中國石油資金集中管理案例By第三小組中石油武鋼對資金集中管理共同目標(biāo)的具體措施我國企業(yè)資金集中管理的共同目標(biāo)我國企業(yè)資金管理的模式中國石油資金集中管理案例一二三CompanyLogo一、我國企業(yè)資金集中管理的共同目標(biāo)CompanyLogo一、我國企業(yè)資金集中管理的共同目標(biāo)一二三四減少重復(fù)投資平衡資金需求加強(qiáng)應(yīng)收賬加大資金使用降低融資成本的監(jiān)管力度款的回收CompanyLogo一、我國企業(yè)資金集中管理的共同目標(biāo)1.減少資金重復(fù)投資，降低融資成本：主要是為了提高資金的投資回報(bào)率，降低融資的財(cái)務(wù)成本等目標(biāo)的形成背景：在當(dāng)時(shí)的大型企業(yè)如中石油武鋼寶鋼等，普遍存在母子公司子公司之間的重復(fù)投資，這大大降低了資金的利用率，影響了投資的回報(bào)率；母子公司采用分別融資的方式，這帶來了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。所以解決這一問題成為了各大公司資金管理的共同目標(biāo)CompanyLogo一、我國企業(yè)資金集中管理的共同目標(biāo)2.平衡資金需求：主要指解決公司內(nèi)部各個(gè)子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題目標(biāo)的形成背景：在我國的大型企業(yè)中，常常存在母公司或一些子公司盈利較好也閑置了一些資金未利用，而一些子公司由于一些原因暫時(shí)缺乏資金而進(jìn)行籌資，這引起了閑置資金的時(shí)間成本的浪費(fèi)，同時(shí)另一些子公司由于進(jìn)行融資而產(chǎn)生財(cái)務(wù)費(fèi)用，這給集團(tuán)公司帶來了雙向浪費(fèi)。CompanyLogo一、我國企業(yè)資金集中管理的共同目標(biāo)3.加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的回收：應(yīng)收賬款是企業(yè)的重要資產(chǎn)，能否及時(shí)回收對企業(yè)尤為重要目標(biāo)的形成背景：20世紀(jì)90年代前期，由于結(jié)算體質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱等原因，我國企業(yè)和企業(yè)子公司間之間相互欠款嚴(yán)重，導(dǎo)致許多企業(yè)沉淀了大量的應(yīng)收賬款。妥善解決這一問題十分重要。CompanyLogo一、我國企業(yè)資金集中管理的共同目標(biāo)4.加大對資金使用的監(jiān)管力度目標(biāo)的形成背景：由于企業(yè)初期制度不完善等原因，對資金是否落實(shí)到預(yù)算用途往往到年度決算時(shí)才能具體確定CompanyLogo二、我國企業(yè)資金集中管理的具體措施

——以中石油和武鋼為例CompanyLogo1.減少重復(fù)投資，降低融資成本，平衡資金需求CompanyLogo中石油采取的措施（1）銀行存款集中管理公司日常收入的資金每日都要上交總部，總部作為資金的調(diào)配中心，負(fù)責(zé)公司整體的資金籌劃和運(yùn)行。由于各地區(qū)公司要是要資金用于投資必須要向總部申請，總部經(jīng)過審批后才會(huì)下?lián)苜Y金。

（2）票據(jù)集中管理對銀行存款集中管理的補(bǔ)充與完善，中石油每年有數(shù)百億的資金都是以銀行承兌匯票的方式收取的。CompanyLogo（3）籌融資集中管理

要求總部作為籌融資中心統(tǒng)一對外籌資，不準(zhǔn)地區(qū)公司直接對外借債，又總部統(tǒng)借統(tǒng)還，憑借集團(tuán)公司的高信用等級和良好的信用形象，獲得較低的融資利率，降低融資成本。

CompanyLogo武鋼采取的措施（1）重大資金投向管理對于子公司的新建或技術(shù)改造項(xiàng)目要向母公司申報(bào)立項(xiàng)，母公司按審批程序辦理。超出集團(tuán)外的對外投資和或權(quán)益變動(dòng)也統(tǒng)一由集團(tuán)母公司集中管理。這樣避免重復(fù)投資。

（2）信貸集中管理凡集團(tuán)公司和個(gè)成員單位需要資金，統(tǒng)一由集團(tuán)母公司對外籌集，降低融資成本CompanyLogo

中石油跟武鋼在減少重復(fù)投資，降低融資成本，平衡資金需求上采取的做法大致是相同的。都是將總部或者母公司作為資金的調(diào)配中心和籌融資中心，加強(qiáng)資金的集中管理，是一種集權(quán)式的資金管理模式。并且資金按地區(qū)公司或分公司資金使用計(jì)劃下?lián)?，平衡資金需求。武鋼和中石油的共同措施CompanyLogo2.對應(yīng)收賬款的集中管理CompanyLogoCompanyLogo中石油對應(yīng)收賬款的集中管理對結(jié)算資金與應(yīng)收賬款進(jìn)行集中管理，控制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生（1）實(shí)現(xiàn)內(nèi)部貨款的封閉結(jié)算，內(nèi)部資金有償使用（2）強(qiáng)化外部貨款的回收管理，成立清欠小組清算應(yīng)收賬款CompanyLogoCompanyLogo武鋼對應(yīng)收賬款的集中管理針對市場變化，有針對性地制定銷售與應(yīng)收賬款政策（1）在集團(tuán)公司成立清欠機(jī)構(gòu)清算應(yīng)收賬款（2）創(chuàng)建并實(shí)施工商銀信用管理模式（3）實(shí)行“先款后貨”的銷售結(jié)算政策CompanyLogoCompanyLogo3.對資金使用的監(jiān)管力度CompanyLogoCompanyLogo中石油對資金使用的監(jiān)管力度對資金的運(yùn)行按資金計(jì)劃管理（1）地區(qū)公司按照生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況編制月度、日資金計(jì)劃，總部衡量后按日撥付資金（2）利用信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃編制、審核、批復(fù)、匯總和資金收撥（3）利用要素科目編碼和現(xiàn)金流量表項(xiàng)目編制資金計(jì)劃，確保資金落實(shí)到預(yù)算用途中，總部隨時(shí)掌握資金使用狀況CompanyLogoCompanyLogo

武鋼對資金使用的監(jiān)管力度落實(shí)母公司對重大資金活動(dòng)的管理控制權(quán)，采取相關(guān)控制方式(1)董事會(huì)控制(2)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派控制(3)預(yù)算控制(4)審計(jì)控制(5)計(jì)劃財(cái)務(wù)部編制周資金調(diào)度表，各單位嚴(yán)格按照資金計(jì)劃進(jìn)行支付CompanyLogoCompanyLogo應(yīng)收賬款集中管理方面的共同點(diǎn)均通過集團(tuán)公司成立清欠小組清算來應(yīng)收賬款，制定合理的清算政策最大地回收應(yīng)收賬款，減少應(yīng)收賬款對資金的占用。例如：中石油通過提取清算費(fèi)用和制定清算績效考核政策，提高清算人員的積極性；武鋼則針對不用欠款企業(yè)采取不同清欠政策，對于有能力償債的通過協(xié)議、抵押和法律方式清收，而對沒有能力的則進(jìn)行債務(wù)重組或兼并方式接管企業(yè)，減少損失CompanyLogoCompanyLogo資金使用監(jiān)管方面的共同點(diǎn)均通過資金的使用計(jì)劃來對資金使用進(jìn)行監(jiān)督，使得母公司能實(shí)時(shí)掌握資金的使用狀況。例如：中石油要求下屬企業(yè)要按照要素科目編碼和現(xiàn)金流量表項(xiàng)目來編制資金計(jì)劃，資金的使用要嚴(yán)格按照計(jì)劃來進(jìn)行；武鋼則是通過計(jì)劃財(cái)務(wù)部編制周資金調(diào)度表，將表下達(dá)給財(cái)務(wù)公司執(zhí)行，財(cái)務(wù)公司按該表將資金劃撥下屬各單位，各單位嚴(yán)格按照該資金計(jì)劃進(jìn)行支付，從而保證資金的正確使用CompanyLogoCompanyLogo三、我國資金集中管理的模式財(cái)務(wù)公司內(nèi)部銀行結(jié)算中心

撥付備用金統(tǒng)收統(tǒng)支CompanyLogo三、我國資金集中管理的模式我們認(rèn)為中石油和武鋼采用了財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心的混合模式。而中石油偏重于結(jié)算中心模式，武鋼偏重于