理能力閱讀評(píng)估和狀態(tài)報(bào)告當(dāng)雇員變得不合作時(shí)試圖發(fā)現(xiàn)一些變通的方法并且針對(duì)這種狀況進(jìn)行一些個(gè)人談話談話內(nèi)容包括：弄清楚狀況；與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷；強(qiáng)調(diào)在初期協(xié)作的必要性和管理層是如何高度重視合作關(guān)系的。問題17：在決策和工作風(fēng)格方面你會(huì)給你手下多大的自由?答案17：自由的大小取決于每個(gè)人的技能和專業(yè)水平。一個(gè)好的經(jīng)理是“面向結(jié)果的〃并且能創(chuàng)造一個(gè)能使團(tuán)隊(duì)廣泛交流的環(huán)境。無論如何，每個(gè)員工每周需提交項(xiàng)目和商業(yè)目標(biāo)有關(guān)的狀態(tài)報(bào)告并且經(jīng)理要進(jìn)行審直這有利于加強(qiáng)組織建設(shè)并使每個(gè)員工致力于他們自己應(yīng)完成的工作。問題18：如何對(duì)待即將退休的員工?答案18：即將退休的員工能提供大量的信息。一個(gè)人在把所有業(yè)務(wù)知識(shí)和關(guān)系網(wǎng)拒之門外時(shí)必須三思而后行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師,明確主要的工作利益，要使項(xiàng)目能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規(guī)途徑得到的必要支持（不用通過正規(guī)的，官僚的途徑完成工作）問題19：對(duì)一個(gè)一貫遲到的員工你會(huì)怎么辦？答案19：好的經(jīng)理是通過結(jié)果與所花時(shí)間來評(píng)價(jià)一個(gè)員工的。然而，還需要了解遲到會(huì)在公司和團(tuán)隊(duì)中造成什么影響。一個(gè)人經(jīng)常遲到人們會(huì)感到領(lǐng)導(dǎo)在徇私并且會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的士氣這個(gè)人也許可以按期完成自己的任務(wù)但可能會(huì)影響到別人的進(jìn)度。職業(yè)特性包括可靠性。如果別人的工作進(jìn)度取決于他們的工作進(jìn)度，那么，他們的進(jìn)度對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)就很重要。團(tuán)隊(duì)就很重要。首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關(guān)考勤方面的政策，確定遲到及其相關(guān)處理方法要了解該員工的工作是否與進(jìn)度相符并了解與他一起工作的人對(duì)他遲到的反應(yīng)。最后，必須與他們進(jìn)行客觀的談話，談話的主題包括：方面的政策，確定遲到及其相關(guān)處理方法。要了解該員工的工作是否與進(jìn)度相符并了解與他一起工作的人對(duì)他遲到的反應(yīng)。最后，必須與他們進(jìn)行客觀的談話，談話的主題包括： 公司的規(guī)章制度隊(duì)的影響對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)的影響強(qiáng)調(diào)時(shí)間進(jìn)度達(dá)成諒解問題20：在費(fèi)用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣？答案20：錢不是僅有的激勵(lì)因素。人們需要了解他們是否對(duì)項(xiàng)目有積極的貢獻(xiàn)因此，要強(qiáng)調(diào)擁有的自豪感并且舉行業(yè)務(wù)會(huì)議在會(huì)上讓用戶談?wù)勊麄儗?duì)項(xiàng)目組的良好印象。同時(shí)，讓用戶對(duì)他們的功能和業(yè)務(wù)提出一個(gè)概括。培訓(xùn)是一個(gè)激勵(lì)因素。因此，狀況會(huì)議可以作為一個(gè)非正式的培訓(xùn)課程。不定期地舉辦有關(guān)新技術(shù)的內(nèi)部研討會(huì)如果培訓(xùn)課程費(fèi)用太昂貴，可以租賃技術(shù)錄像帶。訂閱雜志，有許多技術(shù)雜志是免費(fèi)的。必須記住的是，忽視培訓(xùn)將使團(tuán)隊(duì)的精神低藤這樣會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量。問題21：你如何雇人？答案21：首先做一個(gè)工作所需技能的描述。如果你不了解現(xiàn)在的需求就很難雇到合適的人接下來要了解團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性。列出團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在缺乏的技能或工作風(fēng)格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工。當(dāng)候選人到來，針對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)行面試同時(shí)還要了解他是否具有新崗位所需的技能。問題22：你將如何解決團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人沖突?答案22：辨別出人的不同個(gè)性。分別向員工表述每種風(fēng)格的價(jià)值當(dāng)與沖突雙方討論試圖分析申訴或沖突的原因時(shí)應(yīng)持有客觀的態(tài)度。問題23：你將如何監(jiān)控/管理顧問？答案23：顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標(biāo)和任務(wù)。堅(jiān)持做工作周報(bào)，將工作時(shí)間和工作完成情況聯(lián)系起來。問題24：你將如何管理外援？答案24：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個(gè)經(jīng)理來負(fù)責(zé)外包合作,首先要和這個(gè)經(jīng)理一起組織日常會(huì)說堅(jiān)持做工作周報(bào)和可交付產(chǎn)品的拷貝。問題25:你將如何同一個(gè)似乎總是不能按時(shí)完成工作的員工一起工作？答案25：直到找到問題的原因時(shí)，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差。可能是一個(gè)管理方面的問題該員工可能沒有得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，他的工作可能超出了他的能力范圍。另外一種可能是這個(gè)人有太多的事情要做而_這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當(dāng)所有人遇到問題時(shí)，都會(huì)找這個(gè)人。那么，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理面試題.以下哪項(xiàng)是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的素質(zhì)?）監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)b）談判技巧C）技術(shù)教育背景d）與人協(xié)作的能力d.項(xiàng)目實(shí)施期間，業(yè)主提出變更，作為項(xiàng)目經(jīng)理人你常規(guī)的操作思路是怎樣的？你認(rèn)為變更控制最需應(yīng)該注意的原則是什么?前提是書面變更文件，明確變更的提出方；其次分析變更對(duì)合同的影咆應(yīng)使變更朝著對(duì)本方有利的方向引導(dǎo)，爭取最大的合同利益；應(yīng)明確提出洽商或索賠，在得到各方同意并文字確認(rèn)后執(zhí)行。最需要注意首先是變更本身的技術(shù)實(shí)現(xiàn)可行性以及實(shí)現(xiàn)成本應(yīng)避免變更對(duì)本方執(zhí)行合同和獲得利益的損害。.某樓宇智能化項(xiàng)目正處于深化設(shè)計(jì)階段，某些具體需求業(yè)主還未最終簽字確認(rèn)但施工現(xiàn)場已急需施工圖進(jìn)行管線予埋工作作為項(xiàng)目經(jīng)理的你此時(shí)該如何操作?首先應(yīng)立即口頭并書面（工作聯(lián)系單）提請業(yè)主及監(jiān)理注意，指出簽字確認(rèn)的重要性一否則作為前置任務(wù)的設(shè)計(jì)圖紙未完成導(dǎo)致的現(xiàn)場施工延誤責(zé)任應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)，且應(yīng)催促答復(fù)（口頭及書面）。其次應(yīng)提供具體急需施工部位的圖紙謀求業(yè)主簽字確認(rèn)并交現(xiàn)場如不能落實(shí)就只好協(xié)調(diào)土建施工單位和監(jiān)理單位盡可能留出作業(yè)面。.某樓宇智能化項(xiàng)目現(xiàn)處在布管穿線階段，你作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理今天下午接到業(yè)主通知：“后天下午2點(diǎn)業(yè)主方的老板要來工地開現(xiàn)場會(huì)，想改變目前大樓整體建設(shè)進(jìn)度滯后的問題，要求各施工單位的一把手必須準(zhǔn)時(shí)出席〃。作為項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理你知道老板平時(shí)很忙、對(duì)項(xiàng)目目前的情況也了解不多接下來你將如何去落實(shí)這件事？首先告知老板有此事，且告知不必?fù)?dān)心，老板不來也能很好的應(yīng)付,但需要公司授權(quán)承諾工期事項(xiàng)及給與保障條件（其實(shí)是廢話，項(xiàng)目經(jīng)理不能承諾工期，那還叫項(xiàng)目經(jīng)理么。但是爭取條件是應(yīng)該的呵呵呵）。如果老板不能來或不愿來，則馬上告訴業(yè)主代表：老板現(xiàn)在國外出差無法按期參加，公司全權(quán)委托我代表或某位副總參與現(xiàn)場會(huì)（提升自己的地位呵呵）。.為了使一個(gè)弱電總包項(xiàng)目能最終順利驗(yàn)收、交付，在項(xiàng)目實(shí)施期間你認(rèn)為需要重點(diǎn)關(guān)注的問題有哪些？資料，各專業(yè)協(xié)調(diào)（與土建.機(jī)電.裝飾等），與業(yè)主的溝通。.作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目終于按合同要求結(jié)束了，你認(rèn)為該項(xiàng)目完成得很漂亮、很成功，你是基于哪些具體方面來評(píng)價(jià)你的項(xiàng)目是成功的？沒出現(xiàn)事故、質(zhì)量優(yōu)良、進(jìn)度合理、成本控制符合內(nèi)控預(yù)算要求。.作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理人你認(rèn)為在項(xiàng)目實(shí)施期間項(xiàng)目的進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理哪個(gè)篇三：項(xiàng)目經(jīng)理面試題由簡入難項(xiàng)目經(jīng)理面試題由簡入難項(xiàng)目管理一易總題量：263?你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)1.理。你認(rèn)識(shí)到為了項(xiàng)目的成功，你的項(xiàng)目小組必須：a.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識(shí)a.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識(shí);b.配備高級(jí)別的人員以幫助較低級(jí)別小組成員；c.擁有自動(dòng)化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)b.配備高級(jí)別的人員以幫助較低級(jí)別小組成員；c.擁有自動(dòng)化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng);d.每周舉行一次項(xiàng)目進(jìn)展評(píng)估會(huì)議。.你的項(xiàng)目必須對(duì)時(shí)間表風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一項(xiàng)蒙特卡羅(montecarlo)分析。這是你組織的什么要求；a.b.c.d.項(xiàng)目計(jì)劃方法a.b.c.d.項(xiàng)目計(jì)劃方法項(xiàng)目執(zhí)行方法項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累.你正在進(jìn)行一個(gè)通信項(xiàng)目。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其它股東的同意。工作正在按照時(shí)間表進(jìn)行之中。到目前各方對(duì)進(jìn)展似乎都很滿嬴你得知一項(xiàng)新的政府管理方面的要求將會(huì)引起項(xiàng)目的一個(gè)績效指標(biāo)的變更。為使這個(gè)變更包括在項(xiàng)目計(jì)劃之中，你應(yīng)該:a.召集一次變更控制委員會(huì)會(huì)議

a.召集一次變更控制委員會(huì)會(huì)議b.改變工作分解包，項(xiàng)目時(shí)間表和項(xiàng)目計(jì)劃以反映該管理要求b.準(zhǔn)備變更請求c./通知受到影響的股東將要對(duì)項(xiàng)目立即采取的d.新計(jì)劃.上周你在某海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項(xiàng)目的范圍變更請求因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理辭職離開。將有多大程度的變更辭職離開。將有多大程度的變更,你需要將變更請求與以下哪個(gè)項(xiàng)目文件進(jìn)行比較項(xiàng)目范a.項(xiàng)目范a.說明卜工作分解包b.項(xiàng)目計(jì)劃（規(guī)劃）c.d.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃d.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃.你的組織正在開始著手一個(gè)新的項(xiàng)目，配備了虛擬項(xiàng)目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)識(shí)到矩陣環(huán)境下的小組成員有時(shí)對(duì)職能經(jīng)理的配合超過對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的配合。因此，你決定制定；項(xiàng)目計(jì)劃a.

b.項(xiàng)目章程c.項(xiàng)目范圍說明b.項(xiàng)目章程c.項(xiàng)目范圍說明內(nèi)人力資源管理計(jì)劃d..你是一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的經(jīng)理，該項(xiàng)目將使人們能在各地書報(bào)零售店購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)氤你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：a.工作說明b.合同范圍說明a.工作說明b.合同范圍說明c.項(xiàng)目章程合同b.修改公司的知識(shí)管理系統(tǒng)c.項(xiàng)目章程合同b.修改公司的知識(shí)管理系統(tǒng)d..由于一項(xiàng)新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改你的下一步應(yīng)該是：適當(dāng)通知項(xiàng)目干系人a.獲取贊助人和客戶的正式認(rèn)可c.d.準(zhǔn)備績效報(bào)告d.準(zhǔn)備績效報(bào)告.你已經(jīng)被任命為你的組織的一項(xiàng)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項(xiàng)目規(guī)劃。為幫助制定項(xiàng)目的框架你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須:估計(jì)每個(gè)項(xiàng)目可交付成果的成本和使用壽命a.H確定項(xiàng)目的主要可交付成果確定項(xiàng)目的每個(gè)可交付成果的組成成分/明確主要任務(wù).你從事制藥行業(yè)工作。你的產(chǎn)品正在進(jìn)行臨床試驗(yàn)，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā)生長的作用。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，產(chǎn)品試驗(yàn)被更加明確地分為四次第一階段試驗(yàn)和五次第二階段試驗(yàn)以及六次第三階段試馳這種情況提供了一個(gè)什么的實(shí)例：a.質(zhì)量功能配Ia.質(zhì)量功能配Ib.項(xiàng)目活動(dòng)與工作分解包的密切結(jié)合b.項(xiàng)目活動(dòng)與工作分解包的密切結(jié)合價(jià)值分析c.內(nèi)逐漸深入的產(chǎn)品描述d..你正改造你的廚房決定為這件工作設(shè)計(jì)工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在這個(gè)例子里，這種關(guān)系屬于:工作開端到工作結(jié)束工作結(jié)束到工作開端工作開端到工作開端工作結(jié)束到工作結(jié)束11.為了實(shí)現(xiàn)有效的時(shí)間表控制你的項(xiàng)目小組必須對(duì)任何可能造成未來的問題的事情保持警覺。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，小組應(yīng)該：參閱績效報(bào)告、排除任何項(xiàng)目變更c(diǎn).d.評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展c.d.評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展.你已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間表提出了幾項(xiàng)修改在某些情況下，你的時(shí)間表延遲現(xiàn)在變得嚴(yán)重了。為了確保獲得精確的績效衡量信息。你應(yīng)該:a.發(fā)布時(shí)間表更新信息b.重新設(shè)計(jì)時(shí)間表基線c.d.設(shè)計(jì)一個(gè)主時(shí)間表準(zhǔn)備提出變更請求a.發(fā)布時(shí)間表更新信息b.重新設(shè)計(jì)時(shí)間表基線c.d.設(shè)計(jì)一個(gè)主時(shí)間表準(zhǔn)備提出變更請求.你負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估計(jì)工侑因?yàn)橐蟪杀竟烙?jì)盡可能精確，所以你決定做出保守的估計(jì)。你的第一步工作是:確定一種計(jì)算機(jī)工具幫助進(jìn)行估計(jì)成本卜利用以前的項(xiàng)目成本估計(jì)確定并估計(jì)項(xiàng)目的每項(xiàng)工作的成本/咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎(chǔ)d.上進(jìn)行成本估計(jì).當(dāng)你評(píng)估項(xiàng)目的成本績效數(shù)據(jù)時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將做出不同的反應(yīng)。例如，10%的偏差可能不需立即做出反應(yīng)而100%的偏差

將需要進(jìn)行調(diào)直你如何處理成本偏差的描述應(yīng)該包括在以下什么文件里：a.b.c.d.成本管理計(jì)劃變更管理計(jì)劃績效衡量計(jì)劃偏差管理計(jì)劃a.b.c.d.成本管理計(jì)劃變更管理計(jì)劃績效衡量計(jì)劃偏差管理計(jì)劃.在你的項(xiàng)目中,你需要將成本分配到發(fā)生該成本的期間。為此，你應(yīng)該：a.b.c.d.識(shí)別項(xiàng)目各組成部分以分配成本將項(xiàng)目時(shí)間表作為成本預(yù)算的輸入項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)和精確的成本估計(jì)制定成本績效計(jì)劃a.b.c.d.識(shí)別項(xiàng)目各組成部分以分配成本將項(xiàng)目時(shí)間表作為成本預(yù)算的輸入項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)和精確的成本估計(jì)制定成本績效計(jì)劃.每次你會(huì)見你的項(xiàng)目贊助商時(shí)她都強(qiáng)調(diào)對(duì)你的電子商務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制的重要性。她總是詢問有關(guān)成本績效的情況，哪些預(yù)算實(shí)現(xiàn)了，哪些預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供:a.績效報(bào)告b.績效衡量圖表

a.績效報(bào)告b.績效衡量圖表資源生產(chǎn)力分析c.d.趨勢分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)d.趨勢分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù).你接到了一個(gè)你的副總裁打來的緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在的客戶商談一個(gè)大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項(xiàng)目。她需要你在30秒內(nèi)答復(fù)該項(xiàng)目的成本將是多為你迅速回顧了過去類似項(xiàng)目的情況以及未知因素，然后給予她一個(gè)答復(fù)。你的成本估計(jì)是:a.b.c.d.明確的a.b.c.d.明確的預(yù)算量級(jí)詳細(xì)的a.a.b.c.d..以下哪項(xiàng)提供了基于項(xiàng)目績效的項(xiàng)目總體預(yù)期成本:etccpieactcpi

.你認(rèn)識(shí)到了你的項(xiàng)目中質(zhì)量管理的重要性但是你也意識(shí)到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項(xiàng)目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是:a.確?？傮w質(zhì)量計(jì)劃符合iso標(biāo)準(zhǔn)b.c.a.確?？傮w質(zhì)量計(jì)劃符合iso標(biāo)準(zhǔn)b.c.d.運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施質(zhì)量檢查運(yùn)用趨勢分析.你為地區(qū)內(nèi)最大的醫(yī)院任職項(xiàng)目經(jīng)理研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時(shí)間很長。事實(shí)上，在過去幾個(gè)月里幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場噩我你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為幫助識(shí)別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下哪種技術(shù)：a.因果分析圖表b.c.帕累托分析scatter分析d.a.因果分析圖表b.c.帕累托分析scatter分析d.控制圖表.你被任命為對(duì)公司前途至關(guān)重要的項(xiàng)目的經(jīng)理。如果項(xiàng)目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會(huì)被解雇。你認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行最嚴(yán)格的項(xiàng)目資源控制。你會(huì)為項(xiàng)目選擇怎樣的組織形式：a.強(qiáng)矩陣b.c.項(xiàng)目型項(xiàng)目協(xié)調(diào)型d.a.強(qiáng)矩陣b.c.項(xiàng)目型項(xiàng)目協(xié)調(diào)型d.弱矩陣.你為新項(xiàng)目組建的小組包括三名全職工作人員和五名兼職輔助人員,所有成員相互認(rèn)識(shí)并曾一起工作過。為了保證項(xiàng)目啟動(dòng)成功，你的第一步將是：a.與每位成員單獨(dú)會(huì)談任務(wù)分配b.制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)c.d.向成員分派項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解包召集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議

a.與每位成員單獨(dú)會(huì)談任務(wù)分配b.制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)c.d.向成員分派項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解包召集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議.假設(shè)你同公司的首席執(zhí)行官是鄰居有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對(duì)于公司實(shí)現(xiàn)明年的財(cái)務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理以下哪種對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：a.b.c.d.施加影響的權(quán)力a.b.c.d.施加影響的權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利正式的權(quán)力作為專家的權(quán)利.你的項(xiàng)目小組成員一直抱怨沒有團(tuán)隊(duì)的感覺，因?yàn)樗麄兾挥诖髽堑姆稚⒌牟煌恢谩榱烁淖冞@種情況，你設(shè)計(jì)了一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)識(shí)印在“t恤”上。但效果不佳。你的下一步是:發(fā)布新簡報(bào)制造關(guān)于項(xiàng)目的神秘氣氛設(shè)立項(xiàng)目的“指揮部〃(waroffice)/制定小組成員如何與其它干系人溝通的指導(dǎo)d.原則

.你的兩個(gè)小組成員就一個(gè)小技術(shù)問題發(fā)生爭執(zhí)。你與他們會(huì)面，希望通過找到共識(shí)來解決爭端。你將采用哪種沖突解決方法：a.退讓b.c.d.淡化爭議a.退讓b.c.d.淡化爭議分辨對(duì)錯(cuò)，解決問題妥協(xié).一位受雇于一家設(shè)計(jì)公司的建筑家被老板要求向工程承包項(xiàng)目管理小組解釋在某地建設(shè)屋頂?shù)闹饕O(shè)計(jì)考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項(xiàng)目沒有任何關(guān)系卻是建筑家老板的妻弟。這個(gè)情況表明：a.項(xiàng)目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的接口經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)。a.b.作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進(jìn)行c.建筑家的參與是對(duì)組織規(guī)劃的限制d.b.作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進(jìn)行c.建筑家的參與是對(duì)組織規(guī)劃的限制d.你應(yīng)該永遠(yuǎn)依從老板的指令.你是一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目的經(jīng)理現(xiàn)在開始項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始后，部分項(xiàng)目功能和人員職責(zé)發(fā)生了變化。一些小組成員離開了項(xiàng)目，另外一些人員加入了進(jìn)來。此外，一些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被為。作包未被接受并被為。一些成員認(rèn)為這些被主的工作包應(yīng)該重新審查或至少應(yīng)該得到考慮由于一位重要成員的離職有三個(gè)工作包已經(jīng)比時(shí)間表延后了五胤你似乎不知道誰應(yīng)對(duì)許多項(xiàng)目活動(dòng)負(fù)責(zé)。為了控制該項(xiàng)目，你需要：a.根據(jù)當(dāng)前的資源情況對(duì)你原來的人員管理計(jì)劃重新設(shè)定基線a.b.轉(zhuǎn)而采取計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)從而最大程度控制資源分配c.與小組一起制定一個(gè)責(zé)任分配矩陣d.重新進(jìn)行分工，b.轉(zhuǎn)而采取計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)從而最大程度控制資源分配c.與小組一起制定一個(gè)責(zé)任分配矩陣d.重新進(jìn)行分工，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任.一些不同的項(xiàng)目干系人參與了你的項(xiàng)目他們的一些目標(biāo)似乎是相互沖突的。總體來講，在解決干系人爭議過程中，應(yīng)該支持：a.b.c.d.贊助者a.b.c.d.贊助者高級(jí)管理人員執(zhí)行機(jī)構(gòu)（組織）客戶a.b.c.記錄你與小組成員獲得的經(jīng)驗(yàn)篇四a.b.c.記錄你與小組成員獲得的經(jīng)驗(yàn)篇四：我的技.你已經(jīng)使客戶正式接收了項(xiàng)目。你的下一步將是：適當(dāng)?shù)貙⒔邮芪募l(fā)其它股東知悉將接受文件并向項(xiàng)目檔案庫歸檔術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理面試經(jīng)驗(yàn)大總結(jié)1:首先說說為什么從先鋒離職?這個(gè)問題我問過自己多次，今天我就徹底剖析自己的真實(shí)想法。1）09年部門從上到下調(diào)整，很多同事被開自己小組做完項(xiàng)目后也解散帶著不完全是開發(fā)也不完全是管理的尷尬身份，不好安排的其他組，也沒有好的職位給我就這樣沒有具體工作的尷尬了5個(gè)月，抹掉了所有激情。最初有離職的打算是09年的5,6月份，我所在的lightavn組主要開發(fā)車載導(dǎo)航器的影音娛樂系統(tǒng)，由于客戶本田尼桑等汽車行業(yè)的不景氣，直接導(dǎo)致了我們整個(gè)組被肢解，40人左右的團(tuán)隊(duì)有20人左右被開，十個(gè)人左右被送去日本（由于對(duì)這次前途非常擔(dān)憂，沒有過去），剩下10個(gè)人左右維持這個(gè)組，groupleader換了，我的leader也被分到其他部門，我就在這個(gè)尷尬的位看呆了將近5個(gè)月，雖然帶過項(xiàng)目，但真正屬于我這個(gè)小組的人員只有2個(gè)，而且都是新招的,由于金融危機(jī)，2個(gè)人沒有任何原因都被fire了，剩下的都是從其他組抽調(diào)過來的，并不完全屬于我的小組。做完半年的項(xiàng)目后，大家都回各自的組了，就剩下我一人和一個(gè)原來的同氫所以我的經(jīng)歷從08年10月份就已經(jīng)悲劇了，工作兩年就被安排做管理，讓我比較開心，但剛成立的小組就被金融危機(jī)給完全打散了。為后期因?yàn)槲疫@個(gè)身份，到哪個(gè)小組也不合適，也沒有合適的職位給我就這樣極其尷尬的過了那個(gè)把我所有激情消滅的5個(gè)月。后來新的groupleader意識(shí)到不能一直這樣沒有具體的工作，就把我、、賣”到了另外一個(gè)部門。2)10年在新的項(xiàng)目中，靠輸出我的技術(shù)和項(xiàng)目經(jīng)馳帶著大家一起完成了一個(gè)完全沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目，但公司給他們的加薪讓他們失望，這個(gè)項(xiàng)目的前途也讓他們感到不穩(wěn)定我找不到好的理由在讓他們有激情的工作我甚至不知道這個(gè)項(xiàng)目中有誰要離開，下個(gè)項(xiàng)目我還有沒有，我們這個(gè)組還能不能存在下去。在新的部門本打算一邊工作一邊找找外面的機(jī)會(huì)，重新完全做開發(fā)讓我駕輕就熟，很輕松的完成前期的研究，就這樣被新的leader也是項(xiàng)目的pl覺得我應(yīng)該擔(dān)任更多的角色，但經(jīng)過那5個(gè)月我已經(jīng)不想再做管理了，只想做一個(gè)優(yōu)秀的簡單的開發(fā)人員，但作為一個(gè)pl,她是一個(gè)女生，而且不管技術(shù)方面多年組內(nèi)的人沒有人能幫她主管開發(fā)的事情,她希望能找個(gè)對(duì)技術(shù)有底的人來替她分擔(dān)技術(shù)方面的管理。我接下了這個(gè)任務(wù)，只是因?yàn)樗龑?duì)我賞識(shí)，對(duì)我的信任，在那段時(shí)間我基本放棄了外面的機(jī)會(huì)，帶著兄弟們一起拼，大家都是拼湊到一個(gè)組的，沒有時(shí)間磨合基本上，所以我基本上靠輸出我的技術(shù)和我的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來帶動(dòng)大家的積極性，就在第一版release前一天，我們的代碼還不能再實(shí)機(jī)上跑出第一個(gè)畫面，pl崩潰了，她都已經(jīng)準(zhǔn)備和老板要求delay項(xiàng)目了，但我對(duì)我們非常有自信從上班我就一直跟大家說上午一定能解決，盡量讓大家知道我們離勝利只有一步，越是輕松的氛圍越能有效率，不到半個(gè)小時(shí)時(shí)間，整個(gè)實(shí)機(jī)就正常跑起來了。大家付出了很多，一個(gè)半月的時(shí)間基本上都加了100個(gè)小時(shí)左右，但接下來的加薪讓他們感覺太大的挫折我無法調(diào)動(dòng)他們呢的積極性了，我不知道我是不是浪費(fèi)了他們很多外面的機(jī)會(huì)在哪6個(gè)月的時(shí)間里，太多的不確定性讓我感到我可能已經(jīng)不能再留在商泰了。2：我到底要找一個(gè)什么樣的公司？在先鋒離職之前我找好了天柏，對(duì)這家公司了解的不多對(duì)自己到底要進(jìn)入什么樣的公司也沒有想好，只是覺得不能再留在先鋒了，就出來了。但到了天柏我發(fā)現(xiàn)我需要沉淀自己一下,確定自己想要的是什么，為此我成為了現(xiàn)在的“無業(yè)青年〃。1）先說說天柏的印象。天柏是一家中小企業(yè),工作環(huán)境很一般，跟商泰比仍顯不足。工作氛圍不錯(cuò)，年輕人的管理團(tuán)隊(duì)，比較簡單。加班沒有加班費(fèi)，而且基本是要一周加班三天。從報(bào)道的當(dāng)天我就覺得我犯了錯(cuò)誤，沒有認(rèn)清自己想要的是什么，匆忙下了決定所以我決定給自己幾個(gè)月的時(shí)間想清楚后在找一家滿意的公司，決定沒有和天柏簽約。2）在說說我曾經(jīng)面試的幾家公司。德爾福：美國企業(yè)，500強(qiáng)，還不錯(cuò)的公司，但距離我住的地方比較遠(yuǎn)，費(fèi)了2個(gè)多小時(shí)的時(shí)間到了后，由于前臺(tái)的失誤，讓我對(duì)德爾福的誠意產(chǎn)生了懷疑，沒有進(jìn)行下面的面試就走了。后來發(fā)現(xiàn)基本上是前臺(tái)沒有做好溝通導(dǎo)致了我的一肚子委屈了面試官的一臉茫然和不理解。continental：德國馬牌公司，500強(qiáng)，公司非常不錯(cuò)，但崗位方面可能不太適合，而且我的兩年的管理經(jīng)驗(yàn)讓其中一個(gè)技術(shù)人員感到不是很舒服，最后沒有成功過。富士通：日本企業(yè)，500強(qiáng)，技術(shù)等方面都比較符合面試也通過了，本來主管都要跟hr談了,但最后從獵頭處透漏出來可能我的薪資要求超過了他們的范圍，主管已經(jīng)不能做決定了，得等到7月中旬更高一層的主管來批示，哎，其實(shí)如果早知道這樣，我就不把薪資寫的特別明確了，因?yàn)槲覍?duì)薪資也不是特別看重，特別可惜的一次機(jī)會(huì)。海輝軟件：比較大的intel外包企業(yè)，面試很成功，當(dāng)前就發(fā)給我口頭offer,到intel做外包，薪資給我也非常好15w/year,但考慮畢竟是做外包，最后還是決定不過去。華為：這就不多做介紹了，過了三輪的面試包括筆試，但在集體面試中失敗，感覺華為的招聘有點(diǎn)走樣，技術(shù)看的很輕，集體面試給我的感覺像是一場show,大家做游戲，在游戲中看每個(gè)人的性格，但里面各個(gè)職位的都有，尤其是不做開發(fā)的表現(xiàn)欲很強(qiáng)往往是做實(shí)事的人基本都不如做其他人際交往的人表現(xiàn)好，我的性格決定我又是一個(gè)習(xí)慣承擔(dān)責(zé)任和不太擅長表達(dá)的類型，所以被淘汰，不過也好，華為今天感覺已經(jīng)不是做實(shí)事的人的好去處了，這也是我兩個(gè)宿舍同學(xué)深有感觸的地方。?請舉例說明您所從事的工程項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)1.和它的特點(diǎn)？請說明投資項(xiàng)目管理，建設(shè)項(xiàng)目管理，企業(yè)2.管理的聯(lián)系與區(qū)別