重構(gòu)商業(yè)模式《重構(gòu)商業(yè)模式》魏煒朱武祥著/機(jī)械工業(yè)出版社華章分社

【一句話點(diǎn)評(píng)】正如傳統(tǒng)的磚木結(jié)構(gòu)不足以支持高層建筑一樣，危機(jī)中的企業(yè)必須從根本上改變建筑結(jié)構(gòu)形式。在新的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家應(yīng)成為商業(yè)模式總構(gòu)架師，洞悉企業(yè)本質(zhì)，優(yōu)化或重構(gòu)商業(yè)模式，再造高效成長機(jī)制。如何實(shí)現(xiàn)？本書提供了系統(tǒng)的思考框架。【同樣的行業(yè)，不同的方式】除了互聯(lián)網(wǎng)，缺乏想象力的企業(yè)家們似乎已經(jīng)認(rèn)定：每個(gè)行業(yè)都只有一種特定的商業(yè)模式。設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售……似乎企業(yè)家們只能從以下幾個(gè)答案中選擇一個(gè)：專業(yè)化、縱向一體化、橫向一體化。條條大道通羅馬，任何一個(gè)行業(yè)，都有成千上萬種商業(yè)模式可供選擇。敢于嘗試新商業(yè)模式的企業(yè)，有可能成就非凡的業(yè)績，并獲得高企業(yè)價(jià)值。例如家具行業(yè)，隨便一羅列就有三種截然不同的模式：紅星美凱龍是集貿(mào)市場(chǎng)模式，靠租金和物管費(fèi)用盈利；宜家是OEM模式，主要掙取品牌溢價(jià)；居泰隆是整體解決方案提供商，靠整體服務(wù)盈利。第一種模式以紅星美凱龍為代表，投資建設(shè)賣場(chǎng)，憑借品牌優(yōu)勢(shì)，塑造“一站式”家裝概念，通過建設(shè)推廣銷售終端，吸引家居用品眾多廠商入駐賣場(chǎng)。收取廠商的店面費(fèi)和管理費(fèi)，并有部分OEM產(chǎn)品的銷售收入。其主要盈利來源是向進(jìn)入商場(chǎng)的經(jīng)營者收取租金和物業(yè)費(fèi)，并通過全國連鎖經(jīng)營，將盈利進(jìn)一步擴(kuò)大，具有典型的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商的特征。紅星美凱龍的成本支出主要是建造商場(chǎng)的支出。為了建造高檔、環(huán)保、科技的特色商場(chǎng)，其建造商場(chǎng)的成本甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于宜家、百安居。第二種以宜家為代表，輸出設(shè)計(jì)，讓家居用品廠商為自己做OEM制造。開設(shè)賣場(chǎng)，或特許加盟賣場(chǎng)，但都由宜家管理，為消費(fèi)者提供舒適的家具用品購物環(huán)境。宜家負(fù)責(zé)廠商到賣場(chǎng)之間的一切物流（高效物流是宜家的關(guān)鍵能力之一），從賣場(chǎng)到消費(fèi)者的物流由消費(fèi)者自己負(fù)責(zé)。它的盈利來源分為四種：最主要的盈利是宜家產(chǎn)品的銷售和服務(wù)收入；二是宜家自建門店的地產(chǎn)增值，隨著全球房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)的繁榮，宜家全球的100多家商店的地產(chǎn)增值收入頗為可觀；三是特許經(jīng)營費(fèi)，即宜家向獲準(zhǔn)開設(shè)宜家商店的機(jī)構(gòu)或個(gè)人，收取宜家門店特許經(jīng)營費(fèi)；四是宜家餐廳、小食品店的經(jīng)營收入，這部分收入在它的經(jīng)營收入中所占的比例非常小，卻是宜家吸引和留住客戶的重要手段。第三種是居泰隆，通過對(duì)裝修公司、供應(yīng)商和銷售商的整合，減少中間環(huán)節(jié)、降低流通成本，發(fā)展連鎖超市（與前兩家的大賣場(chǎng)相比，面積僅為1/10）。通過信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)需求多元化下的規(guī)模采購。采購信息由居泰隆系統(tǒng)到廠商再到門店，由第三方物流負(fù)責(zé)統(tǒng)一配送到門店，門店再負(fù)責(zé)到客戶的物流。由于居泰隆的賣場(chǎng)面積僅為一般家居大賣場(chǎng)的1/10,而對(duì)賣場(chǎng)來說，固定的場(chǎng)地費(fèi)用就要占到1/3，因此，對(duì)于省出來的這部分固定成本，居泰隆就有巨大的操作空間了。由于絕大部分展示放在電腦系統(tǒng)，居泰隆沒有庫存，展示場(chǎng)地固定成本低，成本支出很有限，可謂是輕資產(chǎn)的典范?！疽?guī)模收益遞減階段的重構(gòu)契機(jī)】對(duì)于規(guī)模收益遞減階段的企業(yè)來說，面臨的問題又有所不同。企業(yè)已經(jīng)形成了一定的資源能力，只是由于市場(chǎng)環(huán)境或者內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等原因，才導(dǎo)致運(yùn)營效率不高。事實(shí)上，企業(yè)完全可以通過商業(yè)模式重構(gòu)，對(duì)企業(yè)做加法和減法，例如：轉(zhuǎn)換成本形態(tài)、成本結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)占銷售收入的比例，降低固定成本等，從而增加組織的靈活性。此外，還可以通過成長起來的資源能力，去發(fā)展一些新的盈利點(diǎn)，以增加收益來源，最終重新實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增。控制2700多家酒店的萬豪酒店集團(tuán)，其固定資產(chǎn)只有23億美元，不到麥當(dāng)勞的1/8，僅占公司總資產(chǎn)的27%，其秘訣就是在正確的時(shí)間重構(gòu)了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)換了成本結(jié)構(gòu)。1993年，萬豪酒店集團(tuán)一分為二：萬豪服務(wù)和萬豪國際。前者專營酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后者專營酒店管理業(yè)務(wù)。萬豪服務(wù)對(duì)名下地產(chǎn)進(jìn)行證券化包裝，做REITs，為投資者提供投資工具，讓萬豪享受稅收減免，并釋放蘊(yùn)藏在地產(chǎn)業(yè)務(wù)中的巨大現(xiàn)金流，這些地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為固定資產(chǎn)形式存在。萬豪酒店幾乎不直接擁有任何酒店資產(chǎn)，只是以委托管理的方式賺取管理費(fèi)收益。通過做減法，把萬豪服務(wù)分離出去，萬豪大大降低了固定資產(chǎn)比率，控制了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。兩家公司分離之后，合作仍然緊密：萬豪服務(wù)為其融資新建或改建酒店，然后與萬豪國際簽訂長期委托經(jīng)營合同，而萬豪的品牌效應(yīng)則保證了萬豪服務(wù)的證券化收益。分離之后，萬豪國際在直營的同時(shí)開發(fā)了特許經(jīng)營業(yè)務(wù)；而經(jīng)營地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬豪品牌以外，開始為其他酒店品牌處置固定資產(chǎn)，“輕”化企業(yè)負(fù)擔(dān)。減法之后再做加法，重構(gòu)商業(yè)模式后的萬豪酒店集團(tuán)進(jìn)一步擴(kuò)大了舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模收益遞增。處于規(guī)模化第二階段的優(yōu)秀企業(yè)，一般仍然專注于本行業(yè)，也有了在某些環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢(shì)；加上重構(gòu)商業(yè)模式，把不具備商業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)為合作或者賣掉，為優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)重新搭配交易結(jié)構(gòu)，繼而尋求以優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)為中心的市場(chǎng)擴(kuò)張。有減有加，往往可以在競爭對(duì)手陷入困境的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)逆勢(shì)增長，繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭?！局貥?gòu)盈利模式】盈利模式是以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，是利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)。同樣一個(gè)產(chǎn)品，比方說紡紗機(jī)，盈利來源有多種：直接讓渡產(chǎn)品的所有權(quán)，把紡紗機(jī)賣掉，這是傳統(tǒng)的銷售；只讓渡產(chǎn)品的使用權(quán)，企業(yè)仍然保有所有權(quán)，把紡紗機(jī)租出去，收取租金，這是租賃；銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，例如為紡紗機(jī)構(gòu)建生產(chǎn)線，銷售生產(chǎn)出來的紗線；作為投資工具，例如在生產(chǎn)紗線的同時(shí)，把紡紗機(jī)打包賣給固定收益基金，企業(yè)得到流動(dòng)資金，基金公司獲得一個(gè)有固定收益的證券化資產(chǎn)包。當(dāng)原有的盈利模式不再有效時(shí)，企業(yè)家們就要捫心自問了：是盈利的來源出現(xiàn)問題還是計(jì)價(jià)方式不合適？對(duì)癥下藥，才有可能重新走上持續(xù)盈利的道路。遠(yuǎn)大非電空調(diào)的推出，就是一個(gè)很好的例子。非電空調(diào)，主要通過天然氣對(duì)溴化鋰進(jìn)行燃燒加熱和冷卻，以獲得空調(diào)的制冷和供暖效用。有數(shù)據(jù)表明，非電空調(diào)相比電空調(diào)可以節(jié)約1/3的能耗。在定價(jià)上，國內(nèi)非電空調(diào)比電空調(diào)的設(shè)備價(jià)格高出一倍，雖然總運(yùn)營成本會(huì)相對(duì)便宜很多，但用戶往往因?yàn)楝F(xiàn)金流問題，不愿在設(shè)備的一次性投入上花費(fèi)太多。為此，2005年，遠(yuǎn)大開始調(diào)整盈利模式。遠(yuǎn)大為客戶提供能源管理合同，用戶在選用遠(yuǎn)大空調(diào)產(chǎn)品時(shí)可以不做前期投資，所有鋪裝和改造工程由遠(yuǎn)大完成，日常運(yùn)營也由遠(yuǎn)大派專人管理。雙方針對(duì)每平方米的耗電量進(jìn)行估價(jià)，假如一幢大樓改造錢的用電費(fèi)是200元/平方米，遠(yuǎn)大測(cè)算自己的空調(diào)設(shè)備、日常管理、設(shè)備折舊費(fèi)，如果可以將費(fèi)用控制在130元/平方米，雙方即達(dá)成價(jià)格協(xié)議，比如簽約150元/平方米，超支或節(jié)支都與客戶沒有關(guān)系。這樣，客戶方既沒有設(shè)備購置費(fèi)，也沒有日常管理費(fèi)，只需向遠(yuǎn)大支出日常運(yùn)營費(fèi)。根據(jù)遠(yuǎn)大的估算，這樣的設(shè)備投入可在5年后實(shí)現(xiàn)回收（設(shè)備壽命周期為20年左右）?；厥掌诤?，遠(yuǎn)大會(huì)向客戶承諾再次讓利，只保持賺取10%到15%的利潤。如果合同期滿后，用戶因確實(shí)感受到節(jié)能效果，愿意購買并自行運(yùn)營，遠(yuǎn)大也非常歡迎。遠(yuǎn)大的盈利模式，從賣空調(diào)機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售“冷”和“熱”，這樣客戶可以將樓宇“冷”和“熱”的需求外包給遠(yuǎn)大，無須再雇用和管理維修人員。遠(yuǎn)大按照客戶享受“冷熱”服務(wù)的使用面積收費(fèi)，以這種更為合理的效用模式，代替了過去定額的月度收費(fèi)模式。由于新的服務(wù)合同一般持續(xù)5至10年，因此能保證遠(yuǎn)大獲取長期且穩(wěn)定的現(xiàn)金流?！局貥?gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)】現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是在時(shí)間序列上，以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的結(jié)構(gòu)。同個(gè)盈利模式可以對(duì)應(yīng)不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)金流結(jié)構(gòu)可以表示現(xiàn)金流交易的流量譜。例如，同樣是手機(jī)卡充值，可以預(yù)存花費(fèi)，也可以月結(jié)。前者首先使用的是用戶的資金，運(yùn)營商提前獲得充沛的現(xiàn)金流以投入用戶服務(wù)，后者則是先服務(wù)后收費(fèi)，運(yùn)營商需要現(xiàn)將自身的現(xiàn)金流投入運(yùn)營服務(wù)。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會(huì)吸引到更多客戶。在客戶投入不大又重復(fù)消費(fèi)的情況下，預(yù)收款，同時(shí)配以高質(zhì)量的服務(wù)，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時(shí)，釋放企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。因此，現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是可以設(shè)計(jì)的。值得注意的是，在設(shè)計(jì)與客戶交易的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)對(duì)自己資金壓力的影響，并借助不同的金融工具化解現(xiàn)金流壓力。立思辰找金融機(jī)構(gòu)為上游供應(yīng)商的設(shè)備做融資租賃，就是重構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的典范。立思辰是一家創(chuàng)業(yè)板上市公司，為政府及大中型企事業(yè)單位提供辦公信息系統(tǒng)外包服務(wù)，包括文件外包服務(wù)、視頻與音頻外包服務(wù)等方面的解決方案和服務(wù)。依靠強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，以及良好的供應(yīng)商合作關(guān)系，立思辰購買各個(gè)供應(yīng)商的軟硬件資源，根據(jù)客戶需求，提供辦公信息系統(tǒng)的外包服務(wù)?；诟鼮閷I(yè)的技術(shù)和多年的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，立思辰能夠延長設(shè)備的使用年限，提高客戶的辦公效率，并為客戶管理各種信息資源提供翔實(shí)可信的分析數(shù)據(jù)，幫助客戶進(jìn)一步改進(jìn)管理。但是，由于辦公設(shè)備一次性投入較大，讓客戶一次性購買不大現(xiàn)實(shí)，而由立思辰購買，則存在擠壓現(xiàn)金流的問題，作為中小企業(yè)起步的立思辰來說，也必然是不堪重負(fù)。為此，立思辰重構(gòu)了傳統(tǒng)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：由立思辰通過融資租賃公司租用設(shè)備，立思辰只需支付固定小額的租金即可。這樣一來，凈資產(chǎn)負(fù)擔(dān)大大降低。在將來，隨著立思辰商業(yè)模式的成熟，現(xiàn)金流更加穩(wěn)定充沛，立思辰將考慮引入專業(yè)金融公司做項(xiàng)目融資，其凈資產(chǎn)負(fù)擔(dān)將有可能進(jìn)一步減輕。2009年，在金融危機(jī)下，立思辰逆勢(shì)增長，營業(yè)利潤比上年同期增加了35.77%，利潤總額比上年同期增加了44.54%，凈利潤比上年同期增加了33.89%。【盈利來源多樣化】傳統(tǒng)盈利模式往往盈利來源單一：企業(yè)賣出產(chǎn)品或提供服務(wù)，依靠主營業(yè)務(wù)獲得直接收入，主要由企業(yè)自己支付成本，承擔(dān)費(fèi)用。其結(jié)果是，隨著產(chǎn)能、銷售收入規(guī)模增加和競爭加劇，主業(yè)利潤越來越薄，甚至虧本；銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率和投資價(jià)值隨企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入規(guī)模遞增而遞減。實(shí)際上，世界是普遍聯(lián)系的，盈利方式和盈利來源也可以多樣化。商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)，盈利模式可以轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營、多樣化盈利。事實(shí)上，雖然主營業(yè)務(wù)利潤率可能下降，凈資產(chǎn)收益率和投資價(jià)值卻可以持續(xù)遞增。1974年，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克做客得克薩斯州立大學(xué)。席間，克羅克問一群MBA學(xué)生：“你們誰能說出我是做什么的？”哄堂一笑之后，有個(gè)學(xué)生大笑著說：“我們都知道，你是做漢堡包的。”克羅克卻正色道：“不，我真正的生意其實(shí)是商業(yè)地產(chǎn)。”的確，麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)開發(fā)和鋪面租金回報(bào)占據(jù)利潤總額的90%?？抠u漢堡包運(yùn)營，靠產(chǎn)品、商業(yè)地產(chǎn)等盈利，正是麥當(dāng)勞成功的秘訣。赫茲租車是全球最大的汽車租賃公司，但是觀察它的成本分?jǐn)偅瑓s很有意思。首先，由于赫茲的采購量大（在150多個(gè)國家擁有8100家營業(yè)門店，能提供55萬輛來自福特、通用和豐田等廠家的多種車型），汽車廠商給以高折扣優(yōu)惠。赫茲70%的車有回購協(xié)議，剩余30%可通過其二手車銷售部門賣出。赫茲的車輛一般只使用一年，還保有八九成新，一年后不管是被汽車廠商回購，還是在二手車市場(chǎng)銷售，都能以購買時(shí)差不多的價(jià)格處理。赫茲用新車的價(jià)格做租賃生意，卻讓汽車廠商分?jǐn)偭俗畲蟮囊还P固定成本，等于讓汽車廠商免費(fèi)提供新車。其次，由于赫茲租車的廣告經(jīng)常出現(xiàn)汽車形象，汽車廠商為其分擔(dān)一半的廣告費(fèi)用。最后，赫茲和航空、鐵路、酒店、銀行、信用卡、旅行社、郵政快遞、傳媒業(yè)等合作，不但獲得了很多客戶來源，而且讓合作伙伴分?jǐn)偭艘恍I銷成本。分析赫茲租車的企業(yè)角色，有租賃商的成分，有經(jīng)銷商的成分，有廣告商的成分，等等。多元化的角色為赫茲帶來了多元化的盈利來源。最近20年里，赫茲收入年均增長率達(dá)到7.7%，位列“全球100個(gè)最有價(jià)值品牌”。【本文完】3年前如何設(shè)計(jì)一個(gè)賺錢的企業(yè)？——商業(yè)模式設(shè)計(jì)

商業(yè)模式是"利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)"。好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，其秘訣就是要能創(chuàng)造更大的"商業(yè)模式價(jià)值"！交易價(jià)值越大、交易成本越低，商業(yè)模式價(jià)值就越大！為達(dá)到這一目標(biāo)，你一方面要改進(jìn)"滿足顧客需求的方式"，為整個(gè)交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)造更大的價(jià)值；另一方面要考慮，是將各個(gè)利益相關(guān)者放在企業(yè)內(nèi)部、還是外部，以降低"交易成本"。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力，以及各利益相關(guān)者的實(shí)力對(duì)比。近年來，商業(yè)模式成為業(yè)界高度關(guān)注的熱點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新。然而，美國管理協(xié)會(huì)近期的一項(xiàng)研究表明：全球企業(yè)對(duì)新商業(yè)模式的開發(fā)投入，在創(chuàng)新總投資中所占的比例不到10%！

要想設(shè)計(jì)出一個(gè)成功的商業(yè)模式，必須要回答三個(gè)基本問題：一、什么是商業(yè)模式？二、什么是好的商業(yè)模式？三、支撐一個(gè)商業(yè)模式背后的邏輯是什么？如果你不這么不理解企業(yè)，就沒法設(shè)計(jì)商業(yè)模式商業(yè)模式是"利益相關(guān)者"，的交易結(jié)構(gòu)。那利益相關(guān)者有哪些呢？不光傳統(tǒng)意義上的供貨商、渠道商、顧客等；而是企業(yè)內(nèi)部的部門，比如財(cái)務(wù)部門，也可以看成是利益相關(guān)者。

什么是商業(yè)模式？先理解企業(yè)的"邊界"從本質(zhì)上講，商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。那么，利益相關(guān)者都有哪些呢？

不光是傳統(tǒng)意義上的供貨商、渠道商、顧客等，可以看成是利益相關(guān)者；企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)部門，比如說財(cái)務(wù)部門，也可以看成是一個(gè)利益相關(guān)者。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式，不僅要關(guān)注"外部利益相關(guān)者"，還要關(guān)注"內(nèi)部利益相關(guān)者"，以及介于這兩者之間的"類內(nèi)部利益相關(guān)者"。

所謂"利益相關(guān)者"，應(yīng)該具備獨(dú)立的利益訴求，有相對(duì)獨(dú)立的資源和利益輸入輸出。其中，"可獨(dú)立"是一個(gè)重要的衡量標(biāo)尺。

同時(shí)關(guān)注內(nèi)部、外部及類內(nèi)部"利益相關(guān)者"，為我們提供了思考企業(yè)的全新視野，有助于我們思考一個(gè)企業(yè)的"邊界"究竟在哪里。這是設(shè)計(jì)商業(yè)模式非常重要的一步。

事實(shí)上，分析企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢(shì)，越來越難以決然地拋棄"外部利益相關(guān)者"了。而單純地管理"內(nèi)部利益相關(guān)者"，會(huì)造成企業(yè)家顧此失彼，只見樹木不見森林。

問題是，如果不能把這些"內(nèi)部利益相關(guān)者"放在和"外部利益相關(guān)者"平行的位置上，我們就很難在商業(yè)模式的演化和重購過程中，關(guān)注到同一個(gè)"利益相關(guān)者"在內(nèi)部、類內(nèi)部和外部之間的動(dòng)態(tài)變化！

看一個(gè)商業(yè)模式的優(yōu)劣，一是看它的"商業(yè)模式價(jià)值"是否創(chuàng)造出巨大的利益空間；二是看"商業(yè)模式價(jià)值"，占整個(gè)"交易價(jià)值"的比例是否更大，看它是否有著更高的效率。

當(dāng)探討一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式時(shí)，我們稱這個(gè)企業(yè)為"焦點(diǎn)企業(yè)"，它和內(nèi)、外部利益相關(guān)者形成的交易結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了"交易價(jià)值"也付出了"交易成本"。

兩者之間的差額，形成了價(jià)值空間。

這個(gè)價(jià)值空間，在扣掉焦點(diǎn)企業(yè)及其利益相關(guān)者所必需支付的"貨幣成本"（貨幣成本，是指利益相關(guān)者之間以貨幣形式表示的轉(zhuǎn)移。如內(nèi)部管理費(fèi)用、原材料成本等），我們稱之為"商業(yè)模式價(jià)值"。也就是商業(yè)模式為所有利益相關(guān)者所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

"交易價(jià)值"扣除"交易成本"和"貨幣成本"后，就是一個(gè)商業(yè)模式的價(jià)值，是利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)所形成企業(yè)組織的總剩余。

商業(yè)模式中的"交易成本"有兩種。一種是和外部利益相關(guān)者交易所產(chǎn)生的"市場(chǎng)交易成本"，包括搜尋成本、談判簽約成本以及執(zhí)行成本。

另一種是和內(nèi)部利益相關(guān)者交易所產(chǎn)生的"所有權(quán)交易成本"，包括集體決策成本和管理人員監(jiān)控成本。

"商業(yè)模式價(jià)值"也就是商業(yè)模式為所有利益相關(guān)者所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

商業(yè)模式=交易價(jià)值-交易成本-貨幣成本。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式的幾個(gè)例子

一、同樣的需求，滿足需求的方式不同。

有兩種努力途徑。

第一種是交易價(jià)值相同，交易不同。

在這種情況下，交易結(jié)構(gòu)為交易各方提供的交易價(jià)值基本類似，除了治理結(jié)構(gòu)，各個(gè)利益相關(guān)者所扮演的角色也是一致的。因此，治理結(jié)構(gòu)選擇會(huì)直接影響交易成本。尋求交易成本最小化，是謀求"商業(yè)模式價(jià)值"最大化的有效途徑。

第二種是交易價(jià)值不同，交易成本也不同。

針對(duì)同一種需求，如果采取的商業(yè)模式中利益相關(guān)者組成不同，或者，同個(gè)利益相關(guān)者所承擔(dān)的角色和關(guān)係不同，那麼，有可能面臨交易價(jià)和交易成本都不同的情況。

二、不同需求，同樣模式

復(fù)制其它行業(yè)的商業(yè)模式，就是這種情況。如果針對(duì)不同的客戶需求，采取類似模式（比如在不同行業(yè)的兩家企業(yè)），那么，其交易成本結(jié)構(gòu)是類似的，區(qū)別主要在于交易價(jià)值─當(dāng)然，焦點(diǎn)企業(yè)和利益相關(guān)者所付出的貨幣成本，也將由于需求的不同而大相徑庭。

打個(gè)比方，同樣是特許經(jīng)營，如果都采取上繳固定加盟費(fèi)，焦點(diǎn)企業(yè)（總部）獲取固定收益，利益相關(guān)者（加盟商）獲取剩余收益。即使一個(gè)是做餐飲，一個(gè)是做運(yùn)動(dòng)服裝銷售，仍然可以為這兩個(gè)模式是一樣的。

三、同樣需求，同樣模式

這種情況比較簡單：交易價(jià)值和交易成本的結(jié)構(gòu)都類似，最終，戰(zhàn)略取向和管理能力的差異，導(dǎo)致了企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的差異。

因此，這時(shí)候企業(yè)應(yīng)尋求管理效率的最大化。

"商業(yè)模式價(jià)值"并不等于焦點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值，而是"焦點(diǎn)企業(yè)價(jià)值"和"其它利益相關(guān)者價(jià)值"的總和。

外生驅(qū)動(dòng)力

外生的市場(chǎng)、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、政治等條件，會(huì)改變各利益相關(guān)者的資源稟賦和力量對(duì)比，進(jìn)而對(duì)商業(yè)模式產(chǎn)生巨大影響。

內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力

內(nèi)生的力量也會(huì)造成商業(yè)模式的演化或者重構(gòu)。交易結(jié)構(gòu)中的所有利益相關(guān)者，都有獨(dú)立的利益訴求和資源能力稟賦。

同樣的交易結(jié)構(gòu)，在目前這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境和利益相關(guān)者的實(shí)力對(duì)比、利益訴求等前提條件下，可能是最優(yōu)的；但是，隨者環(huán)境發(fā)生變化，利益相關(guān)者通過交易結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的實(shí)力積累帶來了利益訴求變化，都有可能使原有交易結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新的發(fā)展需要。

IBM設(shè)計(jì)的商業(yè)模式造就了"利益相關(guān)者"英特爾和微軟，自己卻黯然退出。當(dāng)資源能力稟賦支撐下的利益分歧，強(qiáng)大到足以讓交易結(jié)構(gòu)解體時(shí)，商業(yè)模式就會(huì)進(jìn)行徹底的重構(gòu)。

因此，以"具備獨(dú)立利益訴求和資源能力稟賦的利益相關(guān)者"作為商業(yè)模式分析的核心，能全面、動(dòng)態(tài)地分析商業(yè)模式運(yùn)行的邏輯，預(yù)測(cè)運(yùn)行的前景，從而為商業(yè)模式的動(dòng)態(tài)演化和重構(gòu)提供可行的理論分析工具。

商業(yè)模式的構(gòu)成：六要素模型

其核心概念是"業(yè)務(wù)系統(tǒng)"強(qiáng)調(diào)整個(gè)交易結(jié)構(gòu)的構(gòu)型，交易方的關(guān)系和角色。

而"定位"強(qiáng)調(diào)滿足顧客需求的方式；"盈利模式"強(qiáng)調(diào)與交易方的收入、成本結(jié)構(gòu)及收支方式；"關(guān)鍵資源能力"強(qiáng)調(diào)支撐交易結(jié)構(gòu)的資源能力；"現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)"強(qiáng)調(diào)時(shí)間序列上現(xiàn)金流的表現(xiàn)。這四個(gè)要素，都可以看成是"業(yè)務(wù)系統(tǒng)"在不同側(cè)面的映射或者反映。

最后的，"企業(yè)價(jià)值"，是商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)和最終實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。

設(shè)計(jì)方案從六個(gè)要素著手，就靠譜了。業(yè)務(wù)系統(tǒng)是核心；定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同側(cè)面。

一、業(yè)務(wù)系統(tǒng)─企業(yè)選擇哪些行為主體，作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)由構(gòu)型、關(guān)系和角色三部分組成。

構(gòu)型

構(gòu)型，指利益相關(guān)者及其連接方式形成的網(wǎng)絡(luò)括撲結(jié)構(gòu)；關(guān)系、指與利益相關(guān)者的交易內(nèi)容、方式與治理（這里的治理，主要指控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)的歸屬）；角色，指擁有資源能力，即擁有具體實(shí)力的利益相關(guān)者。這三方面的不同配置，都會(huì)影響整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

交易關(guān)系

交易關(guān)系是一個(gè)多元化的概念，其中包括內(nèi)容、方式和治理。

內(nèi)容回答交易什么；方式回答怎么交易；治理則回答雙方在交易結(jié)構(gòu)中如何分割權(quán)利，包括純市場(chǎng)交易、純所有權(quán)交易和借于這兩者之間的長期契約、參股、控股、企業(yè)聯(lián)盟等。

二、定位─企業(yè)滿足顧客需求的方式。

在這個(gè)定義中，關(guān)鍵詞不是顧客，顧客可以改變；也不是需求，需求可以不同，而是"方式"！

定位，是滿足顧客需求的方式。方式是重點(diǎn)！

重點(diǎn)不是顧客，也不是需求（顧客和需求都可以改變），而是"方式"！企業(yè)用什么樣的"方式"與顧客交易，要看它會(huì)怎樣影響與顧客的"交易價(jià)值"與"交易成本"。

企業(yè)會(huì)選擇什么樣的方式與客戶交易，影響因素是（與顧客的）交易價(jià)值與交易成本。

一項(xiàng)具體交易的成本由三部分組成：搜尋成本，討價(jià)還價(jià)（談判）成本和執(zhí)行成本。好的定位能夠降低其中的某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)交易成本。

例如，"連鎖模式"增加了與客戶的觸點(diǎn)，降低了搜尋成本；"中介模式"為交易兩邊的客戶縮小了談判對(duì)象規(guī)模，降低了討價(jià)還價(jià)成本；"網(wǎng)上支付"突破了銀行時(shí)間、地點(diǎn)的限制，為客戶降低了執(zhí)行成本；"整體解決方案模式"為客戶大大減少了交易商家的數(shù)量，同時(shí)降低了搜尋成本，討價(jià)還價(jià)成本和執(zhí)行成本。

三、盈利模式─以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的收支方式。

盈利模式包括"盈利的來源"和"計(jì)價(jià)的方式"。

同樣一個(gè)商品，比方說紡紗機(jī)，"盈利來源"有很多種：直接讓渡產(chǎn)品的所有權(quán)，把紡紗機(jī)賣掉，這是傳統(tǒng)的銷售；只讓渡產(chǎn)品的使用權(quán)，企業(yè)仍然保有所有權(quán)，把紡紗機(jī)租出去，收取租金，還是租賃；銷售產(chǎn)品生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，例如為紡紗機(jī)構(gòu)建生產(chǎn)線，銷售生產(chǎn)出來的紗線；作為投資工具，例如在生產(chǎn)紗線的同時(shí)，把紡紗機(jī)打包賣給固定收益基金，企業(yè)得到流動(dòng)資金，基金公司獲得一個(gè)有固定收益的證劵化資產(chǎn)包。

計(jì)價(jià)的方式也很多，仍然以紡紗機(jī)為例，銷售時(shí)以"臺(tái)"為計(jì)價(jià)方式；租賃時(shí)以"時(shí)間"為計(jì)價(jià)方式；投資時(shí)把整個(gè)收益分為固定和剩余兩部分，以"價(jià)值"為計(jì)價(jià)方式。

四、關(guān)鍵資源能力─支撐交易結(jié)構(gòu)背后的資源和能力。

"關(guān)鍵資源能力"是企業(yè)商業(yè)模式運(yùn)行背后的邏輯，是其運(yùn)營能力有別于競爭對(duì)手，并得以持續(xù)發(fā)展的背后支撐力量。

不同的商業(yè)模式，要求企業(yè)具備不同的關(guān)鍵資源能力；對(duì)于同類商業(yè)模式，其業(yè)績的差異，主要源于關(guān)鍵資源能力水平的不同。

五、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)─以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)、流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流形態(tài)。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)也可以設(shè)計(jì)。同個(gè)盈利模式，可以對(duì)應(yīng)不同的"現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)"。例如，同樣是手機(jī)卡充值，可以選"預(yù)付話費(fèi)"，也可以選擇"月結(jié)"。

預(yù)付話費(fèi)，運(yùn)營商首先使用的是用戶的資金，提前獲得充沛的現(xiàn)金流，再投入用戶服務(wù)；月結(jié)，則是先服務(wù)后收費(fèi)，運(yùn)營商需要先將自身的現(xiàn)金流投入運(yùn)營服務(wù)。

在客戶初期投入較大的情況下，借助融資工具，或分期付款、或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會(huì)吸引到更多客戶。

在客戶每次投入不大、又重復(fù)消費(fèi)的情況下，預(yù)收款同時(shí)配以高質(zhì)量的服務(wù)，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時(shí)，釋放企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

六、企業(yè)價(jià)值─是商業(yè)模式的落腳點(diǎn)、評(píng)判商模式是優(yōu)劣的最終標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)上市公司而言，即股票市值。

好，商業(yè)模式六要素說完了。我們?cè)倩氐介_篇提到的"商業(yè)模式理論框架"必須回答的三個(gè)基本問題：

定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)回答了第一個(gè)問題─商業(yè)模式的形態(tài)；

企業(yè)價(jià)值回答了第二個(gè)問題─商業(yè)模式的評(píng)價(jià)；

關(guān)鍵資源能力回答了第三個(gè)問題─商業(yè)模式背后的邏輯。因此，是一個(gè)完整的理論架構(gòu)體系。

完整的商業(yè)模式描述，必須清晰地回答以下問題：

關(guān)于定位

1、企業(yè)的消費(fèi)者是誰？

2、消費(fèi)者有什么需求？

3、企業(yè)為消費(fèi)者提供什么？

4、提供的產(chǎn)品/服務(wù)有什么特點(diǎn)？

5、企業(yè)如何提供產(chǎn)品/服務(wù)以滿足消費(fèi)者的需求？

關(guān)于業(yè)務(wù)系統(tǒng)

6、企業(yè)如何獲得為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品/服務(wù)？

7、在此過程中，企業(yè)需要跟哪些利益相關(guān)者交易？

8、交易什么？

9、什么交易？

關(guān)于盈利模式10、作為一個(gè)企業(yè)，其收入來源于哪些利益相關(guān)者（未必是消費(fèi)者）？其成本要支出給哪些利益相關(guān)者？

11、采取何種計(jì)價(jià)方式？

關(guān)于現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)

12、同樣的收入來源，從時(shí)點(diǎn)上體現(xiàn)為什么形式（先投入后收入，還是先收入后投入；一次性投入，還是持續(xù)投入，等等）？

關(guān)于關(guān)鍵資源和能力

13、企業(yè)要完成以上操作手法，需要什么資源？

14、需要具備什么能力？

關(guān)于企業(yè)價(jià)值

15、如何評(píng)判不同商業(yè)模式的企業(yè)績效？

商業(yè)模式類似于戰(zhàn)艦的構(gòu)造，管理模式如官兵不同種類戰(zhàn)艦的發(fā)動(dòng)機(jī)、船艙、夾板、炮塔、導(dǎo)彈等的結(jié)構(gòu)和配置，在艦隊(duì)中的位置和功能，這是商業(yè)模式；而最高長官對(duì)整個(gè)艦隊(duì)管理控制流程，則是管理模式。

先定戰(zhàn)略而后定商業(yè)模式，會(huì)大大限制商業(yè)模式的設(shè)計(jì)；相反，先定模式而后定戰(zhàn)略，則有很多切實(shí)可行的戰(zhàn)略選擇。因此，應(yīng)該先確定好利益相關(guān)者和交易結(jié)構(gòu)，后定戰(zhàn)略。

商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，與人沒有直接關(guān)系；而管理模式與人有直接的關(guān)系，是一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行機(jī)制。商業(yè)模式調(diào)整優(yōu)化可以從這五個(gè)方面的任何一個(gè)或者多個(gè)方面著手。當(dāng)然，每一個(gè)方面的調(diào)整，都會(huì)引起或者需要其它方面相應(yīng)地進(jìn)行必要的調(diào)整和優(yōu)化。

波特的價(jià)值鏈理論以"活動(dòng)"為中心，商業(yè)模式理論則以"利益相關(guān)者"為核心。同樣的"活動(dòng)"可以由不同的"利益相關(guān)者"實(shí)施，商業(yè)模式就截然不同！3年前蘇州蘇州德勝洋樓公司:管理模式經(jīng)典案例一家企業(yè)，是做整體木房子的。這就是蘇州蘇州德勝洋樓公司，他的老總聶圣哲是更有意思，他是一位基督徒，是從美國留學(xué)回來的華人。他開辦的企業(yè)，一年?duì)I業(yè)額就是10個(gè)億，但是他不擴(kuò)大企業(yè)。他的企業(yè)中的員工高學(xué)歷的人不多，都是安徽老家來的窮人。他們來了以后，在公司中大概培養(yǎng)了幾百個(gè)基督徒，我看到他的工人，真了不得！我后來買他的一個(gè)產(chǎn)品大概有2、3千平方米，另外還要建設(shè)一個(gè)教堂，一共價(jià)值1000萬，他派來的就是一個(gè)組長，幾十個(gè)工人在那里做，做了2個(gè)月做完了。從他企業(yè)的來的就是質(zhì)監(jiān)人員，沒有別人了。而且不用管理，他的倉庫，建一個(gè)房子，大家知道需要水暖管線、線路、接插件，怎么也要幾千個(gè)零件，他的保管員就兩個(gè)人，所有的人報(bào)帳都審核，你寫多少就是多少，但是后期如果查出來有虛假，馬上走人！他們研究的是不走捷徑，他的營銷模式是不參加招標(biāo)，比如向房地產(chǎn)招標(biāo)這樣的大工程，這是幾個(gè)億的大合同。但是他是不會(huì)招標(biāo)的！他很牛的！而且他們也沒有營銷人員，有個(gè)拒單部，準(zhǔn)備到時(shí)候和顏悅色的告訴別人他們不做！他們做的生意都是愿者上鉤的一類人，而且鉤子是直的。他們不要粘嘴，不傷害你，他是在“釣”的時(shí)候，我們拼命的拉住他說，你給我做生意吧！要這樣求他，他說我的工程太小了，之所以給我做這個(gè)小工程，是因?yàn)橐o世界太陽城大會(huì)做獻(xiàn)禮！他特別批準(zhǔn)的。后來他們公司下面的人告訴我，為了做您這個(gè)工程我們少賺了幾百萬！大家仔細(xì)想想這些企業(yè)，皇明不是總牛的！3年前1熱度蘇寧復(fù)制蘇寧重構(gòu)商業(yè)模式蘇寧電器董事長張近東

“‘以道啟心，以心啟智’，感謝八年來朋友們對(duì)我的支持和寬容，告別上海，開拓B2C。”這是蘇寧集團(tuán)副總裁凌國勝年初發(fā)給《經(jīng)理人》的一條短信。短信之后，凌國勝的另一個(gè)區(qū)域職務(wù)也發(fā)生了改變，從上海總部執(zhí)行總裁轉(zhuǎn)任蘇寧易購的總經(jīng)理。就在一年半前，出差上海的蘇寧電器董事長張近東曾經(jīng)拍著凌國勝的肩膀開過一個(gè)玩笑：“以后沒有你批準(zhǔn)，我就不來上海?！毖韵轮?，曾遭國美系、百思買圍剿的蘇寧上海大區(qū)，已經(jīng)不用集團(tuán)再操任何心。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的張近東已經(jīng)準(zhǔn)備給凌國勝壓更重的擔(dān)子。凌國勝明白，這次轉(zhuǎn)任蘇寧易購總經(jīng)理，不是簡單的職位調(diào)動(dòng)。被注入上市公司資產(chǎn)的蘇寧易購，不僅要在更短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，而且要切換市場(chǎng)，阻擊新的對(duì)手。張近東的戰(zhàn)略目標(biāo)是，在10年之內(nèi)完成“智慧蘇寧”的轉(zhuǎn)型。標(biāo)志就是，要將蘇寧的B2C銷量與實(shí)體零售銷量實(shí)現(xiàn)并駕齊驅(qū)。具體來說，計(jì)劃到2020

年實(shí)體店面總數(shù)突破3500家、銷售規(guī)模達(dá)到3500

億的同時(shí)，B2C銷售實(shí)現(xiàn)3000億。這一虛實(shí)并行的雙軌戰(zhàn)略，意味著蘇寧要在互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)上，再造一個(gè)自己。重構(gòu)商業(yè)模式在蘇寧內(nèi)部，超越沃爾瑪是他們最大的夢(mèng)想。無論是張近東本人，還是蘇寧的普通員工，都堅(jiān)定地認(rèn)為這個(gè)夢(mèng)想會(huì)實(shí)現(xiàn)。但蘇寧要完成這個(gè)夙愿，顯然有很多市場(chǎng)和管理硬仗要打。從外部競爭來看，目前的家電零售業(yè)仍處“跑馬圈地”階段，新興的京東、當(dāng)當(dāng)、淘寶商城、1號(hào)店等互聯(lián)網(wǎng)B2C公司，正以螞蟻搬家的方式挖走大批消費(fèi)者。從內(nèi)部管控來看，缺乏明確的公司戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)應(yīng)用混亂、庫存過大、缺乏規(guī)劃、配送能力弱等問題仍然突出?！耙孕畔⒓夹g(shù)為支撐的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，將是企業(yè)下一步的攻略?！绷鑷鴦俦硎尽埥鼥|制定了兩個(gè)分階段執(zhí)行的“三網(wǎng)合一”計(jì)劃：第一階段，“產(chǎn)品+渠道+經(jīng)營”模式，從做產(chǎn)品批發(fā)、零售轉(zhuǎn)向依托渠道做服務(wù)，甚至向增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，并打通B2C模式；第二階段，最終實(shí)現(xiàn)“物流網(wǎng)+客戶體驗(yàn)服務(wù)網(wǎng)+多媒體交易網(wǎng)”的三網(wǎng)合一。目前，蘇寧還處第一階段中。張近東給出的完成時(shí)間為5年。“也許會(huì)更快些?！绷鑷鴦僬J(rèn)為，蘇寧已經(jīng)完成了“信息化”和“業(yè)務(wù)改善”、“商業(yè)技術(shù)”和“自主開發(fā)”兩大基礎(chǔ)關(guān)系的處理問題，創(chuàng)新的蘇寧B2C商業(yè)模式就是架構(gòu)在這兩個(gè)基礎(chǔ)上的產(chǎn)物。智慧蘇寧接手蘇寧易購前，凌國勝有些忐忑—這項(xiàng)業(yè)務(wù)在去年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了20億的銷售，張近東今年通過財(cái)報(bào)，向全體股東承諾的指標(biāo)是80億、注冊(cè)用戶1000萬增量。“看起來，這項(xiàng)新業(yè)務(wù)沒有我擔(dān)憂的那么形勢(shì)嚴(yán)峻?！碧K寧新近公布的一季度業(yè)績顯示，蘇寧易購居然完成了11億。“按這樣的速度，我預(yù)感不僅要超指標(biāo)，在全國份額還要靠前。”凌國勝說。羅馬并非一夜能夠建成。支撐蘇寧易購的后臺(tái)運(yùn)營才是保障的關(guān)鍵。B2C本質(zhì)上是架構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)上的零售，無論在B2C上販賣什么品類，挑戰(zhàn)的是高新信息技術(shù)的綜合利用，以及對(duì)物流能力的把控。介入該領(lǐng)域的任何公司，如果不能創(chuàng)新且有效解決這兩大問題，就很難立足。那么，蘇寧的信息技術(shù)從何而來？用集團(tuán)副董事長孫為民的話來說，蘇寧易購是架構(gòu)在公司SAP/ERP系統(tǒng)上的進(jìn)一步延伸。也就是說，蘇寧本來的出發(fā)點(diǎn)，是為了對(duì)內(nèi)部管理升級(jí)，但最終打通了通往互聯(lián)網(wǎng)的路徑。

利用跨國公司的全球化信息技術(shù)應(yīng)用，是傳統(tǒng)蘇寧在戰(zhàn)略上的創(chuàng)新思維。蘇寧走了三大步：第一步，在全國同步上線SAP/ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨公司的資源共享。第二步，打造“智慧蘇寧”。通過信息技術(shù)和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，更深層次挖掘各種數(shù)據(jù)的價(jià)值，改進(jìn)無序的、低效的流程，讓企業(yè)資源發(fā)揮最大的商業(yè)價(jià)值。第三步，與IBM合作，推出“智慧購物”。張近東很清楚，在實(shí)體店經(jīng)營上，蘇寧前期的投入已經(jīng)成為難以跨越的資本門檻。但網(wǎng)購時(shí)代的來臨，使整個(gè)業(yè)態(tài)必須顛覆式地變革。2010年2月1日，蘇寧正式出手B2C。整合創(chuàng)新蘇寧的本質(zhì)是什么？張近東最新思維是，蘇寧雖身處零售業(yè)，但本質(zhì)是一個(gè)物流公司，與DHL、UPS這些物流巨頭本質(zhì)上沒任何區(qū)別。不同的是，蘇寧做的是將物流網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)布局在中國，投遞的貨物是家用電器?！拔譅柆斀o蘇寧的最大啟示，不是全球的布點(diǎn)、2000億美元的營業(yè)額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統(tǒng)?！睆埥鼥|說?！氨任锪髂芰?，對(duì)手恐怕會(huì)很失望?！绷鑷鴦俚脑挷皇俏Ｑ月柭?。大多數(shù)B2C企業(yè)并非出自物流業(yè)，然而物流卻又是這些企業(yè)運(yùn)營的命脈，蘇寧靠零售起家，在前期擴(kuò)張中，已經(jīng)不斷培植起自己龐大的物流基地，在原有

100個(gè)物流中心、3000多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)上，去年又新增60座區(qū)域性物流基地。在物流軟實(shí)力的較量上，蘇寧在前6年的管理與物流雙項(xiàng)信息投資上，前后就已高達(dá)3億。按凌國勝的話說，蘇寧強(qiáng)大的物流硬實(shí)力和信息化在5年內(nèi)難有對(duì)手?！疤K寧提前進(jìn)入了第三代物流。”他說。“代別”不是簡單的數(shù)字區(qū)別，顯現(xiàn)的是企業(yè)管理能力、信息化、核心競爭力等綜合素質(zhì)。與第一代相比，第二代物流不再是全人工配送，而是通過半自動(dòng)化、半人工的方式，將各類商品從區(qū)域大庫分撥運(yùn)送到區(qū)域內(nèi)的二級(jí)城市；第三代則完全執(zhí)行了智能全自動(dòng)，蘇寧與世界先進(jìn)的物流技術(shù)與設(shè)備供應(yīng)商——德馬泰克合作，引進(jìn)先進(jìn)的準(zhǔn)時(shí)化精細(xì)管理配送系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)更高級(jí)的3C小件配送能力，從而節(jié)省了過去因從大區(qū)到分區(qū)配送所產(chǎn)生的時(shí)間成本，以及長途運(yùn)輸、收發(fā)貨、清點(diǎn)入庫等繁復(fù)的管理成本，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)完成自我配送。創(chuàng)建第三代物流模式考驗(yàn)的是蘇寧的整合創(chuàng)新能力，蘇寧必須融合所有的第三方智慧資源。除了引進(jìn)德馬泰克硬件設(shè)施之外，蘇寧還與IBM共同開發(fā)了獨(dú)具特色的WMS(倉庫管理軟件)和TMS(運(yùn)輸管理軟件)系統(tǒng)。通過WMS系統(tǒng)，蘇寧實(shí)現(xiàn)訂單管理、庫存管理、收貨管理、揀選管理、盤點(diǎn)管理、移庫管理，實(shí)現(xiàn)了管理?xiàng)l碼化和倉庫作業(yè)的實(shí)時(shí)監(jiān)控；通過TMS系統(tǒng)，提高配送服務(wù)響應(yīng)時(shí)間，提高車輛資源利用率，將電子地圖、GPS全面用于零售等配套的服務(wù)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)配送。來源：《經(jīng)理人》雜志3年前在線旅游網(wǎng)站黑馬Priceline的獨(dú)門秘笈短短兩年間，在線旅游網(wǎng)站Priceline的股價(jià)從不到100美元飆升至如今的500美元，公司營收更是連續(xù)5年保持至少20%的增長。究竟是什么成就了這匹納斯達(dá)克的黑馬？去年的12月20日發(fā)生了兩件看似風(fēng)馬牛不相及的事情。

這一天，國內(nèi)最大的在線旅游網(wǎng)站攜程網(wǎng)推出了一項(xiàng)名為“神秘特價(jià)房”的另類服務(wù)（后改名為“神秘酒店”）。所謂“神秘酒店”活動(dòng)，是指一批知名品牌酒店通過匿名的方式，在攜程上以遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格對(duì)外售賣，并且只有當(dāng)用戶預(yù)訂成功后才能知道酒店的名稱?！吧衩鼐频辍币簧暇€，旋即在市場(chǎng)上引起了巨大反響?！吧衩鼐频辍钡哪Ｊ讲粌H讓消費(fèi)者能夠享受到意想不到的優(yōu)惠折扣，還激起了消費(fèi)者的好奇心，給本來枯燥無味的交易增添了樂趣。就在同一天，在大洋彼岸的美國，《CEO》雜志公布了2010年度“財(cái)富創(chuàng)造者”排行榜。位列榜首的是一位名叫JeffreyBoyd的人，他是美國Priceline公司的CEO。憑借iPad和iPhone4在過去一年橫掃全球的蘋果公司CEO喬布斯僅排在該榜單的第4位。這樣兩件看似并無關(guān)聯(lián)的事情是如何聯(lián)系到一起的呢？原來，“神秘酒店”的模式并非攜程首創(chuàng)，它的創(chuàng)意來源自Priceline公司。提到美國的在線旅游網(wǎng)站，國內(nèi)的朋友往往首先聯(lián)想到Expedia，因?yàn)閲鴥?nèi)的攜程和藝龍皆是以Expedia為藍(lán)本建立的，而知道Priceline的人就寥寥無幾了。如果你看到Priceline近幾年的財(cái)報(bào)，一定頗感意外。從公司業(yè)績上看，2010年，Priceline營收大漲32%（Expedia只有13%），達(dá)到30.8億美元，與Expedia的33.4億美元只在伯仲之間，而5.3億美元的凈利潤則力壓Expedia的4.2億美元。從股價(jià)上看，自2009年年初開始，Priceline的股價(jià)從不到100美元迅速飆升至如今的超過500美元，公司市值更是高達(dá)260億美元（截至2011年5月15日）；相比之下，Expedia的股價(jià)只有25美元，市值不到70億美元（截至2011年5月15日）。若僅以市值來衡量，Priceline毫無疑問已經(jīng)成為全球最大的在線旅游公司。遲到的春天Priceline是一家命運(yùn)多舛的公司。1998年，美國人JayWalker創(chuàng)立了Priceline，并將其核心業(yè)務(wù)模式“NameYourPrice（用戶出價(jià)）”進(jìn)行了專利注冊(cè)。憑借著頗具特色的商業(yè)模式，Priceline很快拿到了1億美元的融資，Priceline早期的投資人中甚至有微軟的聯(lián)合創(chuàng)始人PaulAllen這樣的重量級(jí)人物。1999年第一季度，Priceline賣出了19.5萬張機(jī)票，最高峰一天賣出6000張機(jī)票，有18家航空公司加入Priceline淡季機(jī)票銷售計(jì)劃。在高度競爭的北美航空市場(chǎng)，Priceline受到了希望提高上座率、增加銷售渠道的航空公司歡迎。1999年3月，Priceline在納斯達(dá)克剛一上市，便受到了投資人的熱情追捧，短短幾周時(shí)間內(nèi)，公司的股價(jià)便從上市時(shí)的80美元上漲超過160美元。然而Priceline的輝煌只是曇花一現(xiàn)，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，這家尚未能實(shí)現(xiàn)盈利的新星迅速隕落，股價(jià)一度跌至不到2美元。一年前還風(fēng)光無限的Walker在2000年12月31日黯然離開公司董事局。2001年2月，李嘉誠的長江實(shí)業(yè)及和記黃埔斥資7352萬美元，獲得Priceline17.54%權(quán)益（后逐步增持超過30%），成為Priceline的最大股東。李嘉誠入主后立刻開始推行改革措施，壓縮運(yùn)營成本。Priceline裁員超過30%，減少辦公室面積7成，暫緩新業(yè)務(wù)的拓展，將公司的精力集中在機(jī)票、酒店預(yù)訂服務(wù)上。此外，公司還優(yōu)化了自身的服務(wù)質(zhì)量，將響應(yīng)客戶訂單時(shí)間從原來的1小時(shí)減少至15分鐘，8成電子郵件必須在3小時(shí)內(nèi)回復(fù)。最終，這些舉措幫助Priceline度過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的寒冬和不久之后9·11事件帶來的市場(chǎng)蕭條。2003年以后，整個(gè)市場(chǎng)大環(huán)境逐步好轉(zhuǎn)，Priceline終于迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。Priceline在這之后的飛速成長，除了其獨(dú)特的“NameYourPrice”模式外，還要?dú)w功于它精明的擴(kuò)張策略。2004年9月，Priceline斥資1.61億美元，收購了英國線上酒店預(yù)訂服務(wù)公司ActiveH，正式進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)。之所以選擇將擴(kuò)張的重點(diǎn)放在歐洲，是因?yàn)镻riceline看到了歐洲市場(chǎng)所蘊(yùn)含的巨大潛力。一方面，歐洲人向來有著旅游的傳統(tǒng)，但是使用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行酒店預(yù)訂的人在當(dāng)時(shí)還并不多，這就意味著這里有數(shù)量龐大的潛在用戶。2005年7月，Priceline繼續(xù)它在歐洲的擴(kuò)張腳步，以1.33億美元收購了荷蘭的酒店預(yù)訂網(wǎng)站BookingsBV。此后，Priceline將ActiveHotels和BookingsB.V進(jìn)一步整合為B。目前，B已發(fā)展成為歐洲最大的在線旅游網(wǎng)站。在歐洲市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，Priceline又將目光瞄準(zhǔn)了亞洲市場(chǎng)。2007年11月，Priceline收購了位于曼谷和新加坡的在線酒店預(yù)訂公司Agoda。海外擴(kuò)張幫助Priceline實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高速增長。去年5月，為了增強(qiáng)旗下的租車業(yè)務(wù)，Priceline又收購了英國曼徹斯特的租車網(wǎng)站TravelJigsaw，擴(kuò)張的腳步仍未停止。目前，海外訂單已經(jīng)超過Priceline訂單總數(shù)的60%，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于Expedia30%的水平。獨(dú)門秘笈——“NameYourPrice”模式為什么Priceline能夠取得今天的成功？除了公司精明的收購策略，更為重要的原因就在于Priceline的獨(dú)門秘笈——NameYourPrice。簡單來說，就是用戶主導(dǎo)價(jià)格的C2B模式。這也是在競爭激烈的北美市場(chǎng)，Priceline區(qū)別于對(duì)手Expedia和Orbitz的殺手锏。根據(jù)2011年第1季度的數(shù)據(jù)，Priceline營收同比增長38.5%，達(dá)到8.09億美元；凈利潤同比增長93%，達(dá)到1.04億美元。其中，“NameYourPrice”模式貢獻(xiàn)了公司一半的營收以及60%的利潤。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，一些商品的使用價(jià)值是具有時(shí)效性的——比如飛機(jī)上的空座位，在飛機(jī)起飛前，只要有乘客愿意購買，那它就能夠?yàn)楹娇展緞?chuàng)造價(jià)值。一旦飛機(jī)起飛，空閑座位便不能夠?yàn)楹娇展緞?chuàng)造價(jià)值。因此，對(duì)航空公司而言，越臨近飛機(jī)起飛，機(jī)票價(jià)值就越小，在它的價(jià)值降低到零以前，只要還有人愿意出價(jià)購買，那么航空公司就能夠多賺一筆。所以，與其白白浪費(fèi)資源，不如降價(jià)將之出售。正是賣方的這種心理，使得“NameYourPrice”模式有了實(shí)現(xiàn)的可能。具體來說，以預(yù)訂酒店為例。一般的在線預(yù)訂模式是用戶先選擇到達(dá)城市、入住日期等基本信息；之后，網(wǎng)站會(huì)顯示出一份滿足用戶需求的酒店清單。而在Priceline上，用戶除了要選擇這些基本信息外，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)在于，還要輸入一個(gè)自己愿意支付的價(jià)格。Priceline會(huì)在后臺(tái)的數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行匹配，一旦有符合用戶要求的酒店，則交易立即完成，Priceline從中收取一定比例的傭金。如果你認(rèn)為Priceline的成功僅僅是因?yàn)橛脩裟軌蛞宰约涸敢庵Ц兜膬r(jià)格訂到機(jī)票和酒店的話，那也有些高估了“NameYourPrice”模式。其實(shí)，只要你在Expedia或者攜程上訂過酒店就會(huì)知道，雖然它們不能夠提供直接的用戶出價(jià)服務(wù)，但是卻提供了酒店的價(jià)格區(qū)間。用戶雖不能直接開價(jià)選擇心儀的酒店，但是可以在一定的價(jià)格區(qū)間內(nèi)進(jìn)行篩選，這實(shí)際上與Priceline的用戶定價(jià)模式并無本質(zhì)上的區(qū)別。因此，從這個(gè)角度來講，“NameYourPrice”模式雖然聽上去噱頭十足，但與一般的在線旅游網(wǎng)站相比，并沒有那么大的差別。

事實(shí)上，“NameYourPrice”的精髓并不在滿足消費(fèi)者的出價(jià)意愿。除了少數(shù)價(jià)格極為敏感的消費(fèi)者，用戶出價(jià)本身并不足以吸引消費(fèi)者。那么，為什么仍說“NameYourPrice”是Priceline的殺手锏呢？這就需要進(jìn)一步分析“NameYourPrice”的運(yùn)作模式?！癗ameYourPrice”模式看似簡單，實(shí)際上是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的。通過各種規(guī)則的設(shè)定，Priceline在最大程度滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)，也充分保障了商家的利益。首先，為了防止用戶反復(fù)出價(jià)試探酒店的價(jià)格底線，Priceline要求用戶在出價(jià)前必須提供詳細(xì)的個(gè)人信用卡信息。出價(jià)后，一旦數(shù)據(jù)庫中出現(xiàn)匹配用戶要求的酒店，交易即告完成，原則上用戶不能反悔。如果用戶擔(dān)心系統(tǒng)匹配的酒店不合心意，那么可以在出價(jià)前花上幾美元購買一份交易保險(xiǎn)，這樣就有權(quán)在交易成功后，撤銷交易、重新出價(jià)。其次，除了交易雙方和Priceline，其他用戶無法獲知交易雙方的具體信息。Priceline會(huì)在網(wǎng)站上顯示出有用戶以某一價(jià)格訂到了高級(jí)的酒店，但是絕不會(huì)透露酒店的名稱。與Priceline合作的酒店主要是三星級(jí)以上的中高檔酒店，對(duì)于他們來說，過低的成交價(jià)格將是對(duì)品牌的極大傷害。在Expedia等旅游網(wǎng)站上，高檔酒店們出于保護(hù)品牌的考量，很難給出讓消費(fèi)者喜出望外的折扣，而價(jià)格門檻過高也造成這些酒店存在一定的客房空置問題。Priceline的保密交易模式很好解決了這一問題，使酒店資源在得到充分利用的同時(shí)，也將低價(jià)導(dǎo)致的品牌傷害降到最低，因此頗受酒店的歡迎。對(duì)于消費(fèi)者來說，Priceline使他們“花最少的錢，享受最好的服務(wù)”的愿望有了實(shí)現(xiàn)的可能，而這才是“NameYourPrice”模式的真正精髓所在。攜程的“神秘酒店”就是微縮版的Priceline。Priceline的流行甚至催生了一家叫做Biddingfortravel的網(wǎng)站。在Biddingfortravel上，用戶之間分享Priceline的出價(jià)信息和成功的預(yù)訂經(jīng)驗(yàn)，未曾使用過Priceline的用戶可以通過它來獲取幫助。在線預(yù)訂的未來Priceline這樣的在線預(yù)訂網(wǎng)站的出現(xiàn)源于買賣雙方信息的不對(duì)稱。信息不對(duì)稱造成了市場(chǎng)效率低下，反之，信息的通暢則可以在最大程度上激發(fā)市場(chǎng)的潛力。無論是國外的Expedia還是國內(nèi)的攜程，這些網(wǎng)站憑借背后強(qiáng)大的信息獲取能力，高效地將消費(fèi)者與上游供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)接。隨著在線旅游網(wǎng)站的發(fā)展壯大，越來越多的消費(fèi)者通過攜程這樣的線上“中介”來完成酒店和機(jī)票的訂購。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，攜程們處在溝通上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，這樣的位置使其獲得了足以左右整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的能力。攜程們掌握了用戶的需求，這也使得它在與供應(yīng)商的談判中擁有極強(qiáng)的議價(jià)能力。供應(yīng)商為了獲得客人，不得不給出十分優(yōu)惠的折扣價(jià)格。除此之外，每一筆交易完成后，供應(yīng)商還需要向攜程們繳納一筆不菲的傭金。這樣的合作模式實(shí)際上存在著隱憂，即供應(yīng)商會(huì)尋求更多的銷售渠道來擺脫對(duì)攜程們的依賴。去年，攜程與格林豪泰酒店的紛爭就將攜程與供應(yīng)商之間的矛盾公之于眾。對(duì)于攜程和Priceline來說，實(shí)際上代表了在線旅游未來不同的兩種發(fā)展方向。攜程的方向是使自己不斷變“重”，這種變“重”又可以從兩個(gè)方面進(jìn)行理解。首先是不斷拓展自己的業(yè)務(wù)范圍。去年12月28日，淘寶宣布其旅游平臺(tái)單日出票量超過2.6萬張，去哪兒單日出票量達(dá)到7萬張左右，攜程的核心業(yè)務(wù)正面臨巨大的競爭和挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這種變化，攜程開始延展自己的業(yè)務(wù)范圍，從旅游到餐飲。回顧攜程最近幾年的資本動(dòng)向——戰(zhàn)略投資易游網(wǎng)，投資永安旅游旗下的旅游業(yè)務(wù)，投資訂餐小秘書，都明顯可以感到攜程正在尋求新的出路。其次，攜程的模式注定它要使自己向產(chǎn)業(yè)鏈的上游不斷靠近。攜程呼叫中心的模式本身技術(shù)含量并不高，隨著供應(yīng)商們自身電子商務(wù)平臺(tái)搭建的完成和日趨完善，未來一定會(huì)出現(xiàn)具備與攜程分庭抗禮能力的酒店。當(dāng)然，攜程很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)，這也是攜程的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)先后創(chuàng)辦如家和漢庭的原因。攜程要自己掌握產(chǎn)業(yè)鏈上游的資源，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈上游到下游的一條龍模式。而Priceline為在線旅游網(wǎng)站指明了另一個(gè)方向。相對(duì)于攜程模式對(duì)上游供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)，Priceline則更為友好。實(shí)際上，它實(shí)現(xiàn)的不僅僅是用戶的出價(jià)，同樣實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商的出價(jià)。擁有空閑資源的酒店可以根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇是否接受用戶的詢價(jià)，并且根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)整價(jià)格，而無需像在攜程上以相對(duì)固定的價(jià)格銷售。進(jìn)一步思考就會(huì)發(fā)現(xiàn)Priceline模式實(shí)際上是對(duì)買賣雙方的交易需求進(jìn)行了第二次挖掘。第一次挖掘是將用戶的需求與供應(yīng)商的資源進(jìn)行對(duì)接；第二次則是深入挖掘出敏感用戶對(duì)于價(jià)格的需求，然后再次與酒店資源匹配。這樣的模式更好地保護(hù)和滿足了交易雙方的需求，最終實(shí)現(xiàn)了用戶、供應(yīng)商和Priceline的三贏。兩種發(fā)展方向的存在并不意味著相互之間的排斥。對(duì)于在線旅游網(wǎng)站，無論哪種模式，它們都樂意嘗試，這也是為什么Priceline會(huì)在去年收購TravelJigsaw增強(qiáng)自身的租車業(yè)務(wù)，而攜程也在去年年底推出類似Priceline模式的“神秘酒店”項(xiàng)目。無論是哪種發(fā)展方向，對(duì)于Priceline來說，它的核心依然是“NameYourPrice”模式。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，用戶出價(jià)模式的潛力還將被進(jìn)一步開發(fā)出來。對(duì)于公司未來的規(guī)劃，剛剛贏得“2010年最佳財(cái)富創(chuàng)造者”的Boyd認(rèn)為，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他的下一個(gè)任務(wù)是將Priceline的“NameYourPrice”模式移植到智能手機(jī)和平板電腦等移動(dòng)終端上。通過移動(dòng)平臺(tái)的便捷性和時(shí)效性，“NameYourPrice”模式的功效可以進(jìn)一步放大。未來，消費(fèi)者甚至可以在到達(dá)機(jī)場(chǎng)后，再通過移動(dòng)終端上的Priceline應(yīng)用，訂到價(jià)格極為便宜的機(jī)票。Priceline的神奇在2011年能否延續(xù)？至少從第1季度營收增長近40%的表現(xiàn)來看，它沒有讓我們失望。#旅游商業(yè)模式3年前《中國企業(yè)家》：盛景網(wǎng)聯(lián)：“漏斗”篩金

發(fā)布時(shí)間：2010-10-20在彭志強(qiáng)的辦公室里，一塊五年前的AAMA(亞杰商會(huì))的牌子始終擺在書柜的重要位置，至今他還津津樂道當(dāng)年參與發(fā)起“搖籃計(jì)劃”(AAMA在中國的公益項(xiàng)目)。盡管第二年彭就淡出了這一項(xiàng)目，但他一直沒忘記自己說過要放大“搖籃計(jì)劃”的愿望，而盛景網(wǎng)聯(lián)就是這個(gè)“放大”工程：一個(gè)商業(yè)版的“搖籃計(jì)劃”。2007年3月，盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)咨詢集團(tuán)(以下簡稱盛景)，由清華科技園、清華紫光(000938.SZ)和另外三位天使投資人共同發(fā)起成立，時(shí)任清華紫光副總裁的彭志強(qiáng)轉(zhuǎn)任董事長兼首席執(zhí)行官，前身曾為“清華紫光管理培訓(xùn)中心”。轉(zhuǎn)變的不僅僅是名字，更是一次從頭到腳的重新搭配。如今，盛景是一家集合企業(yè)管理培訓(xùn)、咨詢和投資的綜合公司，服務(wù)的目標(biāo)針對(duì)中小型企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新、融資、并購、上市等相關(guān)業(yè)務(wù)，而這正是很多中小型公司正在面臨和急需解決的問題，盛景也算生逢其時(shí)。2007年10月，盛景從清華科技園等獲得超過一千萬元的融資，迅速進(jìn)行全國布局。彭志強(qiáng)表示，在國內(nèi)種類繁多、利潤率差別很大的培訓(xùn)行業(yè)，盛景活得還算“不錯(cuò)”，但現(xiàn)階段賺錢多少不是最核心的問題，后端的投資收益才是關(guān)鍵?！暗仁⒕皩W(xué)員企業(yè)中有批量的項(xiàng)目上市，我們可以講是中國最賺錢的公司之一。”彭志強(qiáng)看好這條產(chǎn)業(yè)鏈背后的價(jià)值。如何界定盛景，算個(gè)投資公司還是培訓(xùn)公司?似乎都不恰當(dāng)。2008年中，由中國科學(xué)院聯(lián)合聯(lián)想控股發(fā)起的聯(lián)想之星CEO特訓(xùn)班正式開課，開創(chuàng)“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師+天使投資”的模式。從表面上看，盛景跟聯(lián)想之星在模式上有很多共同之處?！叭绻且?lián)想之星’比，我們的模式是市場(chǎng)化、規(guī)模化的。”彭志強(qiáng)說。“漏斗”模式在彭志強(qiáng)的描述中，其商業(yè)模式非常清晰。企業(yè)培訓(xùn)是整個(gè)業(yè)務(wù)的起始點(diǎn)，針對(duì)越來越多的中小型公司的融資、上市需求，盛景特別開設(shè)了“商業(yè)模式”、“資本的力量”等幾門核心高端課程，不間斷地給前來“取經(jīng)”的中小企業(yè)主做針對(duì)性培訓(xùn)。緊跟培訓(xùn)之后的是咨詢業(yè)務(wù)，就像教師講完一節(jié)課后是答疑環(huán)節(jié)，咨詢針對(duì)的是前端培訓(xùn)在實(shí)際操作中的個(gè)性化運(yùn)用，盛景為有需求學(xué)員提供的增值業(yè)務(wù)，而咨詢的結(jié)果是，公司可以從前面兩個(gè)環(huán)節(jié)中考察、篩選出其中優(yōu)秀的學(xué)員公司，進(jìn)行投資、資源整合，并最終推動(dòng)其上市。整個(gè)過程猶如一個(gè)大的“漏斗”。在這個(gè)漏斗中，公司從培訓(xùn)、咨詢和投資每個(gè)環(huán)節(jié)都可以獲得收入。目前公司將前端的培訓(xùn)收入和股東投資及募集創(chuàng)投基金等匯總起來用于后端的投資，在資金鏈上也形成了一個(gè)循環(huán)?！斑@樣，公司就不止賺了一遍錢。”彭志強(qiáng)說。這一看上去幾近完美的模式，并非創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)未雨綢繆搭建出來的，而是憑借對(duì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)的敏銳判斷從而精心設(shè)計(jì)出來的。彭還能清楚記著幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，2008年4月，匯改政策公布，公司第二天就召開發(fā)布會(huì)，新增設(shè)課程“人民幣破七下的中國企業(yè)經(jīng)營之道”;6月，關(guān)于企業(yè)如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的書稿《生死轉(zhuǎn)型》就送到出版社，奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后(9月)出版，到10月，金融危機(jī)的相關(guān)新聞才開始在國內(nèi)熱炒。粗略統(tǒng)計(jì)，盛景將開設(shè)的商業(yè)模式等課程，分不同的周期，交叉不間斷地進(jìn)行，幾乎每周都有開課。一年半來，累積的學(xué)員企業(yè)已經(jīng)有數(shù)千家了，學(xué)員行業(yè)廣泛，多為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的項(xiàng)目，地域分布也非常廣泛，但近期新疆的學(xué)員企業(yè)增長非常大。針對(duì)這些中小企業(yè)主已經(jīng)上過MBA、EMBA等基礎(chǔ)課程，培訓(xùn)專攻商業(yè)模式和資本運(yùn)作等更高端更迫切的內(nèi)容，而對(duì)一些沒有上過類似課程的學(xué)員，盛景直接在各地分部就近提供MINIMBA培訓(xùn)?！拔覀冏罱K的目的是要通過投資放大收益。”彭志強(qiáng)說，“而如何從培訓(xùn)導(dǎo)到投資，這個(gè)命題業(yè)內(nèi)討論了好多年了但沒有人做到?！钡谝荒?，盛景就發(fā)現(xiàn)這個(gè)跨越并不容易。經(jīng)過在董事會(huì)的反復(fù)討論，之前被否決的咨詢環(huán)節(jié)被重新拾起來?！芭嘤?xùn)機(jī)構(gòu)不愿做咨詢，是因?yàn)樽稍兡Ｊ讲缓?。”彭志?qiáng)說，相比培訓(xùn)一對(duì)多模式，咨詢和投資都是“一對(duì)一”，但收益上卻不如投資，被彭志強(qiáng)形容為“用投資做法，拿培訓(xùn)的錢”。“但咨詢可以作為中間的嫁接橋梁。咨詢可以讓學(xué)員和公司更了解你，但咨詢公司沒有前端培訓(xùn)這個(gè)大漏斗，就不成規(guī)模。”盛景是把咨詢業(yè)務(wù)當(dāng)做培訓(xùn)業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)的“焊接點(diǎn)”?！案丁笔鞘⒕暗囊淮笸顿Y特點(diǎn)，因?yàn)橛辛饲岸伺嘤?xùn)和咨詢環(huán)節(jié)的接觸，融資過程中，盛景享有在同等條件下的優(yōu)先投資權(quán)。而且，彭志強(qiáng)認(rèn)為，可以把跟投做成一種商業(yè)模式。按彭的規(guī)劃，公司一年限量提供五六十家公司的咨詢服務(wù)，然后，從中找到五六個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行投資。按彭志強(qiáng)的規(guī)劃，公司一年限量提供五六十家公司的咨詢服務(wù)，然后，從中找到五六個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行投資。新疆，是盛景打造品牌的重點(diǎn)區(qū)域，此前，公司就收購了當(dāng)?shù)匾患遗嘤?xùn)機(jī)構(gòu)，這成為盛景進(jìn)入新疆的一塊“敲門石”。8月5日，盛景集合已有資源主辦了首屆“助力新疆跨越式發(fā)展”論壇，邀請(qǐng)國內(nèi)排名前20的創(chuàng)投一起“團(tuán)看”新疆項(xiàng)目。彭志強(qiáng)的目標(biāo)是成為新疆區(qū)域的第一投資公司。目前，盛景參股成立的華創(chuàng)盛景投資于今年5月成立，立即投資了新疆喀什宏邦節(jié)水有限公司，該項(xiàng)目是在中央召開新疆工作會(huì)議后首個(gè)新疆的VC投資項(xiàng)目，在業(yè)界也引起了廣泛關(guān)注，由青云創(chuàng)投和華創(chuàng)盛景投資共同出資4000萬元完成第一輪投資，該基金出資1000萬元。“我們?cè)诳吹膬?yōu)秀項(xiàng)目很多，其中幾家公司正在重組中，應(yīng)該很快就會(huì)具備投資可能?！迸碇緩?qiáng)說。新疆喀什宏邦節(jié)水這個(gè)項(xiàng)目在新疆工作會(huì)議前一周簽訂，資金在會(huì)議結(jié)束后一周就到賬?！啊呶濉录笪覀兙涂春眯陆袌?chǎng)，也覺得國家一定會(huì)有大投入，創(chuàng)業(yè)板也一定會(huì)給綠色通道。”提到這個(gè)恰到時(shí)機(jī)的投資案例，彭志強(qiáng)難掩激動(dòng)。很難被模仿在彭志強(qiáng)看來，盛景的優(yōu)勢(shì)在于其團(tuán)隊(duì)所具有的復(fù)合型的資源、能力和愛好，這是他們來做這件事情的前提，而別人很難復(fù)制。從盛景的股東結(jié)構(gòu)看，這是家國內(nèi)比較少見的國有、民營混合制培訓(xùn)公司。除了清華紫光、科技園的機(jī)構(gòu)占股，公司還有包括漢能投資集團(tuán)(HinaGroup)董事長陳宏，原惠普中國區(qū)副總裁、AAMA中國分會(huì)會(huì)長李漢生等近十位合伙人，彭志強(qiáng)也曾是清華紫光最年輕的副總裁，一直從事資本運(yùn)作等相關(guān)工作?！拔覀兊暮诵暮匣锶艘邆渑嘤?xùn)、咨詢、投資打通的能力?！迸碇緩?qiáng)說，盛景的核心講師和咨詢合伙人都是在國內(nèi)上市公司或在跨國公司當(dāng)過高管的?！耙?yàn)槟愕膬?nèi)容要實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用?！币话銇碚f，盛景的一個(gè)精品課程只有三天三夜的時(shí)間，學(xué)費(fèi)上萬元，除盛景自己的培訓(xùn)師外，也會(huì)邀請(qǐng)國內(nèi)前十名的投資機(jī)構(gòu)作為客座教授，那么這種“速成”培訓(xùn)是否足以讓學(xué)員滿意呢?在記者與多位學(xué)員的聊天中發(fā)現(xiàn)，這些中小型公司的管理者幾乎都曾是國內(nèi)各類培訓(xùn)課程的“座上客”，經(jīng)驗(yàn)豐富的他們一致給了盛景“好評(píng)”?！罢l拿話筒時(shí)間長、講得更好，學(xué)員就更信誰，最終我們學(xué)員認(rèn)可的是盛景的人?！迸碇緩?qiáng)顯得十分自信。在盛景的課堂上，大多數(shù)課程是由公司自己的培訓(xùn)師來講，彭志強(qiáng)通常主講第一課，而且一講就是大半天，不光講商學(xué)院中的典型案例，也會(huì)把盛景的商業(yè)模式和前景規(guī)劃作為案例講給學(xué)員聽，這讓很多學(xué)員“感同身受”。盛景市場(chǎng)和銷售總監(jiān)吳巍表示，學(xué)員中“重復(fù)學(xué)習(xí)”三門以上課程的比率達(dá)到了70%，老學(xué)員主動(dòng)推薦新學(xué)員也日益踴躍。透過辦公室的落地窗，彭志強(qiáng)抬起頭就能看到清華大學(xué)的東大門，在這種環(huán)境下，彭覺得自己也“好為人師”，講課、開會(huì)，連續(xù)講上三個(gè)多小時(shí)還是精神抖擻。在學(xué)員和公司員工中，他有自己的“粉絲”群?！斑@是種復(fù)合能力，我們要做是投資里面講課講得最好的，而講課里面投資做得最好的。”彭志強(qiáng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，盛景有這種復(fù)合性能力。在彭志強(qiáng)的規(guī)劃中，2010年底，投資項(xiàng)目數(shù)量會(huì)擴(kuò)大到6-10家。同時(shí)，公司也計(jì)劃積極推動(dòng)上市工作，一旦成功上市，將是對(duì)盛景品牌的極大宣傳。目前，盛景這套模式的目的是吸引更多的擬融資、上市公司前來合作，彭志強(qiáng)相信只要堅(jiān)持做下去，有一天會(huì)達(dá)到自己的預(yù)期。“凡是融資上市的公司都來這里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，我們后面的投資放大機(jī)會(huì)就很大。”他說。3年前盛景網(wǎng)聯(lián)商業(yè)模式

獨(dú)特的咨詢運(yùn)作模式：

以獨(dú)創(chuàng)研發(fā)為基礎(chǔ)，以營銷網(wǎng)絡(luò)為驅(qū)動(dòng)，以資本運(yùn)作為杠桿，以深度挖掘客戶價(jià)值為核心，最終實(shí)現(xiàn)以品牌致勝。運(yùn)營系統(tǒng)全面國圍繞以高端產(chǎn)品（固定收費(fèi)）主力業(yè)務(wù);以主題咨詢（固定收費(fèi)）承上啟下;以常年顧問（管理入股）利潤放大;以直接投資、創(chuàng)投基金（股份）占領(lǐng)制高點(diǎn)，利潤放大。全面系統(tǒng)打造：培訓(xùn)——咨詢——顧問——投資的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈條。

盛景網(wǎng)聯(lián)聯(lián)合國內(nèi)外管理機(jī)構(gòu)和專家，專注研究推動(dòng)中國企業(yè)成長的系統(tǒng)培訓(xùn)課程，目前已經(jīng)形成以企業(yè)實(shí)業(yè)經(jīng)營能力和資本經(jīng)營能力為主線的系列高端精品課程，課程以特色高端精品課程（資本的力量、商業(yè)模式的力量、連鎖的力量、電子商務(wù)的力量等）為先導(dǎo)，咨詢實(shí)施（資本經(jīng)營主題咨詢、商業(yè)模式創(chuàng)新高題咨詢、連鎖系統(tǒng)主題咨詢）為潤滑濟(jì)，以中高管系列課程（MINIEMBA、MINIEMBA）為基礎(chǔ)，以考核參與顧問和投資（顧問、投資）為價(jià)值放大拐點(diǎn)為企業(yè)提供系統(tǒng)全面企業(yè)培訓(xùn)解決方案。

3年前咨詢公司盛景網(wǎng)聯(lián)獲達(dá)晨創(chuàng)投等9000萬元投資

達(dá)晨創(chuàng)投、用友集團(tuán)、漢能投資和分享投資近日聯(lián)合向盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)咨詢集團(tuán)注資9000萬元，協(xié)助盛景網(wǎng)聯(lián)高速發(fā)展。盛景網(wǎng)聯(lián)董事長兼首席執(zhí)行官彭志強(qiáng)稱，公司將在未來三年擇機(jī)申報(bào)上市?！按舜稳谫Y將主要用于市場(chǎng)開拓，目前盛景業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在一線城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，在今年年底，盛景將在全國20個(gè)區(qū)域逐步實(shí)現(xiàn)輻射式布局?！迸碇緩?qiáng)介紹說，“區(qū)域市場(chǎng)對(duì)培訓(xùn)咨詢市場(chǎng)意義重大，除了可以近距離貼身服務(wù)客戶，也能夠更好地基于地域行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)的研究，更好地提供服務(wù)效果，輔助成長型企業(yè)發(fā)展。”彭志強(qiáng)稱，與其他咨詢公司區(qū)別是，盛景的培訓(xùn)模式是協(xié)同的，集成的芯片型模式，從底層研發(fā)開始，通過協(xié)同、深入、迭代式研發(fā)，既保證了課程理論體系的先進(jìn)性和完整性，又保證了課程的實(shí)戰(zhàn)實(shí)用實(shí)效性；大量成功咨詢案例進(jìn)入課程體系；大量融資并購整合成功案例進(jìn)入課程體系。達(dá)晨創(chuàng)投肖冰告訴記者，達(dá)晨看重盛景，正是其跨界而專業(yè)的商業(yè)模式，這種模式能夠?qū)崿F(xiàn)鏈條聯(lián)動(dòng)，相互促進(jìn)，將助力盛景未來做大做強(qiáng)。#咨詢培訓(xùn)商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)投資3年前百事：土豆的力量

2011-03-25社會(huì)效益：土豆農(nóng)場(chǎng)的建立，不僅極大改善了當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)環(huán)境，更創(chuàng)造了大量的就業(yè)崗位，促進(jìn)了農(nóng)民收入的提高。企業(yè)競爭力：通過建立自己的土豆農(nóng)場(chǎng)，百事成功優(yōu)化了上游供應(yīng)鏈。如今，土豆農(nóng)場(chǎng)已經(jīng)成為百事的農(nóng)業(yè)示范基地，推動(dòng)了國內(nèi)訂單農(nóng)業(yè)的規(guī)范化和產(chǎn)業(yè)化。“我第一次到包頭去是在1996年，當(dāng)時(shí)我對(duì)看到的景象非常吃驚，我當(dāng)時(shí)看到的農(nóng)場(chǎng)，觸目可及沒有別的，就是沙子，就是一個(gè)沙漠?！被貞涍^往，百事大中華區(qū)董事長孟可仕（TimMinges）感慨道。“現(xiàn)在沙漠變成了種土豆的良田，土壤質(zhì)量得到了非常大的改善，非常適合種土豆，產(chǎn)量也非常高，跟我們?cè)诿绹囊恍┲?，以及愛爾蘭、英格蘭一些其他的百事高產(chǎn)農(nóng)場(chǎng)的產(chǎn)量是不相上下的?！泵峡墒蓑湴恋卣f。百事在中國內(nèi)地廣泛開展土豆種植項(xiàng)目,目前在內(nèi)蒙古、廣西、廣東、河北和湖北共有7個(gè)農(nóng)場(chǎng)。對(duì)于百事而言，土地農(nóng)場(chǎng)不僅僅是自己產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，更是成為了百事CSR的一部分。如今的百事已經(jīng)成為中國最大的農(nóng)業(yè)企業(yè)之一。自1993年進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，百事在中國農(nóng)業(yè)開發(fā)領(lǐng)域的投資已經(jīng)超過了3億元人民幣。百事在作物栽培上的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，讓公司和當(dāng)?shù)剞r(nóng)民實(shí)現(xiàn)了雙贏。在過去12年中，有1萬多農(nóng)民從百事在中國的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目中獲益。沙漠變綠洲十幾年前的內(nèi)蒙古達(dá)拉特旗，沙漠化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，沙漠不斷吞噬農(nóng)田、緊逼居住地，一些住戶的家門口就是厚厚的沙土堆。而百事的到來改變了這一切。通過在荒漠中設(shè)立土豆農(nóng)場(chǎng)，百事在沙漠中創(chuàng)造出了一片綠洲。每到收獲季節(jié)，兩萬畝綠油油的農(nóng)田頗為壯觀。在農(nóng)場(chǎng)之外，百事也從不間斷對(duì)治理荒沙、改善生態(tài)環(huán)境的努力。百事修筑的防風(fēng)林，為當(dāng)?shù)鼐用窈娃r(nóng)田筑起了一道道“綠色的保護(hù)屏障”；幫助農(nóng)村修建的道路、鋪設(shè)的電力設(shè)施等，為當(dāng)?shù)匕傩盏纳詈推髽I(yè)發(fā)展提供了便利，也為當(dāng)?shù)卣恼猩桃Y活動(dòng)創(chuàng)造了有利的條件。據(jù)說，在當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶中甚至流傳著這樣一句話“有百事農(nóng)場(chǎng)在，我們就很踏實(shí)”。通過在本地建立農(nóng)場(chǎng)，百事還提高了農(nóng)民的收入。百事與農(nóng)民直接簽訂合同，為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)，通過市場(chǎng)運(yùn)作支持讓他們不斷地創(chuàng)收盈利。據(jù)介紹，蔬菜用土豆每畝產(chǎn)量是1噸左右，每噸的價(jià)格只有500～600元；而百事公司所使用的土豆品種每畝產(chǎn)量可達(dá)到2噸以上，收購價(jià)在1100元左右。這樣算下來，種植百事土豆的農(nóng)民每畝可以增收1600元。在過去的12年里，已有超過1萬名農(nóng)戶從百事的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目中直接獲益。而且，隨著種植農(nóng)場(chǎng)的成功運(yùn)作，沙漠里開發(fā)種植農(nóng)作物的項(xiàng)目模式得以推廣，并成功地帶動(dòng)了其他地方經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的迅猛發(fā)展。沙漠中的高科技農(nóng)場(chǎng)在沙漠中開辟農(nóng)場(chǎng)，灌溉無疑是最大的問題。為了解決灌溉問題，百事在當(dāng)?shù)氐纳城鹕辖ㄆ鹆艘慌笮偷膰姽嘣O(shè)施。相比中國傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的漫灌方式，百事投資并采用了指針噴灌和滴灌技術(shù)，最多可減少土豆種植50％的耗水量；采用電力替代柴油，2009年一年減少了4165噸二氧化碳排放?！耙玫喂嗟募夹g(shù)，不僅僅投入成本非常低，而且可以有效把水的使用量降低50%，這點(diǎn)非常重要，這種低成本而且使用水非常高效的技術(shù)可以被應(yīng)用到其他的經(jīng)濟(jì)作物方面，不僅僅是種土豆，種其他莊稼也可以?！泵峡墒私榻B說。此外，沙地的鹽堿度較高，不利于土豆生長，百事用酸性的石膏粉對(duì)土地進(jìn)行改良。針對(duì)沙地土壤有機(jī)質(zhì)含量低的問題，農(nóng)場(chǎng)在土豆收獲后再種植其他的農(nóng)作物，但不收割，而是直接埋入地里養(yǎng)地，這不僅提高了土壤的肥力，還能夠保持土地的植被覆蓋，防止揚(yáng)沙。經(jīng)過百事多年的努力，原來的沙漠如今變成了高產(chǎn)良田。農(nóng)場(chǎng)種植的土豆同樣蘊(yùn)含著先進(jìn)的科技元素。農(nóng)場(chǎng)所使用的種芽是百事?lián)碛凶灾髦R(shí)產(chǎn)權(quán)的種子。百事與中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院合作，通過試管育苗技術(shù)，將美國的優(yōu)良土豆品種“大西洋”引進(jìn)到中國?！斑@個(gè)種子本身是非常獨(dú)特的，種子的品質(zhì)保證了土豆的生產(chǎn)是非常高產(chǎn)的，也是高質(zhì)的，在生產(chǎn)過程當(dāng)中需要的水和化學(xué)用品的量都是非常低的。我們整個(gè)生產(chǎn)種植過程是從優(yōu)良的種子開始的。”孟可仕說。實(shí)際上，百事公司是世界上最大的、產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋“從種子到貨架產(chǎn)品”的企業(yè)之一。公司每年加工超過400萬噸馬鈴薯，60萬噸燕麥，和300萬噸橙子等各類水果，并在全球逾30個(gè)國家與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民合作從事農(nóng)業(yè)經(jīng)營。通過這種產(chǎn)業(yè)模式，公司不僅為其所在國的農(nóng)業(yè)合作伙伴帶來收入增長，也傳授了農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展最佳實(shí)踐方案。在內(nèi)蒙古達(dá)拉特旗農(nóng)場(chǎng)，播種、生產(chǎn)、灌溉和收割等農(nóng)耕程序已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化；2萬畝的農(nóng)場(chǎng)僅有工作人員30余名，每個(gè)工人可負(fù)責(zé)200畝以上的農(nóng)田。在先進(jìn)設(shè)備和專業(yè)技術(shù)的保障下，節(jié)水、高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)成了百事農(nóng)場(chǎng)的突出特點(diǎn)，它所應(yīng)用的灌溉、冷藏和散裝運(yùn)輸?shù)刃录夹g(shù)，使其躋身世界農(nóng)場(chǎng)前列，成為現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)的典范。

“我們到目前為止對(duì)我們所取得的成績感到非常滿意，比如我們大幅度提高了每公頃土豆的產(chǎn)量。同時(shí)我們也在努力，爭取過一段時(shí)間再與我們剛開始開辦這個(gè)農(nóng)場(chǎng)的時(shí)候比較，單位面積的用水量可以減少50%，這些有效的節(jié)約利用水和土地的做法，對(duì)于中國來說是很重要的，因?yàn)橹袊F(xiàn)在農(nóng)業(yè)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)就是農(nóng)業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性?！泵峡墒苏f。百事的生意經(jīng)說到百事，大部分人的第一反應(yīng)就是可樂，“大家不知道我們是一個(gè)很大的農(nóng)業(yè)公司，我們當(dāng)中很多人都是農(nóng)民?！泵峡墒舜蛉さ卣f。之所以選擇在本地建立土豆農(nóng)場(chǎng)，對(duì)于百事來說，最初也有幾分不得已而為之。1993年，百事準(zhǔn)備在中國市場(chǎng)推廣旗下的樂事薯片。樂事薯片對(duì)于土豆原料的要求很高，比如形狀要規(guī)則，芽眼要淺以便清洗和除皮等等。當(dāng)時(shí)的中國雖然土豆產(chǎn)量高居全球第二，但是所生產(chǎn)的土豆主要作為一般食用蔬菜，在質(zhì)量上并不符合百事的要求。據(jù)說，百事曾經(jīng)嘗試了上百種中國生產(chǎn)的土豆，但生產(chǎn)出的產(chǎn)品都不能讓人滿意。而如果選擇美國原料，那生產(chǎn)成本將會(huì)大大提高。面對(duì)這樣的局面，百事決定引進(jìn)美國技術(shù)，在中國建立自己的農(nóng)場(chǎng)。達(dá)拉特旗農(nóng)場(chǎng)就是在這樣的背景之下誕生的。隨著樂事薯片在中國市場(chǎng)的不斷推廣，對(duì)于土豆的需求量也在不斷增加。為了保證原料供應(yīng)，2001年前后，百事又在內(nèi)蒙古、廣西、廣東及河北又建起4個(gè)示范農(nóng)場(chǎng)，專門種植土豆。雖然百事建立了自己的農(nóng)場(chǎng)，但這些農(nóng)場(chǎng)每年的土豆產(chǎn)量并不足以滿足百事每年的生產(chǎn)需求，有近50%的土豆來源于訂單農(nóng)業(yè)。在百事看來，農(nóng)場(chǎng)只是一個(gè)示范基地，百事希望通過這種示范作用，來推動(dòng)訂單農(nóng)業(yè)的規(guī)范化和產(chǎn)業(yè)化。實(shí)際上，正是由于百事向產(chǎn)業(yè)鏈上游的進(jìn)軍，使其在中國的可持續(xù)發(fā)展成為可能。百事的土豆農(nóng)場(chǎng)，不僅使自己獲得了生產(chǎn)的原材料，同時(shí)也改善了當(dāng)?shù)丨h(huán)境，履行了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。2006年，國務(wù)院總理溫家寶在視察百事達(dá)拉特旗農(nóng)場(chǎng)時(shí)表示，土豆農(nóng)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的不僅是雙贏，而是三贏，對(duì)中國有好處，對(duì)百事公司有好處，對(duì)當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民也有好處。這無疑是對(duì)百事公司最大的肯定?！皩?duì)于土豆農(nóng)場(chǎng)，我們不認(rèn)為是一個(gè)負(fù)擔(dān)，這是我們企業(yè)發(fā)展和壯大必須的一部分，是能給我們帶來收益資本的投入?！泵峡墒诉@樣闡釋土豆農(nóng)場(chǎng)對(duì)于百事的意義。#百事農(nóng)業(yè)公司商業(yè)模式產(chǎn)業(yè)鏈整合3年前大成:食品安全競爭力

2009-12-15作為2008年北京奧運(yùn)會(huì)雞肉特許供貨商，也是國內(nèi)肯德基、德克士等快餐連鎖店的最大雞肉供貨商之一的臺(tái)灣大成食品（亞洲）有限公司（以下簡稱大成），正在用這種令人驚異的、類似矯枉過正的追溯體系，去推進(jìn)國內(nèi)整個(gè)雞肉行業(yè)的食品安全升級(jí)。所謂大成的食品安全可追溯系統(tǒng)，是每一塊大成所出售的雞肉，上面都有安心碼，登錄大成旗下的“姐妹廚房”互動(dòng)網(wǎng)站,可以馬上查到這只雞的“完整的一生記錄”：包括養(yǎng)殖農(nóng)場(chǎng)、飼養(yǎng)人、入雛與出欄時(shí)間；所使用的批次飼料生產(chǎn)信息；電宰工廠、批次鮮肉生產(chǎn)及質(zhì)檢信息；食品深加工信息等內(nèi)容。這當(dāng)然不是為了“讓你去對(duì)這只美味家禽的飼養(yǎng)者表示贊賞”，大成希望的是，讓消費(fèi)者可由此放心享用可追溯系統(tǒng)帶來的安全食品。也許你覺得這個(gè)追溯體系是一種炒作？但是，回想大陸白酒業(yè)目前已經(jīng)成為普遍標(biāo)準(zhǔn)的電話防偽體系，當(dāng)年也是被看作一種“炒作”。其實(shí)，面對(duì)大陸食品領(lǐng)域此起彼伏的安全問題，一種新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立時(shí)機(jī)或許正在逐漸成熟。雞肉大王的新方向說起大成，可能大陸人不是很熟悉，但是在臺(tái)灣地區(qū)可謂家喻戶曉。大成是靠做色拉油起家，1957年創(chuàng)辦，專營黃豆、榨油和豆餅的生意；1965年，大成首先