國際零售業(yè)發(fā)展歷史回顧及其啟示*第一頁，共七十八頁。A. 國際零售業(yè)發(fā)展總體概況*第二頁，共七十八頁。盡管有些國家的經(jīng)濟發(fā)生衰退，但全球的零售額仍然保持比較快的速度增長資料來源：GoldmanSachs,羅蘭?貝格分析+4%p.a.全球零售額1)[萬億人民幣]1)根據(jù)領(lǐng)先零售商的零售額（不包括非零售收入）估計*第三頁，共七十八頁。其中，中國是增長最快的零售市場資料來源：Euromonitor,USStatisticsBureau,羅蘭?貝格分析主要國家人均零售額和零售增長速度中國美國新加坡香港加拿大英國日本法國德國丹麥泰國智利俄國巴西葡萄牙荷蘭人均銷售額[美元]零售增長速度1）

14%0100001)按1999-2000的銷售額增長計算零售額6%0%4000*第四頁，共七十八頁。整個零售市場的集中度已經(jīng)比較高，并且處于不斷集中化的過程中資料來源：GoldmanSachs,羅蘭?貝格分析全球前10名零售商的零售額[萬億人民幣]3.84.44.8全球總零售額[萬億人民幣]16.217.017.4全球前10名零售商的市場份額1）1)占領(lǐng)先零售商的總零售額*第五頁，共七十八頁。人均GDP(美元)網(wǎng)點數(shù)/千人丹麥92奧地利92比利時92法國92德國92意大利92荷蘭92波蘭92葡萄牙92西班牙92英國92丹麥97奧地利97比利時97法國97德國97意大利97荷蘭97波蘭97葡萄牙l97西班牙97英國97研究表明，隨著人均GDP的增長，零售業(yè)會出現(xiàn)快速的集中*第六頁，共七十八頁。大部分的領(lǐng)先零售商來自美國、日本、德國、法國和英國全球前200名零售商的所屬國家美國48.9%日本9.6%德國9.5%法國9.4%英國7.5%其他歐洲國家10.6%其他4.5%沃爾瑪KrogerHomeDepotAlbertson’sSears7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)DaieiReweEdeka/AVATengelmannAldiTescoJSainsburyKingfisher家樂福IntermarcheAuchanAholdDelhaizeLeLionIFA資料來源:，M+MPlanetRetailUK,羅蘭?貝格分析*第七頁，共七十八頁。大部分領(lǐng)先的零售商在過去5年里均實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，在全球經(jīng)濟中占據(jù)舉足輕重的地位2000年前10名零售商的銷售[千億人民幣]沃爾瑪5.0資料來源:GoldmanSachs,Fortune，羅蘭?貝格分析1)1)排名按2000年銷售，不計算非零售收入 2）按1USD=8.3RMB計算 3）包括銷售收入及非銷售收入家樂福KrogerHomeDepotMetroAGAholdKmartAlbertson’sSearsTargetCorp.15.92）4.13.83.53.53.13.03.03.01996-2000CAGR2000年在全球500強排名3）占領(lǐng)先零售商的市場份額16%2.9%218%2.4%3718%2.2%5424%2.0%664%2.0%7518%1.8%584%1.7%10028%1.7%102-1%1.7%859%1019.1%*第八頁，共七十八頁。零售行業(yè)是一個注重細節(jié)、行動導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和員工滿意度導(dǎo)向的行業(yè)零售行業(yè)的特點非常需要注重細節(jié)的行業(yè)以顧客為導(dǎo)向、不斷嘗試、優(yōu)化和創(chuàng)新的行業(yè)行動導(dǎo)向-“Doitnow,fixlater”/“Onefootinthedoor”員工滿意度是創(chuàng)造顧客滿意度的前提Firstqualityisthebestquality*第九頁，共七十八頁。在幾十年的發(fā)展過程中，國際零售業(yè)呈現(xiàn)出了5個非常顯著的特點零售商逐漸成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者零售技術(shù)是零售商獲得競爭優(yōu)勢的必要條件品牌溢價將成為零售商創(chuàng)造價值的主要方式“優(yōu)化-創(chuàng)新-多元化-國際化”是零售商實現(xiàn)增長的途徑深度專業(yè)化和專業(yè)化的集成越來越成為業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢12345*第十頁，共七十八頁。B.零售商逐漸成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者*第十一頁，共七十八頁。供應(yīng)鏈的主要職能從制造商和批發(fā)商向零售商不斷轉(zhuǎn)移，零售商成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者零售供應(yīng)鏈功能的變遷研發(fā)設(shè)計采購生產(chǎn)物流營銷溝通商品陳列和布局商店管理銷售戰(zhàn)后---八十年代中后期主要是制造商自行開發(fā)新產(chǎn)品制造商和批發(fā)商共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)；零售商對已開發(fā)產(chǎn)品的進行采購批發(fā)商和制造商為主導(dǎo)以制造商品牌為主，營銷溝通主要由制造商完成部分商品按制造商品牌陳列；部分商品按制造商品類陳列以零售商為主，制造商參與商品銷售（人員、設(shè)備提供）八十年代中后期至今零售商參與商品設(shè)計和開發(fā)零售商自有品牌商品開發(fā)零售商直接下訂單生產(chǎn)，制造商根據(jù)商業(yè)定單安排生產(chǎn)零售商自建物流和第三方物流實現(xiàn)商品分銷自有品牌商品增多，零售商獨立負(fù)責(zé)營銷溝通以消費者為導(dǎo)向品類商品陳列（無邊際陳列）零售商獨立完成零售商在商品生產(chǎn)和流通中的地位和功能發(fā)生了重要變化*第十二頁，共七十八頁。零售商通過改變交易方式使零售供應(yīng)鏈效率不斷提高，獲得了在供應(yīng)鏈中的核心領(lǐng)導(dǎo)地位第一階段二戰(zhàn)前第二階段戰(zhàn)后--80年代中后期第三階段80年代中后期--21世紀(jì)商品所有權(quán)未發(fā)生轉(zhuǎn)移，商品完全可退貨，商品庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商整體供應(yīng)鏈成本較高，供應(yīng)鏈效率較低經(jīng)銷買斷經(jīng)銷和OEM主要交易方式代銷對零售供應(yīng)鏈效率的影響零售商按買進庫存額結(jié)算，退貨折扣出現(xiàn)零售商注重商品庫存管理、品類管理和供應(yīng)鏈管理整體供應(yīng)鏈成本降低，供應(yīng)鏈效率提高OEM方式：零售商可以在全球范圍內(nèi)組織原料、商品設(shè)計開發(fā)、物流倉儲和營銷全過程，使供應(yīng)鏈的資源配置效率得以最大化實現(xiàn)零售商品采購交易方式變化零售商對供應(yīng)鏈的影響力有較大增加零售商成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者零售商地位零售商為被動銷售制造商產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈的地位較弱*第十三頁，共七十八頁。零售商與制造商直接交易越來越多，經(jīng)銷商地位逐漸衰落，零售商成為縮短供應(yīng)鏈的決定力量零售供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)發(fā)展制造商—零售商制造商—總經(jīng)銷商—零售商制造商—多級經(jīng)銷商—零售商19921997制造商—消費者零售商更多地與制造商直接交易大部分國際連鎖零售企業(yè)已從產(chǎn)品間接進口逐步過渡到產(chǎn)地直接進口，減少中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，降低運營成本，確保市場上的價格優(yōu)勢*第十四頁，共七十八頁。零售商的交易對象逐步從本地向全球化擴展，零售商在供應(yīng)鏈上擁有的權(quán)力越來越多單店經(jīng)營和傳統(tǒng)百貨發(fā)展階段（二戰(zhàn)前）對消費者的研究較少以單店經(jīng)營為主，經(jīng)營區(qū)域較小，商品采購主要集中在本地，供應(yīng)商選擇余地比較小，受區(qū)域供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特征影響，零售商的議價能力較弱零售商開始加強消費者的深入研究零售商跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、連鎖經(jīng)營，現(xiàn)代物流技術(shù)有較大發(fā)展零售商開始建立中央采購體系，實行區(qū)域性和全國性采購，在全國范圍內(nèi)選擇零售商，實現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化，議價能力較大提高零售商真正實現(xiàn)以消費者為導(dǎo)向的經(jīng)營管理零售商的國際化發(fā)展使全球采購和配貨體系成為可能，保證了最低的采購成本和最合理的庫存大型跨國零售商都在全球范圍內(nèi)設(shè)立地區(qū)商品采購中心，網(wǎng)狀采購體系建立123連鎖經(jīng)營和多業(yè)態(tài)發(fā)展階段

（二戰(zhàn)后—80年代中后期）實現(xiàn)消費者導(dǎo)向發(fā)展階段（80年代中后期至今）零售商交易對象變化*第十五頁，共七十八頁。在零售商的供應(yīng)鏈權(quán)力增強和制造商集中化趨勢的影響下，零售商和制造商的關(guān)系逐漸從對立走向雙贏零售商和供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展變化物流零售商制造商零售商制造商集中化程度不高，中小規(guī)模企業(yè)較多零售商與制造商關(guān)系對立，互為利益爭奪者雙方以單點合作為主（簡單的商品買與賣的合作）制造商出現(xiàn)集中化趨勢，大型企業(yè)出現(xiàn)零售商和制造商建立相互信任和雙贏關(guān)系，互為戰(zhàn)略合作伙伴多點合作（商品開發(fā)、物流、營銷、財務(wù)、品類管理）制造商財務(wù)營銷產(chǎn)品開發(fā)物流財務(wù)營銷產(chǎn)品開發(fā)物流財務(wù)銷售營運商品買賣*第十六頁，共七十八頁。C.零售技術(shù)是零售商獲得競爭優(yōu)勢的必要條件*第十七頁，共七十八頁。零售行業(yè)是一個不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的行業(yè)，管理技術(shù)與硬件技術(shù)的領(lǐng)先是零售企業(yè)不容忽視的制勝工具部類銷售技術(shù)成本控制毛利管理供應(yīng)鏈管理品類管理ECR（快速消費者反應(yīng)）戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)品牌管理戰(zhàn)略性顧客價值管理連鎖經(jīng)營（6個統(tǒng)一管理）門店效率提升專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化價簽技術(shù)收款機EDI、EOS電子貨架技術(shù)網(wǎng)絡(luò)銷售技術(shù)數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)商品防盜技術(shù)的提升分撿、直流、堆碼技術(shù)POS技術(shù)/條形碼技術(shù)開架銷售技術(shù)托盤、拖車

二戰(zhàn)以前-單店經(jīng)營-百貨店充分發(fā)展

二戰(zhàn)后-八十年代中后期-零售行業(yè)革命，實現(xiàn)連鎖規(guī)模經(jīng)營-各種業(yè)態(tài)興起、蓬勃發(fā)展八十年代中后期以后-跨區(qū)域、全球經(jīng)營-真正實現(xiàn)顧客導(dǎo)向管理技術(shù)硬件技術(shù)管理技術(shù)硬件技術(shù)管理技術(shù)硬件技術(shù)*第十八頁，共七十八頁?，F(xiàn)代零售技術(shù)是零售企業(yè)實現(xiàn)獨特定位的必要條件營運財務(wù)人力資源關(guān)鍵使命生產(chǎn)分銷庫存管理戰(zhàn)略消費者信息客戶管理訂單實現(xiàn)服務(wù)管理1消費者價值23營運的基礎(chǔ)競爭的要素獨特性技術(shù)投入的回報Back-up*第十九頁，共七十八頁。從發(fā)展的角度來看，零售技術(shù)需要著眼于幫助零售商實現(xiàn)持續(xù)的消費者熱情和建立卓越的供應(yīng)鏈供給：卓越的供應(yīng)鏈需求：持續(xù)的消費者熱情戰(zhàn)略性顧客價值管理品牌戰(zhàn)略供應(yīng)鏈整合管理品類管理戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)ECR（快速消費者反應(yīng)）*第二十頁，共七十八頁。零售商通過成功應(yīng)用各種核心技術(shù)將最終建立起強大的競爭優(yōu)勢實現(xiàn)目標(biāo)所需要的時間[月]*120 12 24 36+3盈利能力提高的潛力*[%]為零售商提高盈利能力的V工具箱品類管理供應(yīng)鏈整合品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略性顧客價值管理*：本圖數(shù)據(jù)以歐洲零售市場為基礎(chǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)ECR*第二十一頁，共七十八頁。傳統(tǒng)方法品類物流零售商的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)門店訂貨頻率門店流程可獲得性銷售額和消費者滿意銷售額和消費者滿意可獲得性店內(nèi)流程門店訂貨頻率零售商供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)采購量以及生產(chǎn)商的分銷結(jié)構(gòu)驅(qū)動決定要求要求要求要求實現(xiàn)決定影響驅(qū)動E供應(yīng)鏈整合管理是一場以消費者為導(dǎo)向的零售管理技術(shù)革命采購量以及生產(chǎn)商的分銷結(jié)構(gòu)1*第二十二頁，共七十八頁。隨著商業(yè)流通市場的發(fā)展，主要的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將會逐漸形成利用分銷商倉庫相對提高集中度特點零售供應(yīng)鏈整合管理的發(fā)展生產(chǎn)商與零售商之間、零售商自身的流程不能相互匹配有限的集成結(jié)構(gòu)優(yōu)化1功能優(yōu)化2“門到門”物流優(yōu)化和集成3“門到門”需求-供給集成4供應(yīng)鏈合作5零售商與生產(chǎn)商的集成和優(yōu)化成本導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)以消費者為導(dǎo)向形成品類供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)甚至建立在競爭對手之間形成品類供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)品類管理產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)物流倉儲運輸門店零售消費者零售商生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)物流倉儲運輸零售商生產(chǎn)物流倉儲運輸門店零售生產(chǎn)商零售商倉庫TOR1TOR2TOR3TOR4TOR5零售商B生產(chǎn)商B生產(chǎn)商A零售商rA

發(fā)展階段零售業(yè)早期趨向成熟的零售市場長期遠景成熟的零售市場不成熟的零售市場*第二十三頁，共七十八頁。供應(yīng)鏈整合管理的效果財務(wù)費用下降存貨成本下降減少流程中不必要的環(huán)節(jié)降低人力成本減少運輸里程減少運輸成本減少等待和卸貨時間減少消費者的成本高質(zhì)量消費者滿意度提高帶來競爭優(yōu)勢銷量增加益處高效供應(yīng)鏈管理的效果

庫存訂單處理時間運輸費用送貨成本服務(wù)水平75100-25%100-68%100-41%100-25%9332597599供應(yīng)鏈管理將會為零售商帶來各個功能上的收益+6%*第二十四頁，共七十八頁。品類管理：一種以消費者為中心的新型管理方法定義結(jié)構(gòu)良好的流程與優(yōu)秀貿(mào)易伙伴合作共同設(shè)計商業(yè)計劃設(shè)立針對具體品類、可用財務(wù)指標(biāo)測量、可操作的目標(biāo)以消費者為中心的品種優(yōu)化新式理念視品類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位定義各品類的戰(zhàn)略地位新型組織品類經(jīng)理處于中心地位品類小組對該品類全面負(fù)責(zé)要求新的能力/專有知識2*第二十五頁，共七十八頁。目的行動方案品類定義品類地位品類評估品類業(yè)績測量品類戰(zhàn)略品類戰(zhàn)術(shù)計劃實施品類管理回顧?定義商品品類及其組合

?發(fā)展并描述所有的品類角色定義?確認(rèn)現(xiàn)有商品品類與計劃商品品類角色之間的差距

?運用定型和定量分析方法確定品類的業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)

?運用定型和定量分析方法確定商品供應(yīng)鏈和營銷戰(zhàn)略

?制定品類管理戰(zhàn)術(shù)（品類寬度、定價、促銷、陳列、服務(wù)、信息溝通）

?在零售企業(yè)管理層的支持下開始執(zhí)行經(jīng)過確認(rèn)的品類管理戰(zhàn)略?確認(rèn)消費者需求?定義并確認(rèn)品類組合?交叉性商品品類分析?品類角色描述?回答品類角色的定型問題?消費者和購物者研究?市場和競爭環(huán)境分析?零售企業(yè)內(nèi)部分析?供應(yīng)商分析(包括門對門供應(yīng)鏈研究）?確定正確的評估方法?發(fā)展品類目標(biāo)?回顧前面的結(jié)論、品類角色定義和業(yè)績目標(biāo)

?提出若干戰(zhàn)略方案選擇?選擇品類實現(xiàn)戰(zhàn)略?對品類現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)績進行分析?提出可能選擇并確定戰(zhàn)術(shù)?執(zhí)行品類管理行動方案?持續(xù)溝通計劃?確認(rèn)并評估現(xiàn)有的產(chǎn)品組合品類管理基礎(chǔ)構(gòu)建的8個核心步驟*第二十六頁，共七十八頁。ECRECR(快速消費者反應(yīng))優(yōu)化了生產(chǎn)商、零售商和消費者之間的價值鏈“零售商和供應(yīng)商合作，共同將供應(yīng)鏈中無附加值的操作和不必要的成本去除，從而向消費者提供更好的服務(wù)和更高的價值”

零售商生產(chǎn)商——J.L.Hallermann,VPProcter&GambleEurope消費者3*第二十七頁，共七十八頁。ECR通過優(yōu)化整個價值鏈實現(xiàn)利潤增加和提升消費者價值

ECR的核心思想未實施ECR實施ECR報告海洋過多的產(chǎn)品和服務(wù)補貨不及時缺貨品類角色沖突滯銷商品庫存工作重疊品類過寬快速消費者反應(yīng)*第二十八頁，共七十八頁。ECR管理基本定義由四個核心戰(zhàn)略組成ECR管理的基本定義有效的商品補貨（有效的配送流程）有效的商品促銷促銷方式選擇和成本控制促銷商品選擇有效的商品組合貨架面積和庫存管理優(yōu)化有效的商品引進新商品開發(fā)的優(yōu)化有效的新品進店ECR四個核心戰(zhàn)略*第二十九頁，共七十八頁。ECR管理概念首先在美國出現(xiàn)，在獲得成功后，被引入歐洲各國ECR的發(fā)展歷史199219931994199519961997ECR在美國出現(xiàn)ECR引入歐洲

德國(1995.5)

丹麥(1995.6)

希臘(1995.5)

挪威(1996.10)

西班牙(1996.1)

瑞典(1996.1)

瑞士(1996.4)

英國(1996.5)

奧地利(1996.5)

匈牙利(1997.3)

捷克(1997.10)

法國(1997.5)19981999*第三十頁，共七十八頁。Source:Annualreports制造商案例：寶潔公司[億美元]199635.3+6%p.a.銷售額27.01991凈利潤ECR管理技術(shù)在美國的成功案例14.610.9零售商案例:沃爾瑪[億美元]+19%p.a.銷售額43.91991/92凈利潤1996/97104.93.01.6Back-up*第三十一頁，共七十八頁。/Europe眾多國際零售商采用ECR管理技術(shù)Back-up*第三十二頁，共七十八頁。零售商采用戰(zhàn)略聯(lián)盟管理從而使企業(yè)集中資源，不斷彌補和提升自身的核心競爭力4關(guān)注核心競爭力彌補自身核心競爭力的缺陷橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟有目的的選擇其他零售商進行聯(lián)盟，為消費者提供最高核心價值縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟其他戰(zhàn)略聯(lián)盟變革合作者核心競爭力零售協(xié)會和市場組織*第三十三頁，共七十八頁。7-11便利店:通過戰(zhàn)略聯(lián)盟管理技術(shù)的有效應(yīng)用建立起具有高度靈活性的零售網(wǎng)絡(luò)組織日本總部7.000家特許加盟店276家

產(chǎn)品制造中心231家物流中心Example*第三十四頁，共七十八頁。消費者購物忠誠度關(guān)系管理組合產(chǎn)品廣告宣傳物流/POS價格價值組合:產(chǎn)品+服務(wù)產(chǎn)品解決方案交易關(guān)系消費者生活方式的組成部分成功的零售商品牌將成為消費者生活的重要組成部分5*第三十五頁，共七十八頁。零售商可以通過自有品牌商品的銷售建立其零售品牌:Tesco案例折扣店自有品牌1自有品牌商品的價值意味著比競爭對手便宜30%副品牌自有品牌3Value-principe價格比品牌商品價格稍低定位為二級或三級品牌"Tesco"or"Item"高價值自有品牌2質(zhì)量驅(qū)動/價格高于品牌商品/質(zhì)量最好/便利性“Tescobest"自有品牌概念“價值在于省錢"Example*第三十六頁，共七十八頁。增長始終是零售商面臨的巨大挑戰(zhàn)引自歐洲快速消費品領(lǐng)先生產(chǎn)商最高管理層“…現(xiàn)行的ECR技術(shù)致力于使我們不斷實現(xiàn)消費者差異化結(jié)果是市場份額從A零售商轉(zhuǎn)移到B零售商但是市場本身并沒有實現(xiàn)增長”6*第三十七頁，共七十八頁。而戰(zhàn)略性顧客價值管理可以實現(xiàn)消費者熱情利潤增長=利潤利潤銷售額銷售額戰(zhàn)略性顧客價值管理實現(xiàn)消費者熱情*第三十八頁，共七十八頁。“戰(zhàn)略性顧客價值管理”:四個步驟

充分的理解消費者價值1打破常規(guī)的戰(zhàn)略發(fā)展2高效實施3持續(xù)監(jiān)控4溝通信息共同創(chuàng)新共同革新員工滿意度流程&系統(tǒng)門店執(zhí)行價值傳遞價值接收*第三十九頁，共七十八頁。D.品牌溢價將逐漸成為零售企業(yè)創(chuàng)造價值主要方式*第四十頁，共七十八頁。無論是生產(chǎn)企業(yè)還是零售企業(yè)，企業(yè)的價值創(chuàng)造取決于兩個維度：企業(yè)為消費者提供的價值和企業(yè)從消費者獲得的價值回報企業(yè)價值創(chuàng)造的維度生產(chǎn)企業(yè)零售企業(yè)消費者為消費者提供的價值從消費者獲得的價值回報“激發(fā)消費者消費熱情"“通過不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化的需求，持續(xù)提高消費者生活品質(zhì)，與消費者建立長期穩(wěn)定的關(guān)系"*第四十一頁，共七十八頁。企業(yè)價值創(chuàng)造的具體途徑是通過各種手段提高為消費者提供的價值，從而相應(yīng)從消費者獲得更高的回報企業(yè)價值創(chuàng)造途徑為消費者提供價值從消費者獲得價值回報質(zhì)量快速回應(yīng)低價格便利一流服務(wù)品牌保證成長市場份額擴張盈利提高資產(chǎn)回報企業(yè)形象品牌溢價價值創(chuàng)造價值提供價值回報*第四十二頁，共七十八頁。零售行業(yè)的價值創(chuàng)造經(jīng)歷了通過有形資產(chǎn)到利用無形資產(chǎn)提升企業(yè)價值的發(fā)展過程零售企業(yè)價值創(chuàng)造手段的發(fā)展歷程通過ECR和CRM等方法更好滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)價值增值通過降低企業(yè)自身的采購、營運和物流成本，增強盈利能力，為股東創(chuàng)造更多價值利用無形的品牌資產(chǎn)，提升企業(yè)價值通過有形資產(chǎn)創(chuàng)造企業(yè)價值1利用無形資產(chǎn)創(chuàng)造企業(yè)價值2*第四十三頁，共七十八頁。零售企業(yè)利用有形資產(chǎn)創(chuàng)造股東價值第一階段的方式是降低自身運作成本降低采購成本降低營運成本集中采購降低供應(yīng)商數(shù)量全球采購建立合作伙伴關(guān)系縮短供應(yīng)鏈，工廠直接進貨后向一體化改變交易方式采用各種先進的供應(yīng)鏈管理技術(shù)建立統(tǒng)一的營運管理標(biāo)準(zhǔn)使用品類管理的手段簡化店內(nèi)運作流程，提高店內(nèi)營運效率減少營運人員采用各種先進的零售營運技術(shù)降低物流成本利用直流物流和即時補貨技術(shù)建立物流中心，統(tǒng)一配送利用第三方物流采用各種先進的物流技術(shù)不斷降低成本，吸引更多客戶，為股東創(chuàng)造更多價值*第四十四頁，共七十八頁。而第二階段的方式集中在關(guān)注消費者的需求，不斷提高消費者滿意度對消費者需求的深刻理解建立詳細的消費者數(shù)據(jù)庫完善現(xiàn)有服務(wù)并不斷創(chuàng)新滿足消費者功能需求，及心理需求建立消費者導(dǎo)向的流程、組織及KPI不斷提高員工滿意度和員工熱情建立順暢的消費者溝通渠道采用ECR、CRM、定制化等先進的客戶管理技術(shù)消費者滿意消費者忠誠消費者熱情$企業(yè)價值*第四十五頁，共七十八頁。現(xiàn)階段，利用無形的品牌資產(chǎn)創(chuàng)造企業(yè)價值已成為零售行業(yè)實現(xiàn)價值提升的新手段強勢品牌零售企業(yè)沃爾瑪

H&M

宜家Aldi凈利率>3%凈利率<1%弱勢品牌零售企業(yè)強勢產(chǎn)品品牌1）強勢零售品牌零售企業(yè)通過建立強勢品牌能夠取得更高回報強勢品牌能夠為零售企業(yè)的市值帶來品牌溢價1）自有品牌或廠家品牌市價與帳面價值比（P/B）沃爾瑪KrogerHomeDepotOfficeDepotBarnes&Nobel來源：中國國際金融有限公司*第四十六頁，共七十八頁。E.“優(yōu)化-創(chuàng)新-多元化-國際化”是零售商實現(xiàn)增長的途徑*第四十七頁，共七十八頁。4231多元化優(yōu)化產(chǎn)品/服務(wù)新舊市場舊新在原有的市場上提供新的產(chǎn)品/服務(wù)通過提供新的產(chǎn)品/服務(wù)來擴張?zhí)岣邆鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)的效率用原有的產(chǎn)品/服務(wù)進入國際的新市場創(chuàng)新國際化縱觀零售業(yè)的發(fā)展歷史，國際零售商主要通過優(yōu)化、創(chuàng)新、多元化和國際化來實現(xiàn)增長*第四十八頁，共七十八頁。沃爾瑪發(fā)展過程中的重要事件第一個店成立公司成立股份公司，建立配送中心在紐約上市開第一家“山姆店”開第一家大賣場并購McLane開始國際化進入波多黎各的市場通過并購進入加拿大市場進入巴西和阿根廷進入中國和印尼建立沃爾瑪在線完全控股墨西哥的業(yè)務(wù)并購德國大賣場經(jīng)營商Wertkauf并購另外一家德國的大賣場

Interspar并購韓國萬客隆的業(yè)務(wù)測試第一家綜合超市并購英國的第三大零售商ASDAGroupPLC與因特網(wǎng)公司AccelPartners結(jié)盟，重新建立WalMWalM與美國在線合作Wal-Mart買回AccelPartners在

WalM的股權(quán)時間19621969197019721983198819901991199219941995199619971998199920002001沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程中充分應(yīng)用了各種增長方式*第四十九頁，共七十八頁。優(yōu)化更清晰地定義目標(biāo)顧客推出獨特“賣點（USP）”調(diào)整業(yè)態(tài)要素（價格，產(chǎn)品/服務(wù)組合，選址，銷售與溝通）更清晰的定位業(yè)態(tài)的更清晰定位營運系統(tǒng)效率的提高流程優(yōu)化（如：物流）應(yīng)用新技術(shù)（如：IT）合作伙伴核心競爭力管理（如：外包來提高效率）更高的效率31優(yōu)化可以通過業(yè)態(tài)的更清晰定位和營運系統(tǒng)效率的提高來實現(xiàn)*第五十頁，共七十八頁。非食品比重達到50%自有品牌的比重上升減少供應(yīng)商的數(shù)量商品組合提供眾多的服務(wù)應(yīng)用現(xiàn)代化的技術(shù)（如：因特網(wǎng)、多媒體終端積點計算等）從細節(jié)中體現(xiàn)客戶導(dǎo)向根據(jù)品類來陳列更有吸引力的海報促銷商品的特殊顏色標(biāo)牌銷售與溝通穿旱冰鞋的信息員統(tǒng)一服飾服務(wù)助理用更多的合格人員案例：家樂福業(yè)態(tài)優(yōu)化案例：家樂福通過調(diào)整業(yè)態(tài)要素后重新開張*第五十一頁，共七十八頁。了解并且管理整個價值鏈把管理精力集中在核心競爭力上挑選聯(lián)盟和合作伙伴系統(tǒng)化地應(yīng)用現(xiàn)代化的技術(shù)1234更低的成本更高的服務(wù)質(zhì)量更加靈活客戶導(dǎo)向卓越的營運系統(tǒng)案例：沃爾瑪營運系統(tǒng)優(yōu)化案例：沃爾瑪通過集成的方法來提高營運效率*第五十二頁，共七十八頁。增長分銷渠道/業(yè)態(tài)創(chuàng)新流程創(chuàng)新產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新abc物流研發(fā)/設(shè)計營銷創(chuàng)新結(jié)盟競爭對手供應(yīng)商其它行業(yè)如：32創(chuàng)新已經(jīng)成為零售商增長的重要來源*第五十三頁，共七十八頁。在門店的中央?yún)^(qū)域設(shè)立餐飲區(qū)圍繞中央?yún)^(qū)域把商品作星狀陳列在門店中間設(shè)立餐飲區(qū)域把商品更大面積地展現(xiàn)出來特殊商品的展示（如：葡萄酒）更加顯眼的商品陳列針對“高收入”階層烹飪培訓(xùn)照顧兒童服務(wù)禮品有選擇的提供服務(wù)特別是增加信息服務(wù)人員和補貨人員獨特的服裝增加每個門店的員工數(shù)量案例：阿霍德的業(yè)態(tài)創(chuàng)新阿霍德把便利作為核心對其原有的綜合超市業(yè)態(tài)（superstore）進行重新定義*第五十四頁，共七十八頁。創(chuàng)新的商品陳列*第五十五頁，共七十八頁。傳統(tǒng)零售商的原則Price/Costco的原則滿足所有顧客的要求盡可能提供更多的選擇價格導(dǎo)向強調(diào)品類銷售額依靠毛利賺錢滿足會員顧客的要求幫會員顧客確定選擇價值導(dǎo)向強調(diào)單品效率（Everyitemstaysonitsown）依靠規(guī)模賺錢Price/Costco通過核心原則的創(chuàng)新成功地創(chuàng)立了一個全新的業(yè)態(tài)*第五十六頁，共七十八頁。橫向多元化縱向多元化多元化進入新的業(yè)態(tài)，例如：

– 大賣場 – “品類殺手”新的零售領(lǐng)域例如：

–非食品零售（DIY，

時尚服裝零售，…）

–服務(wù)（旅游）前向例如：

–家庭配送 –電子商務(wù)后向例如：

–研發(fā)/設(shè)計

–采購

–生產(chǎn)多元化方式多數(shù)情況下采用合資或者并購的方式進行很少通過自建來實現(xiàn)多元化33通過橫向和縱向的多元化實現(xiàn)價值創(chuàng)造*第五十七頁，共七十八頁。麥德龍的核心業(yè)務(wù)(自1964年)并購(1987年)并購(1993年)Cash&CarryMetro批發(fā)KaufhofAG例如：百貨店品類殺手AskoAG例如：大賣場DIY案例：麥德龍麥德龍采用并購的方式進入不同的業(yè)態(tài)和零售領(lǐng)域*第五十八頁，共七十八頁。研發(fā)/

設(shè)計采購/

生產(chǎn)分銷營銷/溝通門店陳列/

商品品種門店管理/銷售HighflexibilityCost/priceadvantageIncreasedindependence(privatelabel)縱向多元化：零售商成為價值鏈上的“領(lǐng)導(dǎo)者”*第五十九頁，共七十八頁。34國際化是90年代以來國際零售商增長的重要來源領(lǐng)先零售商國際市場的銷售額[十億美元]“全球零售商”的數(shù)量[在三個大陸上有業(yè)務(wù)的零售商]逐漸朝全球化發(fā)展+85%*第六十頁，共七十八頁。?4大賣場葡萄牙?~356折扣店?219大賣場法國?24折扣店?36大賣場意大利?28大賣場中國?19大賣場臺灣?18大賣場墨西哥?74大賣場?23超市巴西22大賣場阿根廷新加坡?11大賣場泰國?121大賣場西班牙?4大賣場南韓?2大賣場土爾其?1大賣場印度尼西亞?8大賣場波蘭?1大賣場哥倫比亞?1大賣場智利馬來西亞?6大賣場?1大賣場?1大賣場捷克家樂福的國際化家樂福是國際化的領(lǐng)先者*第六十一頁，共七十八頁。151149日本4745552071295,6261711,908398110517787,605222414789夏威夷307-Eleven的國際化7-Eleven是國際化比較成功的例子之一*第六十二頁，共七十八頁。美國廉價商店大賣場山姆店綜合超市1,682

97748622176加拿大245英國93德國17波多黎各21巴西11阿根廷515墨西哥

總計3,1672印尼12中國6南韓沃爾瑪?shù)膰H化沃爾瑪?shù)钠鸩较鄬^慢，但也在進行快速的國際化滲透*第六十三頁，共七十八頁。F. 深度專業(yè)化和專業(yè)化的集成是未來零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢*第六十四頁，共七十八頁。購物中心百貨商場連鎖超市折扣店便利店大賣場Cash&CarryMini-mart品類殺手百貨商場的興衰貫穿了整個國際現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)發(fā)展歷史深度專業(yè)化及專業(yè)化集成階段（80年代中后期至今）3日常購物非日常購物專業(yè)化及細分化階段（二戰(zhàn)結(jié)束至80年代中后期）2簡單綜合化階段（二戰(zhàn)以前）1業(yè)態(tài)發(fā)展特征百貨商場的興起和鼎盛時期百貨商場的食品銷售被連鎖超市替代食品零售商出現(xiàn)多業(yè)態(tài)細分并成為食品銷售的主流渠道非食品品類殺手醞釀之中品類殺手大規(guī)模發(fā)展，縮小了百貨商場非食品類的生存空間百貨商場衰落并轉(zhuǎn)型食品零售商業(yè)態(tài)創(chuàng)新購物中心產(chǎn)生和發(fā)展百貨商場百貨商場連鎖超市折扣店便利店大賣場Cash&CarryMini-mart品類殺手*第六十五頁，共七十八頁。

二戰(zhàn)后，涌現(xiàn)出了大量的食品及非食品品類殺手及其進一步專業(yè)化細分的業(yè)態(tài)便利店品類殺手購物中心大賣場折扣店*第六十六頁，共七十八頁。零售業(yè)態(tài)發(fā)展是零售商創(chuàng)新與消費者需求成熟化循環(huán)互動的過程，其中零售商發(fā)揮著主觀能動的作用消費者需求成熟化零售業(yè)態(tài)發(fā)展零售商業(yè)態(tài)創(chuàng)新尋求競爭優(yōu)勢

發(fā)掘消費者潛在需求開發(fā)核心技能資料來源:羅蘭?貝格分析

*第六十七頁，共七十八頁。第一階段，百貨商場充分利用各部類生產(chǎn)的社會化分工和明碼標(biāo)價優(yōu)勢取得了迅速發(fā)展百貨商場的產(chǎn)生各部類生產(chǎn)社會化分工優(yōu)勢明碼標(biāo)價優(yōu)勢消費者對質(zhì)量保證、價格保證的需求消費者對更多品種的需求品類管理和價簽技術(shù)的運用*第六十八頁，共七十八頁。第二階段，消費者對不同品類的需求差異導(dǎo)致了專業(yè)化業(yè)態(tài)的發(fā)展NE+–

堅實

刺激

解決方案

價格R自然

明智購物美譽個性化刺激有趣全面成本公平純粹新穎/“酷”無憂無慮舒適活力安靜質(zhì)量

服務(wù)歸屬感價格意識熱情經(jīng)典24/73.53.63.11.12.13.24.11.21.41.31.52.62.22.42.32.53.34.24.33.4日常購物的需求要素非日常購物的需求要素日常購物以理性需求要素為主非日常購物則包含較多的情感需求要素日常購物與非日常購物在購物頻率等購物形態(tài)上也有較大差別*第六十九頁，共七十八頁。食品專業(yè)零售商運用連鎖技術(shù)獲得規(guī)模經(jīng)濟，從而在這一階段得以迅速壯大連鎖技術(shù)“3S”標(biāo)準(zhǔn)化Standardization專業(yè)化Specialization簡單化Simplif